Wie man Mitarbeiter motiviert: Vergütungs- und Arbeitszeitmodelle

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Begriffsdefinition
2.1. Was ist Motivation
2.2. Motivationstheoretische Ansätze
2.3. Motivationstheorie von Maslow
2.4. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

3. Wie entsteht Leistung

4. Vergütungs- und Arbeitszeitmodelle
4.1. Entgeltpolitik
4.1.1. Bestandteile der Entgeltpolitik
4.1.2. Trends in der Entgeltpolitik
4.1.3. Kategorien von Vergütungskomponenten
4.1.4. Entgeltgerechtigkeit
4.1.5. Vergütungsstrukturen
4.2. Variable Vergütung
4.2.1. Einführung variabler Vergütung und deren Gründe
4.2.2. Was soll variable Vergütung bewirken
4.2.3. Anforderungen an das Vergütungssystem
4.3. Arbeitszeit
4.3.1. Wie die Arbeitszeit die Motivation fördert
4.3.2. Vor- und Nachteile von starrer Arbeitszeit, Überstunden/Mehrarbeit und flexibler Arbeitszeit
4.3.3. Arbeitszeitregelungen in der Praxis
4.3.4. Rechtliche Rahmenbedingungen
4.4. Sozialleistungen
4.4.1. Die Bedeutung von Sozialleistungen
4.4.2. Einführung und Änderung von Sozialleistungen

5. Bewertung der Motivationsmethoden

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: http://www.topfox.ch/wp-content/uploads/maslow_beduerfnispyramide_gross-1024x721.png (Stand: 03.06.2010)

Abb. 2: Vier Aspekte der Leistung: Wollen, Können, Sollen und Dürfen

Quelle: Albs, Norbert (2005): Wie man Mitarbeiter motiviert, 1. Auflage, Berlin, 2005, Seite 16

Abb. 3: Gestaltungsrahmen des Entgeltsystems

Quelle: Doris Lindner-Lohmann & Florian Lohmann & Uwe Schirmer (2008): Personalmanagement, Heidelberg, 2008, Seite 98

Abb. 4: Entgeltbestandteile

Quelle: Albs, Norbert (2005): Wie man Mitarbeiter motiviert, 1. Auflage, Berlin, 2005, Seite 124

Abb. 5: Trends in der Entgeltpolitik

Quelle: Albs, Norbert (2005): Wie man Mitarbeiter motiviert, 1. Auflage, Berlin, 2005, Seite 127

Abb. 6: Bestandteile des Arbeitsentgelts

Quelle: Jung, Hans (2008): Personalwirtschaft, 8. aktualisierte und überarbeite Auflage, München, 2008, Seite 562

Abb. 7: Vergütungskomponenten nach Unternehmensphasen und deren Bedeutung

Quelle: Inhalt in Anlehnung an Albs, Norbert (2005): Wie man Mitarbeiter motiviert, 1. Auflage, Berlin, 2005, Seite 130

Abb. 8: Motivationsfördernde Aspekte flexibler Arbeitszeitregelungen

Quelle: Inhalt in Anlehnung an Albs, Norbert (2005): Wie man Mitarbeiter motiviert, 1. Auflage, Berlin, 2005, Seite 160

1. Einführung

In Unternehmen ist Mitarbeitermotivation ein wesentlicher Bestandteil, denn nur durch motivierte Mitarbeiter können diese erfolgreich sein. Allerdings lassen sich die Mitarbeiter nicht so leicht zur Arbeit motivieren, wie man es vielleicht vermuten würde. Diese lassen sich nicht auf Befehl für die Ziele eines Unternehmens entflammen und programmieren. Ohne Zweifel ist ein Mitarbeiter der sich mit den Zielen des Unternehmens identifiziert und sich engagiert deutlich produktiver und innovativer als ein Mitarbeiter, der nur auf die Uhr schaut und sich den Feierabend wünscht. Motivierte Mitarbeiter erhalten das Gefühl, dass sie Verantwortung tragen und ein wichtiger Teil des großen Ganzen sind. Man kann den Mitarbeitern zwar ihre Arbeit vorschreiben, aber man kann sie nicht dazu zwingen dies aus Überzeugung und Leidenschaft zu tun. Wollen Unternehmen alle Möglichkeiten ihrer Mitarbeiter ausschöpfen, dürfen diese nicht nur Befehle erteilen sondern müssen auch motivieren können um so die Freude an der Arbeit des Einzelnen zu stärken und zu fördern. Eine hohe Produktivität ist nicht nur von modernen Technologien abhängig, sondern von der persönlichen Einstellung der Mitarbeiter. Um die Lust an der Arbeit an für sich zu wecken, müssen neben den materiellen auch die immateriellen Anreize zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation genutzt werden. Dazu können zahlreiche Instrumente von Unternehmen verwendet werden, die sich durch einen wohlüberlegten Einsatz positiv auf die Motivation der Mitarbeiter auswirken. Das bestmögliche zwischen den materiellen und immateriellen Instrumenten zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation zu erreichen ist ein weiteres wichtiges Kriterium aus Unternehmersicht. Dieses Ziel in den Augen der Mitarbeiter motiviert und spornt gleichzeitig dazu an ihre Leistung zu optimieren.

