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Best Practice der Ausgestaltung von Whistleblowing-Systemen: Eine Analyse für deutsche Unternehmen

Bachelorarbeit 2011 57 Seiten

BWL - Unternehmensforschung, Operations Research

Leseprobe

3.1.2 Wirkungen finanzieller Anreize auf die Whistleblowing-Bereitschaft

Materielle Anreize können in Deutschland aufgrund fehlender gesetzlicher Regelungen derzeit nur seitens des Unternehmens gesetzt werden. Diese finanziellen Belohnungen sollen Beschäftigte dazu motivieren, ihr Wissen über betriebsinternes Fehlverhalten der Geschäftsleitung zur Verfügung zu stellen („The New Whistle­blowing Model“[1] ).[2] Durch die Erweiterung des klassischen Whistleblowing-Modells um eine finanzielle Komponente wird es dadurch möglich, die Hemmschwelle zum Hinweisgeben aufgrund moralischer Bedenken zu überwinden. Im klassischen Whistleblowing-Modell würde ein Zeuge innerbetrieblichen Fehlverhaltens bevor er einen Hinweis mitteilte, die Kosten und den Nutzen dieser Handlung für sich abwägen.[3] Durch den neugesetzten finanziellen Anreiz erhöht sich nun zunächst der Nutzen der Handlung für den potentiellen Hinweisgeber.[4]

Eine finanzielle Honorierung macht besonders dann Sinn, wenn dem Unternehmen durch den institutionellen Misfit ein erheblicher Schaden entstehen würde.[5] Jedoch birgt diese Form des Anreizes bei anonymen Anlaufstellen stets die Gefahr des Missbrauchs durch Denunziation oder opportunistisches Verhalten.[6]

Der Ankauf von Hinweisen durch das Unternehmen bedingt jedoch, dass der Empfänger die Nützlichkeit des Hinweises ex ante prüfen kann. Erschwerend kommt hinzu, dass individuelle Zahlungen auf objektiven Bewertungskriterien[7] beruhen sollten.[8] Wolz erwähnt dabei die Möglichkeit der Einrichtung eines Budgets, aus dem die Whistleblowing-Prämien als Belohnung für die Aufmerksamkeit des Hinweisgebers gezahlt werden. Die Prämienhöhe sollte sich dabei prozentual am Schaden orientieren[9], der durch internes Whistleblowing vermieden werden konnte. Andererseits sollte die Prämie niedrig genug sein, um Missbrauch zu vermeiden.[10] Eine Belohnung[11] werthaltiger Hinweise kann auch in Form von Beförderung oder anderen Zusatzleistungen Berücksichtigung finden.[12]

Geldleistungen beeinflussen die Motivation zum Whistleblowing in dem Maße, in dem der individuelle Tippgeber die Höhe der Zahlung wertschätzt. Die Wirkung dieser Anreize hat jedoch nachteilige Auswirkungen auf die Motivation potentieller Hinweisgeber, die Whistleblowing vorrangig aus Loyalität und zum Vorteil des Unternehmens betreiben würden.[13] So kann eine finanzielle Belohnung den Anschein vermitteln, dass Loyalität und Compliance erkauft werden müssten (sog. Petz-Prämie). Dies jedoch würde Whistleblowing-Systeme zweckentfremden, da sie schließlich nachhaltiges Vertrauen in eine ordentliche Unternehmensführung erzeugen sollen.[14] In Anbetracht dessen, dass die meisten beobachteten Missstände im Unternehmen nicht gemeldet werden, können finanzielle Anreize jedoch durchaus vorteilhaft auf die Bereitschaft zum Whistleblowing wirken.[15]

Der meist kritisierte Aspekt finanzieller Belohnungen liegt schließlich darin, dass eine Honorierung opportunistisches Verhalten begünstigt. Andere nachteilige Effekte können die ungewollte Etablierung einer Bespitzelungskultur sowie einer Misstrauens- und Feindseligkeitsatmosphäre im Unternehmen sein. Dies wiederum führt zu einem Verlust von Mitarbeiterloyalität, Moral und Gruppenidentität, die die Arbeitseffektivität negativ beeinflussen.[16] Wird also die Mitteilung werthaltiger Informationen finanziell belohnt, so muss gleichermaßen die Meldung falscher Hinweise oder Verleumdungen sanktioniert werden, um glaubwürdig zu agieren.[17]

