Regaloptimierung im Handel mit Spaceman: theoretische Grundlagen und praktische Beispiele

Inhaltsverzeichnis

Übersichtsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Grundlagen des ECR-Konzeptes
2.1 Begriffsklärung und Zielsetzung
2.2 Die Basisstrategien
2.3 Das Efficient Store Assortment

3. Die ideale Warenplatzierung durch Regaloptimierung
3.1 Category und Space Management
3.2 Die Platzierungsarten
3.3 Die Regalwertigkeiten
3.4 Die horizontale und vertikale Platzierung
3.5 Die Phasen der Regaloptimierung

4. Die Optimierungssoftware Spaceman Suite
4.1 Das Unternehmen Nielsen
4.2 Die Softwaremodule

5. Die praktische Umsetzung der Regaloptimierung
5.1 Fallbeispiel Spaceman
5.2 Praxisbeispiel Metro Group
5.3 Beispiel-Planogramme

6. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Übersichtsverzeichnis

Übersicht 1: Das ECR-Konzept

Übersicht 2: Die ECR-Basisstrategien

Übersicht 3: Phasen des Category Management-Planungsprozesses

Übersicht 4: Die Platzierungsarten

Übersicht 5: Phasen des Regaloptimierungsprozesses

Übersicht 6: Module der Software Spaceman Suite

Übersicht 7: Zusätzliche Funktionen von Spaceman Stock Planner

Übersicht 8: Vorteile von Spaceman Professional

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Die Regalwertigkeiten

Anhang 2: Das Blickfeld des Kunden

Anhang 3: Die horizontale Platzierung

Anhang 4: Die vertikale Platzierung

Anhang 5: Doppelsysteme (1)

Anhang 6: Doppelsysteme (2)

Anhang 7: Fallbeispiel Spaceman

Anhang 8: Alkoholische Getränke (1)

Anhang 9: Alkoholische Getränke (2)

Anhang 10: Bürobedarf

Anhang 11: Fahrradzubehör

Anhang 12: Gartenzubehör

Anhang 13: Disney-Videos (1)

Anhang 14: Disney-Videos (2)

Anhang 15: Kleidung (1)

Anhang 16: Kleidung (2)

Anhang 17: Bücher (1)

Anhang 18: Bücher (2)

Anhang 19: Druckerzubehör

Anhang 20: Geteiltes Regal

Anhang 21: Zick-Zack-Regal

1. Einleitung

In den vergangenen Jahren hat die Problematik der Produktplatzierung im Einzelhandel kontinuierlich an Bedeutung gewonnen.¹ Drei Gründe lassen sich dafür benennen:

1. Die Konsumenten haben die Möglichkeit, aus einer Vielzahl von Einkaufsstätten frei zu wählen.² Da die Geschäfte im Allgemeinen von den Kunden als austauschbar empfunden werden, müssen sich Händler durch ein individuelles Konzept, besonders in den Bereichen Ladengestaltung und Warenplatzierung, von der Konkurrenz abheben.³ Auf diese Weise können Wettbewerbsvorteile entstehen.⁴
2. Ein Großteil der Kaufentscheidungen erfolgt erst direkt im Geschäft.⁵ Daraus ergibt sich für den stationären Einzelhandel, dass verkaufsfördernde Maßnahmen auf die in Punkt eins genannten Bereiche ausgerichtet werden sollten.⁶
3. Jedes Jahr versuchen unzählige Produktneuheiten, sich auf dem Markt zu etablieren.⁷ Sowohl Händlern als auch Kunden müssen diese Artikel interessant erscheinen, damit sie ihren Weg ins Regal bzw. in den Einkaufskorb finden.⁸

Für die Hersteller von Konsumgütern lässt sich nun folgendes Problem ableiten: Wie muss die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel gestaltet werden, um Effizienzsteigerungen in der Wertschöpfung zu erreichen?⁹ Mit dieser Thematik beschäftigt sich der erste Teil der vorliegenden Bachelorarbeit. Es wird auf die Grundlagen des ECR-Konzeptes und deren Basisstrategien im Überblick eingegangen. Die detaillierte Darstellung des Efficient Store Assortment steht danach im Vordergrund, da es wichtiger Bestandteil der weiteren Betrachtungen ist.

