Grundlagen im Dienstleistungsunternehmen: Mit Qualitätsmanagement und Kundenorientierung zum Erfolg

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Kundenorientierung
2.1 Historische Entwicklung der Kundenorientierung
2.1.1 Vergangene Phasen der Kundenorientierung
2.1.2 Derzeitige Kunde-Unternehmen Struktur
2.2 Heutiges Verständnis der Kundenorientierung bei Dienstleistungsunternehmen
2.2.1 Besonderheiten des Dienstleistungssektors
2.2.2 Kundenorientierung heute
2.3 Servicemanagement

3. Qualitätsmanagement
3.1 Entwicklung des Qualitätsmanagements
3.2 Grundlagen des Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen
3.3 Strategische Umsetzung des Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen
3.3.1 Analyse der IST-Dienstleistungsqualität
3.3.2 Planung des Qualitätsmanagements
3.3.3 Umsetzung der geplanten Maßnahmen
3.3.4 Kontrolle des Qualitätsmanagements

4. Strategische Umsetzung der Kundenorientierung
4.1 Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie
4.2 Bedeutung der Mitarbeiter für die Kundenorientierung
4.3 Kundenorientierte Unternehmensführung
4.4 Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Kundenorientierung

5. Customer Relationship Management
5.1 Von der Kundenorientierung zum Customer Relationship Management
5.2 Meilensteine der Prozesskette
5.2.1 Kundenzufriedenheit
5.2.2 Kundenbindung
5.2.3 Ökonomischer Erfolg
5.3 Besondere Bedeutung der CRM-Software

6. Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse
6.2 Fazit

Quellenverzeichnisse

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Entwicklung des Marketings in Deutschland

Abb. 2 Charakteristik von Dienstleistungen

Abb. 3 Definition Kundenorientierung

Abb. 4 Prozesskette des Customer Relationship Managements

Abb. 5 Bestandteile der Kundenorientierung

Abb. 6 Servicemanagement in der Prozesskette der Kundenorientierung

Abb. 7 SERVQUAL-Ansatz

Abb. 8 Qualitätsmanagement in der Prozesskette der Kundenorientierung

Abb. 9 Namentliche Definition des Total Quality Managements

Abb. 10 Managementzyklus des Qualitätsmanagements

Abb. 11 Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität

Abb. 12 SWOT-Analyse am Beispiel einer Genossenschaftsbank

Abb. 13 Phasen der Planung eines Qualitätsmanagements

Abb. 14 Arten der strategischen Unternehmensziele

Abb. 15 Qualitätsgrundsätze von Hapag-Lloyd 2003

Abb. 16 Beispiele zu operativen Qualitätszielen

Abb. 17 Instrumente zur Umsetzung des Qualitätsmanagements

Abb. 18 Methoden der Qualitätsprüfung

Abb. 19 Schritte zur kundenorientierten Unternehmensführung

Abb. 20 Kundenorientierte Aufbauorganisation eines fiktiven Finanzdienstleisters

Abb. 21 Gleichung zur adäquaten Kundenansprache

Abb. 22 Grad der Kundenorientierung aus Unternehmens- und Kundensicht

Abb. 23 Gerüst des Customer Relationship Managements

Abb. 24 Klassischer Managementzirkel

Abb. 25 Entstehung der Kundenzufriedenheit

Abb. 26 Mögliche Ergebnisse von Kundenzufriedenheitsmessungen

Abb. 27 Ursachen der Kundenbindung

Abb. 28 Prozesskette der Kundenbindung

Abb. 29 Mögliche Kundenwertmodelle

Abb. 30 Bestandeile des ökonomischen Erfolges

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

„Der Kunde ist König“ ist eine althergebrachte Redewendung, die jeder schon einmal gehört hat. Frei interpretiert bedeutet dieser Satz: „Der Kunde bekommt alle Annehmlichkeiten, alle Wünsche des Kunden werden erfüllt“.^[1]

Dieses alte Sprichwort verdeutlicht, wie lange es den Gedanken der Kundenorientierung schon gibt. Und trotzdem ist es aktueller denn je.

Heute ist die Ausrichtung am Kunden Maßgabe für viele Unternehmensgrundsätze, sodass der Kunde im Mittelpunkt des Marketings^[2] steht. Dies wird durch moderne Ausdrücke wie Relationship Marketing, Total Customer Care und nicht zuletzt Customer Relationship Management (CRM)^[3] beschrieben, die im Grunde das Selbe bedeuten.

Gerade bei Dienstleistungen hat sich der Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt auf die Unternehmensmentalität ausgewirkt. Die steigende Markttransparenz, der Wettbewerb mit immateriellen und homogenen Gütern und die stetig zunehmende Zahl an Konkurrenten^[4] erschweren den Absatz der eigenen Leistungen. Mit den oben genannten Marketingstrategien versuchen die Unternehmen nun, die knapp gewordenen Kunden von sich zu begeistern und dauerhaft an sich zu binden.

