Überprüfung der Fish!-Philosophie auf theoretische Fundierung und als praktikabler Motivationsansatz

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung - Aufbau und Zielsetzung

2 Die Fish!-Philosophie als Motivationsansatz
2.1 Der Pike Place Fischmarkt in Seattle
2.2 Die vier Leitgedanken der Fish!-Philosophie
2.2.1 Wähle deine Einstellung
2.2.2 Spiele
2.2.3 Bereite anderen eine Freude
2.2.4 Sei präsent
2.3 Für immer Fish! - Eine nachhaltige Vision

3 Überprüfung der Fish!-Philosophie auf theoretische Grundlagen
3.1 Der Begriff Motivation
3.2 Analyse der Motivationstheorien
3.2.1 Das Zwei-Faktoren Modell von Herzberg
3.2.2 Vergleich des Zwei-Faktoren Modells mit der Fish!-Philosophie
3.2.3 Vergleiche von weiteren Motivationstheorien mit der Fish!-Philosophie
3.3 Analyse der Bedeutung von Menschenbildern anhand der Theorie X und Theorie Y von McGregor
3.3.1 Die Theorie X und Theorie Y von McGregor
3.3.2 Vergleich der „Theorie X und Theorie Y“ von McGregor mit der Fish!-Philosophie
3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse

4 Praxistauglichkeit der Fish!-Philosophie
4.1 Wertewandel und sinkende Arbeitsmoral
4.2 Gallup Engagement Index 2008 – Ein aktuelles Bild der Mitarbeiter-Motivation in Deutschland
4.3 Chancen und Grenzen der Fish!-Philosophie
4.4 Möglicher Implementierungsprozess der Fish!-Philosophie in der Praxis – Praktische Erfahrungen eines Schulungsleiters

5 Fazit

6 Anhang
6.1 Literatur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integration des Modells der Handlungsphasen in das Überblickmodell

Abbildung 2: Zwei-Faktoren Modell der Arbeitszufriedenheit

Abbildung 3: Wirkung von Hygiene-Faktoren und Motivatoren auf die Motivation

Abbildung 4: Die Pyramide der Motive (Maslow, 1954)

Abbildung 5: Der Prozess der „self-fulfilling prophecy“

Abbildung 6: Wertewandel in den Erziehungsprinzipien von 1951 bis 1998

Abbildung 7: Der Engagement Index in Deutschland im Zeitverlauf

Abbildung 8: Entwicklung des Stellenwertes von Arbeit

1 Einleitung - Aufbau und Zielsetzung

Der Erfolg eines Unternehmens hängt im Wesentlichen von der Leistung seiner Mitarbeiter ab. Das Leistungsverhalten eines Einzelnen wird durch die jeweilige Motivation bestimmt. Die Unternehmensberatung Gallup erhebt jährlich eine Studie zum Engagement und zur Motivation von Mitarbeitern in deutschen Unternehmen. Laut Gallup Engagement Index 2008, fühlen sich fast 90 Prozent der Beschäftigten kaum an ihr Unternehmen gebunden.^[1] Gallup schätzt die Kosten, die einem Unternehmen aufgrund mangelnd motivierter Mitarbeiter entstehen, anhand höherer Fehlzeiten, auf 485.000 Euro je 1000 Mitarbeiter.^[2]

Motivation ist daher ein Thema, mit dem sich Unternehmen zwangsweise auseinandersetzen müssen. Aus dem Handlungsbedarf ergibt sich die Frage, wie sich die Motivation der Mitarbeiter beeinflussen lässt und welche Methoden geeignet erscheinen.

In der vorliegenden Arbeit wird die Fish!-Philosophie als möglicher Motivationsansatz für Mitarbeiter untersucht. Zielsetzung dieser Arbeit ist eine Einschätzung des Ansatzes als praktikable Motivationsmethode. Die Überprüfung auf theoretische Grundlagen soll hierfür Hinweise liefern.

