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Konflikte in Projekten: Der Auftraggeber – Konflikte vorprogrammiert?

Bachelorarbeit 2013 49 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

1 Einleitung

1.1 Themenstellung und Relevanz der Themenstellung

Das Ziel der Arbeit „Der Auftraggeber – Konflikte vorprogrammiert?“ ist es, anhand gängiger facheinschlägiger Literatur theoretisch das Thema Konfliktmanagement mit all seinen Facetten – Verlauf, Eskalation, Behandlung und Prävention - in kleinen Projekten mit der Laufzeit von ein paar Monaten (ca. 6 Monate) genauer zu betrachten und hier Konfliktlösungsansätze im Projektteam bzw. mit dem / der ProjektauftraggeberIn aufzuzeigen. Anschließend soll ein Vergleich zum Projektpraktikum, welches sich über zwei Semester erstreckt, hergestellt werden und hier die entstandenen Konflikte aufgezeigt und deren Lösungen beschrieben werden.

Es soll detailliert beschrieben werden, welche Fehler innerhalb des Projektpraktikums gemacht wurden, beziehungsweise welche Konflikte aus diesen Fehlern während der Projektlaufzeit von zwei Semestern entstanden sind. Es soll betrachtet werden wie diese Konflikte zu verhindern gewesen wären und welche Maßnahmen in Zukunft in solchen Fällen ergriffen werden können um Konflikte in dieser Form präventiv zu vermeiden. Der Aspekt ein Projektpraktikum berufsbegleitend durchzuführen wird in der Analyse der aufgetretenen Konflikte eine wichtige Rolle spielen. Es treten automatisch Konflikte auf, wenn alle Projektteammitglieder einer Vollzeitbeschäftigung nachgehen, berufsbegleitend studieren und darüber hinaus ein Projektpraktikum umsetzen sollen. Hier ist eindeutig großes Konfliktpotential vorhanden welches es genau zu betrachten gilt.

Einer der wichtigsten Aspekte in dieser Arbeit ist die Rolle des/der ProjektauftraggeberIn. Aus diesem Grund wird auf die einzelnen Rollen, primär AuftraggeberIn, ProjektleiterIn und Projektteammitglied, im Projekt, deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten laut Projektmanagement Standards IPMA (International Project Management Association) eingegangen.

Schon anhand der verschiedenen Rollenbeschreibungen kann man aufgrund der unterschiedlichen Interessen Konfliktpotential erkennen. Genau dieses Konfliktpotential soll in dieser Arbeit detailliert aufgeschlüsselt dargestellt werden um aufzuzeigen, dass Konflikte bereits ohne abgehaltenes Kick-Off entstehen können.

Daher ist es sehr wichtig Möglichkeiten herauszuarbeiten und vorzustellen, wie Konflikte bereits im Vorfeld vermieden werden können, noch bevor diese eskalieren und negative Auswirkungen auf die Arbeitsfähigkeit des Projektteams haben.

Abschließend soll festgestellt werden, dass es sich bei der gegenständlichen Arbeit zur Reduktion von Konfliktpotential nicht um einen Kritikkatalog gegenüber dem/der ProjektauftraggeberIn handelt, sondern, dass ein Leitfaden für künftige Projektpraktika zwischen viertem und fünftem Semester erarbeitet werden soll.

1.2 Formulierung der Forschungsfragen

Forschungsfrage 1:

Ist der Projektauftraggeber prinzipiell ein potentieller Auslöser für Konflikte im Team und welche theoretischen Lösungsansätze gibt es?

Forschungsfrage 2:

Ist professionelles Konfliktmanagement in kleinen Projektgruppen von fünf bis sieben Personen bei einer geringen Projektlaufzeit von maximal sechs Monaten sinnvoll durchführbar?

1.3 Methodische Vorgehensweise

- Literaturrecherche auf Basis der Forschungsfragen, welche adäquat zum verpflichtenden Projektpraktikum gewählt wurden
- Inhaltsanalyse und Extrahierung relevanter Inhalte aus ausgewählter Literatur
- Reflexion und Einarbeitung der Informationen, Erfahrungen und Dokumentation des zweisemestrigen Projektpraktikums

1.4 Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.5 Stand der Literatur

Für die Recherche der vorliegenden Bachelorarbeit wurden nur Primärquellen verwendet. Das jeweilige Erscheinungsjahr kann dem Literaturverzeichnis entnommen werden. Das Erscheinungsjahr der verwendeten Werke stellt jedoch kein Problem dar, da das Thema Konfliktmanagement keinen technologischen Weiterentwicklungen und keinen Modetrends unterworfen ist. Aus diesem Grund ist der Stand der verwendeten Literatur als aktuell zu betrachten.

2 Konflikt

2.1 Konfliktmanagementdefinition

Eine rasche Definition des Begriffs Konfliktmanagement ist umständlich und wenig trennscharf. Monographien sind oftmals mit "Konfliktmanagement", betitelt, jedoch wird dieser Begriff nie genau spezifiziert oder näher erläutert. Auffällig erscheint die Tatsache, dass in der Literatur der Begriff „Konfliktmanagement“ regelmäßig als Synonym für mehrere Begriffe wie beispielsweise Konfliktlösung, Konfliktbewältigung, Konfliktgestaltung und Konfliktsteuerung verwendet wird.