Die ausschließliche Gewährung finanzieller Anreize, um die Bereitschaft zum Whistleblowing zu erhöhen, stellt daher aus unternehmensinterner Sicht eher einen methodischen Fehler als eine geeignete Maßnahme dar.[18]

3.1.3 Implementierung von Whistleblowing-Strukturen

3.1.3.1 Einfluss der Unternehmenskultur

Die Kultur eines Unternehmens repräsentiert deren gelebte Grundwerte, gemeinsame Ziele und Visionen und ist eng an die geschäftliche Entwicklung geknüpft. Sie regelt und beeinflusst die gesamte Beziehungsstruktur, die ein Unternehmen zu seinen Stakeholdern, insbesondere zu seinen Mitarbeitern, pflegt.[19]

Die Unternehmenskultur hat einen signifikanten Einfluss auf den Erfolg von Compliance-Bemühungen und somit auf die Entstehung von betriebsinternem Fehlverhalten.[20] Compliance-Maßnahmen[21] tragen wiederum zu einer Erhöhung des Rechtsbewusstseins von Mitarbeitern bei und bieten eine Orientierung darüber[22], welche Verhaltensweisen von der Unternehmensleitung als korrekt angesehen werden. Einen Zusammenhang zwischen positiver Unternehmenskultur sowie einer gestiegenen Akzeptanz von Compliance-Aktivitäten belegte auch eine PwC-Studie unter deutschen Großunternehmen.[23]

Eine Kultur des Vertrauens, der gegenseitigen Wertschätzung und Kooperation führt zu höherer Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft durch die Mitarbeiter. Compli­ance-Maßnahmen können im Rahmen einer Whistleblowing-Politik so gestaltet sein, dass eine Kultur entsteht, die Whistleblowing als wünschenswert empfindet.[24] Diese Maßnahmen suggerieren im Außenverhältnis die Bereitschaft des Unternehmens, sich ethisches und moralisches Verhalten selbst aufzuerlegen.[25] Kulturelle Lernvorgänge und positive Veränderungen im Unternehmen finden dann statt, wenn erwünschtes Handeln systematisch durch die Geschäftsleitung bestärkt und illegitimes, illegales Verhalten geahndet wird. Eine positive und offene Unternehmenskultur stellt somit eine notwendige Voraussetzung dafür dar, dass internes Whistleblowing erfolgt und die Wahrscheinlichkeit einer externen Informationsweitergabe minimiert wird.[26]

Gemäß der eigenen Umfrage hat jedes vierte Unternehmen bereits Hinweise über ein implementiertes Whistleblowing-System entgegengenommen. Die Hälfte von ihnen gab jedoch an, keine relevanten Hinweise bezüglich doloser Handlungen oder Fehlverhalten empfangen zu haben. Das Hinweisaufkommen wurde zudem in letzter Zeit als stagnierend bis abnehmend beschrieben. Aufgrund eines Mangels an eingegangenen, relevanten Meldungen entsteht gegebenenfalls Zweifel an der Notwendigkeit derartiger Systeme. Es ist gewiss möglich, dass Mitarbeiter sorgfältig und moralisch unbedenklich ihren Aufgaben nachgehen.[27] Im Hinblick auf die aktuellen Statistiken des BKA, welche deutliche Zuwachsraten, z. B. bei Wirtschaftskriminalität im Zusammenhang mit Arbeitsplatzverhältnissen, belegen, scheint ein anderer Grund wahrscheinlicher.[28] So wird in einer Unternehmenskultur, in der sich Whistle­blowing nicht neutral genähert wird, die Bereitschaft zur Mitteilung von Hinweisen eher gering sein.[29]

Nachfolgend werden einflussreiche Instrumente vorgestellt, durch die die Unternehmenskultur beeinflusst werden kann. Diese bilden die Voraussetzung, um auf die Akzeptanz von Hinweisgebersystemen durch Mitarbeiter unternehmensseitig hinzuwirken.[30]