In den letzten 20 Jahren hat sich deshalb ein enormer Wandel in der Marketingphilosophie der Unternehmen vollzogen. Es werden nun nicht mehr Kunden für ein standardisiertes Produkt gesucht, sondern passende und individualisierte Produkte für den Kunden. Durch ergänzenden Service heben sich die Unternehmen vom Markt ab und schaffen so Kaufmotive für ihre Kunden.

Zumindest auf den ersten Blick: Unternehmen investieren Unsummen in moderne CRM-Software oder viel gepriesene Qualitätszertifikate, damit sie ihren Kunden bestmöglichen Service und Güte bieten können.

Eine repräsentative Studie des Nürnberger Marktforschungsinstitutes „Puls“, vom Frühjahr 2007 ergab jedoch, dass der Service in Deutschland eher schlechter als besser wird.^[5] Das bedeutet, dass trotz großer Anstrengungen, die effektive Kundenorientierung und Servicebereitschaft der Unternehmen in vielen Fällen nicht gesteigert wurde, sondern oft ein Lippenbekenntnis blieb.^[6]

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Überblick über die aktuellen Vorstellungen von moderner Kundenorientierung, deren Bestandteile und effektive Mittel zur Umsetzung dieser, aus der Sicht der Unternehmensführung zu geben.

Mittels graphischer Modelle wird die Kundenorientierung als erste Stufe in die Prozesskette des Customer Relationship Management (CRM) eingeordnet, deren Ende der ökonomische Erfolg der Unternehmen bildet.^[7]

Zum besseren Verständnis werden die Themen dieser Arbeit anhand verschiedener Beispiele konkretisiert. Die hierfür verwendeten Praxismodelle und Vorgehensweisen beschreiben jeweils nur eine von vielen Möglichkeiten und Varianten und erheben deshalb keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit.

Es soll dennoch deutlich werden, dass, um als Unternehmen erfolgreich zu sein, Kundenorientierung immer als integrierter Prozess gesehen werden muss, der den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt des Unternehmens stellt.

Bei herkömmlichen Aufbauorganisationen ist der Kunde beispielsweise nicht einmal auf dem Organigramm verzeichnet.^[8] Zukünftig sollte er an erster Stelle stehen, denn schließlich ist er die Existenzgrundlage jedes Unternehmens.^[9]

In den Kapiteln zwei und vier werden die Kundenorientierung als Unternehmensphilosophie, ihre Entwicklung und Umsetzung, sowie das Servicemanagement, als einer der beiden Bestandteile der Kundenorientierung beschrieben. Im dritten Kapitel wird der Hauptbestandteil der Kundenorientierung, das Qualitätsmanagement, dessen Entwicklung und Umsetzung beschrieben. Das fünfte Kapitel skizziert dann die strategische Umsetzung der gesamten Kundenorientierung, anhand eines Customer Relationship Managements und umrandet dabei die besondere Aufgaben der CRM-Software. Zum Abschluss werden im sechsten Kapitel die Ergebnisse der Arbeit resümiert.

2. Kundenorientierung

2.1 Historische Entwicklung der Kundenorientierung

Dem heutigen Verständnis von Kundenorientierung ging eine lange Entwicklung voraus. Wie in Abbildung 1 dargestellt, lässt sich der Entstehungsprozess des modernen Marketings in Deutschland, in fünf Stufen einteilen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Entwicklung des Marketings in Deutschland^[10]

2.1.1 Vergangene Phasen der Kundenorientierung

In der Bundesrepublik entwickelte sich der Marketinggedanke der Kundenorientierung erst nach dem zweiten Weltkrieg. In der Zeit nach 1950, während das deutsche Wirtschaftswunder seinen Lauf nahm, herrschte ein Verkäufermarkt vor. Durch den aufkommenden Wohlstand war der Bedarf an den massenhaft gefertigten, meist einheitlichen Produkten, nahezu unerschöpflich.

Der Absatz in dieser Produktorientierten Phase vollzog sich nach dem „Gießkannenprinzip“. Das bedeutet, dass die Einheitsprodukte - wie mit einer Gießkanne das Wasser - flächendeckend über das Volk verteilt werden konnten. Die Aufgabe der damaligen Marketingabteilungen bestand lediglich darin, umfangreiche Vertriebsstrukturen bereitzustellen, damit keine Absatzengpässe entstanden.

In den 1970er Jahren war ein grundlegender Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt^[11] zu beobachten. Durch erhöhte Produktionskapazitäten entstand ein Überangebot an Waren, sodass der Endverbraucher nun aus einer Vielzahl ähnlicher Produkte auswählen konnte. Durch die neue Konkurrenzsituation konnten sich die Unternehmen nicht mehr auf den garantierten Absatz verlassen. Sie konnten nun nicht mehr unter Vollauslastung Massenprodukte fertigen, sondern mussten sich nach dem tatsächlichen Bedarf der Kunden richten.