Gerade in den letzten Jahren ist der Begriff der Motivation zu einem Kernstück von Diskussionen über Führung und Zusammenarbeit geworden. Von einigen wird die Motivation als zeitgemäße Technik angesehen und einen strengen Führungsdruck überflüssig macht, andere sehen in ihr ein verabscheuungswürdiges Instrument um die Mitarbeiter zu Manipulieren und Auszubeuten. Für wieder andere ist die Motivation einfach eines von vielen Führungsprinzipien. Tatsache ist, dass in unserer Zeit des immer größer werdenden globalen Wettbewerbs fast alle Unternehmen nach Möglichkeiten trachten, die Leistungsbereitschaft- und abgabe der Mitarbeiter zu aktivieren bzw. zu fördern. Die Führungskräfte haben neben den „klassischen“ Führungsfunktionen die Aufgabe ihre Mitarbeiter zu motivieren. In der heutigen Zeit sind die Mitarbeiter aufgeklärt, qualifiziert und selbstbewusst. Die Grundbedürfnisse des Menschen werden nicht nur mehr alleine von der Arbeit erfüllt. Die Arbeit wird immer mehr ein Element zur persönlich Selbstverwirklichung. Sie fühlen sich als Mit-Unternehmer, bringen außerordentliche Leistungen für „ihr“ Unternehmen und genügen damit auch dem eigenen Anspruch – eine „win-win“ Situation entsteht. Die Mitarbeiter wissen über sämtliche Vorgänge in „ihrem“ Unternehmen hervorragend bescheid. Es besteht keine Scheu vor neuen Arbeitsmethoden oder innovative Ideen auszudrücken, da sie wissen das die Unternehmensleitung hinter ihnen steht. Die Unternehmen müssen sich somit immer mehr mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter auseinandersetzen. In diesem Bereich kann Motivation viel leisten. Eine hohe Arbeitsproduktivität und gleichzeitig „Spass an der Arbeit“ kann nur so erreicht werden. Motivation stellt somit nicht nur eine fachliche, sondern auch menschliche Herausforderung für die Führungskräfte da. Einen Schlag auf die Schulter ist bei erfolgreichen Mitarbeitern einfach zu wenig. Durch die Erweiterung von Kompetenzen der Mitarbeiter wird Vertrauen vermittelt und die Chance gegeben, sich weiter zu entwickeln.

