Wertkettenmanagement: Target Costing und Prozesskostenrechnung

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ausgewählte Problemstellungen als Ausgangspunkt
2.1 Kostenmanagement
2.1.1 Merkmale des Kostenmanagements
2.1.2 Einzel- und Gemeinkostenmanagement
2.2 Wertkettenmanagement nach Porter

3 Target Costing
3.1 Grundlagen des Target Costing
3.1.1 Definition und Konzept
3.1.2 Ursprung
3.1.3 Zielsetzungen
3.1.4 Anwendungsbereiche
3.2 Ablauf des Target Costing-Prozesses
3.2.1 Ermittlung der Kundenwünsche mit der Conjoint-Analyse
3.2.2 Ermittlung der Zielkosten
3.2.2.1 Top-down
3.2.2.2 Bottom-up
3.2.2.3 Gegenstromverfahren: Kombination aus Top-down und Bottom-up
3.2.3 Spaltung der Zielkosten
3.2.3.1 Notwendigkeit der Zielkostenspaltung
3.2.3.2 Ableitung der Komponentenkosten aus den Funktionskosten
3.2.3.3 Zielkostenkontrolldiagramm
3.2.4 Erreichung der Zielkosten
3.3 Abschließende Betrachtung zum Target Costing

4 Prozesskostenrechnung
4.1 Grundlagen der Prozesskostenrechnung
4.1.1 Definition und Konzept
4.1.2 Ursprung
4.1.3 Zielsetzungen
4.1.4 Anwendungsbereiche
4.2 Ablauf der Prozesskostenrechnung
4.2.1 Tätigkeitsanalyse zur Ermittlung der Teilprozesse
4.2.2 Ermittlung der Kostentreiber
4.2.3 Ermittlung der Prozesskosten und Prozesskostensätze
4.2.4 Zusammenfassung der Teilprozesse zu Hauptprozessen
4.3 Abschließende Betrachtung zur Prozesskostenrechnung

5 Der Einsatz der Prozesskostenrechnung zur Lösung der Probleme im Target Costing
5.1 Gründe für den Einsatz der Prozesskostenrechnung im Target Costing
5.1.1 Zustandekommen der beiderseitigen Nutzung
5.1.2 Verwendung von Vollkosten im Target Costing
5.2 Einsatz der Prozesskostenrechnung im Target Costing
5.2.1 Prozesskostenrechnung zur Bestimmung der Standardkosten
5.2.2 Prozesskostenrechnung für Produktgrundsatzentscheidungen in frühen Phasen
5.2.3 Prozesskostenrechnung zur Zielkostenerreichung im Kostenreduktionsprozess
5.2.3.1 Optimierung und Koordination von Verknüpfungen im Allgemeinen
5.2.3.2 Optimierung und Koordination vertikaler Verknüpfungen im Besonderen

6 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Neue Fertigungstechnologien, zunehmender Wettbewerbsdruck und kürzer werdende Produktlebenszyklen zwingen die Unternehmen zu mehr Kosteneffizienz bei gleichzeitiger Beachtung der Kundenbedürfnisse. Vor allem Branchen mit hohem Gemeinkostenanteil sind betroffen, weil die Gemeinkosten aufgrund der genannten Entwicklungen zunehmen. Das Kostenmanagement ist eine Erweiterung der traditionellen Kostenrechnung. Die Kosten sollen nicht nur abgebildet sondern auch beeinflusst und gestaltet werden. Mit Target Costing – einem Kostenmanagementkonzept aus Japan – tritt die Marktorientierung und die Kostenbeeinflussung in den frühen Phasen der Produktentwicklung in den Vordergrund. Das gesamte Unternehmen wird auf den Markt ausgerichtet, die Produkte so gestaltet, wie die Kunden es wünschen, und die Kosten entsprechend geplant und so weit wie möglich reduziert. Der hohe Gemeinkostenanteil der indirekten Leistungsbereiche des Unternehmens verlangt nach einer Neuorientierung und Einbeziehung dieser Kosten. Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung können diese Gemeinkosten besser erfasst, verrechnet und gesteuert werden. Die Prozesskostenrechnung kann in dieser Hinsicht dem Target Costing als Unterstützung dienen, nicht nur um die Kosten richtig abzubilden, sondern ebenso um die Kosten zu reduzieren und so marktgerecht zu gestalten. Die Marktausrichtung des Target Costing beinhaltet aber nicht nur die Ausrichtung auf den Endverbraucher, sondern auch auf die Zulieferer. Diese müssen frühzeitig in den Target Costing-Prozess mit einbezogen werden. Das Wertkettenmanagement nach Porter zeigt in diesem Zusammenhang mit Hilfe der Prozesskostenrechnung Schnittstellen zwischen Aktivitäten nicht nur innerhalb des Unternehmens sondern auch zu Aktivitäten des Zuliefererbetriebes auf.