In dieser Phase der Marktorientierung begann deshalb die Dominanz der Dienstleistungen gegenüber dem produzierenden Gewerbe. Da der Industriegüterboom nachließ, wanden sich viele Firmen den begleitenden Dienstleistungen zu. 1970 arbeiteten lediglich 45 Prozent aller Beschäftigten in der Bundesrepublik im tertiären Sektor^[12], während es 2006 bereits 72 Prozent waren. Der Anteil des produzierenden Gewerbes sank dabei gleichermaßen.^[13]

Die Phase der Wettbewerbsorientierung begann circa 1980 und wurde durch steigenden Konkurrenzkampf bestimmt. Durch die zunehmende Homogenität der Produkte und Dienstleistungen wurde es notwendig, sich aktiv von der Konkurrenz abzugrenzen. Es entstanden Verfahren zur Identifizierung eigener Wettbewerbsvorteile, wie zum Beispiel Kunden- und Konkurrenzanalysen.

Erst nach 1990 spricht man von der Phase der Kundenorientierung. Neben der Abschaffung von Wettbewerbsbeschränkungen, wie zum Beispiel der Deregulierung des Versicherungsmarktes am 1.7.1994^[14], veränderten politische und auch technische Entwicklungen den Markt.

1990 brachte beispielsweise die Wiedervereinigung mit dem damit verbunden Wettlauf auf die neuen potentiellen Kunden, eine enorme Wettbewerbssteigerung in der Versicherungswirtschaft. Die ehemals friedliche Koexistenz der Versicherungsunternehmen, wurde mit Beginn der Absteckung neuer Territorien in der ehemaligen DDR, beendet.^[15]

Zu den politisch begründeten und den vom Markt selbst geschaffenen Wettbewerbssteigerungen, wie zum Beispiel dem zunehmenden Preiskampf über ME-TOO-Produkte^[16] und die dadurch hervorgerufene Marktsättigung, haben sich währenddessen auch die Ansprüche der Kunden erhöht.

Moderne Kunden erwarten Individualität bei der Leistungserstellung. Das bedeutet, dass der Absatzmarkt immer heterogener wird und sich diversifiziert, wodurch die Unternehmen zu mehr Flexibilität in ihrer Leistungserbringung gezwungen werden. Außerdem wird das Kaufverhalten hybrider, so dass Kunden nicht mehr nur aus einer Preisklasse kaufen, sondern zum Beispiel auch „mit dem Porsche zum Discounter fahren“.^[17]

Technische Entwicklungen wie das Internet verstärken abermals den Wettbewerb.^[18] Die Menschen können sich online über nahezu alles freiwillig oder unfreiwillig informieren. Sie haben zum einen per Knopfdruck Zugriff auf sämtliche Homepages der Anbieter und zum anderen werden sie mit Werbemails oder Pop-Ups überhäuft.

2.1.2 Derzeitige Kunde-Unternehmen Struktur

Die Kombination aus all diesen Entwicklungen hat einen Kundentypus erschaffen, der sich wie folgt charakterisieren lässt.

In der aktuellen Phase der Netzwerkorientierung haben es die Unternehmen mit sehr informierten und kritischen Kunden zu tun. Die Erwartungen an die Leistungserbringung sind gestiegen: Sie muss individuell auf die Bedürfnisse des Einzelnen zugeschnitten erfolgen, das Unternehmen muss ständig und über alle Kommunikationswege zu erreichen sein, der Service muss außergewöhnlich gut sein, und das Ganze darf nichts kosten. Ganz im Sinne der „Geiz-ist-geil“ Mentalität nehmen zudem die Hybridisierung des Kaufverhaltens und die Preiselastizität der Kunden weiter zu.

Die Situation wird von sinkender Fehlertoleranz und abnehmender Loyalität gegenüber dem Unternehmen verschärft^[19], sodass emotionale Bindungen an ein Unternehmen immer seltener werden.

Der moderne Kunde informiert sich ausgiebig beim Fachberater und vergleicht danach die Internetangebote, um letzten Endes telefonisch beim billigsten Anbieter zu bestellen.

Dem gegenüber steht, dass sich viele Märkte bereits im Stadium der Reife, der Stagnation oder sogar der Schrumpfung befinden. Eine wesentliche Ausweitung des Marktvolumens ist, ohne tiefgreifende Produkt- und Leistungsinnovation, in vielen Branchen kurz- und mittelfristig nicht möglich.

Angesichts dieser Rahmenbedingungen rückt die langfristige Bindung der Vorhandenen, neben der Gewinnung von neuen Kunden, in das marketingpolitische Zentrum.^[20] Der maßgebliche Faktor zur Bindung der Kunden ist die, im Folgenden ausführlich beschriebene, Kundenorientierung.

Nach außen haben sich die Unternehmen deshalb dahingehend verändert, dass sie strategische Netzwerke und Allianzen, über Kooperationen oder Fusionen, mit anderen Unternehmen eingegangen sind.