3.1.3.2 Einfluss von Verhaltenskodizes

Unter dem Code of Conduct versteht man alle niedergeschriebenen Regelungen, Richtlinien und Arbeitsanweisungen mit dem Ziel, potentielle Konfliktfelder der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit[31] zu minimieren. Kodizes dienen somit als handlungsanweisende Leitplanken.[32] Im Idealfall spiegelt dieses Regelwerk eine interne Werteklarheit unter dem aktuellen Stand der Wissenschaft wider. Insbesondere sind Richt­linien im Umgang mit potentiellen Schwachstellen oder als sensibel wahrgenommene Aktivitäten im Unternehmen nützlich.[33] Dadurch wird es Mitarbeitern erleichtert, illegale Praktiken[34] und illegitimes Verhalten zu identifizieren.[35] In Bezug auf Whistleblowing ist zu prüfen, ob Veränderungen wie sich wandelnde Betätigungsfelder Verfahrensanpassungen erforderlich machen.[36]

Jedoch stellen Verhaltenskodizes allein noch keinen Garant für moralisches Handeln und die vollständige Verhinderung von Missständen dar.[37] Das bloße Lippenbekenntnis zu ethischen Werten stellt zudem noch kein entsprechendes Verhalten sicher. Durch Compliance-Monitoring kann die Umsetzung und Einhaltung von Kodizes kontinuierlich kontrolliert werden. Dennoch dürfen nicht wesentliche Handlungsfreiheiten der Mitarbeiter eingeschränkt werden, da dies wiederum zu einem Verlust von Arbeitsplatzautonomie und Mitarbeitermotivation führt. Werden jedoch Entscheidungsfreiheiten der Beschäftigten gewahrt, sind diese in der Lage, moralische Verantwortung zu übernehmen und Missstände zu kritisieren. Die konsequente Umsetzung von Leitlinien leistet einen effektiven Beitrag dazu, institutionelle Misfits zu reduzieren, welche Whistleblowing auslösen. Konkrete Regelungen oder Botschaften zum Whistleblowing innerhalb des Verhaltenskodex könnten zudem dazu beitragen, die Unsicherheiten potentieller Hinweisgeber zu senken.[38]

3.1.3.3 Einfluss des Tone at the Top

Führungskräfte von Unternehmen prägen ganz wesentlich das Verhalten ihrer Mitarbeiter. Sie treffen komplexe, weitreichende Entscheidungen und gestalten dadurch Handlungsfreiräume und Verantwortungsbereiche für Beschäftigte innerhalb der Organisation mit. Dadurch beeinflussen sie auch deren Möglichkeiten, sich tugendhaft zu verhalten. Dennoch schützt auch ein hohes Maß an Wertkompetenz seitens des Managements nicht vollständig vor dolosen Handlungen durch Mitarbeiter.[39] Eine eindeutige Positionierung der Führungskräfte ist als klares Zeichen an jene zu verstehen, welche dolose Handlungen begehen. Ein vorbildlicher „Tone at the Top“[40] sollte somit suggerieren, dass betriebsinternes Fehlverhalten abgelehnt und internes Whistleblowing nicht sanktioniert wird.[41] Es ist jedoch notwendig, dass interne Regeln von der Unternehmensleitung vorgelebt und geschult werden.[42] Eine der ausdrucksstärksten Maßnahmen, die ein Management an potentielle Hinweisgeber richten kann, ist die Prüfung sämtlicher eingehender Hinweise sowie die unverzügliche Korrektur eines fundierten Missstandes. Um zudem eine dauerhafte Bereitschaft von Organisationsmitgliedern zum Whistleblowing aufzubauen, müssen diese einen Nutzen für das Unternehmen oder sich selbst erwarten können.[43]

Eine vorbildliche Unternehmensleitung trägt somit zur Qualitätserhöhung der Unternehmenskultur bei, da Mitarbeiter motiviert werden, ethische Standards einzuhalten. Darüber hinaus kann ein offener und vertrauensvoller Umgang zwischen Vorgesetzten und ihnen unterstellten Mitarbeitern ebenfalls das Risiko des externen Whistle­blowing verringern, indem eine interne Kommunikation von Problemen begünstigt wird.[44]

