Qualitätsmanagement im Fitnessstudio: Einführung der ISO 9001:2000 Norm

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

2. Zielsetzung

3. Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Qualitätsmanagement- Systeme und die DIN ISO 9001
3.1.1 Entwicklung des Qualitätsgedankens
3.1.2 Definition wichtiger verwendeter Begriffe
3.1.3 Die DIN ISO 9000ff- Normenreihe und das Total Quality Management
3.1.4 Bestandteile des Qualitätsmanagement- Systems
3.1.4.1 Verantwortung der Leitung
3.1.4.2 Management der Ressourcen
3.1.4.3 Produktrealisierung
3.1.4.4 Messung, Analyse und Verbesserung
3.1.5 Ziele eines Qualitätsmanagement- Systems
3.1.6 Vorteile eines Qualitätsmanagement- Systems
3.1.7 Nachteile eines Qualitätsmanagement- Systems
3.2 Das Qualitätsmanagement- Handbuch
3.2.1 Definition und Gliederung des Qualitätsmanagement- Handbuchs
3.3 Ein Qualitätsmanagementsystem in einem Fitnessstudio im Schaubild dargestellt
3.4 Aufbau eines Qualitätsmanagement

4. Methodik
4.1 Qualitätsmanagement in einem Fitnessstudio
4.1.1 Was ist ein Fitnessstudio?
4.1.2. Die Firma Fit
4.2 Vorstellung der Fitnessstudios von Firma Fit in München
4.2.1 Fitnesscenter A
4.2.2 Fitnesscenter B
4.2.3 Fitnesscenter C
4.3 Analyse zur Einführung eines QM
4.3.1 Methoden der Datenerhebung
4.3.2 Bestimmung der Erhebungsmethode
4.4. Entwicklung eines Interviewleitfadens
4.4.1 Anforderungen und Aufbau und Frageformulierung
4.4.2 Formulierung eines Leitfaden für die Interviews
4.5. Fallbeispiel Fitnessstudio Firma Sport
4.5.1. Beschreibung der Ausgangsituation
4.5.2. Beschreibung der Rahmenbedingungen
4.5.3. Zieldefinition
4.5.4. Zielgruppendefinition
4.5.5. Interviewablauf

5. Ergebnisse
5.1 Auswertung des Interviews und Präsentation der Ergebnisse
5.2 Zusammenfassung des Fallbeispiels Firma Sport
5.3 Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch die Einführung des Qualitätsmanagement
5.3.1 Ausblick auf die Veränderung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
5.3.2 Möglichkeiten der Gestaltung der Potenzialausschöpfung der Mitarbeiter
5.3.3 Aufzeigen der Möglichkeit des Marketings nach erfolgreicher Einführung

6. Diskussion
6.1 Ableitung von Verbesserungspotenzialen durch das Qualitätsmanagement in dem Unternehmen Fit
6.2 Prüfung und Einschätzung, ob eine erfolgreiche Einführun eines Qualitätsmanagement in dem Unternehmen Fit erfolgreich wäre
6.3 Auswirkungen auf die Mitarbeiter, die Arbeitweise, die Arbeitsprozesse und das Unternehmen durch die Einführung eines Qualitätsmanagement

7. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

VORWORT

Vor ungefähr 10 Jahren entwickelten die ersten Unternehmen ein Qualitätsmanagement - es etablierte sich ein regelrechter Modetrend.

Das erste Qualitätsmanagementsystem, mit dem sich die großen Unternehmen zertifizieren ließen, war die Norm ISO 9001.

Daraufhin folgten auch Klein- und Mittelbetriebe dieser Entwicklung.

Aus den gewonnen Erkenntnissen, die mit dem Qualitätsmanagement einhergingen, unterzog man im Jahre 2000 die Norm ISO 9001 einer Revision durch die International Organization of Standardization (ISO). Durch diese Verbesserungs- und Anpassungsmaßnahmen wurde der Zugang zu einem Qualitätsmanagement vor allem im Dienstleitungsbereich erleichtert.

Die einschlägige Literatur beschäftigt sich hauptsächlich mit der Einführung und Umsetzung eines Qualitätsmanagement. So habe ich mir die Aufgabe gestellt, die Erkenntnisse nach einem Jahrzehnt „Qualitätsnorm ISO 9001“ aufzuzeigen, sowie die praktischen Erfahrungen mit der Einführung eines Qualitätsmanagement in einem Fitnessstudio wiederzuspiegeln. Auch ist es mein primäres Ziel, darzustellen, ob es sich betriebswirtschaftlich lohnt, ein Qualitätsmanagement in der Fitnessbranche einzuführen.