Das Ziel dieser Arbeit ist die kritische Betrachtung der materiellen und immateriellen Instrumente zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation in Form von Vergütung, Arbeitszeit und Sozialleistungen. Mit dem Begriff der Motivation wird sich auf Grund der oben aufgeführten Erforderlichkeit in dieser Arbeit ebenfalls befasst und damit die unterschiedlichen materiellen und immateriellen Instrumente zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation und ihre Wirkungsmöglichkeiten erklärt. Der zweite Teil dieser Arbeit widmet sich den Motivationstheoretischen Ansätzen und damit der Inhalts- und Prozesstheorie der Motivation als Grundlage. Um die Frage der dauerhaften Mitarbeitermotivation beantworten zu können, ist es von erheblicher Bedeutung dass man die wissenschaftlichen Grundlagen mit ihren theoretischen Ansätzen und Erklärungen der Begriffe versteht. Da die unterschiedlichen Motivationstheorien ansatzweise eine Antwort auf das „Wie“ und „Warum“ des menschlichen Handelns geben sind diese so immens wichtig. Das dritte Kapitel befasst sich mit der Frage wie Leistung überhaupt entsteht. Hierbei wird darauf eingegangen, dass Leistung prinzipiell durch vier Aspekte beeinflusst werden kann. Es ist nicht nur ausreichend die Mitarbeiter hoch zu motivieren, auch müssen die Fähigkeiten vorhanden sein oder ausgebildet werden, damit sie ihre Aufgaben des Alltags bewältigen können. Das vierte Kapitel befasst sich mit den materiellen und immateriellen Instrumenten zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation. Als erstes wird die Vergütung als Motivationsinstrument näher gebracht bzw. wie sich die Vergütungsformen auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt. Die verschiedenen Entlohnungsformen von Variablen Vergütungen werden dabei beschrieben und erläutert. Der nächste Teil befasst sich mit der Auswirkung von Arbeitszeit auf die Mitarbeitermotivation. Dabei werden die Vor- und Nachteile von starrer Arbeitszeit, Überstunden/Mehrarbeit und flexibler Arbeitszeit näher erörtert sowie auf die praktische Anwendung von Arbeitszeitregelungen eingegangen. Im letzten Teil wird auf die Bedeutung von Sozialleistungen zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation eingegangen und wie diese in eine Unternehmensstruktur eingeführt und vorhandene Sozialleistungen geändert werden können.

In einem Unternehmen gibt es vielfältige Möglichkeiten, den Mitarbeitern die notwendige Anerkennung zu zeigen und eine angenehme und motivierende Atmosphäre zu erzeugen. Zufriedene Mitarbeiter danken es den Unternehmern durch Leistung und Loyalität.

2. Begriffsdefinition

2.1. Was ist Motivation

Der Versuch, Motivation umfassend zu beschreiben, stößt häufig an die Grenzen. Ein Grund dafür ist die Komplexität des Begriffes und die Tatsache, dass dieser Versuch einer Aufgabe gleicht, menschliches Empfinden und Verhalten pauschal zu bestimmen. Es ist leicht nachzuvollziehen, dass dies nicht machbar ist. Um Motivation zu erklären stehen vielfältige theoretische und praktische Anhaltspunkte zur Verfügung. In der Fachliteratur findet man für den Begriff "Motivation" unzählige Beschreibungen und Erklärversuche, z.B. versteht man unter Motivation

- „die Vorgänge und Faktoren, die menschliches Verhalten auslösen bzw. verständlich machen. ... Die Deutung des Motivationsbegriffes ist in hohem Maße abhängig von der angewendeten Motivationstheorie. ... Die optimale Ausnutzung des Leistungsvermögens der Mitarbeiter zur Realisierung der Unternehmensziele hängt demnach mehr denn je davon ab, inwieweit die Mitarbeiter ihre eigenen Ziele durch ihren persönlichen Einsatz für das Unternehmen realisieren können.“^[1]
- „Die Motivation ist ein Begriff aus der Persönlichkeitspsychologie, mit dem in der Arbeitswelt alle Antriebskräfte und Beweggründe zusammengefasst werden, die den Menschen veranlassen, seine berufliche Tätigkeit zu erbringen bzw. zu verbessern. Für hohe Leistungsbereitschaft sind materielle Anreize alleine nicht ausreichend. Es kommt auch darauf an, in den Betrieben organisatorisch und führungsgemäß Voraussetzungen zu schaffen, die es dem einzelnen erlauben, ein hohes Maß an Eigeninitiative zu entwickeln.“^[2]
- „Determinante von Intensität und Richtung menschlichen Verhaltens mit Prozesscharakter unter Umwelt- und Organismusbezug.“^[3]
- „Motivation ist der Motor für die Tätigkeiten. Motivation ist unsere innere Einstellung, die Hinwendung zu einer Tätigkeit auslöst.“^[4]
- „Mitarbeiter werden entweder durch von außen festgelegte Belohnungen und Zwänge (extrinsische Motivation) oder durch die innere Befriedigung in der Arbeit und durch Identifikation mit gemeinsamen Normen (intrinsische Motivation) motiviert.“^[5]

Als Folgerung lässt sich daraus sagen, dass die Motivation ein Verhalten in den Menschen in Gang bringt, um zu handeln, Entscheidungen und Taten zu vollbringen um somit Ziele zu erreichen. Für zielorientiertes Verhalten ist Motivation die Grundvoraussetzung und daher aus der Manangementperspektive gleichzeitig der Hauptansatzpunkt für leistungssteigernde Beeinflussungsstrategien.^[6] Im Leben der Menschen spielt die Motivation in unzähligen Bereichen eine große Rolle und kann, wie bereits erwähnt, extrinsisch oder intrinsisch sein.