3.1.3.4 Einfluss der Ausprägung der kritischen Loyalität

Unter kritischer Loyalität versteht man die Eigenschaft von Organisationsmitgliedern, der Organisation grundsätzlich loyal zu sein und dennoch eine kritische Sichtweise (Wachsamkeit) auf die innerbetrieblichen Entwicklungen und Abläufe zu wahren. Dadurch können Missstände frühzeitig festgestellt und wenn möglich, korrigiert werden. Suchanek ist der Auffassung, dass kritisch-loyale Mitarbeiter eher geneigt sind, internes Whistleblowing zu betreiben als andere.[45] Maßgeblich bei der Etablierung kritischer Loyalität unter Mitarbeitern sind Signale, die vom Handeln der Führungskräfte, aber auch von Kollegen ausgehen und über längere Zeit praktiziert werden.[46] Derartige Signale stellen die Abschnitt 3.1.3.2. erwähnten, klar formulierten Unternehmensleitlinien dar. Eine geeignete Maßnahme durch Führungskräfte, glaubhaft zu signalisieren, dass Whistleblowing erwünscht und kritische Loyalität gefordert ist, stellt z. B. die Freistellung von Mitarbeitern (mit Personalverantwortung) für Schulungen dar. Es werden also Ressourcen und Kosten aufgewendet, um die gewünschte Verhaltensweise zu fördern. Gleichzeitig ist daraus ableitbar, dass das Unternehmen aus dieser hohen Investition in einen originären Unternehmenswert einen entsprechenden Nutzen in Form von internem Whistleblowing erwartet.[47]

Somit zeichnet sich eine Unternehmenskultur, in der internes Whistleblowing als erwartetes und loyales Verhalten angesehen wird, entscheidend durch eine kritische Loyalität der Mitarbeiter zur Organisation aus. Neben der Bereitschaft, festgestelltes Fehlverhalten mitzuteilen, verlangt die kritisch-loyale Einstellung von den Mitgliedern jedoch auch, Rücksicht auf die Belange der Organisation zu nehmen, indem die Kommunikation des Sachverhalts intern erfolgt.[48]

Durch kritische Loyalität kann betriebsinternes Fehlverhalten schneller wahrgenommen werden. Gleichzeitig senkt diese Einstellung auch die Eintrittswahrscheinlichkeit von Fraud, da die Bereitschaft zum internen Whistleblowing erhöht wird.[49]

3.1.4 Kommunikation der Existenz von Whistleblowing-Systemen

Die zugrunde liegende Studie konstatierte in Bezug auf die Kommunikation von Whistleblowing-Systemen ein überraschendes Ergebnis. Die Existenz von Hinweisgebersystemen kommunizieren fünf von sieben Unternehmen intern an ihre Mitarbeiter (potentielle Whistleblower). Die nachfolgende Grafik zeigt, welche Kommunikationsart bei den Unternehmen bevorzugt wird. 40 Prozent der Befragten verwenden Schulungen, um Verhaltenssicherheit[50] im Umgang mit Fraud bei Organisationsangehörigen zu trainieren.

Um die Bereitschaft zum Whistleblowing zu fördern, ist es nicht ausreichend, sich auf die bloße Existenz von Unternehmensrichtlinien und Kodizes zu verlassen. Die interne Kommunikation entsprechender Informationen im Intranet, über Hausmitteilungen und durch Schulungen erscheint zusätzlich sinnvoll.[51]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Art der internen Kommunikation von Whistleblowing-Systeme

(Mehrfachantworten zugelassen)

Untersuchungen in den USA bestätigten, dass eine positive Korrelation zwischen dem Vorhandensein konkreter, unter den Organisationsmitgliedern bekannter Kommunikationskanäle sowie einer Erhöhung von internem Whistleblowing besteht.[52]

Im Hinblick auf den Unternehmenswert und die Reputation des Unternehmens ist an dieser Stelle auch die Kommunikation nach außen zu erwähnen. So demonstriert eine konsequente Whistleblowing-Politik den Stakeholdern die Entschlossenheit des Unternehmens, gesetzeskonform zu agieren und sich auch an moralischen Maßstäben zu orientieren.[53] Insbesondere im Hinblick auf Investoren kann dadurch das Vertrauen in die Unternehmensführung nachhaltig gestärkt werden.[54] Trotzdessen kommunizieren nur zwei von sieben der eigens befragten Unternehmen die Existenz des Whistleblowing-Systems nach außen.[55]

3.2 Ausgestaltungsoptionen bei Whistleblowing-Systemen

3.2.1 Gegenstand des Whistleblowing-Systems

Ein Whistleblowing-System[56] stellt ein wesentliches Element zur Prävention und Aufdeckung krimineller Handlungen innerhalb eines Anti-Fraud-Managements dar. Darüber hinaus ist es häufig ein Bestandteil des Compliance-Systems[57] des Unternehmens.[58] Durch die Implementierung[59] eines derartigen Meldesystems können anonyme und offene Verdachtsmomente entgegengenommen, bearbeitet und an dafür zuständige Stellen weitergeleitet werden.[60]

Die eigene Unternehmensbefragung ergab, dass aktuell 50 Prozent der Teilnehmer ein Hinweisgebersystem eingerichtet haben.[61] Zudem arbeiten derzeit zwei von elf Unternehmen an einer Implementierung.