In diesem Zusammenhang gilt mein Dank den Geschäftsführern der Firma Fit, meiner Freundin, die das Thema unterstützt und gefördert hat, sowie dem Geschäftsführer und dem Mitarbeiter des Fitnessstudios „Sport”, die für die Interviews zur Verfügung standen.

München, Juli 2009 Manuel Seybold

1. Einleitung und Problemstellung

„Qualitätsmanagement kann nur zum Erfolg führen, wenn es gelingt, Qualität für Mitarbeiter und Kunden zu transportieren und verständlich zu machen.“

(GEMBRYS/HERRMANN, 2008, S.6)

Das ist die Definition, nach welcher Qualitätsmanagement laut der DIN ISO 9001:2000

beschrieben wird.

Ein Qualitätsmanagementsystem, beschreibt die Art und Weise, wie eine Firma geschäftliche Tätigkeiten, die die Qualität ihres Produktes betreffen, leitet und lenkt.

Es besteht aus der Struktur der Firma, deren Planung, den Prozessen, den Ressourcen und der Dokumentation, die man zum Erreichen der Qualitätsziele, zum Verbessern der Produkte und zur Erfüllung der Kundenanforderung benötigt.

Um konkurrenzfähig zu bleiben oder zu werden, ist es international üblich, ein funktionierendes Qualitätsmanagement- System zu besitzen.

Allgemein sieht man bei Qualitätsmanagement- Maßnahmen ein erfolgreiches Mittel, die Qualität der Produkte, Ablauforganisation, Fehlervermeidung und somit die geringeren Fehlkosten in einem Unternehmen zu verbessern.

Mitte der 80er Jahre setzte sich erfolgreich das Qualitätsmanagementsystem

DIN EN ISO 9000ff als Norm durch.

Häufig wird der Begriff „Qualität“ in unserer Gesellschaft verwendet, um Produkte und Dienstleistungen des täglichen Lebens zu bewerten. Man stellt dabei fest, dass es im allgemeinen Sprachgebrauch keine einheitliche Anwendung des Begriffs „Qualität“ gibt.

Zur Vermeidung von Interpretationen und Vieldeutigkeiten hat man den Begriff international durch die International Organization of Standardization (ISO) genormt.

„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“

(RATH, 1996, S.1)

In der Literatur findet man weitere Formulierungen die neben der Norm- Definition laut EN ISO 8402 für den Qualitätsbegriff stehen:

- „Qualität ist das Anständige“ (THEODOR HEUSS)
- „Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 : Mögliche Ansätze zur Definition von Qualität

Es wird immer häufiger festgestellt, dass schnelles Agieren am Markt und eine gute Preispolitik alleine nicht ausreichen, um die Marktmacht zu festigen und Kunden anzulocken bzw. zu halten. Vielmehr müssen bei der Qualität bzw. mit einem Qualitätsmanagementsystems Schwerpunkte gesetzt werden.

Schon immer wurde bei dem Unternehmen Fit auf die Qualität des Produktes/Dienstleistung geachtet. Allerdings war es der Unternehmensleitung, auf Grund mangelnder Vorreiterbeispiele, bisher nicht möglich, die Kosten und den Nutzen eines Qualitätsmanagement in einem Fitnessstudio abzuschätzen.

Dieses Wissen wäre aber sehr wichtig, da die künftige Unternehmensstrategie u. a. auf den Betrieb weiterer Fitnessstudios zielt und Qualität somit einen möglichen Garant für den Unternehmenserfolg darstellt.

2. Zielsetzung

In dieser Thesis wird geprüft und dargestellt, ob eine Einführung bzw. Entwicklung eines Qualitätsmanagements für ein Fitnessstudio der Firma Fit wirtschaftlich sinnvoll wäre.

Diese Arbeit wird in Zusammenarbeit mit der Firma Fit und des Fitnessstudios „Sport“ erstellt.