Hintergrund dieser Konsolidierungen auf Seiten der Anbieter ist unter anderem die Kostenreduzierung durch die Nutzung von Synergieeffekten, wie zum Beispiel die Zusammenlegung der Call-Center.

Außerdem werden die Verbesserung der Marktposition und die Vergrößerung des anzubietenden Produktportfolios angestrebt, denn - so der Hintergedanke - wenn der Kunde mit sämtlichen seiner finanziellen Anliegen zu einem Ansprechpartner gehen kann, sollte er die anderen Anbieter gar nicht erst in Betracht ziehen müssen.

Weitaus umfangreicher sind aber die im Weiteren dargestellten, unternehmensinternen Veränderungen vom transaktionsorientierten Absatzmarketing hin zum beziehungsorientierten „ Customer Relationship Management “.^[21]

2.2 Heutiges Verständnis der Kundenorientierung bei Dienstleistungsunternehmen

2.2.1 Besonderheiten des Dienstleistungssektors

Maßgeblich für die Unterschiede bei der Kundenorientierung in Dienstleistungsunternehmen, im Vergleich zu Industrie und produzierendem Gewerbe, sind die besonderen Eigenschaften des tertiären Sektors.

Die wesentlichen Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Realgütern sind in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Charakteristik von Dienstleistungen^[22]

Die Grenze zwischen Realgütern und Dienstleistungen ist jedoch nicht immer eindeutig. Zum Beispiel ist ein Kundendienst an einem PKW, mit Erneuerung bestimmter Bauteile, einer Sachleistung ähnlicher, als eine Partnervermittlung. Dennoch sind beides Dienstleistungen und deren Kernleistung dabei ist immateriell. ^[23] Bei der Kfz-Werkstatt ist lediglich die benötigte Sachleistungsinfrastruktur^[24] höher. Das bedeutet, dass diese Dienstleistungen nur in Verbindung mit einer Sachleistung ausgeführt werden können, was eine gewisse Tangibilität suggeriert.

Mit der Immaterialität eng verbunden ist die Eigenschaft, dass viele Dienstleistungen kompliziert erscheinen und deshalb erklärungsbedürftig sind.^[25]

Bestes Beispiel hierfür sind Versicherungen. Die Vielzahl an Produkten, die allein in der Lebensversicherungssparte entstanden ist, ist für den Verbraucher nicht mehr zu durchschauen. Um der gestiegenen Erklärungsbedürftigkeit gerecht zu werden, wurden mit der am 22.05.2007 in Kraft tretenden EU-Vermittlerrichtline^[26], deshalb sogar die Ansprüche an die Versicherungsvermittler erhöht.

Am Beispiel der Versicherungsberatung lässt sich auch der Externe Faktor^[27] der Dienstleistungen erklären. Damit ist der Kunde gemeint, denn dieser spielt bei einer Beratung die entscheidende Rolle. Jede Dienstleistung muss individuell auf ihn zugeschnitten sein. Denn zum einen gibt er die Thematik vor und zum anderen bestimmt er die Intensität, die Dauer und den Verlauf des Beratungsgespräches.

Ohne den externen Faktor ist die Leistungserbringung der meisten Dienstleister nicht möglich, weshalb er die entscheidende Position bei einer Dienstleistung einnimmt.

Eine weitere Charaktereigenschaft der Dienstleistungen ist, dass sie nicht lagerfähig sind. Produktion und Konsumtion sind in den meisten Fällen untrennbar miteinander verbunden. Nach einem Friseurbesuch kann man beispielsweise den Haarschnitt als erbrachte Dienstleistung nicht lagern. Die Haare werden wieder länger, sobald der Frisör die Schere weggelegt hat.

Das letzte, besondere Merkmal einer Dienstleistung ist die Standortgebundenheit.^[28] Dadurch, dass Leistungserbringung und -verbrauch zusammenfallen, muss die Dienstleistung da entstehen, wo sie verbraucht wird und kann nicht transportiert werden. Eine ärztliche Untersuchung ist zum Beispiel nur sinnvoll, wenn der Patient vor Ort ist.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass sich Dienstleistungen in den genannten Punkten von Realgütern unterscheiden. Diese besonderen Wesensmerkmale wirken sich dabei maßgeblich auf die, in Kapitel 4 beschriebene, strategische Umsetzung der Kundenorientierung aus.

2.2.2 Kundenorientierung heute

Um zu verstehen wie das heutige Bild der Kundenorientierung zustande kam, ist es am einfachsten, sich die bereits beschriebene Marktsituation vorzustellen.

Der Geschäftszweck der meisten Unternehmen ist die Gewinnerzielung. Das heißt, die positive Differenz zwischen Umsatz und Kosten dauerhaft zu sichern und bestenfalls auszubauen.