Im ersten Teil wird der Pike Place Fischmarkt in Seattle, Washington, anhand der Erfolgsgeschichte des Inhabers, John Yokohama, vorgestellt. Die Arbeitseinstellung der Mitarbeiter auf dem Fischmarkt diente als Vorlage für die Fish!-Philosophie. Das Autorenteam, Steven C. Lundin, Harry Paul und John Christensen, fasste die wesentlichen Erfolgskriterien der Arbeitsfreude auf dem Fischmarkt in vier Leitgedanken zusammen, die mit dem Titel „Fish! – Ein ungewöhnliches Motivationsbuch“ bekannt wurden. Diese vier Leitgedanken werden im Einzelnen vorgestellt und erläutert. Wie man die Motivation im Sinne der Fish!-Philosophie langfristig aufrechterhalten kann, wird in einem weiteren Abschnitt vorgestellt.

Den Hauptteil der Arbeit bildet eine detaillierte Analyse der Fish!-Philosophie und deren Leitgedanken („Wähle deine Einstellung“, „Spiele“, „Bereite anderen eine Freude“ und „Sei präsent“) im Hinblick auf deren theoretische Fundierung. Zur Definition des Begriffes „Motivation“ soll dem Leser zunächst ein kurzer Einblick in die motivationspsychologischen Grundlagen gegeben werden. Betrachtet werden die wesentlichen Inhalte einiger ausgewählter Motivationstheorien sowie einer Theorie, die sich mit dem Einfluss von Menschenbildern beschäftigt. In einem zweiten Schritt werden die Theorien darauf überprüft, welche Grundlagen sich in der Fish!-Philosophie wieder finden bzw. wie sich die Modellansätze auf die Philosophie übertragen lassen. Neben den Gemeinsamkeiten werden auch Unterschiede bzw. Widersprüche dargestellt.

Aus den Erkenntnissen der Analyse sowie unter Einbeziehung eines aktuellen Bildes der Mitarbeiter-Motivation in Deutschland soll abschließend ein Ausblick zur Praxistauglichkeit gegeben werden. Die Wiedergabe der praktischen Erfahrungen eines Schulungsleiters für Fish! Motivationstrainings sollen hier zusätzliche Hinweise liefern.

2 Die Fish!-Philosophie als Motivationsansatz

2.1 Der Pike Place Fischmarkt in Seattle

Der Pike Place Fischmarkt befindet sich inmitten des historischen Farmer´s Market in Seattle (Washington). Der Markt ist Namensgeber und Ursprung der Fish!-Philosophie. Der Filmemacher John Christensen und seine Firma ChartHouse haben über den weltberühmten Pike Place Fischmarkt zunächst ein Lehrvideo und anschließend das Buch „Fish! - Ein ungewöhnliches Motivationsbuch“ in Zusammenarbeit mit Stephen Lundin und Harry Paul herausgegeben.^[3]

Auf dem Fischmarkt herrscht eine außergewöhnliche Arbeitsatmosphäre, die sich auf die Kunden und somit auch auf den Umsatz überträgt. Das Autorenteam hat es geschafft die Gründe für diese Arbeitsmotivation herauszufinden und anschließend die Erkenntnisse in Form einer Geschichte mit dem Titel „Fish!“ veröffentlicht. Es folgten weitere Bücher über die Fish!-Philosophie, u. a. erzählt auch der Inhaber des Pike Place Fischmarkts, John Yokohama, seine Geschichte in dem Buch mit dem Titel „Wenn Fische fliegen lernen.“

Was also ist das Besondere an der Arbeitsweise auf dem Fischmarkt? Die Arbeitsbedingungen sind, objektiv betrachtet, wenig motivierend. Es handelt sich um schwere körperliche Arbeit, die von kalten Temperaturen und unangenehmen Gerüchen begleitet ist. Doch dem Inhaber John Yokohama gelang es, dass seine Mitarbeiter den Spaß an Ihrer Arbeit neu entdeckten und der Fischmarkt dadurch weltweit Bekanntheit erlangte.