Die Struktur der betreffenden Werke entpuppt sich bei genauerem Studieren als Handlungskatalog für das Erkennen, die Steuerung und die Lösung von Konflikten.

Diese Beobachtung stützt sich auf folgendes Zitat:

„Aufgabe des Konfliktmanagements ist es Konflikte im Projekt durch geeignete Vorsorgemaßnahmen zu vermeiden, Symptome und Warnzeichen von Konfliktpotentialen im Projektverlauf frühzeitig zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren sowie entstandene Konflikte kreativ und kooperativ zu lösen.“[1]

Das Hauptaugenmerk des Konfliktmanagements liegt auf der Sicherung eines reibungslosen Projektablaufes. Darunter wird die Lieferung der vereinbarten Qualität und Funktionalität unter Berücksichtigung der Zufriedenheit des Projektteams, sowie die Minimierung von zeitlichen und monetären Verlusten verstanden. Somit lassen sich aus dieser Definition klare Ziele des Konfliktmanagements ableiten:[2]

- Ressourcen-und Ergebnissicherung
- Wiederherstellen der Handlungsfähigkeit des Projektteams
- Freisetzen der im Konflikt gebundenen Energie für die Projektbearbeitung

2.2 Konfliktdefinition und Konfliktformen

Die genaue Betrachtung des Konfliktmanagements zeigt das ein Konflikt Energien bindet und daher einen kritischen Erfolgsfaktor für die planmäßige Fertigstellung des Projektes darstellt.[3] Eine abschließende Definition des Begriffs Konflikt ist aus der Literatur nicht zu entnehmen. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit folgende Definition für die Beschreibung eines Konflikts als Basis für die Beantwortung der Forschungsfragen angesehen:

„Ein Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“[4]

Das Wort Konflikt kommt ursprünglich aus dem Lateinischen (conflictus) und bedeutet „Zusammenstoß, Kampf“,[5] daher hat das Wort Konflikt eine negative Bedeutung und lässt nicht automatisch darauf schließen, dass ein Konflikt auch etwas Positives sein kann. Primär ist eine Verknüpfung mit Streit, Unmut und Aggressionen als Ergebnis dieser sozialen Interaktionen zwischen Menschen zu vermuten. Konflikte können jedoch auch unterschwellige sein und versteckte Probleme sichtbar machen und somit einen positiven Einfluss auf das weitere Geschehen nehmen. Folgende positive Aspekte können durch Konflikte sichtbar werden:[6]

- Problembewusstsein
- Prävention von Stillstand
- Freisetzung von Energie
- Anregung von Neugierde und Interesse
- Forderung nach Entscheidungen
- Auslösen von Veränderungen
- Erweiterung der Handlungsspielräume

Durch das Erkennen dieser Aspekte wird eine Konfliktbearbeitung erst möglich.

Die Tatsache, dass es mehrere Konfliktursachen gibt, lässt darauf schließen, dass es verschiedene Arten und Formen von Konflikten gibt.

Konflikte können in drei Konfliktarten gegliedert werden:[7]

- Personale Konflikte
- Strukturelle Konflikte
- Kulturelle Konflikte

Die persönlichen Merkmale der an einem Projekt beteiligten Personen gelten als die Ursache für personale Konflikte. Die gegenläufigen und unterschiedlichen, persönlichen Eigenschaften der Projektteammitglieder sind das zentrale Thema dieser Konfliktart.

Für strukturelle Konflikte gelten nicht die unterschiedlichen Persönlichkeiten als Basis der Konflikte, sondern die organisatorischen Strukturen welche im Widerspruch zueinander stehen können, sowie die oft unklaren oder überlappendenden Kompetenzen und Verantwortungen der einzelnen Rollenbeschreibungen.

Unter kulturellen Konflikten versteht man die nicht gelebte Vorbildwirkung der Führungskräfte in Bezug auf die im Unternehmen definierten Regeln und Prinzipien.

Die eben sehr allgemein beschriebenen Konfliktarten können in den verschiedensten Ausprägungen auftreten. Mit der nachstehenden Auflistung soll ein Überblick über die verschiedenen Ausprägungsarten von Konflikten in Projekten gegeben werden:[8]

- Ziel- und Richtungskonflikte
- Beurteilungskonflikte und Wahrnehmungskonflikte
- Rollen- und Erwartungskonflikte
- Besitz- und Verteilungskonflikte
- Veränderungs- und Sicherheitskonflikte
- Beziehungs- und Statuskonflikte“

Diese umfangreiche Gliederung von Konflikten lässt erste Rückschlüsse auf die Konfliktursachen in einem Projekt zu. Die aufgelisteten Konfliktarten können primär den sogenannten sozialen Konflikten zugeordnet werden, welche in jedem sozialen System in Erscheinung treten können. Nachdem diese Arbeit auch als Reflexionsarbeit des Projektpraktikums gilt, wird das Projektteam als maßgeblich relevantes soziales System betrachtet.