Die extrinsische Motivation dient einer instrumentellen oder mittelbaren Bedürfnisbefriedigung. Diese entsteht „nicht aus der Aufgabe, sondern durch „externe“ Anreizfunktionen, von Vorgesetzten und der Unternehmensleitung, wie z.B.: Arbeitsentlohnung, Schichtzuschläge, Provisionen, Incentives, Sonderurlaub, etc.“^[7]

Bei der intrinsischen Motivation erhält ein Individuum, im Gegensatz zur extrinsischen Motivation, die Motivation aus einer Tätigkeit selbst. Nur aus der Arbeit selbst kann eine dauerhafte Arbeitsmotivation entstehen.^[8] Flexible, vorausschauende und eigenständige Mitarbeiter stellen, vor dem Hintergrund dynamischer Märkte mit hohem Kosten- und Innovationsdruck, die sich mit ihrer Problemlösungsfähigkeit und ihrem Wissen für das Unternehmen einsetzen, mehr denn je einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor dar.

Schließlich lässt sich sagen, dass die intrinsische Motivation gegenüber der extrinsischen Motivation einen grundlegenden Vorteil aufweist. Positive und negative Verstärkungen sind sehr situationsabhängig. So lange, wie eine Belohnung wirkt bzw. ein Zwang ausgeübt wird, wirken sie nur. Wenn die intrinsische Motivation einmal aufgebaut ist, wirkt diese in der Regel ohne von außen wirkende Einflüsse weiter. Der Mensch sollte auf Grund dessen erreichen, sich so effektiv wie möglich zu motivieren. „Erste Voraussetzung dafür ist, dass man einen Sinn in seinem Tun erkennt.“^[9]

Diesen Sinn kann der Mensch aber nur begreifen, wenn er die verschiedenen Prozess- und Inhaltstheorien der Motivation versteht.

2.2. Motivationstheoretische Ansätze

Schon seit Beginn der 1940 Jahre beschäftigt Experten der unterschiedlichsten Fachrichtungen (z.B. Soziologie, Arbeitswissenschaft, Psychologie) die Frage, was Menschen motiviert. In zahlreichen, mehr oder weniger bekannten Motivationstheorien, spiegelt sich das Ergebnis Ihrer Vorstellungen wieder. Dabei sollen Motivationstheorien das Zustandekommen und die Wirkungen der theoretischen Erklärungen der Motivation im menschlichen Verhalten verständlich erklären.^[10] Als Ausgangspunkt haben alle Theorien, dass die wahrgenommen Gegebenheiten sowie die Bedürfnisse deren Befriedigung eine Motivation auslöst und steuert. Die vielen Theorien werden grundsätzlich in Prozess- und Inhaltstheorien unterschieden.^[11]

Das ein Motiv verschiedene Verhaltensweisen auslösen und im Gegenteil auch das Verhalten durch verschiedenste Motive hervorgerufen werden kann, ist bei allen Theorien problematisch.^[12] Zwischen Motiv und Verhalten des Menschen ist daher ein deutlicher Zusammenhang nicht immer möglich. „Inhaltstheorien und Prozesstheorien weisen nur wenige Berührungspunkte auf, obwohl Inhaltstheorien ohne Annahmen über den Motivationsprozess nicht auskommen und Prozesstheorien stets auch inhaltstheoretische Elemente enthalten.“^[13] Zudem erklärt jede Theorie nur wenige Anschauungsweisen der Motivation.

„Inhaltstheorien beschäftigen sich mit Inhalt, Art und Wirkung von Motiven.“^[14] Dieses Modell befasst sich mit den Motivinhalten und den Bestreben, diese zu klassifizieren. Welche Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren, werden mit diesen Theorien erklärt.^[15] Man kann zu den Inhaltstheorien der Motivation unter anderem die Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow, die ERG-Theorie von Clayton P. Alderfer, die Leistungsmotivationstheorie / Motivtheorie von David McClelland sowie die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg benennen.