Die vorliegende Diplomarbeit soll zum einen das Target Costing und zum anderen die Prozesskostenrechnung als Instrumente vorstellen. Vor allem aber soll das Zusammenspiel beider Instrumente aufgezeigt werden. Zunächst wird im zweiten Kapitel auf die zu behandelnden Problematiken eingegangen. Dieses Kapitel soll als Ausgangspunkt für die Diplomarbeit verstanden werden und stellt das Kostenmanagement und das Wertketten­management nach Porter vor. In den Kapiteln drei und vier werden die Instrumente Target Costing und Prozesskostenrechnung ausführlich dargestellt. Dabei werden jeweils die Grundlagen wie Definitionen, Ursprung, Zielsetzungen und Anwendungsbereiche und der Ablauf des Target Costing-Prozesses beziehungsweise der Prozesskostenrechnung beschrieben. Im letzten Schritt wird im Kapitel fünf die Prozesskostenrechnung in Verbindung mit Target Costing gebracht. Dabei soll zunächst geklärt werden, was die Prozesskostenrechnung mit dem Target Costing zu tun hat und warum es sinnvoll ist, beide Instrumente im Zusammenspiel zu betrachten und zu nutzen. Danach wird darauf eingegangen, wie man die Prozesskosten­rechnung konkret für das Target Costing nutzen kann. Der Schwerpunkt liegt hier vor allem auf dem Kostenreduktionsprozess in der Zielerreichungsphase. Dazu bedient sich die Prozesskostenrechnung dem Wertketten­management, um die Marktorientierung des Target Costing aufzugreifen. Die einzelnen Elemente der Arbeit werden begleitet durch eine Fallstudie, die zur Verdeutlichung des Dargestellten beitragen und die praktische Vorgehens­weise nahelegen soll.

2 Ausgewählte Problemstellungen als Ausgangspunkt

2.1 Kostenmanagement

2.1.1 Merkmale des Kostenmanagements

Aufgrund von Entwicklungen der Unternehmensumwelt werden traditionelle Kosten­rechnungssysteme den höheren Anforderungen nicht mehr oder nur noch teilweise gerecht. Es findet eine Hinwendung zum Kostenmanagement beziehungsweise zur Einbeziehung des Kosten­managements in traditionelle Kostenrechnungssysteme statt. Beispiele für solche Entwicklungen sind neue Fertigungstechnologien, die durch höhere Abschreibungen und höhere Kapitalkosten den Fixkostenanteil ansteigen lassen und somit die Kostenstruktur verändern.^[1] Ein anderes Beispiel ist der zunehmende Wettbewerbsdruck aufgrund der Globalisierung. Dieser verkürzt die Produktlebenszyklen, während die vor- und nachge­lagerten Kosten für Forschung und Entwicklung oder für den Kundendienst konstant bleiben. Dadurch steigt der Anteil dieser Kosten relativ zu den gesamten Produktionskosten.^[2] Aber auch die stärkere Einbeziehung von Kundeninteressen und Kundenwünschen führt zu steigendem Kostendruck und verlangt nach dem Kostenmanagement.^[3]

Während die Kosten in der Kostenrechung als gegeben angenommen werden und als Grundlage für entsprechende Entscheidungen dienen, versucht das Kostenmanagement gezielt die Kosten zu gestalten und zu beeinflussen.^[4] Dies kann in dreierlei Hinsicht geschehen:

1. Management des Kostenniveaus:

Hierbei soll die Höhe der Kosten beeinflusst beziehungsweise gesenkt werden.^[5] Dies geschieht zum einen über die Inputpreise (Politik mit Lieferanten, Make-or-Buy-Entscheidungen) und zum anderen über die Inputmenge (Qualitätsmanagement, Rationalisierung).

2. Management der Kostenstruktur:

Hier soll die relative Höhe beziehungsweise das Verhältnis von Kostenarten wie Einzel- und Gemeinkosten oder variable und fixe Kosten gestaltet werden. Das kann zum Beispiel durch Kapazitätsauslastung oder Fremdbezug erreicht werden.^[6]

3. Management des Kostenverlaufs:

In dieser Kategorie geht es um die Gestaltung des zeitlichen Anfalls der Kosten.^[7] Es sei hier insbesondere auf die Lebenszykluskostenrechnung verwiesen.

Bei den in der vorliegenden Arbeit vorgestellten Instrumenten Target Costing (Instrument des Produktkostenmanagements) und Prozesskostenrechnung (Instrument des Prozesskosten­managements) handelt es sich um Instrumente für das Management von Kostenniveau und Kostenstruktur.^[8]

Das Kostenmanagement ist ein strategisches Instrument und beschäftigt sich deshalb vor allem mit langfristigen Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung. Kurzfristig können Kosten oft nicht hinreichend verändert werden, da ihre Ursachen in strategischen Entscheidungen wie der Fertigungstechnologie oder der vertikalen Integration liegen.^[9]