Die Literatur bietet darüber hinaus noch zahlreiche Ansätze zur Kategorisierung von Konflikten. Die vollständige Beschreibung überschreitet jedoch den Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit. Auf zwei bedeutende Konfliktkategorien wird in dieser Arbeit jedoch eingegangen. Es handelt sich um die Unterscheidung zwischen kalten und heißen Konflikten.[9]

Von einem kalten Konflikt spricht man, wenn die Desillusionierung und Frustration überwiegen. Die Begeisterung für die eigenen Motive ist bereits verloren gegangen und es herrscht ein Gefühl des Erstarrens. Trotz dieser negativen Gefühle hält man sich immer noch für stärker als sein Gegenüber. Die Konsequenz ist, dass die Kommunikation mit der anderen Partei stark darunter leidet und stetig abnimmt.

Bei einem heißen Konflikt sind alle Konfliktparteien von ihren eigenen Motiven überzeugt und von ihrem eigenen Standpunkt nicht abzubringen. Man versucht die andere Partei von der Richtigkeit seiner eigenen Motive zu überzeugen. Aufgrund dieser Strategie sind Konflikte vorprogrammiert und werden von den Parteien in Kauf genommen. Im Gegensatz zum kalten Konflikt herrscht hier ein sehr hohes Kommunikationsinteresse mit dem Gegenüber.

2.3 Verlauf von Konflikten und Konflikteskalation

In Kapitel 2.2 wurden einige Formen und Arten von Konflikten erläutert. Der nächste Schritt bei der genaueren Betrachtung von Konfliktmanagement ist die Beschreibung des Verlaufs von Konflikten. An dieser Stelle wird eines der wichtigsten Modelle in der Literatur, das Modell des österreichischen Ökonomen, Organisationsberaters und Konfliktforschers Hr. Dr. Friedrich Glasl, vorgestellt.

Die Verlaufseinteilung laut dem genannten Modell erfolgt in drei Eskalationsschwellen und neun Eskalationsstufen, welche von einem Konflikt durchlaufen werden können. Nicht jeder Konflikt durchläuft jede Stufe und nicht jeder Konflikt beginnt auf der ersten Stufe. Interessant erscheint die Diktion, dass ein Konflikt nicht auf die höchste Stufe steigt, sondern das es mit einem Konflikt bergab geht.[10]. Die Eskalationsstufen sind in drei Teile geteilt. Bei den Stufen 1-3 spricht man von einer win-win Situation, bei den Stufen 4-6 von einer win-lose Situation und bei den letzten drei Stufen 7-9 spricht man von einer loose-loose Situation. Nachfolgend die Erläuterung des 9-stufigen Modells von Dr. Friedrich Glasl:[11]

Eins: Verhärtung

Die erste Stufe unterscheidet sich kaum vom alltäglichen Umgang mit Meinungsunterschieden. Mit Zeitablauf verhärten sich die Standpunkte und es kommt zur möglichen Verkrampfung zwischen den beiden Parteien. Es bilden sich rasch erste Gruppen die dem globalen Gedanken einer Konfliktpartei zu stimmen. Eine feste Lagerbildung ist nicht zu beobachten. Die Kooperation ist in dieser Phase noch größer als das Konkurrenzdenken.

Zwei: Debatte, Polemik

Bei der zweiten Stufe verhärten sich die Fronten zusehends und das Vertreten des eigenen Standpunktes wird zur Prestigesache. Die eigenen Interessen rücken in den Vordergrund und das gemeinsame Ziel geht verloren. Man scheut auch eine harte verbale Konfrontation nicht und versucht Gruppen zu polarisieren die sicher der eigenen Meinung anschließen. Durch gegenseitige Abwertung werden die Fronten verhärtet. Das Konkurrenzdenken ist nun gleich gewichtet wie das Kooperationsverhalten.

Drei: Taten statt Worte

Die Parteien gelangen zur Überzeugung, dass Kommunikation nichts mehr bringt und Taten folgen müssen. Beide Parteien versuchen sich gegenseitig in ihren Taten zu behindern und durch das Gefühl der Blockierung werden die weiteren Interaktionen bestimmt. Der Zusammenhalt innerhalb der Gruppen wird immer größer und man lernt „Schulter an Schulter zu streiten“. Persönliche Ansichten einzelner Gruppenmitglieder werden im Zweifelsfall den Ansichten der Gruppe untergeordnet.

Vier: Images und Koalitionen

Beide Parteien handeln rigoroser, starrer und aggressiver. Es geht nur noch um den eigenen Sieg, die eigene Reputation und die Niederlage des Gegenübers. Diese Verhärtung der Fronten führt zu einem zweidimensionalen Denken und man erlebt die eigenen Standpunkte nur noch als Gegensatz zu denen der anderen Gruppe. Die andere Partei wird nur noch als Stereotyp wahrgenommen. Die Bedeutung von Klischees, Imagekampagnen und Gerüchten unterstützt diese Taktik.