Des Weiteren gibt es auch Prozesstheorien. Diese beschäftigen sich mit der Motivation und nicht mehr mit den menschlichen Bedürfnissen. „Sie versuchen die Frage zu beantworten wie die Motivation bei Menschen zustande kommt vor allem wenn es sich um Arbeit bezogene Kontexte handelt.“^[16] Als Prozesstheorien der Motivation sind das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M. Gollwitzer, das Zirkulationsmodell von Lyman W. Porter und Edward E. Lawer und die VIE-Theorie von Vroom zu nennen. Die Prozesstheorien lassen sich nochmals in die Gleichgewichts- und in die Erwartungsvalenztheorien untergliedern.

„Die Erwartungsvalenztheorien erklären sich aus dem Zusammenwirken eines unbefriedigten Bedürfnisses mit der Bewertung eines speziellen Anreizes und mit der Einschätzung der Wahrscheinlichkeit in den Geschmack dieses Anreizes zu kommen.“^[17]

„Die Gleichgewichtstheorien gehen davon aus, dass der menschliche Organismus im physiologischen, im kognitiven und im sozialen Bereich grundsätzlich Gleichgewichtszustände anstrebt.“^[18]

2.3. Motivationstheorie von Maslow

Der amerikanische Psychologe Abraham Harold Maslow (1943) entwickelte die wohl bekannteste Motivationstheorie. Er ging davon aus, dass in fünf Bedürfnisgruppen alle menschlichen Motive zusammengefasst werden können. Diese Gruppen stehen in geordneter Beziehung zueinander (Vgl. Abbildung 1.) und können in folgender Weise charakterisiert werden:

1. Die Grundbedürfnisse umfassen das grundlegende Verlangen nach Trinken, Essen, Kleidung und Wohnung. Aus der Natur des Menschen ergibt sich ihr Vorrang vor den übrigen Bedürfnisarten.
2. Das Sicherheitsbedürfnis entsteht aus dem Wunsch nach Schutz und Sicherheit vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens (Diebstahl, Krankheit, Unfall, etc.), die die Befriedigung der Grundbedürfnisse riskieren können.
3. Die sozialen Bedürfnisse umfassen die Suche nach Zusammengehörigkeit, Gemeinschaft und befriedigenden sozialen Beziehungen.
4. Die „Ich“ Bedürfnisse (Wertschätzungsbedürfnisse) spiegeln den Bedarf nach Achtung und Anerkennung wieder. Dieser Bedarf bezieht sich auf Selbstachtung und Selbstvertrauen sowie auf Wertschätzung von anderen Personen.
5. Auf der höchsten Ebene werden die Selbstverwirklichungsbedürfnisse genannt. Damit ist die Suche nach Entfaltung und nach Unabhängigkeit der eigenen Persönlichkeit gemeint.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Quelle: http://www.topfox.ch/wp-content/uploads/maslow_beduerfnispyramide_gross-1024x721.png (Stand: 03.06.2010)

Maslow fügt diesen fünf Bedürfnisgruppen, in seinem wahrscheinlich wichtigsten Werk „Motivation und Persönlichkeit“, weitere hinzu, so z.B. das Verlangen nach Wissen und Verstehen und die ästhetischen Bedürfnisse. Jedoch arbeitete er diese nicht mehr gänzlich in seine Bedürfnishierarchie ein, da er diese Bereiche grundsätzlich als unerforscht betrachtet. Die Einordnung der Bedürfnisse ist bei der Theorie von Maslow nicht das entscheidende, sondern die abgestufte Ordnung dieser Bedürfnisgruppen und die von ihm aufgestellte Entwicklungslogik der Bedürfnisse.^[19]