Als John Yokohama den Fischmarkt 1965 kaufte, herrschte dort eine triste Arbeitsatmosphäre. Pike Place Fish war zu dieser Zeit noch ein Fischstand mit einer Größe von 20 Quadratmetern und dieser war von den Voreigentümern soweit heruntergewirtschaftet worden, dass John Yokohama ihn für einen Preis von 3.500 Dollar kaufen konnte.^[4] In den folgenden zwanzig Jahren arbeitete er daran, seine Firma durch disziplinierte Arbeit und ein hartes Regime gegenüber seinen Mitarbeitern erfolgreich zu machen.^[5] Die Mitarbeiter bekamen klare Anweisungen und es herrschte ein rauer Ton. Wurden Anweisungen nicht befolgt, drohte die Kündigung. Seine Art der Mitarbeiterführung bewirkte eine hohe Personalfluktuation.^[6]

Anfang der achtziger Jahre beschloss John Yokohama seine Art mit Menschen umzugehen zu ändern, indem er Seminare zur Persönlichkeitsentwicklung besuchte.^[7] Doch durch eine unternehmerische Fehlentscheidung stand der Markt Mitte der achtziger Jahre erneut vor dem Bankrott.^[8] Finanziell half die Schwiegermutter des Inhabers in dieser Situation aus. Es musste sich jedoch etwas Grundlegendes ändern, um den Fischmarkt langfristig halten zu können. So standen John Yokohama und seine Mitarbeiter vor der Wahl, etwas Entscheidendes an ihrer Einstellung und Arbeitsweise zu verändern oder Pike Place Fish zu verlieren.^[9] Der Inhaber nahm hierzu die Hilfe von Jim Bergquist, einem befreundeten Unternehmensberater, in Anspruch.^[10] Er vermittelte ihnen, dass sie, um erfolgreich zu werden, sich ein größeres Ziel setzen müssten.^[11] So entstand, geleitet von der Idee eines Mitarbeiters, die Vision „weltberühmt zu werden“.^[12] Angesichts des zur Verfügung stehenden Budgets, stand John Yokohama dieser Idee zunächst sehr skeptisch gegenüber.^[13] Abgesehen von diesem äußerst hoch gegriffenen Ziel, das zu erreichen schon schwierig genug war, wären hierfür gewöhnlich gigantische Investitionen in Marketingmaßnahmen notwendig.

Unter dem Strich war für den Weltruhm aber lediglich der persönliche Einsatz der Mitarbeiter erforderlich. In mehreren Team-Sitzungen wurde die Vision vom „Weltruhm“ auf den Arbeitsplatz am Fischmarkt übertragen.^[14] Weltruhm wurde in der Arbeitsumgebung der Fischhändler wie folgt definiert: „Wir wollten für jede Person, mit der wir in Kontakt treten, ‘einen Unterschied machen’ – einen weltberühmten Unterschied.“^[15] Das Erzielen von Gewinn wurde zum Nebenziel erklärt, Hauptziel wurde fortan „einen weltberühmten Unterschied“ zu machen.^[16]

Der Erfolg ließ nicht lange auf sich warten. Die herzliche und fröhliche Art der Fischhändler und die Attraktion, dass sie den Fisch durch die Luft warfen, zog eine Vielzahl Kunden an und der Markt entwickelte sich zu einer Sehenswürdigkeit für Touristen. Auch die Medien fanden Interesse an dem Markt. Reporter der Goodwill Games filmten den Fischmarkt, drei Mitarbeiter bekamen Rollen in dem Film „Free Willi“ und der Stand wurde in einer Live-Schaltung bei „Good Morning America“ gezeigt, um nur einige Beispiele für das öffentliche Interesse an dem Fischmarkt zu nennen.^[17] John Christensen, einer der Autoren von „Fish!“, entdeckte den Fischmarkt durch Zufall. Inspiriert von der Arbeitsatmosphäre produzierte er ein Trainingsvideo für Firmen. Aufgrund der positiven Resonanz folgte ein zweites Trainingsvideo, welches sich mit der nachhaltigen Implementierung der Fish!-Philosophie im Unternehmen beschäftigt sowie das Buch „Fish! Ein ungewöhnliches Motivationsbuch“. Auf diese Weise gelangte der Fischmarkt zu einem kostenlosen Marketing.^[18]