Fünf: Gesichtsangriff und Gesichtsverlust

Die Parteien versuchen sich gegenseitig in der Öffentlichkeit zu diskriminieren und den Gegner als Lügner, Betrüger, Verräter und Manipulant bloßzustellen. Durch diesen gezielten Angriff will man einen Gesichtsverlust des Gegenübers provozieren und erstellt für sich so ein neues Profil der gegnerischen Konfliktpartei. Dies führt zur Verbannung und Isolation des Gegners.

Sechs: Drohstrategien und Erpressung

Das Gewaltdenken und Gewalthandeln der einzelnen Parteien nimmt immer mehr zu und führt zu erpresserischen und extremen Drohstrategien. Der Weg führt von der Drohung über in Aussicht gestellte Sanktionen bis hin zum Ultimatum. Durch die gegenseitigen Provokationen und pessimistische Antizipation tritt eine Beschleunigung des Konfliktes ein und die Kontrolle des Konflikts wird zunehmen unmöglich.

Sieben: Begrenzte Vernichtungsschläge

Nachdem man sich durch massive Drohungen gestärkt fühlt geht es in Stufe sieben darum die eigene Existenz zu sichern und die Existenz der konkurrierenden Partei zu gefährden. Eine Lösung bei gleichzeitiger Existenz des Gegners ist aus eigener Sicht nicht mehr vorstellbar. Die Ansichten werden radikaler und dem Gegenüber wird jegliche menschliche Würde abgesprochen. Der Gegner wird als unbeseeltes und ungeistiges Objekt gesehen, dessen Zerstörung in den Mittelpunkt gerückt wird.

Acht: Zersplitterung

Mit dem Herabsteigen auf die nächste Stufe gilt es nur noch die Macht- und Existenzgrundlagen zu vernichten und den Gegner in Gruppen zu teilen. Es wird versucht die Personen die in erster Linie den Konflikt ausfechten von ihrem „Hinterland“ abzutrennen und so den Konflikt in der eigenen Partei zu provozieren und eine Teilung herbeizuführen. Nun soll das gegnerische System komplett zerfallen und der Sieg über den vermeintlich Schwächeren gefeiert werden können.

Neun: Gemeinsam in den Abgrund

Eine Rückkehr zu einer früheren Stufe ist in dieser Phase nicht mehr möglich. Sämtliche Kräfte werden für die umfassende Konfrontation mobilisiert. Dies führt zu einem regelrechten Vernichtungskrieg gegen die eigene Umgebung. Kollateralschäden werden dabei bewusst in Kauf genommen. Sollte das eigene Scheitern unaufhaltsam sein, reicht die Genugtuung den Gegner mitreißen zu können.

An Hand der Beschreibung des 9-stufigen Eskalationsmodells lässt sich erkennen, dass die Treppe der Konflikteskalation rasch Stufe um Stufe herabgeschritten werden kann. Siehe Darstellung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Die 9 Stufen der Konflikteskalation[12]

Diese Dynamik wird mittels fünf Basismechanismen, die den Konfliktparteien zur Verfügung stehen beschrieben.[13]

1. Zunehmende Projektion bei wachsender Frustration – Die andere Seite ist an allem schuld.
2. Ausweitung der strittigen Themen bei gleichzeitiger kognitiver Komplexitätsreduktion – Anzahl der Streitthemen und Streitfragen wird erhöht.
3. Wechselseitige Verflechtung von Ursachen und Wirkungen bei gleichzeitiger Simplifizierung der Kausalitätsbeziehungen - Vermischung von subjektiven und objektiven Ansichten.
4. Ausweitung der sozialen Arena bei gleichzeitiger Tendenz zum Personifizieren des Konfliktes – Unterstützer werden einbezogen.
5. Beschleunigen durch Bremsen – gewaltsame Drohungen führen zu Aktion und Reaktion.

3 Konfliktursachen

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit möglichen Ursachen welche in Projekten zu Konflikten führen und dadurch als Ansatzpunkte für eine Konfliktdiagnose bzw. Konfliktlösung in Frage kommen. Die Auswahl der nachstehend angeführten Konfliktursachen wurde auf Basis der gestellten Forschungsfragen gewählt und die Beschreibung der Ursachen soll der Beantwortung eben dieser dienen.

3.1 Projektrollen

3.1.1 Projektauftraggeber

Der Projektauftraggeber wird nach Motzel wie folgt definiert:

„Auftraggeber eines Projekts, der für das Projekt verantwortlich zeichnet, über dessen Abbruch oder Fortführung entscheidet und in der Regel auch die Finanzmittel für die Projektdurchführung zur Verfügung stellt.“[14]

Der Projektauftraggeber kann ein externer Kunde, ein Mitglied der Unternehmensleitung oder ein Gremium bestehend aus Mitgliedern des Managements der Linienorganisation sein. Der Projektauftraggeber nimmt seine Tätigkeiten bereits vor dem Projektstart auf. Seine Einstellung und die professionelle Erfüllung seiner Aufgaben beeinflussen den Erfolg des Projektes. Der Auftraggeber ist für die Initiierung des Projekts verantwortlich. Eine weitere wichtige Aufgabe des Projektauftraggebers ist die offizielle Abnahme des Projekts. Von Seiten der Auftragnehmer wird ein professionelles und sachliches Feedback von ihm erwartet.[15] Der Projektauftraggeber hat folgende Aufgaben:[16]