Die Anordnung der Bedürfnispyramide unterliegt einer regen Entwicklung. Erst sind diejenigen Bedürfnisse von Bedeutung, die den Grundstein der Pyramide bilden (physiologische Bedürfnisse). Maslow hat mit seiner Theorie nicht nur eine Rangfolge festgelegt, welchen Vorzug ein durchschnittlicher Mensch seinen Grundbedürfnissen gibt, er nimmt an, dass immer die niedrigsten, subjektiv als nicht angemessen befriedigt empfundenen Bedürfnisse von dem Menschen handlungsmotivierend wirken und als besonders wichtig empfunden werden. Sind diese zufrieden gestellt, werden die Bedürfnisse der nächsten Ebene für den Betreffenden von Belang und zum Antrieb evtl. Handlungen. In der Bedürfnispyramide herrscht somit das Prinzip der eingeschränkten Vorrangigkeit. Die nächste Stufe kann nicht erreicht werden, solange die Bedürfnisse auf der vorhergehenden Ebene nicht befriedigt wurden.^[20] Unbefriedigte und höhere Bedürfnisse werden als kaum bedeutend empfunden und wirken kaum verhaltensbestimmend oder handlungsmotivierend, genauso wie niedrigere aber ausreichend befriedigte Bedürfnisse. Als anhaltende Motive werden die Sicherheit und das Geld betrachtet. Arbeitnehmer müssen somit mit Sozialleistungen belohnt werden, die ihrer augenblicklichen Bedürfnisstruktur am ehesten zusagen, um höchste Anreizwirkungen zu bewirken.

Maslow unterschied dabei zwischen Defizit- und Wachstumsbedürfnisse. Den unteren Bereich der Pyramide stellen die Defizitbedürfnisse. Sind diese nicht zufrieden gestellt, empfindet die betreffende Person einen Mangel, also ein Defizit. Im Bereich der Selbstverwirklichung befinden sich die Wachstumsbedürfnisse. Sie stellen keinen direkten Mangel für den Betreffenden dar, wenn diese nicht befriedigt sind. Die Befriedigung von Wachstumsbedürfnissen, zu denen die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung gehören, führen mit zunehmender Befriedigung zu einer Erhöhung der Motivationsstärke, während die Defizitbedürfnisse mit steigender Befriedigung an Motivationskraft verlieren.

Da sich die Persönlichkeit der Menschen stetig weiterentwickelt und ein aktualisierender Prozess ist ging Maslow davon aus, das das die letzte Stufe seiner Bedürfnispyramide niemals vollends erreicht werden kann.^[21] Der Betreffende setzt seine Grenzen neu, wenn die Selbstverwirklichungsbedürfnisse befriedigt sind, da er sich zum bisherigen Lebensbild weiterentwickelt hat.

Die Rangordnung der Grundbedürfnisse gilt, nach Meinung der einschränkenden Theorie von Maslow, nicht für alle Menschen gleichermaßen. Es gibt eine größere Anzahl von Ausnahmen. „Er selbst nennt z.B. “scheinbar geboren kreative Menschen“ oder Menschen, bei denen ein Bedürfnis sehr lange Zeit hindurch befriedigt wurde, so dass dieses Bedürfnis auch bei Nichtbefriedigung über einen längeren Zeitraum als unwichtig angesehen wird.“^[22] Neben vielen Anhängern, die Maslows Überlegungen weiterführten, fand aber dessen Theorie auch viele Kritiker.

Um auf verständliche Weise Bedürfnisse aufzuzeigen, die im Bereich des Führungsprozesses gezielt als Motive zugänglich sind, soll die Motivationstheorie nach Maslow heute mehr als geeigneter Ansatz aufgefasst werden.

2.4. Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Aus empirischen Untersuchungen über die erlebten Ursachen der Arbeitszufriedenheit entwickelten Herzberg, Mausner und Snydermann eine eigene Theorie. Eine besondere Bedeutung kommt der Untersuchungsmethode wegen ihrer induktiven Vorgehensweise zu. Die Pittsburgh-Studie, bei der teilstrukturierte Interviews bei ca. 200 Techniker und Buchhalter mit Hilfe der Methode der kritischen Ereignisse über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen befragt wurden, bilden die Grundlage der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg (1966).^[23] Besonders positive (oder besonders negative) Erlebnisse der Befragten wurden anhand einer halbstandardisierten Frageform ermittelt.