Das Geheimnis dieses Erfolges liegt, laut John Yokohama, in der „(…) Vision und unsere[r] Bereitschaft, diese Vision ständig in unsere alltägliche Arbeit einfließen zu lassen (…).“^[19] „Weltberühmt“ zu sein, bedeutet für die Fischhändler, im Kontakt mit den Kunden präsent zu sein und sie als Menschen und weniger als Kunden wahrzunehmen.^[20] Sie versuchen, jeden Kunden durch besondere Beachtung glücklich zu machen.^[21] Hierzu besteht unter den Fischhändlern ein „Commitment”. Es ist eine Verpflichtung untereinander sowie eine Selbstverpflichtung. Jeder Mitarbeiter sollte seinen individuellen Weg finden, wie er, auf seine Weise, bei der Arbeit einen Unterschied machen kann.^[22] „Angestellte haben nicht das Gefühl, dass eine Vision ihnen ‘gehört’, wenn sie dazu gezwungen werden, ihr beizupflichten. (…) Bei Pike Place verbringen wir eine ganze Menge Zeit damit, miteinander zu diskutieren, was es bedeutet, einen weltberühmten Unterschied zu machen.“^[23]

Einen besonderen Wert legt der Inhaber hierbei auf die grundlegende Einstellung seiner Mitarbeiter. Er unterscheidet hier auch zwischen „Tun“ und „Sein“. Handelt ein Mensch mit einer bestimmten Absicht, etwas mit seinem Handeln zu erreichen, entspricht dies dem „Tun“.^[24] „Sein“ ergibt sich aus einer grundlegenden Haltung, die erst in den jeweiligen Handlungen für andere sichtbar wird.^[25] Die Unterscheidung liegt darin, ob jemand zuvorkommend ist, weil er anderen Menschen helfen möchte oder ob er nur so tut, weil er sich eine bestimmte Konsequenz infolge seines Verhaltens erhofft.

John Yokohama schreibt seiner Vorbildfunktion als Vorgesetzter einen bedeutenden Anteil an der Unternehmenskultur zu.^[26] Zunächst änderte er seine Einstellung zu den Mitarbeitern. Er lernte sie wertzuschätzen und für ihre Ideen offen zu sein. Seine anfängliche Skepsis gegenüber Vorschlägen aus der Belegschaft wich, als sich zeigte, dass diese zum Erfolg des Fischmarkts beitrugen.^[27] Die Idee, Merchandising-Produkte in das Angebot aufzunehmen, kam beispielsweise aus der Belegschaft.^[28] „Menschen sind keine Objekte, die man zum Handeln motivieren oder überzeugen kann. Im Grunde genommen sind Menschen kreative Wesen! Sobald man die gewaltige Kreativität seiner Angestellten begriffen hat, muss man nichts weiter tun, als ihnen die Gelegenheit bieten zu wachsen und aus ihrem Tun Energie zu schöpfen.“^[29] Nun schätzt er seine Mitarbeiter und setzt auf deren Eigenverantwortlichkeit. Die Mitarbeiter lernen, dass ihr persönlicher Erfolg und auch der des Fischmarktes von ihren eigenen Entscheidungen abhängen.^[30]

Die Kriterien, die laut John Yokohama für den Erfolg seines Betriebes entscheidend waren, seien hier noch einmal zusammengefasst:

- Ein gemeinsames größeres Ziel (Vision).
- Das Herstellen eines Bezuges zwischen der Vision und den eigenen Aufgaben.
- Die Wünsche des Kunden erkennen (Präsent – Sein).
- Die Selbstverpflichtung zu der Vision (Commitment).
- Eine grundlegende Haltung bewirkt mehr als eine konkrete Handlungsanweisung (Sein).

Die Führungskraft leistet einen erheblichen Beitrag zum Erfolg, indem sie:

- bei sich selbst anfängt,
- jeden Mitarbeiter ernst nimmt,
- regelmäßige Gespräche mit den Mitarbeitern führt,
- zuhört und Offenheit lebt sowie
- Feedback gibt und annimmt.^[31]

2.2 Die vier Leitgedanken der Fish!-Philosophie

In den folgenden Abschnitten werden die Leitgedanken gemäß der Darstellung der Buchreihe zu der „Fish!-Philosophie“ wiedergegeben.

Die Leitgedanken sind jedoch nicht separat zu sehen. Sie überschneiden sich teilweise inhaltlich und sind voneinander abhängig. „Anderen eine Freude zu bereiten“ funktioniert beispielsweise nur, wenn man „präsent“ ist, wie im Folgenden dargestellt wird.