Der erste Teil zeigt die allgemeinen Grundlagen des Qualitätsmanagements auf, daraufhin wird durch Schaubilder sowie Tabellen der allgemeine Kenntnisstand, der Branche, sowie der des Fitnessstudios der Firma Fit, verdeutlicht.

Im Hauptteil der Thesis werden die einzelnen Phasen der Einführung und der Umsetzung eines Qualitätsmanagements in der Methodik mit Hilfe eines geführten Interviews erörtert. Dieses soll Auskunft über die Motive, die möglichen Schwierigkeiten und letztendlich die Erfahrungen mit diesem umfangreichen Entwicklungsprozess geben.

Dies geschieht durch ein Fallbeispiel eines Fitnessstudios, welches nach ISO 9001:2000 zertifiziert ist.

Abschließend werden dann die wesentlichen Erkenntnisse der Untersuchung zusammengefasst.

Vervollständigt wird die Thesis mit einer Literaturrecherche, einer Sammlung verschiedener Sichtweisen und einer Zusammenstellung von Anregungen und Verbesserungsvorschlägen für einen effizienten Umgang mit einem Qualitätsmanagement.

Zusammen mit den vorher gewonnenen Erkenntnissen aus dem Fallbeispiel dienen diese Punkte als Grundlage für eine Diskussion.

3. Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Qualitätsmanagement- Systeme und die DIN ISO 9001

3.1.1 Entwicklung des Qualitätsgedankens

Die Beschäftigung mit Qualität ist sehr alt. Bereits im alten Ägypten stellen Zeichnungen dar, dass die Pyramiden von ausgebildeten Messkräften vermessen wurden. In der Mittelalterzeit, wachte die Zunft, mit Regeln und Normen über die Qualität. Mit Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelte sich die Arbeitsteilung. Ungeteilte Verantwortung wurde jetzt in Zeit, Kosten und Qualität aufgeteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 : Zeittafel der Entwicklung des Qualitätsmanagements

Durch diese Weiterentwicklung war es nicht mehr wichtig, fehlerfreie Produkte zu fertigen sondern nur, durch die Qualitätskontrolle zu kommen. Gleichzeitig erhöhte dies die Anzahl der Qualitätsprüfer. Als Folge waren bis zu 10 % aller Firmenangestellten in der Qualitätskontrolle beschäftigt.

Durch Statistiken und Stichprobenpläne verbesserte man in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts die Produktqualität. Einen Höhepunkt fand diese Methode im 2. Weltkrieg in den USA. Danach verlor sie an Bedeutung und trat erst in den 50er Jahren wieder in Erscheinung.

In den 60er Jahren löste dann die Qualitätssicherung in Form von Verbesserung und Vorbeugung die Qualitätskontrolle ab. Man begann die Qualitätsanforderungen aktiv zu planen, umzusetzen und zu kontrollieren.

Die Qualitätsmanagementsysteme waren entwickelt!

Doch man erkannte, dass die Qualitätsbewirtschaftung der 50er bis 70er Jahre des vorherigen Jahrhunderts sehr technik-orientiert und methodenlastig war und somit ein Beispiel der Spätform des Taylorismus.

Diese Form kennzeichnet sich durch die ungleiche Verteilung des Wissens und der Fähigkeiten - zuviel Wissen bei den Spezialisten und eindeutig zu wenig Wissen und Können bei den Generalisten aus.

Mitte der 80er Jahre fand ein radikaler, tief greifender Umbruch statt. Der Wirtschaft reichte die Prüfung der Produktqualität nicht aus. Es wurde eine Beherrschung der gesamten Prozesskette vom Lieferanten bis zum Kunden erforderlich.

Dafür war eine gesamtheitliche Betrachtung nötig und es fand ein Abschied vom Taylorismus statt.

Somit war das Qualitätsmanagement ISO 9000ff und das Total Quality Management (TQM) geboren. Die Qualitätsnorm ISO 9000ff beinhaltete die Planung, Regelung und die Qualitätsverbesserung, also das Managen der Qualität.

Dagegen ist das TQM umfassender. Man findet im TQM alle Teilbereiche des Unternehmens. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Verbesserung der Produkte und auch der Unternehmensprozesse. Der Ausgangspunkt aller Überlegungen liegt hierbei auf der Orientierung an den Kundenbedürfnissen.

Die Anfänge des Qualitätsmanagements sind in Japan und Amerika zu finden.