In dem Befragungsschema wurde den Probanden die Frage nach der Erinnerung an die Zeit, zu der sie bei der jetzigen Arbeit oder einer anderen Arbeit, die sie je hatte, außergewöhnlich zufrieden oder unzufrieden waren gestellt.^[24] Die Mitarbeiteraussagen wurden anschließend nach einem inhaltlichen Schlüssel eingeordnet. Herzberg, Mausner und Snyderman entwarfen hierfür sechzehn Kategorien, die sich über positive und negative Erlebnisse aufteilen. „Die interpretatorische Leistung ihrer Theorie ist, dass sie zwei unterschiedliche Faktoren ermittelt haben: Erstens Contextfaktoren und zweitens Contentfaktoren.“^[25] Auf Erlebnisse, die vom Arbeitsumfeld abhängig sind, beziehen sich die Contextfaktoren. Sie erhielten auch den Namen Hygienefaktoren, da sie eher in negativen, mit Unzufriedenheit verbundenen Gegebenheiten benannt wurden.

Forscher zählen nach der Pittsburgh-Studie zu den extrinsischen, also außerhalb der Tätigkeit befindlichen Faktoren, im Einzelnen:

1. Gehalt
2. Beziehungen zu Kollegen/Vorgesetzten/Unterstellten
3. Status
4. Führungsstil
5. Unternehmenspolitik und -verwaltung
6. Physische Arbeitsbedingungen
7. Arbeitsplatzsicherheit

Diese Hygienefaktoren sollen, ähnlich zur medizinischen Hygiene die die Gesundheitsrisiken aus der Umwelt des Menschen löscht um Krankheiten abzuwenden, Unzufriedenheiten entgegenwirken. Wird das Gehalt als zu gering empfunden oder die Zusammenarbeit in der Abteilung funktioniert nicht, führt dies zu Unzufriedenheit. Aber selbst wenn diese Aspekte ausreichend erfüllt sind kommt keine Zufriedenheit auf, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht-Zufriedenheit bezeichnet wird.^[26]

Zufriedenheit kann erst durch die Contentfaktoren geschaffen werden, da diese die intrinsischen Perspektive während der Tätigkeit aufgreifen. Die Contentfaktoren heißen auch Motivatoren, weil diese Faktoren des Öfteren im Zusammenhang mit Erlebnissen erwähnt werden, die besondere Zufriedenheit hervorrufen. „Herzberg und seine Mitarbeiter sehen also die Contentfaktoren als Auslöser eines intrasubjektiven Annährungsverhaltens (also Motivation!) an.“^[27]

Stark an den Arbeitsinhalt gebundene Motivatoren nach der Pittsburgh-Studie sind:

1. Leistungserfolg
2. Anerkennung der eigenen Leistung
3. Arbeit selbst (Tätigkeitsinhalt)
4. Verantwortung
5. Aufstieg
6. Entfaltungsmöglichkeiten („Wachstum“)

Die Zwei-Faktoren-Theorie beinhaltet die Grundüberlegung, dass unter Umständen Anreize und Bedingungen in einem Menschen Zufriedenheit auslösen oder Unzufriedenheit verhindern können.^[28] Durch Befriedigung von Bedürfnissen entsteht in bestimmten Situationen Arbeitszufriedenheit also als Folge. Diese Theorie wird ebenfalls als Motivationstheorie angesehen, weil Sie ebenso menschliche Ideale berücksichtigen wie Maslow. Herzberg selber hierzu, dass die Faktoren, die zur positiven Arbeitseinstellung beitragen diese Wirkung nur haben, da sie das Bedürfnis des einzelnen nach Selbstverwirklichung in der Arbeit befriedigen.^[29] Als Resultat der Pittsburgh-Studie geht hervor, dass Motivatoren öfters mit positiven und alle Hygienefaktoren eher mit negativen Situationen zusammenzählen. Herzberg folgert später daraus, dass es in der Dualität der menschlichen Natur mit den Versuch, psychologisches Wachstum anzustreben und umweltbedingtes Leid zu verhindern.

Die erprobte Methodik von Herzberger lässt sich aber nur bestätigen, wenn addierte Hygienefaktoren und Motivatoren zusammen betrachtet werden. Die Zwei-Faktoren-Theorie wird durch die Daten der Pittsburgh-Studie deshalb nur auf summierter Stufe bestätigt. Andere Motivationsmuster finden sich bei der Betrachtung von Einzelfaktoren. In der Praxis hat der Ansatz dennoch eine beachtliche Benutzerbezogene Bedeutung und zu einem Umdenken in der Praxis beigetragen. Widerlegt worden ist das bisherig bewährte Bild, das ausschließlich ökonomische Anreize zur Arbeit anspornen können. Die Tätigkeit bzw. der Arbeitsinhalt selbst ist als Weg der Motivation gefunden worden.