Grundsätzlich muss ein Whistleblowing-System in seiner Gesamtheit eine hohe Integrationsdichte aufweisen, indem es in der Lage ist, verschiedene Informationsquellen (z. B. über Telefon, Internet oder persönlich) konsistent zu integrieren.[62] Weiterhin ist es von Vorteil, innerhalb des Hinweisgebersystems umfangreiche und auch für externe Stakeholder zugängliche Reporting-Möglichkeiten parallel anzubieten. Dadurch wird es den verantwortlichen Unternehmenseinheiten ermöglicht, einen kri­tischen und strukturierten Überblick über risikobehaftete Vorfälle zu erhalten.[63]

Im Vergleich zu den PwC-Resultaten konstatierte die eigens durchgeführte Umfrage, dass Hinweisgebersysteme bei sieben von neun Befragten externen Anspruchs­gruppen[64] zugängig gemacht wurden. Dies ist positiv zu werten, da sich dadurch die Wahrscheinlichkeit zur Aufdeckung von Fraud erhöhen lässt. Gemäß der aktuellen PwC-Studie kommen ca. 21 Prozent aller Hinweise von externen Tippgebern.[65]

50 Prozent der eigens Befragten gaben an, einen konkreten Anlass zur Implementierung von Hinweisgebersystemen gehabt zu haben. Bei jedem zweiten Unternehmen gaben dabei öffentlich bekannt gewordene Straftaten den Anstoß zur Einrichtung eines derartigen Systems.[66] Die Erwartungen, die die Unternehmen vor der Einrichtung eines Systems hatten, sind dem nachfolgenden Diagramm zu entnehmen. Drei von vier Unternehmen sahen diese Erwartungen im Nachhinein auch als bestätigt an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Erwartungen vor der Implementierung von Whistleblowing-Systemen (Mehrfachantworten zugelassen)

Hinsichtlich des Aufwands, den die Whistleblowing-Systeme verursachen, gaben drei von fünf Unternehmen an, nicht mehr als 5.000 Euro jährlich zu investieren. Zwei von fünf Befragten hingegen weisen anfallende Kosten nicht gesondert aus.

[...]


[1] Dworkin / Near (1997), S. 8.

[2] Siehe Briegel (2009), S. 59.

[3] „[…] ’traditional’ whistle-blowers […] have been blowing the whistle regardless of costs.“; vgl. Dworkin / Near (1997), S. 8.

[4] Siehe Dworkin / Near (1997), S. 8.

[5] Siehe Briegel (2009), S. 59.

[6] Entnommen aus Suchanek (2003), S. 19.

[7] Neben dem Wahrheitsgehalt können hier die Aktualität und Vollständigkeit der Information Kriterien für die Höhe der Belohnung sein; vgl. Dworkin / Near (1997), S. 8.

[8] Ähnlich wie hier Callahan / Dworkin (1992), S. 301 f.

[9] Dies ist z. B. bei der Aufdeckung von Unterschlagung möglich.

[10] Siehe Wolz (2007), S. 42 und Miceli / Near / Dworkin (2009), S. 385 - 387.

[11] Miceli, Near und Dworkin halten auch eine Gehaltserhöhung sowie eine einmalige Bonuszahlung für möglich. Arbeitgeber in den USA nutzen diese Anreizmaßnahmen insbesondere dann, wenn sie im Ergebnis zu einer höheren Produktivität oder niedrigeren Herstellkosten führen; vgl. Miceli / Near / Dworkin (2009), S. 385 - 387.

[12] Vgl. Briegel (2009), S. 198.

[13] Vgl. Callahan / Dworkin (1992), S. 291 - 293.

[14] Entnommen aus Donato (2009), S. 210.

[15] Vgl. erneut Callahan / Dworkin (1992), S. 291 - 293.

[16] Siehe Dworkin / Near (1997), S. 10.