Der momentane Trend der Marketingabteilungen geht dabei zum Beziehungsmarketing, mit der Intention, bestehende Kundenverbindungen zu halten. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand: Wie in Abschnitt 2.1.2 beschrieben, ist der Markt gesättigt, sodass die Neukundenakquise mittlerweile fünfmal so viel kostet wie die Bindung bestehender Kunden.^[29] Zudem lässt sich durch fünf Prozent weniger Kundenabwanderung der Gewinn des Unternehmens um bis zu 85 Prozent steigern.^[30]

Das Bestreben der Unternehmen liegt somit in der langfristigen Bindung lukrativer Kunden. Grundlegend dafür ist es, die Kunden, durch Erfüllung, beziehungsweise Übererfüllung ihrer Erwartungen, zufrieden zu stellen.^[31] (Vgl. Abbildung 25)

Die für diese Arbeit gültige Definition der Kundenorientierung ist in Abbildung 3 abgebildet:

Kundenorientierung ist die allumfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen, sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen, sowie Interaktionen im Rahmen eines Relationship-Marketing-Konzeptes mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Definition Kundenorientierung^[32]

Relationship-Marketing ist dabei zu definieren, als sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, der Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens, mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.^[33]

Das Relationship Marketing ist dabei der dynamische Faktor der Unternehmensstrategie Customer Relationship Management (CRM). Diese besteht aus der in Abbildung 4 dargestellten Prozesskette und bildet, wie in Kapitel fünf näher erläutert, den Rahmen zur erfolgreichen Umsetzung der Kundenorientierung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Prozesskette des Customer Relationship Managements^[34]

Kundenorientierung bildet die Grundlage des durch die Prozesskette verkörperten Customer Relationship Managements. Dieses ermöglicht die Umsetzung der Kundenorientierungsmentalität in die Massenprozesse des Alltags. Metaphorisch ist Kundenorientierung somit die vom Unternehmen auszubringende Saat, aus der sich später der ökonomische Ertrag entwickelt.

Einen Überblick über die Bestandteile moderner Kundenorientierung liefert Abbildung 5:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Bestandteile der Kundenorientierung

Grundlegend ist dabei die Unterscheidung in das Qualitätsmanagement der Kernleistung, also dem eigentlichen Produkt oder der eigentlichen Dienstleistung und dem Servicemanagement. Da sich diese Arbeit auf den Dienstleistungssektor spezialisiert, wird der Begriff Dienstleistung als Kernleistung verstanden. Sämtliche Zusatzleistungen, die oft als begleitende Dienstleistungen verstanden werden, sind in dieser Arbeit mit Value-Added-Services, beziehungsweise nur Service, betitelt.

2.3 Servicemanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Servicemanagement in der Prozesskette der Kundenorientierung^[35]

Das Servicemanagement ist, wie in Abbildung 6 dargestellt, einer der beiden maßgeblichen Bestandteile der Kundenorientierung und ist notwendig, um sich von der Konkurrenz abzuheben.^[36]

Die Fülle an nahezu identischen Dienstleistungen macht es für den Kunden schwierig, sich zu entscheiden. Das Servicemanagement soll ein Alleinstellungsmerkmal schaffen, welches den Kunden so begeistert, dass er sich für dieses Unternehmen entscheidet und sich dauerhaft daran bindet.

Servicemaßnahmen sind somit Kaufmotivatoren und dienen zur Profilierung gegenüber den Wettbewerbern. Sie beginnen bei der besseren Erreichbarkeit durch das Kommunikationsmanagement und münden in immer neuen Serviceleistungen, die ein Unternehmen für seine Kunden einzigartig machen.

Die Wichtigkeit dieser Maßnahmen zeigt die Umfrage von „Mann“, nach der bereits 1998 der Unternehmenserfolg zu 17 Prozent nur von den Value-Added-Services abhing.^[37]

Ein großer Unterschied, zum in Kapitel drei beschriebenen Qualitätsmanagement ist, dass die Kundenzufriedenheit erst durch Übererfüllung der Serviceerwartungen hervorgerufen werden kann und dabei keine Obergrenze kennt. Die Ansprüche an das Servicemanagement sind von Kunde zu Kunde verschieden, sodass die pauschale Übertreibung wichtig ist, um auch den anspruchsvollsten Kunden überzeugen zu können.

Eine weitere Eigenschaft der Servicemaßnahmen ist deren Vergänglichkeit. Entweder werden Serviceinnovationen nach und nach von den Konkurrenten imitiert, wodurch der Wettbewerbsvorteil verpufft, oder die Kunden sehen sie bald als selbstverständlich an.

Frei nach Frederick Herzbergs „Zwei Faktoren Theorie“^[38] von 1968 bedeutet dies, dass die einstigen Motivatoren zu Hygienefaktoren werden. Der Kunde wird nur noch in einen „Motivationsneutralen Zustand“ versetzt, aber nicht mehr begeistert.