2.1.2 Einzel- und Gemeinkostenmanagement

Bestandteile des Kostenmanagements sind das Einzelkostenmanagement und das Gemein­kostenmanagement. Einzelkosten sind Kosten, die den Bezugsobjekten (hier Kostenträgern) mit Hilfe des Verursachungsprinzips direkt zugerechnet werden können. Dazu gehören zum Beispiel Materialkosten für Bauteile, Fertigungslöhne und so weiter. Die Einzelkosten zu beeinflussen ist meist das Hauptanliegen im Unternehmen, da sie den größten Teil der Kosten ausmachen. Target Costing ist ein Instrument des Einzelkostenmanagements. Im Verlauf der vorliegenden Arbeit soll aber die Integration des Gemeinkostenmanagements in das Target Costing gezeigt werden. Das Gemeinkostenmanagement gewinnt aufgrund oben bereits genannter Probleme zunehmend an Bedeutung. Gemeinkosten sind Kosten, die den Kostenträgern nicht mit Hilfe des Verursachungsprinzips direkt zugerechnet werden können. Sie sind nicht direkt zurechenbar, weil sie für mehrere Produkte oder Leistungen anfallen. Es handelt sich dabei zum Beispiel um Abschreibungen, Versicherungen, Gehälter leitender Angestellter, Strom und so weiter.^[10] Man unterscheidet zwischen echten und unechten Gemeinkosten. Während die echten Gemeinkosten tatsächlich nicht direkt zugerechnet werden können, sind die unechten Gemeinkosten zwar direkt zurechenbar, aber aus Wirtschaftlichkeitsgründen werden sie nicht direkt sondern indirekt zugerechnet. Dies ist zum Beispiel bei Strom oder Schrauben und Nägeln der Fall. Da die Gemeinkosten den Kostenträgern definitionsgemäß nicht verursachungsgerecht zugerechnet werden können, erfolgt die Zurechnung „durch Zuschläge, die mit Hilfe von bestimmten Schlüsseln – meist durch Verwendung einer Kostenstellenrechnung – ermittelt werden und deren Basis bestimmte Bezugsgrößen wie zum Beispiel die Einzelkosten, die Maschinenstunden oder die bearbeiteten Stückzahlen bilden“^[11]. Diese Schlüssel sind meist willkürlich und die Zurechnung erfolgt nicht realitätsgetreu. Produkte werden mit zu vielen oder zu wenigen Gemeinkosten belastet. Da die Gemeinkosten aber mittlerweile einen großen Teil der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, kann eine willkürliche Zurechnung, die die Verteilung der Gemeinkosten nicht richtig abbildet, zu Fehlentscheidungen führen. Es müssen neue Wege der Gemeinkostenzurechnung gefunden werden. Die wichtigste Errungenschaft in dieser Hinsicht ist die Prozesskostenrechnung, die die Gemeinkosten der indirekten Leistungsbereiche verursachungsgerechter als bisher verteilen kann. Diese wird im Kapitel vier ausführlich dargestellt.

2.2 Wertkettenmanagement nach Porter

Porter prägte die beiden Begriffe der Kostenführerschaft und der Differenzierung als zentrale Wettbewerbsstrategien. Während die Wettbewerbsstrategie der Kostenführerschaft das Ziel verfolgt, kostengünstigster Hersteller der Branche zu sein, will man sich mit der Strategie der Differenzierung durch Einmaligkeit und Besonderheit des Produktes sowie durch entsprechenden Service von den Wettbewerbern absetzen.^[12] Um solche Strategien verfolgen zu können, muss das Unternehmen seine Kostensituation kennen und richtig einschätzen können. Porter liefert dazu mit seiner Wertkette einen Ansatzpunkt zur Einschätzung der Kostensituation und zur Ausrichtung der Kostenrechnung.^[13]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Modell einer Wertkette

Quelle: Porter (2000), S. 66.

Der Wert wird dabei definiert als der Betrag, den die Kunden für das vom Unternehmen bereitgestellte Produkt oder die Leistung bereit sind zu zahlen.^[14] Die Wertkette bildet den Gesamtwert ab und stellt das Unternehmen als eine „Ansammlung von Tätigkeiten“^[15] dar. Dabei wird zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten unterschieden. Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, sind Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst primäre Aktivitäten. Diese stehen direkt in Verbindung mit der Herstellung des Produktes und dessen Vertrieb, während die unterstützenden Aktivitäten Beschaffung, Technologie­entwicklung, Personalwirtschaft und Unter­nehmens­infrastruktur indirekt an der Erzeugung mitwirken, indem sie Querschnittsfunktionen für das gesamte Unternehmen erfüllen. Jede dieser Aktivitäten kann einen Beitrag zur Kostensituation erbringen und eine Basis zur Differenzierung schaffen.^[16]