2.2.1 Wähle deine Einstellung

Die Einstellung zu der Arbeit ist nach der „Fish!-Philosophie“ die Grundvoraussetzung für das Funktionieren der anderen drei Leitgedanken. Die gewählte Einstellung bildet somit die Basis der Philosophie. Es geht um die Erkenntnis, dass jeder Mitarbeiter seine Einstellung frei wählen kann, ohne von ihm zu erwarten, dass er zu jeder Aufgabe eine positive Einstellung hat. Aufgrund individueller Erfahrungen oder vorgeprägter Meinungen ist die Einstellung zu dem, was man tut - oder auch die Lebenseinstellung im Allgemeinen - nicht immer positiv. Das Entscheidende ist, zu erkennen, dass man sich bewusst für seine Einstellung entscheiden kann, sei die Einstellung positiv oder negativ.^[32]

Die Arbeiter auf dem Fischmarkt haben sich entschieden, positiv an ihre Arbeit heranzugehen. Sie haben erkannt, dass es an ihrer Einstellung liegt, wie ihr Arbeitstag verläuft.^[33] Die gewählte Einstellung überträgt sich sowohl auf die anderen Mitarbeiter als auch auf die Kunden.^[34]

Die Arbeitsaufgaben kann man sich in der Regel nicht aussuchen, da man gehalten ist, mindestens die im Arbeitsvertrag festgelegten Pflichten zu erfüllen. Eine Auswahl kann man lediglich im Falle eines Stellenwechsels treffen. Dieser Schritt fällt den meisten Menschen aufgrund von Verpflichtungen und Angst vor dem Ungewissen eher schwer. Zudem ist man nicht davor geschützt, bei der neuen Stelle ebenfalls auf unliebsame Aufgaben zu treffen. Bezogen auf die Einstellung zur Arbeit hat man jedoch die freie Entscheidung. Der Leitgedanke der Fish!-Philosophie geht daher davon aus, dass jede Arbeit Spaß machen kann, solange man sie mit der richtigen Einstellung angeht. Übertragen auf das Maximalprinzip würde dies bedeuten, dass die Arbeit als gegebenes Mittel betrachtet wird, mit dem man versucht, den größtmöglichen Nutzen für sich und somit für den Kunden zu erzielen.

Im Falle der Fischhändler wird die Einstellung von der Vision getragen, den Fischmarkt weltberühmt zu machen. Die Mitarbeiter wollen sich durch ihre Arbeitsweise von gewöhnlichen Märkten absetzen. Dieses gemeinsame Ziel wirkt motivierend, beeinflusst somit ihre Einstellung zu ihrer Arbeit und verbindet zudem die Mitarbeiter. Untereinander und gegenüber sich selbst besteht eine Verpflichtung, sich diese Vision bei Bedarf wieder bewusst zu machen. „Wähle deine Einstellung“ beinhaltet Selbstverantwortlichkeit. Sich als Opfer der äußeren Umstände zu sehen ist destruktiv und zeugt von passivem Verhalten. Jeder Mensch hat in jedem Moment die Möglichkeit, seine Einstellung zu wählen. ^[35] Nur so kann man Situationen aktiv beeinflussen.

2.2.2 Spiele

„Spielen“ meint, mit Spaß an die Arbeit heranzugehen. Im Laufe eines Lebens verliert man zunehmend die Fähigkeit zu spielen. Man lernt bereits in frühen Jahren, Arbeit und Spiel zu trennen.^[36] Dabei schließt die spielerische Methodik nicht eine gewissenhafte Bearbeitung aus, sondern begünstigt vielmehr die Kreativität. Gerade in Innovationsbereichen wird eine spielerische Umgebung benötigt, da sie Ideen fördert.^[37] Eine routinemäßige Verrichtung der Arbeit verhindert über Verbesserungsmöglichkeiten oder andere Lösungswege nachzudenken.^[38] Dabei ist mit „Spielen“ nicht allein die Handlung, sondern gleichermaßen die Freude gemeint, die man üblicherweise beim Spielen empfindet.^[39] Eine spontane und spielerische Herangehensweise bewirkt, dass die Arbeit mit mehr Schwung angegangen wird und kreativere Ergebnisse erzielt werden.^[40]