Einziger Ausweg dabei ist, sich durch immer neue Serviceideen vom Markt abzuheben und somit neue Alleinstellungsmerkmale als Motivatoren zu generieren.

Ein Beispiel dafür sind Ladenöffnungszeiten: Waren Öffnungszeiten bis 22.00 Uhr für einen Supermarkt einstmals etwas einzigartiges und wurden sogar kontrovers diskutiert, so ist ein Kunde heute enttäuscht, wenn er um halb neun vor verschlossener Türe steht.

Schlimmer als eine neue Servicekreation zu verpassen ist die Abschaffung eines bereits bestehenden Hygienefaktors. Eine Reduzierung der etablierten Qualität bei den kundenbezogenen Prozessen, wie zum Beispiel durch die Einrichtung eines Call-Centers als Kundenkontaktstelle, dessen Agenten nicht über das Fachwissen der ehemaligen Sachbearbeiter verfügen, würde nach Herzberg zu „extremer Unzufriedenheit“ bei den Kunden führen. Die Folge wäre aller Wahrscheinlichkeit nach ein Kundenverlust, denn der moderne Kunde ist illoyal und verzeiht nicht.^[39]

Die grundlegenden Ansprüche der Kunden an das Servicemanagement wurden 1998 von Parasuraman, Zeithaml und Berry, ermittelt und sind als SERVQUAL-Ansatz^[40] in Abbildung 7 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 SERVQUAL-Ansatz^[41]

Diese fünf Kriterien dienen in vielen Unternehmen als Richtlinien für die eigene Servicequalität. Deren Einhaltung wird dabei mit circa 20 individualisierten und auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenen Fragen überprüft.^[42]

In einer Arztpraxis ist beispielsweise auf das tangible Umfeld mehr Wert zu legen, als bei einem Direktversicherer, der meist nur telefonisch zu erreichen ist. Wiederum ist bei diesem die ständige telefonische Erreichbarkeit wichtiger als beispielsweise beim Bankschalter.

Alles in allem ist das Zwischenziel der Kundenorientierung die Kundenzufriedenheit.^[43] Das Servicemanagement umfasst dabei alle Maßnahmen des Unternehmens, die die Kernleistung umrunden und greifbar machen. Es hat die Aufgabe, das Unternehmen durch Schaffung von Alleinstellungsmerkmalen vom Markt abzuheben. Besonderheiten dabei sind, dass die Erwartungen an den gebotenen Service bei jedem Kunden individuell sind und zudem ständig steigen. Die Unternehmen sind somit immer zu Servicequalitätsanalysen und, darauf aufbauend, zu Innovationen und Serviceverbesserungen gezwungen.

3. Qualitätsmanagement

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 Qualitätsmanagement in der Prozesskette der Kundenorientierung^[44]

Wie in Abbildung 8 dargestellt, bildet neben dem Servicemanagement das Qualitätsmanagement den zweiten Bestandteil der Kundenorientierung. Gerade bei Dienstleistungen ist die Gewährleistung von ständig hervorragender Qualität maßgeblich für den Unternehmenserfolg. Da Dienstleistungen immateriell sind und eine objektive Qualitätsbeurteilung nicht möglich ist^[45], ist ein ständig guter Ruf unersetzlich. Dieser trägt mittels positiver Mund-zu-Mund Werbung maßgeblich zum Bekanntheitsgrad bei, denn zufriedene Kunden werden mit einer Wahrscheinlichkeit von fast 100 Prozent zu Werbeträgern für das Unternehmen.^[46]

In diesem Kapitel wird die Entwicklung bis zum heutigen Verständnis von Dienstleistungsqualitätsmanagement und dessen Umsetzung dargestellt.

3.1 Entwicklung des Qualitätsmanagements

Das moderne Qualitätsmanagement hatte seinen Ursprung in der wachsenden Industrie der USA zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Bekannte Namen wie Taylor, Ford oder Shewart^[47] bildeten mit ihren Ausarbeitungen die Grundlage für die erstmals um 1950 entwickelten Qualitätsmanagementmodelle.^[48]

William Deming^[49] entwickelte mit dem PDCA Circle^[50] 1949 das erste Qualitätsmanagementmodell das weltweit bekannt wurde. In Japan wurde es schnell anerkannt und stetig weiterentwickelt, sodass heute viele anerkannte Qualitätsmodelle aus Japan stammen.

Eines der bekanntesten ist das Total Quality Management (TQM), auf das im Abschnitt 3.2 genauer eingegangen wird.

Europa erreichte die Qualitätsmanagementwelle erst in den späten 1960iger Jahren. 1987 wurde daraus das erste ISO Qualitätsnormensystem entwickelt, das der Vorläufer der heute sehr populären ISO 9001-9004 Qualitätszertifikate^[51] ist.