Die traditionelle Kostenrechnung betrachtet mit der Produktion nur eine Aktivität der Wertkette. Andere Aktivitäten im Unternehmen werden vernachlässigt, indem sie als Fixkostenblock auftreten.^[17] Gerade hierin besteht das Problem. Das moderne Kosten­management verlangt nach einer Erweiterung der Betrachtung, indem gerade diese unterstützenden Aktivitäten in die Kostenplanung mit einbezogen werden müssen – allen voran die Produktentwicklung, da hier wesentliche Wege eingeschlagen werden bezüglich der späteren Produktionskosten. An dieser Überlegung setzt das Target Costing an, das versucht in dieser frühen Phase die späteren Kosten wesentlich zu beeinflussen und zu gestalten. Die Prozesskostenrechnung setzt an der Überlegung an, die Kosten der indirekten Bereiche richtig abzubilden. Beide Instrumente setzen somit Überlegungen des Wertkettenmanagements um. Das Wertkettenmanagement endet aber keinesfalls an der Unternehmensgrenze zum Lieferanten beziehungsweise zum Kunden. Die unternehmensindividuelle Wertkette ist eingebettet in vorgelagerte Wertketten von Lieferanten und nachgelagerte Wertketten von Abnehmern. Dabei kann es zu vertikalen Verknüpfungen von Aktivitäten mit Aktivitäten vor- oder nachgelagerter Wertketten kommen.^[18] Diese wichtigen Schnittstellen gilt es herauszufinden und zu nutzen. Durch Nutzung von Synergien kann so Wert geschaffen oder erhöht werden. Wie dies funktionieren kann wird im Abschnitt 5.2.3 näher erläutert.

3 Target Costing

3.1 Grundlagen des Target Costing

3.1.1 Definition und Konzept

Target Costing, oder auch Zielkostenrechnung oder Zielkostenmanagement genannt, ist ein „markt- bzw. kundenorientiertes Konzept der Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle“^[19]. Horváth / Seidenschwarz definieren Target Costing folgendermaßen:

„Zielkostenmanagement ist ein marktorientiertes Kostenmanagement, bestehend aus einer marktorientierten Zielkostenplanung, den Maßnahmen einer möglichst frühzeitigen Kostenbeeinflussung sowie der kostenorientierten Koordination aller Beteiligten im Produktionsrealisierungsprozess […] bezogen auf die Lebensdauer für ein Produkt vorgegebener Qualität.“^[20]

Kernpunkt des Konzeptes ist die konsequente Marktorientierung. Es wird die Frage gestellt „Was darf das Produkt kosten?“ anstelle von „Was wird das Produkt kosten?“. Die Produkt­idee muss bereits feststehen. Im Target Costing geht es um die Entscheidung, ob das Produkt auf dem Markt eingeführt werden soll.^[21]

3.1.2 Ursprung

Target Costing wurde 1965 in Japan von Toyota entwickelt und erstmals genutzt. In Japan als Genka Kikaku bezeichnet, entstand es dort vor allem aus der Not der ersten Ölkrise 1973 heraus. Die Pioniere des Target Costing sahen sich zunehmend unter Wettbewerbsdruck und mussten der veränderten Kostensituation begegnen.^[22] In den 70er und 80er Jahren wurde das Kostenmanagementinstrument in japanischen Unternehmen bereits konsequent praktiziert. Dies führte zu einer international gestärkten Marktposition der entsprechenden Unternehmen. Völlig neu war der Ansatz des Target Costing allerdings nicht. Die japanischen Pioniere verstanden es, vorhandene Kostenmanagementinstrumente an die neue Situation anzupassen und das Unternehmen auf den Markt auszurichten.^[23]

Seit den 80er Jahren fand das Konzept durch japanische Autoren Eingang in englisch­sprachige Veröffentlichungen und breitete sich daraufhin auch in den USA und in Europa aus.^[24] In Deutschland erfreute sich das Konzept seit Beginn der 90er Jahre an zunehmender Beliebtheit. Vor allem Großunternehmen interessierten sich für das markt­orientierte Management­instrument.^[25]

3.1.3 Zielsetzungen

Mit Target Costing soll eine konsequente Marktorientierung im gesamten Unternehmen verfolgt werden. Damit wird der Grundgedanke des Marketing auch auf das interne Rechnungswesen übertragen und bezüglich Preis und Kosten umgesetzt.^[26] Ausgehend von den Kundenwünschen soll die Gestaltung der Produktfunktionen und -komponenten auf den Markt ausgerichtet werden. Ebenso soll der Preis und damit verbunden die Kosten auf den Markt ausgerichtet werden. Dadurch soll verhindert werden, dass das Produkt vom Markt nicht angenommen wird, weil das Produkt selbst oder der Preis nicht den Kundenwünschen entspricht. In Zusammenhang damit steht die Vermeidung späterer Kosten, die durch Produktrücknahmen entstehen. Ein weiterer Zielbereich, der verfolgt wird, ist die Kosteneffizienz und die Beeinflussung der Kosten in den frühen Phasen der Produktent­wicklung. Der größte Teil der späteren Herstellkosten – ca. 80 % – wird bereits in der Produktentwicklungsphase bestimmt, wenn Produktfunktionen und -komponenten, Material und Produktionsprozesse festgelegt werden. Mit Target Costing sollen frühzeitig Kosten und Kostenstrukturen dahingehend beeinflusst werden, dass das Produkt am Markt bestehen kann und Produktrentabilitäten auch bei starkem Wettbewerbsdruck erhalten beziehungsweise gesteigert werden können.^[27] Es wird eine kontinuierliche Verbesserung der Kostensituation und sämtlicher Prozesse im Unternehmen angestrebt. Gleichzeitig dient Target Costing als Instrument zur Strategieunterstützung und Steuerung des gesamten Unternehmens. Es nimmt keine Rücksicht auf bestehende Technologien und Verfahren, sondern hinterfragt und verändert diese.^[28] Sämtliche Aktivitäten der gesamten Wertschöpfungskette werden hinsichtlich der Markt- und Kostenorientierung gesteuert und koordiniert – das interne Rechnungswesen, das Marketing, die Forschung und Entwicklung, die Produktion, das Verhalten der Mitarbeiter, die Lieferanten und so weiter.