- Beauftragt den Projektleiter mit der Projektdurchführung
- Sorgt für Klarheit der Projektziele
- Stellt ein Lenkungsteam (zB Lenkungsausschuss) zusammen
- Gibt erforderliche Finanzmittel und Ressourcen frei
- Trifft die Grundsatzentscheidungen im Projekt
- Kann den Projektauftrag wieder entziehen
- Erklärt das Projekt für abgeschlossen

3.1.2 Projektmanager

In der Literatur finden sich mehrere Rollendefinitionen des Projektmanagers. Folgende Definition gilt für die vorliegende Bachelorarbeit als relevant:

„Der Projektleiter ist in der Regel die für die Projektleitung verantwortliche Person. Bei größeren, komplexen Projekten kann die Projektleitung auch aus mehreren Personen bestehen, z.B. aus einem/r technischen und einem/r kaufmännischen Projektleiter/in. Manchmal zählen auch Teilprojektleiter/innen und/oder Fachprojektleiter/innen zur Projektleitung.“[17]

Die Hauptaufgaben des Projektleiters bzw. die Erwartungen des Auftraggebers an ihn sind die Sicherstellung der Erreichung der festgelegten Projektziele, die Einhaltung der Budgetvorgaben, der Zeitplan eingehalten wird und das die geforderten Ergebnisse in gewünschter Qualität vorliegen.[18]

Der Projektmanager hat folgende Aufgaben:[19]

- Gestaltung des Projektstartprozesses
- Führt die Auftrags- und Zielklärung mit dem Projektauftraggeber
- Ihm obliegt die fachliche Führung der Projektmitarbeiter
- Er erstellt mit dem Projektteam den Projektplan
- Er führt regelmäßige Statusmeetings durch
- Er kontrolliert laufend den Projektfortschritt
- Er erstellt die laufende Information aller Projektbetroffenen, insbesondere des Lenkungsteams sicher
- Er holt sich bei Bedarf die erforderlichen Entscheidungen vom Projektauftraggeber ein
- Er leitet das Projektcontrolling
- Er macht möglichst zeitnah auf bestehende Risiken bestreffend der Zielerreichung aufmerksam
- Gestaltung des Projektabschlussprozesses
- Erstellung eines Abschlussberichts

3.1.3 Projektteammitglied

Als Projektteammitglieder bezeichnet man alle in einem Projekt mitarbeitenden Personen, welche durch die Intensität ihrer jeweiligen Mitarbeit Beiträge zur Optimierung des Projekterfolgs leisten. Die Expertenkompetenz der einzelnen Projektteammitglieder ist dabei entscheidend für den Projekterfolg. Alle Teammitglieder haben Aufgaben im Projekt zu erfüllen und sind für deren Ergebnisse selbst verantwortlich. Sie stehen im ständigen Kontakt mit dem Projektmanager und berichten an diesen. Neben den inhaltlichen Projektaufgaben nehmen sie auch einige Aufgaben des Projektmarketings wahr.

Aufgrund der Vielzahl von Aufgaben von Projektteammitgliedern folgt ein Auszug dieser:[20]

- Mitarbeit an der Vorbereitung, Durchführung und Nachbearbeitung des Projektstart-Workshops.
- Mitarbeit bei der Erstellung entsprechender Projektpläne
- Mitarbeit bei der Projektkulturentwicklung
- Mitarbeit bei der Planung von Maßnahmen zum Risikomanagement, zur Vermeidung bzw. Förderung und Versorgung für Projektdiskontinuitäten gemeinsam mit dem Projektmanager
- Mitarbeit bei der Durchführung des laufenden Projektmarketings
- Mitarbeit beim Controlling der Ergebnisse von Arbeitspaketen
- Mitarbeit bei der Disposition von Projektressourcen für Arbeitspakete
- Regelmäßige Berichte über den Leistungsfortschritt an den Projektmanager
- Mitarbeit bei Vereinbarung und Vornahme steuernder Maßnahmen
- Mitarbeit bei der Erarbeitung von Sofortmaßnahmen bei Projektdiskontinuitäten
- Mitarbeit bei der Ursachen-Analyse bei auftretenden Problemen
- Mitarbeit bei der Bewältigung und Beseitigung der Projektdiskontinuitäten
- Mitarbeit am Know-how Transfer in die permanente Organisation
- Mitarbeit am Projektabschlussbericht