Auf dem Fischmarkt ist die spielerische Herangehensweise der Händler ein entscheidender Teil des Erfolgsgeheimnisses. Die Fischhändler werfen die Fische durch die Luft, scherzen mit den Kunden oder rufen im Chor. Dies regt die Kaufbereitschaft der Kunden an. Außerdem besteht eine geringe Personalfluktuation, was nicht zuletzt auf die Freude an der Arbeit und das Zusammengehörigkeitsgefühl zurück zu führen ist.^[41]

Aus Sicht der Mitarbeiter gibt es folgende Vorteile des spielerischen Umgangs mit der Arbeit:

- Übertragung der Freude auf Mitarbeiter und Kunden,
- Erzeugung von Kreativität,
- Kurzweiligkeit der Arbeit,
- Positive Auswirkung auf die Gesundheit und
- die Arbeit selbst erscheint als Lohn, nicht nur als Mittel zum Lohn.^[42]

Auch in einem gewöhnlichen Büro gibt es Möglichkeiten für die Umsetzung des Spiels. Als Beispiele sind Kreativitätszonen, farbige Gestaltung der Arbeitsumgebung oder kleine Lampen, die die Mitarbeiter anschalten können, wenn sie eine Idee haben, zu nennen.^[43]

2.2.3 Bereite anderen eine Freude

„Bereite anderen eine Freude“ bezieht sich sowohl auf Kundenkontakte als auch auf die Zusammenarbeit mit den Kollegen. Im Kern bedeutet es, die Kollegen und Kunden bei jedem Kontakt auf die Weise einzubeziehen, dass die Begegnung dem Gegenüber positiv in Erinnerung bleibt.

Die Fischhändler verfolgen das Ziel, jede Interaktion mit dem Kunden zu einem unvergesslichen Erlebnis zu machen.^[44] Dies gelingt ihnen, indem sie die Kunden in ihre Show mit einbeziehen und somit zu einem Teil der Inszenierung machen.^[45] Beispielsweise lassen sie die Kunden einen Fisch fangen oder machen einen Spaß mit ihnen. Diese Vorgehensweise hat einen enormen Marketingeffekt, da die Kunden von ihren positiven Erlebnissen auf dem Markt berichten und somit neue Kunden werben. Auf diese Weise wurde der Pike Place Fischmarkt weltberühmt. Kunden betreten den Markt in der Erwartung eines besonderen Erlebnisses und kaufen nebenbei Fisch.

Neben dem Nutzen für das Geschäft, bereitet es dem Mitarbeiter selbst ein gutes Gefühl anderen geholfen zu haben.^[46] Dies bewirkt einen zusätzlichen Motivationsschub. „Wenn man jemandem den Tag (oder auch nur einen Moment) angenehmer macht, indem man freundlich auf ihn zugeht und sich auf ihn einlässt, werden selbst die routineträchtigsten Begegnungen zu erinnerungswürdigen.“^[47]

„Anderen Freude bereiten“ ist nicht nur auf einem Fischmarkt möglich. In allen Arbeitsbereichen gibt es Wege, Kollegen oder Kunden im Arbeitsalltag aktiv einzubeziehen. Das Ziel sollte sein, jeden Kundenkontakt für den jeweiligen Kunden zu einer positiven Erfahrung werden zu lassen.^[48] Angefangen bei der Einstellung auf die Bedürfnisse des Kunden bis hin zu dem Bestreben, ihn positiv zu überraschen.

2.2.4 Sei präsent

Im Arbeitsalltag wird man oft davon verleitet, sich auf mehre Dinge gleichzeitig zu konzentrieren. E-Mails werden während eines Telefonats gelesen oder beantwortet oder persönliche Gespräche werden aufgrund eines Anrufs unterbrochen. Auch im Privatleben ist man oft nicht bei der Sache. Man ist mit den Gedanken noch bei der Arbeit oder während eines Gespräches läuft der Fernseher. Die Gefahr hierbei besteht darin, dass sich das Gegenüber in diesen Momenten nicht ernst genommen und entsprechend wertgeschätzt fühlt. Zudem besteht bei den Arbeiten, die halbherzig erledigt werden, immer ein Fehlerrisiko.