Für die Händler ergeben sich folgende Problembereiche: Wie sollen sie die knappe und teure Ressource Laden- bzw. Regalfläche nutzen, um Kundenbedürfnisse bestmöglich zu befriedigen?¹⁰ Diese Fragestellung ist Gegenstand des zweiten Abschnittes. Zuerst erfolgt eine Differenzierung der Begriffe Category und Space Management. Danach werden Platzierungsarten und Regalwertigkeiten vorgestellt. Dabei wird auch auf die unterschiedlichen Blickfelder des Konsumenten eingegangen. Die horizontale bzw. vertikale Platzierung und die sich daraus ergebenden Doppelsysteme spielen im Anschluss eine Rolle. Diese Themen werden betrachtet, weil Kenntnisse über das Kundenverhalten bzw. deren Wahrnehmung von Produkten essentiell wichtig sind, um den Konsumenten zielgerichtet am Verkaufsregal anzusprechen.¹¹ Im Anschluss geht es um die fünf Phasen der Regaloptimierung. Hierbei erfolgt eine detaillierte Darstellung der verschiedenen Teilschritte.

In den meisten Handelsunternehmen kommen heutzutage Regaloptimierungssysteme zum Einsatz.¹² Die drei bekanntesten Anbieter solcher Programme sind:

- ACNielsen (Spaceman),
- Information Res. Inc. (Apollo) und
- JDA Intactix International (InterCept & pro/space).¹³

Im dritten Abschnitt dieser Bachelorarbeit wird ausführlich auf die Optimierungssoftware Spaceman Suite eingegangen. Zuerst erfolgt eine Vorstellung des Unternehmens Nielsen. Danach werden die einzelnen Module des Programms mit ihren verschiedenen Funktionen vorgestellt.

Im vierten Abschnitt geht es um praktische Anwendungen der Software Spaceman. Zunächst werden drei Phasen der Regaloptimierung anhand eines Fallbeispiels nochmals erklärt. Es geht dabei um die Verbesserung der Produktplatzierung eines mit Batterien bzw. Akkumulatoren und Taschenlampen bestückten Warenträgers. Eine Bewertung des Optimierungsergebnisses ist mit Hilfe von Vorher-Nachher-Abbildungen möglich. Danach wird die Verwendung von Spaceman anhand eines Praxisbeispiels erläutert. Die Wahl fiel hierbei auf die Metro Group. Es wird gezeigt, wie die Unternehmensgruppe die Software insbesondere unter Einbindung von Datenbanken nutzt. Die von Spaceman gebotenen Möglichkeiten zur Erstellung der verschiedensten Regaldarstellungen stehen zum Schluss im Vordergrund. Entsprechende Abbildungen dienen dabei zur Illustration.

Im letzten Teil dieser Bachelorarbeit wird ein Fazit gezogen. Hierbei geht es um eine kritische Betrachtung der gewonnenen Kenntnisse. Es ist die zentrale Fragestellung zu klären, inwieweit die Neugestaltung eines Warenträgers einer Regaloptimierung entspricht. Dabei werden sowohl die gezeigten Vor- als auch Nachteile der Software Spaceman Suite einbezogen.

2. Theoretische Grundlagen des ECR-Konzeptes

2.1 Begriffsklärung und Zielsetzung

„Efficient Consumer Response (ECR) ist ein umfassendes Management-Konzept auf der Basis einer vertikalen Kooperation von Industrie und Handel mit dem Ziel einer effizienteren Befriedigung von Konsumentenbedürfnissen.“¹⁴

Übersicht 1 verdeutlicht die Veränderungen in der Wertschöpfungskette, die durch den Einsatz des ECR-Konzeptes bewirkt werden. In der Ist-Situation sind Brüche in beiden Systemen erkennbar.¹⁵ Informationen werden nur zwischen den unmittelbar benachbarten Einheiten ausgetauscht.¹⁶ Des Weiteren funktioniert der Warenfluss nur langsam und unterbrochen.¹⁷ Durch die Anwendung des ECR-Konzeptes entsteht eine Wertschöpfungskette, die in allen Teilbereichen optimiert ist.¹⁸ Informationen können nun verzögerungsfrei und papierlos weitergegeben werden.¹⁹ Außerdem funktioniert der Warenfluss schneller und ohne Unterbrechungen.²⁰

Übersicht 1: Das ECR-Konzept

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 257.

2.2 Die Basisstrategien

Der ECR-Prozess besteht aus vier Basisstrategien, die eine engere Kooperation zwischen den Herstellern und Händlern ermöglichen.²¹ Ziel ist es, geeignete Instrumente zu entwickeln, die sowohl die Industrie als auch den Handel befähigen, gemeinschaftlich den Nutzen ihrer Güter und Dienstleistungen für den Konsumenten zu erhöhen.²²

Übersicht 2 gibt einen Überblick über die Basisstrategien des ECR-Konzeptes.