3.1.4 Anwendungsbereiche

Die Anwendung von Target Costing erfolgt vor allem auf wettbewerbsintensiven Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen und hohem Preisdruck.^[29] Hier müssen die Unternehmer in kurzen Zeitabständen konkurrenzfähige Produkte auf den Markt bringen. Es handelt sich dabei im wesentlichen um Branchen der High-Tech-Industrie wie der Automobilindustrie, der Elektronikindustrie und der Feinmechanikindustrie.^[30] Beispielhaft sind japanische Unter­nehmen wie Sony, Toyota und Nissan. Produkte dieser Unternehmen werden in vielen Varianten und kleinen Serien hergestellt. In kurzen Zeitabständen werden alte Produkte von neuen abgelöst. Aber auch für Produkte der Massenindustrie mit langem Lebenszyklus wird Target Costing eine hohe Bedeutung zugesprochen. Grund dafür ist das Kosten- und Preisniveau, das bereits in der Entwicklungs­phase des Produktes für lange Zeit festgelegt wird.^[31] Zusätzlich nimmt auch hier die Variantenvielfalt zu. Der Dienstleistungsbereich ist ein weiteres Beispiel für die Relevanz des Target Costing. Hier sind vor allem Softwarefirmen und Fluggesellschaften zu nennen.^[32]

Vorrangig dient Target Costing der Entwicklung und Einführung neuer Produkte, weil bei ihnen in diesem frühen Stadium am ehesten Kostenbeeinflussungen vorgenommen werden können. Allerdings muss hinterfragt werden, wann ein Produkt neu ist. Handelt es sich nur bei einer Innovation um ein neues Produkt oder bereits bei der Überarbeitung eines bestehenden Produktes? Darüber hinaus gibt es weitere Anwendungsbereiche im Unternehmen. Dazu zählt auch die Kostensenkung bei existierenden Produkten. Hier können bei bereits am Markt bestehenden Produkten Rationalisierungen vorgenommen werden, indem man sich auf die Komponenten des Produktes konzentriert, die am ehesten zur Befriedigung der Kunden­wünsche beitragen.^[33] Da dabei allerdings nicht das gesamte Konzept des bestehenden Produktes umgeworfen und damit die Kostenstruktur großartig verändert werden kann, ist der eintretende Effekt durch die Nutzung von Target Costing eher gering. Zur Planung des Produktionsprozesses kann Target Costing ebenfalls herangezogen werden. Dabei wird versucht, die Kundenwünsche hinsichtlich Produktvielfalt und Flexibilität auf „die Gestaltung effektiver Produktions- und Montagesysteme“^[34] anzuwenden, um Kostensenkungen und Leistungssteigerungen in der Produktion zu erzielen. Weitere Einsatzgebiete stellen die indirekten Bereiche des Unternehmens dar. „Hier kann Target Costing dazu beitragen, die Marktanforderungen mit Hilfe des Prozesskostenmanagements in die marktorientierte Gestaltung von Prozessen umzusetzen.“^[35]

3.2 Ablauf des Target Costing-Prozesses

3.2.1 Ermittlung der Kundenwünsche mit der Conjoint-Analyse

Die erste Herausforderung im Target Costing-Prozess ist die möglichst exakte Ermittlung der Kundenwünsche. Dabei geht es zum einen um den Preis, den die Kunden bereit sind zu zahlen und zum anderen um die Funktionen, die der Kunde am Produkt wünscht. Ohne diese wichtigen Informationen ist die Durchführung des marktorientierten Konzeptes hinfällig. Bei der Ermittlung der Kundenwünsche sind insbesondere das Marketing und der Vertrieb gefragt. Die Produktfunktionen können in harte und weiche Funktionen unterschieden werden, wobei harte Funktionen eher objektive und technische Eigenschaften (zum Beispiel Motorleistung beim Auto) und weiche Funktionen eher subjektive und imageorientierte Eigenschaften (zum Beispiel Design) beschreiben.^[36]

Durch sogenannte Hand-am-Markt-Forschung werden Kundenwünsche und Preisbereit­schaften intensiv und ständig am Markt beobachtet.^[37] Dabei ist eine Vielzahl von Bereichen involviert – Marketing, Vertrieb, Händler, Außendienstmitarbeiter und so weiter – die permanent Marktinformationen sammeln, auswerten und an die Produktgestalter weiter­leiten.^[38] Diese Vorgehensweise wird eher japanischen Unternehmen zugeschrieben.