[17] Sanktionsmöglichkeiten für Opportunisten können wiederum Versetzungen, die Zuweisung anderer Tätigkeitsgebiete oder der Ausschluss bei Beförderungsentscheidungen sein; vgl. Briegel (2009), S. 198.

[18] Vgl. Callahan / Dworkin (1992), S. 336 und Briegel (2009), S. 52 f.

[19] Siehe Leisinger (2003), S. 162 f.

[20] Vgl. Nestler / Salvenmoser / Bussmann (2010), S. 37 f.

[21] Unter Compliance wird die Gesamtheit aller Maßnahmen verstanden, die das regelkonforme Verhalten von Mitgliedern (Wohlverhalten) in einer Institution im Hinblick auf Gesetze und Stakeholder-Anforderungen sowie in Übereinstimmung mit unternehmerischen und gesellschaftlichen Richtlinien begründen. Es umfasst die Implementierung von Strukturen, Systemen und Prozessen innerhalb von Organisationen; vgl. Menzies (2006), S. 2 sowie Hauschka (2010), S. 3 f.

[22] Die eigens durchgeführte Erhebung im Rahmen dieser Arbeit ergab, dass neun von zwölf Befragten den Eindruck haben, der Stellenwert von Compliance-Aktivitäten hätte in den letzten fünf Jahren zugenommen. Trotz dieser positiven Tendenz haben 9 von 14 Befragten bisher kein Compliance-Management-System (CMS) eingerichtet.

[23] Siehe Nestler / Salvenmoser / Bussmann (2010), S. 4.

[24] Entnommen aus Miceli / Near (1994), S. 66 und Berndt / Hoppler (2005), S. 2629.

[25] Vgl. Schmidt (2005), S. 151 f. und S. 163.

[26] Siehe Leisinger (2003), S. 170 f. und S. 181.

[27] Siehe Merz (2011).

[28] Vgl. BKA (2009), S. 7.

[29] Siehe Merz (2011).

[30] Vgl. Mezger (2006), S. 15.

[31] Diese Regeln können z. B. Anweisungen zur korrekten Behandlung von Rechnungen oder zur klaren Eingrenzung von Geschenken und Zuwendungen sein.

[32] Vgl. Leisinger (2003), S. 171 und Mezger (2006), S. 20 f.

[33] Richtlinien helfen einem Unternehmen darüber hinaus, Verantwortungsbereiche zu definieren und abzugrenzen sowie eine (ethische) Orientierung im Umgang mit mehrdeutigen, komplexen Sachverhalten zu geben. Dadurch können willkürliche Ad-hoc-Entscheidungen durch Mitarbeiter vermieden werden; siehe Leisinger (2003), S. 172.

[34] Um einen effektiveren Beitrag zur Verhinderung von Fraud zu liefern, ist es entscheidend, unerwünschte Kriminalitätsbereiche (wie Produktsicherheit, Umweltschutz) inhaltlich zu thematisieren. Häufig beziehen sich Richtlinien jedoch mehr auf das, das Unternehmen betreffende Fehlverhalten und weniger auf doloses Handeln gegenüber anderen Interessengruppen; vgl. Miceli / Near (1994), S. 67.

[35] Vgl. hierzu Wolz (2007), S. 13, Briegel (2009), S. 14 - 16 und Berndt / Hoppler (2005), S. 2625.

[36] Siehe Leisinger (2003). S. 172 in Verbindung mit Berndt / Hoppler (2005), S. 2629.

[37] Zudem können kodifizierte Regeln nicht jede erdenkliche Situation erfassen und anwendbare Handlungsanweisungen liefern, sodass Richtlinien eher eine Orientierung (Kompassfunktion) als absolute Verhaltenskontrolle bieten; siehe Leisinger (2003). S. 173 f.

[38] Siehe Dworkin / Near (1997), S. 11 f. in Verbindung mit Leisinger (2003). S. 173 f.

[39] Aufgrund der Vorbildfunktion von Vorgesetzten durch das langfristige Setzen von moralischen Standards für Mitarbeiter sollten strenge Maßstäbe bei der Personalauswahl für einflussreiche Führungspositionen auferlegt werden; siehe Noll (2002), S. 166 f.

[40] Die Hälfte der Befragten gab den Tone at the Top als vorrangigen Grund für die Implementierung eines Whistleblowing-Systems an, um ein klares Zeichen der Distanzierung der Geschäftsleitung zu dolosen Handlungen innerhalb der Organisation zu setzen.