3.2 Projektumwelten

Bei den Projektumwelten handelt es sich um all derer die am Projekt beteiligt, von ihm direkt oder indirekt betroffen oder in irgendeiner Weise an ihm interessiert sind. Neben den bereits beschriebenen Rollen in Kapitel 3.1 gibt es viele Interessenten wie beispielsweise Kunden, Lieferanten, Behörden, Betriebsrat, Öffentlichkeit, Anwohner, Umweltschutzverbände, etc.[21] Aufgrund der Vielzahl von Umwelten, auch „Stakeholder“ genannt, gibt es unterschiedliche Interessen und Motivationen. Dadurch entsteht ein erhebliches Konfliktpotential, welches zum Scheitern des Projekts führen kann. Um das Konfliktpotential einschätzen zu können, ist es notwendig die für das Projekt „relevanten“ Umwelten zu definieren und zu analysieren.[22] Aus diesem Grund ist eine umfassende Projektumfeldanalyse durchzuführen, welche folgende Ziele verfolgt:[23]

- Ganzheitliche und frühzeitige Erfassung aller Einflussfaktoren auf ein Projekt
- Früherkennung von Potenzialen und Problemfeldern eines Projekts
- Beurteilung der daraus resultierenden Konsequenzen auf die Projektdurchführung
- Feststellung der Abhängigkeiten zu anderen Aufgaben und Projekten im Unternehmen
- Verbesserung der Kommunikation im Projekt durch graphische Darstellung von Umfeldbeziehungen
- Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung der Umfeldbeziehungen

3.3 Projektdefinition und Projektziele

Konflikte können vermieden werden wenn die Projektdefinition für den Auftraggeber und den Projektmanager ausreichend spezifiziert ist. In einer Projektdefinition sind folgende Punkte enthalten:[24]

- Projektname und Projektnummer
- Beschreibung der Ausgangssituation und der Problemstellung
- Definition der Projektziele und Projektnichtziele
- Bestimmung des Projektinhaltes und der Projekthauptaufgaben
- Definition eines Zeitplanes und Meilensteinen
- Aufwands- und Kostenschätzung
- Definition der Projektorganisation
- Definition der kritischen Erfolgsfaktoren und korrespondierender Risiken
- Vereinbarte Kommunikationsregeln für das Projekt
- Unterschrift von Projektauftraggeber und Projektmanager

Es ist wichtig Ziele und Nichtziele genau zu spezifizieren und hier das betreffende Projekt zu anderen Projekten genau abzugrenzen. Lässt man hier Interpretationsspielraum so kann dies zu Konflikten führen. Schnell sind folgende Konflikte in Projekten wahrnehmbar:[25]

Unklare Projektziele

Die Projektteammitglieder arbeiten nach unterschiedlichen Vorstellungen und verfolgen unterschiedliche Ziele. Hier ist es wichtig, dass gemeinsam mit dem Projektleiter die Ziele so rasch wie möglich definiert und ausformuliert werden.

Klare nicht akzeptierte Ziele

Die Ziele sind zwar klar definiert jedoch werden die Ziele innerhalb des Projektteams unterschiedlich wahrgenommen bzw. verstanden. Der Projektmanager hat dafür zu sorgen, dass Verständnis zu vereinheitlichen.

Unzureichende Rollenbeschreibungen und Rollenabgrenzungen

Überschneidungen von Verantwortungsbereichen führen schnell zu Frustrationen und damit zu Konflikten. Eine saubere Abgrenzung aller Bereiche ist dadurch unabdingbar.

Unzureichende Rollenkompetenz

Jede Person braucht ausreichend Information über die wahrzunehmende Rolle und deren Kompetenzen. Sind die Rollenkompetenzen nicht ausreichend beschrieben kommt es meist zu unbewussten Überschneidungen von Verantwortungsbereichen.

Angst vor Projektgruppen

Aufgrund der Differenzierung der Projektgruppe von der Stammorganisation und des sichtlichen Zusammenhalts schafft sich die Projektgruppe Gegner. Durch diese Abkapselung ist es schwierig Mitarbeiter nach Projektende wieder in die Stammorganisation zu integrieren.

Kontroverse Persönlichkeiten

Bei der Definition der Projektorganisation soll jedenfalls nicht nur auf fachliche Kompetenzen geachtet werden. Gibt es nicht ein Mindestmaß an gemeinsamen Wertvorstellungen kommt es rasch zu Konflikten innerhalb des Teams.

Mangelnde Managementunterstützung

Die fehlende Unterstützung des Managements führt schnell zu Konflikten. Das Bewusstsein aller Teammitglieder für die Relevanz des Projekts geht rasch verloren. Ein gutes und offensives Projektmarketing kann dagegen steuern.