Indem man präsent ist, schenkt man dem, was man gerade tut oder der Person mit der man spricht, seine volle Aufmerksamkeit. Andere Dinge werden ausgeblendet. Man zeigt seinem Gegenüber, dass man ausschließlich für sie oder ihn da ist.

Merkmale des Präsent-Seins sind:

- andere Dinge unterbrechen,
- sich zuwenden,
- aufmerksam zuhören und
- sich nicht ablenken lassen.

Die Fischhändler haben die Möglichkeiten des Präsent-Seins erkannt. Sie behalten die Kunden im Auge und beschäftigen sich mit ihnen. Um dem Kunden zu helfen, müssen sie einen Kontakt zum Kunden herstellen, indem sie zuhören und wirklich helfen wollen. ^[49] Der Inhaber des Fischmarkts beschreibt, diese Anforderung an seine Mitarbeiter wie folgt: „ Unsere Mitarbeiter lernen, wie man es schafft, den Leuten schon „zuzuhören“ bevor sie überhaupt an den Stand kommen.“^[50] Präsent-Sein beinhaltet neben der ungeteilten Aufmerksamkeit folglich auch Einfühlungsvermögen (Empathie), denn nur dadurch können sie die Bedürfnisse der Kunden erkennen, sich besser konzentrieren und kreativer sein.^[51]

Auch in Bezug auf Beschwerden lernen die Mitarbeiter des Fischmarkts präsent zu sein. Ärgerliche Kunden sind oft aufgebracht und unsachlich. Hier gilt es, sich zurückzunehmen und dem Kunden zunächst in Ruhe zuzuhören. Dies reicht oft schon aus, um den Kunden zu beruhigen.^[52]

Sobald man sich nur auf eine Aufgabe konzentriert, kann man diese viel effektiver bearbeiten. Zudem verhindert es unnötigen Stress, der sich im Extremfall auch auf die Gesundheit auswirken kann.^[53]

2.3 Für immer Fish! - Eine nachhaltige Vision

Die in der Buchreihe zu der Fish! Philosophie angesprochene Vision entspricht weitestgehend einem Unternehmensleitbild, also einem höheren Ziel bzw. einem Selbstverständnis, zu dem sich ein Unternehmen und seine Mitarbeiter verpflichten.

Bei der Einführung eines solchen Leitbildes erfolgt eine Reihe von Anstößen (Präsentationen, Workshops, Gespräche etc.), die im Falle des Erfolgs bei den Mitarbeitern auf Zustimmung stoßen. Anstöße sind notwendig, um auf Veränderungen aufmerksam zu machen.^[54] Äußere Einflüsse können jedoch nur kurzfristig wirken.^[55] Eine langfristige Erhaltung einer Vision braucht die innere Überzeugung der Mitarbeiter.^[56]

Der Titel „Für immer Fish!“ beschäftigt sich mit dem Problem, eine Vision dauerhaft am Leben zu erhalten. Auf dem Fischmarkt ist es die Vision „Weltberühmt zu sein“, die die Mitarbeiter in ihrem Handeln leitet. Der Inhaber, John Yokohama, lieferte in seiner Geschichte bereits Anhaltspunkte, wie es möglich ist, eine Vision dauerhaft zu erhalten. Diese finden sich in den folgenden Grundprinzipien wieder:

1. Erkennen:

Das beste Mittel, die Vision zu erkennen, sind Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und Gespräche der Mitarbeiter untereinander. Diese Gespräche sollten sich mit Fragen zum Verständnis der Vision und der persönlichen Rolle innerhalb dieser beschäftigen.^[57] Jeder Mitarbeiter sollte erkennen, was ihm wichtig ist und wie er sich dafür engagieren kann.^[58] Anhand der persönlichen Formulierung der Vision erkennt der Mitarbeiter persönliche Ziele und es entsteht eine Messbarkeit des persönlichen Erfolgs.^[59]

2. Leben:

Die Vision zu leben beinhaltet Möglichkeiten zu erkennen, bei denen man die Vision spontan in Situationen einbringen kann.^[60] Hier ist von so genannten „Visionsmomenten“ die Rede, bei denen es sich um Momente handelt, in denen die Vision in die Tat umgesetzt wird.^[61] Wenn man die Vision lebt, stellen sich diese Momente auf ganz natürliche Weise ein.^[62] Um die „Vision zu leben“, muss sich jeder Einzelne bewusst dazu entscheiden.