In den USA verbindet man in den 30er Jahren das Qualitätsmanagement mit den Namen Walter A. Shewhart und vor allem William Edwards Deming.

Seine Versuche hatten das Ziel, durch statistische Methoden industrielle Produktionsprozesse zu verbessern.

(vgl. THALER, E. , 2001, S.15ff)

Deming bat man, seine Methoden in der Rüstungsproduktion der USA einzusetzen.

Hier stellt er die wichtigsten Punkte der Entwicklung des Qualitätsmanagements in den USA dar:

Geschichtliche Methoden, Trends und Lehren in den USA:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 : Qualitätsmanagemententwicklung nach Deming

In Japan sind die Lehren von Deming und Crosby Bestandteile des Qualitätsmanagements. Im Gegensatz zum westlichen Qualitätsmanagement, werden im japanischen Qualitätsmanagement qualitätsfördernde Maßnahmen direkt in den Produktionsprozess eingebunden. Somit spart man sich Endkontrollen und Nachbesserungsarbeiten.

Aufgrund des Erfolgs der Japaner wurde ein Forschungsteam beauftragt, die wesentlichen Ursachen zu finden und zu bestimmen.

Das Ergebnis war:

- fortwährende Verbesserung in kleinen Schritten ( Ansatz nach Kaizen)
- ausgeprägte Kundenorientierung
- Just-in-Time-Produktion
- Team- und Gruppenarbeit
- funktionsübergreifende Prozessorientierung
- Eigenverantwortung der Beschäftigten
- Schwerpunkt auf wertschöpfende Tätigkeit

Somit sah man, dass Qualität aus geeigneten Methoden und Mitteln gemanagt werden muss. Dies war der Anfang des europäischen Qualitätsmanagements.

3.1.2 Definition wichtiger verwendeter Begriffe

Zum Aufbau und Bewertung von Qualitätsmanagementsystemen ist die DIN EN ISO 9000 ff eine international gültige Normenreihe.

Die Bezeichnung DIN EN ISO 9000 ff hat folgende Bedeutung:

- DIN Deutsches Institut für Normung
- EN Europäische Norm
- ISO International Organization for Standardization

(Gründung 1947: Vereinigung von z. Zt. 96 nationalen Normungsorganisationen, z.B. DIN)

Die DIN EN ISO 9000 ff wurde 1987 erstmals veröffentlicht und 1994, nach Überarbeitung, mit branchenspezifischen Leitfäden erweitert.

Die Normen 9002/9003 wurden z. B. für Betriebe ohne Entwicklung und Dienstleistungen verwendet. Im Jahre 2000 unterzog man die Norm einer Großrevision. Man machte sie branchenunabhängig und setzte sie aus den Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004 zusammen.

Alle vier Jahre wird nun jede Norm überprüft, bzw. werden Details geändert. Aber es war kein „Quantensprung“ wie von 1994 zu 2000 mehr erforderlich.

Die Revision der ISO 9000 veröffentlichte man im Dezember 2005, die der ISO 9001 im Dezember 2008. Eine überarbeitete Version der ISO 9004 erwartet man für Ende 2009.

Die alte wie auch die neue Qualitätsmanagement-Norm arbeitet mit spezifischen Begriffen, die im Folgenden kurz erklärt werden

Arbeitsanweisung

„Arbeitsanweisungen beschreiben die genauen Arbeitsabläufe und sie stehen an den Arbeitsplätzen zur Verfügung. Fortlaufend muss eine verbesserte und veränderte Anpassung an die Vorgehensweise durchgeführt werden, um so die Aktualität des Qualitätsmanagements zu gewährleisten.

Eine Ausgabe der Arbeitsanweisungen erfolgt normalerweise in Form von Arbeitsplänen.“

(FISCHER, 1998, S.31)

Audit

„Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind.“

(BEUTH, 2004, S.18)

Auditing, kann kurz als Konzept zur systematischen Überprüfung durch Fachleute mit Hilfe von Prüffragen (Checklisten) bezeichnet werden. Es systematisiert insbesondere das Erfahrungswissen im Betrieb.