Die in europäischen Unternehmen am meisten angewandte Methode ist die Conjoint-Analyse. Sie identifiziert die vom Kunden gewünschten Produktmerkmale und –funktionen und die Preisbereitschaft indirekt aus Kundenbefragungen. Dabei werden dem Kunden Produkt­alternativen mit verschiedenen Merkmalsausprägungen vorgelegt, zu denen er seine Präferenz auf einer Skala anzeigen muss.^[39] Bei dieser Art von Befragung soll eine Kaufsituation nachempfunden werden, bei der der Käufer sich ebenfalls zwischen Alternativen mit jeweils anderen Eigenschaften entscheiden muss. Indirekt wird so auf die präferierten Merkmals­ausprägungen und den dazugehörigen Preisbereitschaften geschlossen. Indem man während der Befragung verschiedene Merkmalsausprägungen miteinander variiert, erhält man ein Bild davon, in welchem Maße die Entscheidung durch welche Merkmale beeinflusst wird.^[40] In den traditionellen Ansätzen zur Conjoint-Analyse (Profil-Ansatz und Trade-Off-Ansatz) werden eher wenige Merkmale und deren Ausprägungen untersucht, um die Anforderungen an den Befragten gering zu halten. Sollen viele Merkmale untersucht werden, bedient man sich den computergestützten neueren Ansätzen (adaptive und Hybrid-Conjoint-Analyse). In der sich an die Befragung anschließende Analyse werden für alle Merkmalsausprägungen die Teilnutzenwerte errechnet, die in der Summe den Gesamtnutzenwert des Produktes ergeben.^[41]

Die Conjoint-Analyse ist ein wichtiges und in der Praxis bewährtes Planungs- und Prognoseinstrument.^[42] Der Vorteil liegt vor allem in der nachgestellten Kaufsituation, die den Kunden ohnehin täglich Trade-offs eingehen lässt und eine einfache Handhabung der Analyse erlaubt. Ein weiterer Vorteil ist die indirekte Ermittlung der Preisbereitschaft, die werthaltiger ist als eine direkte Befragung, in der tendenziell niedrigere Preisbereitschaften angegeben werden.^[43] Außerdem kann die Conjoint-Analyse sowohl für neue, innovative als auch für bereits bestehende, etablierte Produkte eingesetzt werden.^[44] Allerdings bringt die Conjoint-Analyse auch Probleme mit sich. Das zentrale und augenscheinliche Problem der Methode liegt in der Bestimmung der zu untersuchenden Merkmale.^[45] Diese müssen vorab ausgewählt werden. Dabei ergibt sich die Frage, welche Merkmale dem Kunden wichtig erscheinen und untersucht werden sollen. Wenn nicht die Kunden sondern das Unternehmen die Merkmale auswählt, gehen eventuell wichtige Marktinformationen verloren, es werden Merkmale vergessen. Dies entspricht nicht dem Konzept des marktorientierten Target-Costing.^[46]

Fallstudie ^[47]

Der Teleskop-Hersteller Deep Sky GmbH beabsichtigt ein neues Spiegelteleskop zu entwickeln. Dabei möchte er die Kundenwünsche berücksichtigen, um sein Produkt besser am Markt platzieren zu können. Um dies zu realisieren gibt er eine Marktstudie in Auftrag, die die gewünschten Produkteigenschaften der Kunden abbilden soll. Aufgrund von Kundenbefragungen erhält der Hersteller folgende Ergebnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Produkteigenschaften und deren Gewichtung aus Kundensicht^[48]

Außerdem kann anhand der Marktstudie der Zielpreis in Höhe von 350 €/Stk. festgelegt und die Absatzmenge von 250.000 Stück über den gesamten Produktlebenszyklus prognosti­ziert werden.

3.2.2 Ermittlung der Zielkosten

3.2.2.1 Top-down

Die Ermittlung der Zielkosten kann mittels Subtraktionsmethoden (auch: Top-down-Methoden) oder Additionsmethoden (auch: Bottom-up-Methoden) erfolgen. Die Subtraktions­methoden leiten die Zielkosten aus der Kosten- und Erlösplanung ab.^[49] Hierzu zählt vor allem die Reinform des Target Costing, das Market into Company. Dazu wird der Zielpreis aus dem Markt abgeleitet, zum Beispiel über die Ermittlung der Preisbereitschaft mithilfe der Conjoint-Analyse. Von diesem Zielpreis wird der Zielgewinn abgezogen, der von der Unter­nehmensleitung für das Produkt festgelegt wird. In westlichen Unternehmen wird als Zielgewinn vorwiegend die Kapitalrendite herangezogen, während in japanischen Unter­nehmen die Umsatzrendite verwendet wird.^[50] Die sich ergebende Differenz sind die Allowable Costs, die vom Markt erlaubten Kosten. Die Gesamtkosten für die Herstellung des Produktes dürfen diese Kosten nicht übersteigen, wenn man sich an den Marktbedingungen und der anvisierten Gewinnspanne orientieren will.^[51] Diesen Allowable Costs werden die Standardkosten (Drifting Costs) gegenübergestellt. Es handelt sich dabei um die Kosten, die das Produkt mit den im Unternehmen vorhandenen Technologien und Prozessen verursachen würde. Diese sind naturgemäß weit höher als die Allowable Costs. Die Differenz zwischen Drifting Costs und Allowable Costs ergibt das Kostensenkungsziel. Die Target Costs – beziehungsweise Zielkosten – sind identisch mit den Allowable Costs. Im weiteren Verlauf der Arbeit soll von der Zielkostenermittlung anhand dieser Methode ausgegangen werden.