Die Theorie Herzbergers hat schließlich im laufe des Wertewandels inmitten der Gesellschaft nochmals Bekräftigung gefunden. „Empirische Untersuchungen zur Einstellung der Menschen zu ihrem Leben, wie „man lebt, um zu arbeiten“ oder „man arbeitet, um zu leben“, haben zu einer Neuorientierung in den Wertmaßstäben seit den achtziger Jahren geführt.“^[30] Qualitative Bewegungen der Ansprüche an die eigene Arbeit fanden innerhalb des Wertewandels statt. Der Wunsch nach abwechslungsreichen, interessanten und verantwortungsvollen Tätigkeiten kam durch die steigende Bedeutung der intrinsischen Aspekte. „Hinzugekommen sind Forderungen nach Arbeitszeitverkürzung durch einen Bedeutungszuwachs, den die Freizeit erlangt hat – wobei dieser keinesfalls gleichzusetzen ist mit einem Bedeutungsverlust der Arbeit.“^[31] Der Austausch der menschlichen Kommunikation, durch die Arbeit am Computer, soll durch die Hinwendung zu sozial-kommunikativen Aspekten entgegengewirkt werden.^[32] Die Motivatoren haben also, bezogen auf die Theorie von Herzberg, gravierend an Bedeutung gewonnen. Heute hat sich auch das Karrierebewusstsein gewandelt. Anders als in früheren Zeiten wird der Aufstieg in der Karriere zu Lasten der Freizeit und der Familie oft kritischer betrachtet, wobei in Betracht der entwickelten Hygienefaktoren materielle Kriterien eine breitwillige Selbstverständlichkeit gewonnen haben. Unzufriedenheit kommt durch Nichterfüllung der Einkommensvorstellungen zustande. „Die Diskussionen um den Wertewandel konnten somit die Zwei-Faktoren-Theorie mit neuem empirischen Gehalt erfüllen.“^[33]

[...]

^[1] Jung, Hans (2005), S. 359

^[2] Rump, Paul (1985), S. 306

^[3] Nick, Franz R. (1974), S. 193

^[4] Stroebe, Rainer W. & Stroebe, Guntram H. (2004), S. 29

^[5] Frey, Bruno S. & Osterloh, Margit (2000), S. 23

^[6] Vgl. Staehle (1991), Seite 200

^[7] http://www.intrinsische-mitarbeitermotivation.de/seite-5.html (Stand: 30.05.2010)

^[8] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 748

^[9] http://www.lernen-heute.de/motivation.html (Stand: 30.05.2010)

^[10] Vgl. Drumm (1995), S. 363

^[11] Vgl. Jung (2003), S. 373

^[12] Vgl. Nicolai (2006), S. 118

^[13] Drumm (2005), S. 471 f.

^[14] http://de.wikipedia.org/wiki/Motivation (Stand: 03.06.2010)

^[15] Vgl. Weinert (1998), S. 262

^[16] http://www.allesgelingt.de/erfolgreich_studieren/welche_motivationstheorien_gibt_es_im_pmg.html (Stand: 03.06.2010)

^[17] Jung (2005), S. 390

^[18] Jung (2005), S. 395

^[19] Vgl. Jung (2008), S. 384

^[20] Vgl. Schneider (2004), S. 48

^[21] Vgl. Loffing & Hofmann & Splietker (2006), S. 25

^[22] Jung (2008), S. 385

^[23] Vgl. Holtbrügge (2007), S. 17

^[24] Vgl. Bontrup & Pulte (2001), S. 209

^[25] Bontrup & Pulte (2001), S. 209

^[26] Vgl. Bontrup & Pulte (2001), S. 210

^[27] Bontrup & Pulte (2001), S. 210

^[28] Vgl. Bontrup & Pulte (2001), S. 211

^[29] Vgl. Bontrup & Pulte (2001), S. 211

^[30] Bontrup & Pulte (2001), S. 211

^[31] Bontrup & Pulte (2001), S. 211

^[32] Vgl. Bontrup & Pulte (2001), S. 212

^[33] Bontrup & Pulte (2001), S. 212