Ein Jahr später wurde der erste europäische Qualitätspreis, der European Quality Award, ins Leben gerufen.^[52] Aus ihm entwickelte sich im Jahre 1997 und somit 47 Jahre später als in Japan, der deutsche Qualitätspreis^[53], der nach dem ehemaligen Finanzminister und Bundeskanzler Ludwig Erhard^[54] benannt wurde.

Die Entwicklung des Qualitätsmanagements hat größtenteils außerhalb Europas stattgefunden. Es verwundert deshalb nicht, dass japanische Firmen führend bei der produzierten Qualität sind.

Ein Beispiel dafür ist die Automarke Toyota. Schon 1955 wurde hier ein Qualitätsmanagementsystem implementiert.^[55] Das Resultat der Bemühungen beste Qualität zu produzieren, sind die permanenten vorderen Plätze bei Kundenzufriedenheitsstudien und Warentests.^[56]

In der heutigen Zeit ist das Qualitätsmanagement allgegenwärtig. Mittels Warentests, Produktvergleichen im Internet und diversen Fernsehmagazinen lassen sich für jedermann Qualitätsurteile beschaffen. Des Weiteren wurde die Zertifizierung nach ISO 9001 ff. zur inoffiziellen Unternehmenspflicht.

Zum einen bestehen Geschäftskunden bei ihren Zulieferern auf diese Standards, damit sie selbst ein Qualitätszertifikat erlangen können. Zum anderen lassen sich Kunden damit beeindrucken, sodass eine Art Gruppenzwang entsteht, sobald sich ein Marktteilnehmer durch ein Qualitätszertifikat einen Vorteil verschafft hat.

Zusammenfassend zu sagen ist, dass es für das heutige Qualitätsmanagement eine Vielzahl an Ansätzen und Modellen gibt und dass das Thema Qualitätszertifizierung dabei sehr in den Vordergrund gerückt ist.

3.2 Grundlagen des Qualitätsmanagements in Dienstleistungsunternehmen

Die Qualität der Dienstleistungen ist der zweite Schlüsselfaktor für die Kundenzufriedenheit.^[57] Grundlegend hierfür ist, dass man in den für den Kunden wichtigen Merkmalen mindestens so gut wie die Konkurrenz ist.^[58]

Wie bereits erwähnt, unterscheiden sich Dienstleistungen in vielerlei Hinsicht von Realgütern. Dies wirkt sich, neben der besonderen Stellung des Servicemanagements, auch auf das Qualitätsmanagement der Dienstleister aus.

Die zentrale Aufgabe des Qualitätsmanagements ist die Sicherstellung der kundenorientierten Qualität unter betriebswirtschaftlichen Restriktionen.^[59] Ziel ist es, den Wettbewerbern qualitativ mindestens ebenbürtig zu sein, sodass das Servicemanagement die Individualisierung des Unternehmens und die Profilierung gegenüber der Konkurrenz ermöglichen kann. Denn die bestmögliche Qualität in der jeweiligen Preiskategorie zu bekommen, hat bei den Kunden nach wie vor höchste Priorität. Aus diesen Angeboten wird dann der Anbieter mit dem besten Service ausgewählt.

Wer also minderwertige Qualität anbietet, kann dies durch besonderen Service nur schwer oder gar nicht ausgleichen.

Das bedeutet für die Unternehmen, dass der Kunde an der Entwicklung der jeweiligen Kernleistungen beteiligt werden sollte^[60] und dabei auch die Qualitätsstandards festlegt. Denn Qualität ist immer aus der Sicht des Kunden zu beurteilen und nicht als Summe objektiv vorhandener Eigenschaften und Qualitätsmerkmale. Vielmehr sind auch für unternehmensinterne Qualitätsmessungen, die vom Kunden herangezogenen Qualitätseigenschaften und deren Bedeutung für die Qualitätsbeurteilung einer Dienstleistung, besonders wichtig.^[61]

Außerdem ist im Gegensatz zu der in Abschnitt 2.3 beschriebenen Servicequalität „mehr“ nicht gleich „besser“. Während beim Service völlige Übertreibung als angenehm aufgefasst wird, ist die Begeisterungsfähigkeit der Kunden für Qualität begrenzt.^[62]

Ab einem bestimmten Punkt bringt eine weitere Investition in das Qualitätsmanagement eine zunehmend nachlassende Wirkung. Das liegt daran, dass der Kunde meint, er würde für überhöhte Qualität bezahlen, die er eigentlich nicht benötigt.

Da der Service hingegen in den meisten Fällen kostenlos ist, stört es niemanden, übertrieben nett behandelt zu werden.

Ein positiver Nebeneffekt dabei ist, dass neben dem Einfluss zur Steigerung der Kundenzufriedenheit, sich ein konsequentes Qualitätsmanagement auch intern auswirkt. Durch die steigende Qualität der angebotenen Dienstleistung kann das Unternehmen effektiver und effizienter arbeiten.^[63] Dadurch, dass der Kunde maßgeblich an der Entwicklung der Dienstleistung beteiligt wurde^[64] und ebenfalls die qualitativen Anforderungen bestimmt^[65], werden Streuverluste und Fehler minimiert. Außerdem werden auch Kosten, die im Nachhinein, durch Beschwerden und Reklamationen entstehen, reduziert.