Die Methode Out of Competitor zählt ebenfalls zu den Subtraktionsmethoden. Hier werden die Zielkosten aus den Standardkosten der Konkurrenz abgeleitet. Der Marktbezug wird dabei allerdings nur indirekt hergestellt.^[52]

3.2.2.2 Bottom-up

Die Additionsmethoden leiten die „Zielkosten aus der geplanten Konstruktion des Produktes“^[53] ab. Hierzu zählt Out of Company, bei dem die Zielkosten „aus Entwicklungs- und Produktionsgegebenheiten heraus unter Beachtung gegebener Kapazitäten, Produktions­technologien und Erfahrungskurveneffekten bestimmt“^[54] werden. Zu den Additionsmethoden zählt außerdem Out of Standard Costs, bei dem die Zielkosten „aus den Istkosten bestehender Produkte unter Beachtung von Konstruktionsänderungen und Kostensenkungspotenzialen im Produktionsprozess abge­leitet“^[55] werden. Ferner zählt Out of Value Chain zu dieser Kategorie, das die Integration aller wertschöpfenden Aktivitäten entlang Porters Wertkette meint, um eine ganzheitliche und frühe Beeinflussung der Kosten zu ermöglichen.^[56] Auch hier sind Abschläge vom Standard­kostenniveau vorzunehmen.^[57]

3.2.2.3 Gegenstromverfahren: Kombination aus Top-down und Bottom-up

Um der erforderlichen Zusammenarbeit zwischen Management und Mitarbeitern hinsichtlich der Zielkostenerreichung gerecht zu werden und um die Zielkosten für jeden nachvollziehbar zu gestalten, hat sich eine weitere Methode herausgebildet. Es handelt sich dabei um Into and out of Company, eine Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Ansatz. Diese Vorgehens­weise dürfte in den meisten Unternehmen zu finden sein.^[58] Im Gegenstrom­verfahren werden auf der einen Seite die vom Markt zulässigen Kosten als Untergrenze und auf der anderen Seite die Standardkosten aus dem Unternehmen als Obergrenze ermittelt. Die Zielkosten werden innerhalb dieses Bereiches festgelegt.^[59] Es setzt die Zusammenarbeit und Koordination aller Mitarbeiter und Bereiche im Unternehmen voraus.

Als Ergebnis dieses Abschnitts stehen nun die Gesamtzielkosten des Produktes fest.

Die Standardkosten für die einzelnen Komponenten des Spiegelteleskops sind im Folgenden aufgeführt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es ergeben sich außerdem Gemeinkosten für Verwaltung und Vertrieb in Höhe von 9.000.000 € für die gesamte Produktlebensdauer.

Die Deep Sky GmbH möchte mit dem Teleskop eine Umsatzrendite von 15 % erzielen.

Die Zielkosten ergeben sich demnach folgendermaßen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die gesamten Zielkosten pro Teleskop betragen 65.375.000 € / 250.000 Stk. = 261,5 €/Stk.

3.2.3 Spaltung der Zielkosten

3.2.3.1 Notwendigkeit der Zielkostenspaltung

Zielkosten müssen nachvollziehbar und erreichbar sein, damit sie zur Motivation und Anstrengung aller Bereiche und deren Mitarbeiter beitragen. Da die Gesamtzielkosten aber zu undifferenziert sind und keine hohe Aussagekraft besitzen, erfüllen sie diese Kriterien nicht.^[60] Die Komplexität muss reduziert werden. Dies geschieht im letzten Prozess der Zielkosten­planung – der Zielkostenspaltung. Um die Zielkosten besser planen und auch kontrollieren zu können, müssen sie auf die einzelnen Bauteile des Produktes heruntergebrochen werden. Zur Sicherstellung der konsequenten Marktausrichtung wird dabei das Prinzip verfolgt, dass jede Komponente anteilige Kosten gemäß ihrem Nutzenbeitrag verursachen soll.

Man kann die Zielkosten entweder nach der Komponentenmethode direkt auf die Komponenten verteilen oder nach der Funktionsbereichsmethode über die Produktfunktionen auf die Komponenten verteilen. Die erste Methode ist für Produkte mit niedrigem Innovationsgrad und Vorhandensein von Vorgängerprodukten, auf deren Kosten man zurück­greifen kann, geeignet und berücksichtigt eventuell die Kundeninteressen nicht.^[61] Im Folgenden wird deshalb die Funktionsbereichsmethode ausführlicher beschrieben.