Übersicht 2: Die ECR-Basisstrategien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 28.

Im Mittelpunkt des Efficient Store Assortment steht die „kunden- und renditeorientierte Sortimentsgestaltung“²³. Dies beinhaltet die Optimierung des Warenbestandes, der Verkaufsflächen und -regale.²⁴

Das Efficient Promotion setzt sich mit der effizienten Vermarktung von Waren auseinander.²⁵ Die Untersuchung des Verbraucherverhaltens macht es möglich, schnell auf sich verändernde Kundenbedürfnisse einzugehen und diese in die Vertriebsstrategie zu implementieren.²⁶

Efficient Product Introduction fördert eine intensivere Zusammenarbeit zwischen der Industrie und dem Handel bei der gemeinsamen Entwicklung bzw. Einführung neuer Produkte.²⁷ Durch diese Verfahrensweise können Kosten gesenkt und ein größeres Spektrum an hochwertigen Gütern innerhalb kürzester Zeit den Konsumenten angeboten werden.²⁸

Das Efficient Replenishment befasst sich mit der effizienten Umsetzung der Warenversorgung bzw. des Informationsflusses.²⁹ Dazu werden z. B. das Just-in-Time-Konzept, automatisierte Dispositionen und synchronische Produktionen genutzt.³⁰ Ziel ist es, sowohl Zeit als auch Kosten im Warenbestands- bzw. auffüllungssystem zu optimieren.³¹

Der ECR-Prozess gliedert sich in zwei Teilbereiche auf.³² Die marketingorientierte Nachfrageseite enthält die drei Basisstrategien Efficient Store Assortment, Efficient Promotion und Efficient Product Introduction.³³ Dagegen gehört das Efficient Replenishment zu der logistikgeprägten Angebotsseite.³⁴

Im Folgenden wird ausführlicher auf das Efficient Store Assortment eingegangen, da es eine entscheidende Rolle bei der richtigen Platzierung von Artikeln einnimmt. Die weiteren Basisstrategien sind bei der Optimierung von Regalen in der Praxis jedoch nicht außer Acht zu lassen, weil auch die Faktoren Produktentwicklung, Versorgung des Handels mit Waren und kundenorientierte Vermarktung Relevanz besitzen.

2.3 Das Efficient Store Assortment

Das Efficient Store Assortment stellt sowohl eine effiziente Sortimentsgestaltung als auch -steuerung dar.³⁵ Mit Hilfe dieser Strategie soll eine Versorgung der Kunden mit dem gewünschten Warenangebot gewährleistet werden.³⁶ Die Optimierung der Lager- bzw. Regalflächen steht dabei in direktem Zusammenhang.³⁷ Weiterhin spielen „eine effektive Produktplatzierung, eine exakt ermittelte Kontaktstrecke sowie eine präzise Preisfindung“³⁸ eine Rolle.

Die Sortimentsoptimierung wird durch einen offenen Informationsaustausch zwischen Industrie und Handel unterstützt.³⁹ Der Hersteller bringt dabei „seine spezifische Produkt- oder Warengruppenkompetenz“⁴⁰ ein. Die Aufgabe des Händlers ist es, Abverkaufsdaten zur Verfügung zu stellen.⁴¹

Durch gegenseitige Offenlegung von Informationen und Unternehmensstrategien können gemeinsame Zielsetzungen im Hinblick auf Artikel, Warengruppen und Regalflächen entwickelt werden.⁴² Möglich sind:

- die Optimierung des zur Verfügung stehenden Raumes,
- eine Verbesserung der Produktivität des Sortiments und der Fläche,
- die Erhöhung der Lagerumschlagsgeschwindigkeit,
- eine Steigerung der Konsumentenzufriedenheit und
- die Maximierung des Nutzens der beteiligten Unternehmen und Kunden.⁴³

Um dies zu gewährleisten, werden Sortimentstiefe und -breite bestmöglich an die Bedürfnisse der Verbraucher angepasst.⁴⁴ Außerdem erfolgt die Produktplatzierung und -präsentation im Hinblick auf Verbundeffekte.⁴⁵ Sowohl Handel als auch Industrie suchen nach Lösungen, um kostentreibende Artikel zu entfernen.⁴⁶