[41] Siehe Callahan / Collins (1992), S. 945; Bart / Trevino / Shapiro (1993), S. 261 f. und Miceli / Near / Dworkin (2009), S. 383 f.

[42] Siehe Leisinger (2003). S. 173 f.

[43] Entnommen aus Miceli / Near (1994), S. 70 und Schmidt (2005), S. 152.

[44] Zu den Ausführungen dieses Absatzes siehe King (1999), S. 324.

[45] Vgl. Dworkin / Near (1997), S. 11 als auch Suchanek (2003), S. 15 - 19.

[46] Siehe Vandekerckhove / Commers (2004), S. 229 f. und Briegel (2009), S. 192 f.

[47] Vgl. Berndt / Hoppler (2005), S. 2629 und Briegel (2009), S. 197.

[48] D. h. unter Ausschluss der Öffentlichkeit und sonstigen unternehmensexternen Anspruchsgruppen (wie Strafverfolgungs- und Aufsichtsbehörden), sodass die Unternehmensleitung die Chance erhält, auf den Missstand zu reagieren; siehe Briegel (2009), S. 193 f.

[49] Vgl. Briegel (2009), S. 194 f.

[50] Die interne Kommunikation der Whistleblowing-Politik trägt dazu bei, gegebenenfalls bestehende Unsicherheiten im Umgang mit dolosen Handlungen abzubauen.

[51] Siehe Dworkin / Near (1997), S. 11 und Briegel (2009), S. 177 - 180.

[52] Siehe King (1999), S. 324 sowie Miceli / Near / Dworkin (2009), S. 388.

[53] Vgl. Deiseroth (2001), S. 142 f.

[54] Entnommen aus Donato (2009), S. 137 i. V. m. Fahrig (2010), S. 33.

[55] Dies erfolgt meist durch den Geschäftsbericht oder das Internet.

[56] Ein Whistleblowing-System ist ein speziell eingerichtetes Kommunikationssystem zur Mitteilung von unethischen Verhalten, illegalen Straftaten (wie Korruption oder Insiderhandel) oder allgemeinen Gefahren (z. B. Verstrahlung) innerhalb einer Organisation; vgl. Merz (2011).

[57] Whistleblowing-Systeme tragen ergänzend zum internen Kontrollsystem dazu bei, Compliance-Verstöße aufzudecken; vgl. Nestler / Salvenmoser / Bussmann (2010), S. 34.

[58] Vgl. Annuscheit (2009) und Nestler / Salvenmoser / Bussmann (2010), S. 31.

[59] Der Erfolg des Meldesystems ist stark davon abhängig, inwieweit eine Whistleblowing begünstigende, offene Unternehmenskultur und eine proaktive Unternehmensleitung vorliegen. Weiterhin sollte es über eine Option der anonymen Berichterstattung verfügen; vgl. Abschnitt 3.1.

[60] Entnommen aus Merz (2011).

[61] Als Gründe gegen eine Implementierung wurden u. a. zu geringe Opportunitätskosten oder die Ablehnung durch den Betriebsrat geäußert. Auch die Angst vor den Missständen, die ein Whistleblowing-System aufdecken könnte sowie der Umgang mit diesen Informationen wurden genannt.

[62] Dies ist deshalb so relevant, um Hinweise überhaupt auswerten und eine Gefahreneinschätzung nach Risikokategorien vornehmen zu können; vgl. Annuscheit (2009).

[63] Siehe King (1999), S. 324 und Annuscheit (2009).

[64] Am häufigsten können Kunden (fünf von sechs Befragten), gefolgt von Lieferanten und anderen Geschäftspartnern (jeweils vier von sechs Unternehmen) auf den Kommunikationskanal zugreifen.

[65] Ähnlich wie hier Nestler / Salvenmoser / Bussmann (2010), S. 31 f.

[66] Die Mehrheit der Teilnehmer führte jedoch auch an, keine konkreten Implementierungsvorgaben durch die Geschäftsleitung erhalten zu haben. Lediglich bei jedem neunten Unternehmen war dies der Fall.

Details

Seiten
57
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783958207608
Dateigröße
682 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v298102
Institution / Hochschule
Universität Leipzig
Note
2
Schlagworte
Whistleblowing-System Anti-Fraud-Management Corporate Governance Compliance Business Ethics And Culture

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