3.2.3.2 Ableitung der Komponentenkosten aus den Funktionskosten

Um die Marktausrichtung für die Entwicklung innovativer Produkte sicherzustellen, werden die Zielkosten der Produktkomponenten aus den Funktionen abgeleitet, die vom Kunden gewünscht werden.^[62] Zunächst muss dabei geschätzt werden, inwiefern die Komponenten des Produktes zur Erfüllung der vom Kunden gewünschten Produktfunktionen beitragen. Anschließend kann der Nutzenanteil jeder Komponente berechnet werden, indem die Funktionsbedeutungsgewichte aus Kundensicht mit den Funktionserfüllungsanteilen multipliziert und dann über alle Funktionen aufaddiert werden. Der Anteil der Zielkosten einer Komponente an den Gesamtzielkosten des Produktes soll dann dem Nutzenanteil der Komponente entsprechen.^[63] Die Komponentenzielkosten werden im nächsten Schritt den Standardkosten für die Komponenten gegenübergestellt, woraus sich das Kostensenkungsziel für jedes Bauteil ergibt. Zuletzt werden die komponentenbezogenen Zielkostenindizes nach folgender Formel berechnet:

[...]

^[1] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 255.

^[2] Vgl. ebenda, S. 255.

^[3] Siehe dazu auch Anhang 1: Aufgabenfelder des Kostenmanagements als Folge gesamtwirtschaftlicher Ent-wicklungen.

^[4] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 254.

^[5] Vgl. Götze (2007), S. 273.

^[6] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 254.

^[7] Vgl. Götze (2007), S. 276.

^[8] Vgl. ebenda, S. 277.

^[9] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 255.

^[10] Vgl. Wöhe (2005), S. 1082.

^[11] Ebenda, S. 1082.

^[12] Vgl. Porter (2000), S. 38-41.

^[13] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 259.

^[14] Vgl. Porter (2000), S. 68.

^[15] Ebenda, S. 67.

^[16] Vgl. Porter (2000), S. 63.

^[17] Vgl. Horváth (1991), S. 75.

^[18] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 261.

^[19] Schneider (1992), S. 293.

^[20] Horváth / Seidenschwarz (1992), S. 150.

^[21] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 286-287.

^[22] Vgl. Jentzsch / Weidt (1995), S. 367-368.

^[23] Vgl. Horváth / Niemand / Wolbold (1993), S. 3.

^[24] Vgl. Seidenschwarz (1991a), S. 198.

^[25] Vgl. Jentzsch / Weidt (1995), S. 368.

^[26] Vgl. Seidenschwarz (1991a), S. 198.

^[27] Vgl. Seidenschwarz (2008), S. 617.

^[28] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 48-49.

^[29] Vgl. Seidenschwarz (1991a), S. 199.

^[30] Vgl. Seidenschwarz (1991a), S. 199.

^[31] Vgl. Seidenschwarz (1991c), S. 50.

^[32] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 56-57.

^[33] Vgl. Horváth / Niemand / Wolbold (1993), S. 5.

^[34] Ebenda, S. 5.

^[35] Ebenda, S. 5.

^[36] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 91.

^[37] Vgl. ebenda, S. 77.

^[38] Vgl. Seidenschwarz (1993a), S. 41.

^[39] Vgl. Simon / Dahlhoff (1998), S. 93.

^[40] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 75.

^[41] Vgl. Seidenschwarz (1993b), S. 203-204.

^[42] Vgl. ebenda, S. 205.

^[43] Vgl. Simon / Dahlhoff (1998), S. 94.

^[44] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 76.

^[45] Vgl. ebenda, S. 75 und Janschek / Matje (1994), S. 313-314.

^[46] Weitere Kritikpunkte, die sich insbesondere auf die Annahmen der Conjoint-Analyse beziehen, sind zu finden in: Seidenschwarz (1993b), S. 206-209. Diese sollen hier aus Platzgründen nicht weiter aufgeführt werden.

^[47] Eigene Fallstudie.

^[48] Sämtliche Tabellen der Fallstudie sind eigene Tabellen.

^[49] Vgl. Janschek / Matje (1994), S. 294.

^[50] Vgl. Franz (1993), S. 127-128.

^[51] Vgl. Jentzsch / Weidt (1995), S. 368.

^[52] Vgl. Seidenschwarz (1993b), S. 128.

^[53] Janschek / Matje (1994), S. 294.

^[54] Horváth / Niemand / Wolbold (1993), S. 10.

^[55] Ebenda, S. 11.

^[56] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 87-88.

^[57] Vgl. ebenda, S. 88.

^[58] Vgl. Janschek / Matje (1994), S. 295.

^[59] Vgl. Janschek / Matje (1994), S. 295.

^[60] Vgl. Buggert / Wielpütz (1995), S. 89.

^[61] Vgl. Horváth / Niemand / Wolbold (1993), S. 13.

^[62] Vgl. Janschek / Matje (1994), S. 296-297.

^[63] Vgl. Stops (1996), S 625.