3.4 Projektdauer

In der Literatur wird die Projektdauer nach Tiemeyer wie folgt definiert:

„Die Projektdauer ist die Anzahl der Zeiteinheiten (zB Wochen, Monate, Jahre) für die Realisierung eines Projekts. Die Projektdauer wird auch als Abwicklungszeitraum des Projekts bezeichnet.“[26] Die Projektdauer soll nicht kürzer als zwei Monate aber auch nicht länger als fünf Jahre sein. Die Projektgröße und die Projektdauer sind voneinander abhängig. Je nach Größe und Dauer kann die optimale Anzahl an Projektmitarbeitern ermittelt werden. Aus diesem Grund ist die Projektdauer steuerbar, da man mit erhöhtem Ressourceneinsatz die Projektdauer reduzieren kann.[27]

Lang andauernde Projekte bringen Risiken und dadurch auch Konflikte mit sich. Folgende Gefahren sind bei zunehmender Projektdauer zu beachten:[28]

- Die Anforderungen an das Projekt können sich ändern.
- Durch den technischen Fortschritt veralten die vorgebrachten Lösungen noch bevor sie zum Einsatz gebracht werden können.
- Aufgrund von Personalfluktuation müssen neue Mitarbeiter integriert werden. Dies kostet Zeit und verursacht zusätzliche wirtschaftliche Aufwendungen.
- Steht mehr Zeit zur Verfügung strebt man nach einer adäquateren Lösung und nimmt sich dadurch naturgemäß mehr Zeit.

Aus diesen Gründen ist darauf zu achten, dass eine optimale Projektdauer definiert wird.

3.5 Gesprächsführung und Kommunikation

Das Thema Gesprächsführung und Kommunikation ist ein wichtiger Bestandteil in jedem Projekt. In dieser Thematik ist sehr viel Konfliktpotential enthalten. Der richtige persönliche Umgang, der richtige Ton und vor allem die richtige Gesprächsführung sind maßgeblich um Konflikte zu vermeiden. Aus diesem Grund ist es wichtig den Ablauf eines Gesprächs und deren Einflussfaktoren genauer zu betrachten. Ein erfolgreiches Rezept für eine erfolgreiche Gesprächsführung besteht aus gezielter Vorbereitung, strategischen Überlegungen, Einfühlungsvermögen und ein glücklicher Gesprächsverlauf. Der Verlauf eines Gesprächs gliedert sich in drei Abschnitte: Gesprächseinstieg, Hauptphase und Ausstieg. .[29]

1. Gesprächseinstieg

Der Projektmanager ist dafür verantwortlich für eine entspannte und gute Atmosphäre zu sorgen. Dies ist nicht immer einfach, vor allem wenn es um kritische Punkte oder bereits bestehende Konflikte geht. Gerade bei eher schwierigen Gesprächen ist eine ruhige Atmosphäre sehr hilfreich. Aufregungen bzw. negative Anspannungen können gelöst werden. Bereits beim Einstieg sollte das Thema des Gesprächs benannt werden.

2. Hauptphase

Nach dem so genannten „Warm-up“ folgt die Hauptphase. Im Zentrum der Hauptphase des Gesprächs stehen der Austausch von Argumenten, Einschätzungen und Gefühlen. Weitere wichtige Aspekte sind das aktive Zuhören, das Hinterfragen von unklaren Punkten und das Überdenken der jeweiligen Situation. Die Länge des Gesprächs wird vom Gesprächsthema bestimmt. Lange Monologe sollten vermieden werden um mehr Hintergrundinformationen vom Gegenüber zu erhalten. Diese Möglichkeit sollte man nicht ungenutzt lassen. Der Austausch von Argumenten ist notwendig um wertvolle Anregungen der Projektteammitglieder zu erhalten. Es ist darauf zu achten, dass in den meisten Sachinformationen weitere Botschaften wie Appell, Beziehung oder Selbstoffenbarung enthalten sind.

3. Ausstieg

Der Abschluss des Gesprächs sollte ebenfalls ruhig und sachlich erfolgen. Meist bietet sich die Möglichkeit nochmals die wichtigsten Gesprächspunkte zusammenzufassen. Ein kurzes und gemeinsames Fazit sollten am Ende nicht fehlen um einen gemeinsamen Standpunkt zu unterstreichen.

Als Projektmanager sollte versucht werden einen reibungslosen Ablauf eines Gesprächs zu unterstützen, in dem eine gezielte Vorbereitung auf Gespräche erfolgt. Die nachstehenden Punkte sollen einen Überblick geben über diese gezielte Vorbereitung geben:[30]

- Was sind die persönlichen Motive für dieses Gespräch (Sachanliegen/Gefühle)?
- Was ist das Ziel in diesem Gespräch (konkret und positiv formulieren)?
- Wo liegen die eigenen Interessen in diesem Gespräch?
- Welche Motive/Interessen wird voraussichtlich der Gesprächspartner haben?
- Welche möglichen Konflikte lassen sich erkennen?
- Welche möglichen Übereinkünfte lassen sich erkennen?
- Welche Themen möchte man ansprechen?
- Was ist für die eigene Person bei einer Lösung wesentlich?

Beachtet man die genannten Punkte so hat man eine Basis um ein erfolgreiches Gespräch zu führen. Auf einen weiteren wichtigen Punkt wird in dieser Bachelorarbeit zum Thema Kommunikation noch eingegangen. Der Aspekt des nonverbalen Ausdrucks wird genauer betrachtet. Die Vermittlung des Inhaltes wird durch Körpersprache unterstrichen. Ist die Körpersprache negativ so entstehen ohne die Inhalte zu berücksichtigen Konflikte. Dies kann vermieden werden, wenn explizit auf einen sachlichen nonverbalen Ausdruck geachtet wird.