Qualität

„Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen und Merkmalswerten einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“

(KAMISKE, 1999, S. 159)

Qualitätsmanagement

„Das Qualitätsmanagement wird unter Bezugnahme der klassischen Managementfunktionen beschrieben.“

(BRUHN, 1995, S.40)

Es umfasst alle Tätigkeiten wie die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortung, die durch das Gesamtmanagement im Rahmen des Qualitätsmanagements festgelegt werden. Verwirklicht wird dies durch Qualitätsplanung, Qualitätssicherung, Qualitätslenkung sowie die Qualitätsverbesserung.

Qualitätsmanagement-Handbuch

„Das Qualitätsmanagementhandbuch enthält alle Dokumente mit Regelungen zu qualitätsrelevanten Prozessen, Verfahren und Verantwortlichkeiten.“

(GEMBRYS/HERRMANN, 2008, S.67)

Qualitätsmanagement-System

„Unter einem Qualitätsmanagement-System versteht man die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung, sowohl zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander wie auch im Hinblick auf eine einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung der Maßnahmen des Qualitätsmanagements im Unternehmen.“

(KAMSIKE, 1999, S.199)

Qualitätszirkel

„Ein Qualitätszirkel ist eine kleine, instutionalisierte Gruppe von ca. fünf bis zwölf Mitarbeitern, die regelmäßig zusammentreffen, um in ihrem Arbeitsbereich auftretende Probleme freiwillig und selbstständig zu bearbeiten.“

(KAMISKE, 1999, S.240)

Schlüsselprozess

„Ein Schlüsselprozess bildet die Kernkompetenz eines Unternehmens ab. Unter Kernkompetenz versteht man die besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Unternehmens, die besonderes Know-how ausmachen. Schlüsselprozesse sind von entscheidender Bedeutung für die strategische Zielsetzung des Unternehmens.“

(KAMISKE, 1999, S.118)

Total Quality Management (TQM)

„Unter Total Quality Management versteht man jede gesamtbetriebliche oder unternehmensweite Strategie, die auf ständige Optimierung der Qualität auf allen Ebenen und in allen Phasen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses gerichtet ist.

Total Quality Management ist damit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in allen betrieblichen Funktionsbereichen. Es ist damit ein unternehmensweites „totales“ Phänomen.“

(ZINGEL 2000-2007, S. 40)

Verfahrensanweisung

„In der Verfahrensanweisung werden alle potentiell möglichen Arbeitsschritte des Unternehmens mit den Mitteln einer formalen Darstellung beschrieben und Entscheidungsregeln für den die Arbeit ausführenden niedergelegt.“

(ZINGEL 2000-2007, S. 22)

Zertifizierung

„… Gemeint ist damit der Vorgang des Nachweises der Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit eines entsprechenden Managementsystems im Unternehmen.

Dieser Nachweis wird durch eine externes Systemaudit erbracht, das von einer neutralen Zertifizierungsstelle durchgeführt werden muss.

Dabei auditiert die Zertifizierungsstelle das Qualitätsmanagement- System des Unternehmens auf dessen Auftrag hin und vergibt bei Erfüllung der Anforderungen gemäß den so genannten zertifizierfähigen Normen … ein entsprechendes Zertifikat.“

(KAMISKE, 1999, S.359)

3.1.3 Die DIN ISO 9000ff- Normenreihe und das Total Quality Management

Wichtigste Grundsätze der DIN EN ISO 9000 Normenreihe sind:

- Kundenorientierung
- Prozessorientierter Ansatz
- Führung
- Systemorientierter Managementansatz
- Einbeziehung von Personen
- Ständige Verbesserung
- Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
- Sachbezogener Ansatz der Entscheidungsfindung
- Kundenzufriedenheit

Unter der Norm DIN ISO 9000ff versteht man eine international gültige Qualitätsnorm die auch in den Vereinigten Staaten anerkannt wird.

Diese internationale Norm fördert den prozessorientierten Ansatz, der eines der wichtigsten Merkmale ist.

Man stellt den Betrieb mit Focus auf die Tätigkeitsbereiche ein und definiert die Unternehmensabläufe.

Das Zusammenspiel von Mensch, Maschine, Material und Verfahren also einem Prozess, hat das Ziel eine Dienstleistung bzw. ein (End-) Produkt zu erstellen.

Den Prozess kann man in jedem seiner Schritte nochmals unterteilen und somit messbare Eingaben bzw. Ausgaben ermitteln.

In diesem System ist es möglich eine konkrete Wertschöpfung zu messen.