[...]

^[1] Vgl. Udem, P. (o.J.)

^[2] Vgl. Kühlmann (2003), S. 63

^[3] Vgl. Schimanski (2004), S. 1

^[4] Vgl. Bruhn (2004), S. 2

^[5] Vgl. Spiegel Wissen GmbH & Co. KG (0.J.)

^[6] Vgl. Bruhn (2004), S. 4

^[7] Vgl. Raab, G./Werner, N. (2009), S. 18; Bruhn (2007), S. 15

^[8] Vgl. Raab, G./Werner, N. (2009), S. 52

^[9] Vgl. Hubschneider, M./Sibold, K. (2007), S. 12

^[10] Mit Änderung entnommen aus: Bruhn (2007), S. 4

^[11] Vgl. Kühlmann (2003), S. 9; Bruhn (2007), S. 5

^[12] Tertiärer Sektor = Dienstleistungssektor einer Volkswirtschaft

^[13] Vgl. Statistisches Bundesamt (o.J.)

^[14] Vgl. Kühlmann (2003), S. 10

^[15] Vgl. Kühlmann (2003), S. 9 f.

^[16] ME-TOO Produkte = identische, dem Original nachgebaute Produkte (vgl. Generika)

^[17] Vgl. Sci Com GmbH (2007)

^[18] Vgl. Hubschneider, M./Sibold, K. (2007), S.33 f.; Kühlmann (2003), S.12

^[19] Vgl. Hubschneider, M./Sibold, K. (2007), S. 40

^[20] Vgl. Bruhn (2004), S. 3

^[21] Vgl. Bruhn (2004), S. 6 f.

^[22] Mit Änderung entnommen aus: Bruhn (2004), S. 17; Gregori (2006), S. 2; Kühlmann (2003), S. 14

^[23] Vgl. Gregori (2006), S. 2; Kühlmann (2003), S. 2

^[24] Vgl. Bruhn (2004), S. 17

^[25] Vgl. Kühlmann (2003), S. 14

^[26] Vgl. Arbeitskreis EU-Vermittlerrichtlinie (2009)

^[27] Vgl. Bruhn (2004), S. 18

^[28] Vgl. Bruhn (2004), S. 19

^[29] Vgl. Kühlmann (2003), S. 321

^[30] Vgl. Raab, G./Werner, N. (2009), S. 15

^[31] Vgl. Gregori (2006), S. 5

^[32] Entnommen aus: Bruhn (2007), S. 17

^[33] Vgl. Bruhn (2007), S. 7

^[34] Mit Änderung entnommen aus: Bruhn (2007), S. 24

^[35] Mit Änderung entnommen aus: Bruhn (2007), S. 24

^[36] Vgl. Gregori (2006), S. 113

^[37] Vgl. Gregori (2006), S. 117

^[38] Vgl. Schneck (2005), S. 1130

^[39] Vgl. Hubschneider, M./Sibold, K. (2007), S. 40

^[40] Vgl. Zollondz (2006), S. 198 ff.; Bruhn (2007), S. 43; 93

^[41] Mit Änderung entnommen aus: Zollondz (2006), S.198

^[42] Vgl. Bruhn (2007), S. 93

^[43] Vgl. Raab, G./Werner, N. (2009), S. 20

^[44] Mit Änderung entnommen aus: Bruhn (2007), S. 24

^[45] Vgl. Gregori (2006), S 69

^[46] Vgl. Raab, G./Werner, N. (2009), S. 84

^[47] Vgl. Zollondz (2006), S. 58 ff.

^[48] Vgl. Zollondz (2006), S. 262 ff.

^[49] Vgl. Zollondz (2006), S. 82 ff.

^[50] Vgl. Zollondz (2006), S. 59; 85 ff.

^[51] Vgl. Bruhn (2007), S. 54 f.

^[52] Vgl. Zollondz (2006), S. 52 f.

^[53] Vgl. Zollondz (2006), S. 308 ff.

^[54] Vgl. Deutsches Historisches Museum (o.J.)

^[55] Vgl. Zollondz (2006), S. 249

^[56] Vgl. Toyota Deutschland GmbH (2009)

^[57] Vgl. Bruhn (2004), S. 6

^[58] Vgl. Bruhn (2004), S. 4

^[59] Vgl. Bruhn (2004), S. 178

^[60] Vgl. Gregori (2006), S. 68

^[61] Vgl. Gregori (2006), S. 69

^[62] Vgl. Martin (2007), S. 40

^[63] Vgl. Bruhn (2004), S. 372

^[64] Vgl. Raab, G./Werner, N. (2009), S. 17

^[65] Vgl. Bruhn (2004), S. 34