Gestik

Es ist darauf zu achten die Beine und Arme nicht zu verschränken, da dies Verschlossenheit und Unsicherheit signalisiert. Daher ist es ratsam eine offen Körperhaltung einzunehmen.[31]

Mimik

Ein ernster Blick, gesenkte und zusammengezogene Augenbrauchen und eventuell zusammengepresste Lippen mit nach unten gerichteten Mundwinkeln signalisieren oft Wut, Frustration oder Ablehnung. Auch beim angespannten Nachdenken sollte auf einen neutralen Gesichtsausdruck geachtet werden.

Proxemik

Führt man eine Hand von unten nach oben und dazu weichen Kopf und Oberkörper abwehrend aus so kann dies ebenfalls als Ablehnung verstanden werden. Es ist darauf zu achten welche Signale man seinem Gegenüber senden möchte und tatsächlich sendet.

3.6 Interne Transparenz

Es ist wichtig innerhalb des Projektteams für Transparenz zu sorgen. Neben unternehmensinternen Regeln gibt es oft ungeschriebene Regeln welche nur innerhalb des Projekts gelten:

- Umgangsformen
- Geheimnisse und Tabus
- Koalitionen
- Verbote

Es ist darauf zu achten, dass diese Regeln in schriftlicher Form festgehalten werden. Oft kommt es bei der Integration von neuen Projektteammitgliedern zu Konflikten, weil eben die bestehenden internen Projektregeln nicht dokumentiert wurden. Für Alteingesessene sind diese Regeln oft selbstverständlich und werden daher auch nicht weitergegeben. Verstößt ein Mitglied gegen diese Regeln führt dies sehr oft und zeitnah zu Konflikten innerhalb des Teams. Daher ist unbedingt darauf zu achten, dass der Projektmanager ungeschrieben Regeln weitergibt und die relevanten Regeln schriftlich und möglichst transparent darstellt.[32]

Darüber hinaus ist es wichtig, die Kosten eines Projekts für den Kunden transparent darzustellen. Hier besteht hohes Konfliktpotential mit der unternehmenseigenen Führungsriege bzw. mit dem Auftraggeber.[33]

Hohes Konfliktpotential steckt im Prozess der Entscheidungsfindung. Oft werden Entscheidungen getroffen und für die Teammitglieder nicht nachvollziehbar dargestellt. Hier ist es notwendig den Weg der Entscheidungsfindung transparent darzustellen und Argumente für den eigenen Standpunkt offen zu legen.[34]

[...]


[1] Motzel (2010) S. 105.

[2] Vgl. Gessler (2011) S. 1003.

[3] Vgl. Gessler (2011) S. 1004.

[4] Glasl F. (2011) S. 17.

[5] Vgl Wahring-Burfeind, R. (1990) S. 367.

[6] Vgl. Weh/Enaux (2008) S. 29.

[7] Vgl. Patzak/Rattay (2004) S. 368 ff.

[8] Straube/Leuschner/Müller (2008) S.18.

[9] Vgl. Glasl F. (2011) S. 77 ff.

[10] Vgl. Glasl Friedrich (2011) S. 96 f.

[11] Vgl. Glasl F. (2011) S. 233 ff.

[12] Vgl. Glasl F. (2011) S. 234 ff.

[13] Vgl. Glasl F. (2011) S. 207 f.

[14] Motzel (2010) S. 160.

[15] Vgl. Gareis (2006) S. 99 ff.

[16] Vgl. Kosel/Weißenrieder (2007) S. 25.

[17] Motzel (2010) S. 169.

[18] Vgl. Gareis (2007) S. 103 ff.

[19] Vgl. Kosel/Weißenrieder (2007) S. 27.

[20] Vgl. Gareis (2007) S. 107 ff.

[21] Vgl. Motzel (2010) S. 220.

[22] Vgl. Kral u.a. (2006) S. 19

[23] Vgl. Patzak/Rattay (2004) S. 68

[24] Vgl. Motzel (2010) S. 163.

[25] Vgl. Patzak/Rattay (2004) S. 371 ff.

[26] Vgl. Motzel (2010) S. 163.

[27] Vgl. Tiemeyer (2011) S. 266.

[28] Vgl. Schweizer (2008) S. 77.

[29] Vgl. Pink (2002) S. 79 ff.

[30] Vgl. von Kanitz/Scharlau (2012) S. 21.

[31] Vgl. Büttner/Quindel (2005) S. 14

[32] Vgl. Straube (2008) S. 185.

[33] Vgl. Kral u.a. (2006) S. 34

[34] Vgl. Kral u.a. (2006) S. 70

Details

Seiten
49
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783956845321
Dateigröße
723 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v297433
Institution / Hochschule
Fachhochschule des bfi Wien GmbH
Note
1
Schlagworte
Projektmanagement Projektdiskontinuität Projektkrise Konfliktmanagement Eskalation Konflikt

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Titel: Konflikte in Projekten: Der Auftraggeber – Konflikte vorprogrammiert?