3. Fördern

Förderung bezieht sich auf ein gegenseitig korrigierendes Verhalten bezogen auf die Vision. Ein regelmäßiges Feedback ist wichtig, um die Wirkung des eigenen Handelns zu beurteilen.^[63] Hierzu ist eine Feedback-Kultur notwendig, die von allen akzeptiert und gewünscht ist.^[64] Konstruktives Feedback geben und empfangen zu können ist wichtig, um offen für Veränderungen zu sein und auch um Hilfe bitten zu können, wenn man sich in einer Sache unsicher ist. Eine offene Feedback-Kultur begünstigt die gegenseitige Förderung und bewirkt daher eine ständige Optimierung des Handelns aller Beteiligten.

Diese Grundprinzipien sollen verhindern den alten Gewohnheiten und Denkmustern wieder zu verfallen.

[...]

^[1] Vgl. Gallup, Pressemitteilung vom 14.01.2009, unveröffentlichtes Material, zur Verfügung gestellt von Gallup

^[2] Vgl. Gallup, Pressemitteilung vom 14.01.2009

^[3] Vgl. Lundin S.C./ Paul, H. / Christensen, J.: Fish! In Fish! Collection!, Sonderausgabe, München, 2008, S. 7

^[4] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, 1. Auflage, New York, 2004, S. 10 u. 79 f.

^[5] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 80

^[6] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 16

^[7] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 81

^[8] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 9

^[9] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 10

^[10] Vgl. ebenda

^[11] Vgl. ebenda

^[12] Vgl. ebenda

^[13] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 10 f.

^[14] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 11

^[15] Vgl. ebenda

^[16] Vgl. ebenda

^[17] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 18

^[18] Vgl. ebenda

^[19] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 16

^[20] Vgl. Pike Place Fishmarket, Homepage, http://www.pikeplacefish.com/About-Us-3.html, Recherche 08.08.2009, Sinngemäße Übersetzung

^[21] Vgl. ebenda

^[22] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 26

^[23] Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 26

^[24] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 47 ff.

^[25] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 49

^[26] Vgl. ebenda

^[27] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 32 ff.

^[28] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 34

^[29] Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 32

^[30] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 37

^[31] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 158 ff.

^[32] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen:, Noch mehr Fish! in Fish! Collection Sonderausgabe, München, 2008, S. 210

^[33] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Fish! in Fish! Collection, S. 39

^[34] Vgl. ebenda

^[35] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 15

^[36] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Noch mehr Fish! in Fish! Collection S. 19

^[37] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Noch mehr Fish! in Fish! Collection, S. 19 f.

^[38] Vgl. ebenda

^[39] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Noch mehr Fish! in Fish! Collection, S. 15

^[40] Vgl. ebenda

^[41] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Fish! in Fish! Collection, S. 69

^[42] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Fish! in Fish! Collection, S. 99

^[43] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Fish! in Fish! Collection, S. 99 f.

^[44] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Noch mehr Fish! in Fish! Collection, S. 61

^[45] Vgl. ebenda

^[46] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Fish! in Fish! Collection, S. 106

^[47] Lundin/ Paul/ Christensen: Noch mehr Fish! in Fish! Collection, S. 14

^[48] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Fish! in Fish! Collection, S. 107

^[49] Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 112

^[50] Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 115

^[51] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Noch mehr Fish! in Fish! Collection, S. 106

^[52] Vgl. Yokohama, J./ Michelli, J.: Wenn Fische fliegen lernen, S. 116

^[53] Lundin/ Paul/ Christensen: Noch mehr Fish! in Fish! Collection, S. 15

^[54] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, Sonderausgabe, München, 2008, S. 6

^[55] Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, S. 11

^[56] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, S. 31

^[57] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, S. 51

^[58] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, S. 79

^[59] Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, S. 50 f.

^[60] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, S. 83

^[61] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, S. 102

^[62] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Fish! Collection, Für immer Fish! S. 51

^[63] Vgl. Lundin/ Paul/ Christensen: Für immer Fish! in Fish! Collection, S. 103

^[64] Vgl. ebenda