Aktuell werden die Unternehmen nach der DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert, aber zu einem besseren Verständnis ist es sinnvoll auf die ursprüngliche Einteilung der Normenreihe DIN EN ISO 9000ff einzugehen.

Die Normen der ISO 9000- Familie sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(vgl. GEMBRYS/HERRMANN, 2008, S.62)

Die bekannteste Norm dieser Familie ist die DIN EN ISO 9001, die sich in 20 Qualitätsmanagement- Elemente gliedert.

Die EN ISO 9001 Norm teilt sich in die Bereiche Design, Entwicklung, Produktion, Montage und Wartung. Einer Unterscheidung der beiden Normen DIN EN ISO 9002 und DIN EN ISO 9003 findet nur im Anwendungsbereich statt.

Bei der DIN EN ISO 9002 ist eine Unterscheidung im Bereich Produktion, Montage und Wartung wohingegen bei der DIN EN ISO 9003 lediglich eine Unterscheidung in der Endprüfung stattfindet.

Doch findet man bei der Einteilung der Normenreihe einige Kritikpunkte:

- “überholt von der Zeit”: entstanden / dokumentiert ca. 1985-1987, letzte Aktualisierung 1994 und somit keine Berücksichtigung von Erkenntnissen aus dem Total Qualitiy Management Konzept wie der Prozessorientierung und der Leitidee der kontinuierlichen Verbesserung
- Normenvielzahl viel zu groß und schwer verständlich
- mangelhafte Kundenorientierung in Form von zu großem Unfang, mit mehr als 1000 Seiten
- Anwendung der Norm auf kleinere Unternehmen zu schwierig (Dokumentationsaufwand riesig) Diese Kritikpunkte nahm man im Jahre 2000 zum Anlass eine überarbeitete Norm, die DIN EN ISO 9001:2000 einzuführen.

Diese Norm ist gültig seit dem 15.12.2000 und umfasst „nur noch“ 400 Seiten.

Sie besteht nun aus folgenden Kernnormen:

- DIN EN ISO 9000, welche Konzepte, Prinzipien, Grundsätze und Begriffe für das Qualitätsmanagement umfasst
- DIN EN ISO 9001, welche die zu erfüllenden Anforderungen enthält,
- DIN EN ISO 9004, welche Anleitung für die kontinuierliche Verbesserung der gesamten Leistung der Organisation gibt
- DIN EN ISO 19011, welche Anleitung für die Auditierung von Qualitätsmanagementsystemen gibt.

Veränderungen der DIN EN ISO 9001:2000 Normenreihe zur DIN EN ISO 9000ff

von 1994 liegen im:

- Anwendungsbereich
- Prozessorientierung
- Vereinfachung und Vereinheitlichung
- Kontinuierliche Verbesserung

Total Quality Management (TQM)

„Unter Total Quality Management versteht man jede gesamtbetriebliche oder unternehmensweite Strategie, die auf ständige Optimierung der Qualität auf allen Ebenen und in allen Phasen des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses gerichtet ist. Total Quality Management ist damit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess in allen betrieblichen Funktionsbereichen. Es ist damit ein unternehmensweites „totales“ Phänomen.“

(ZINGEL 2000-2007, S. 40)

Man richtet alle Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse am Markt und mit Augenmerk, auf die Kunden, Eigentümer, Lieferanten, Mitarbeiter und Gesellschafter aus.

FREHR trennte den Begriff Total Quality Management (TQM) in Total und Quality und schlussfolgert daraus Folgendes:

Total bedeutet demnach: Alle Geschäftsbereiche eines Unternehmens müssen in die Qualitätsverbesserung miteinbezogen werden, dies gilt auch für Dienstleistungen.

Quality definiert er laut DIN 55350, Teil 11: Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. (vgl. FREHR, 1994, S.1f)

Das Total Quality Management kann man nicht nur als einen Prozess sehen, sondern mehr als Philosophie. Hierbei steht im Vordergrund die ständige Weiterentwicklung und Fortführung sowie die persönliche Verantwortung aller.

Man kann es als ein ganzheitliches umfassendes Managementsystem erfassen, das aus Organisation, Administration und Technik besteht. Es geht über das normale Qualitätsmanagement hinaus sondern schließt das ganze Unternehmen ein.

Folgende Tabelle erklärt den Unterschied zwischen Total Quality Management und einem Qualitätsmanagementsystem:

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