Hierbei ist zu beachten, dass die Sortimentsoptimierung einer Warengruppe durch eine bilaterale Hersteller-Händler-Beziehung realisiert wird.⁴⁷ Der Handel wählt dabei einen sog. Category Captain aus.⁴⁸ Dieser ist „ein Hersteller mit einer besonderen Kompetenz für eine Warengruppe“⁴⁹. Zusammen mit dem Handelspartner entwickelt der Berater Optimierungsstrategien in Bezug auf die bereits genannten Zielstellungen.⁵⁰ Als Category Captain kommt nicht generell der Marktführer einer Warengruppe in Frage.⁵¹ Neben einer sehr guten Unternehmensentwicklung spielen auch Faktoren wie Kenntnisse über die Konsumenten, Engagement und Vertrauen eine entscheidende Rolle bei der Auswahl.⁵²

Abschließend ist festzuhalten, dass die Sortimentsgestaltung in regelmäßigen Abständen überprüft und an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst werden sollte.⁵³

3. Die ideale Warenplatzierung durch Regaloptimierung

3.1 Category und Space Management

Das Category Management stellt einen gemeinschaftlichen Prozess zwischen Handel und Industrie dar.⁵⁴ Die Warengruppe dient dabei als eine Planungs- bzw. Bezugsgröße für beide Parteien.⁵⁵ Sie wird auch als strategische Geschäftseinheit betrachtet, für die Händler und Hersteller gemeinsam Strategien entwickeln.⁵⁶ Ziel ist es, durch eine Steigerung des Kundennutzens Verbesserungen in den Bereichen Wertschöpfung und Umsatz zu erreichen.⁵⁷ Die fünf Phasen des Category Management-Planungsprozesses werden durch Übersicht 3 verdeutlicht.

Übersicht 3: Phasen des Category Management-Planungsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an URL: http://www.category-management.biz.

Das Space Management stellt eine EDV-gestützte Regalplanung und -kontrolle in der Einzelhandelswirtschaft dar.⁵⁸ Im Mittelpunkt der Betrachtung steht die Optimierung von Regalen und Flächen.⁵⁹ Da der Verkaufsbereich als eine knappe Ressource anzusehen ist, muss die Nutzung bestmöglich erfolgen.⁶⁰ Aus diesem Grund stehen Einzelhändler immer wieder vor der Herausforderung, nach welchen Grundsätzen sie die vorhandene Fläche auf die einzelnen Produkte und Warengruppen aufteilen sollen.⁶¹ Durch die Verwendung von Space Management-Systemen können diese Probleme gelöst werden.⁶² Des Weiteren ist es möglich, Regal- und Flächenrenditen zu steigern und die Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu verbessern.⁶³

3.2 Die Platzierungsarten

Übersicht 4 vermittelt einen Überblick über die Arten der Produktpositionierung.

Übersicht 4: Die Platzierungsarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Jennen 1996, S. 173.

Die Stammplatzierung stellt eine Warenpositionierung auf unbeschränkte Zeit dar.⁶⁴ Dabei werden die Artikel innerhalb der vom Konsumenten erwarteten Warengruppe präsentiert.⁶⁵

„In der Dauerzweitplatzierung hat das Produkt neben der Stammplatzierung einen weiteren festen Platz in einem anderen Warenträger, meist im Zusammenhang mit einer Bedarfsgruppenbildung.“⁶⁶ Beispielsweise haben Dosenöffner ihren Stammplatz in der Abteilung für Haushaltswaren.⁶⁷ Zusätzlich finden Kunden diesen Artikel aber auch im Bereich für Obst- und Gemüsekonserven, welches dann die Zweitplatzierung darstellt.⁶⁸

Bei der Aktionszweitplatzierung wird eine Handelsware nicht nur an ihrem eigentlichen Stammplatz angeboten, sondern zusätzlich noch an einer weiteren Stelle im Geschäft.⁶⁹ Diese Positionierung erfolgt über einen beschränkten Zeitraum.⁷⁰

Die Sonderangebotsplatzierung beschäftigt sich mit der Präsentation spezieller Offerten.⁷¹ Die Waren können meist nur innerhalb von kurzen Zeiträumen von den Kunden erworben werden.⁷² Weiterhin müssen die Artikel nicht im laufenden Sortiment enthalten sein.⁷³ Außerdem ist eine Stammplatzierung nicht zwingend erforderlich.⁷⁴

3.3 Die Regalwertigkeiten

In welchen Fachboden die Artikel eingeräumt werden, ist von großer Bedeutung, da jeder Warenträger sowohl verkaufsstarke als auch -schwache Bereiche besitzt.⁷⁵ Es wird unterschieden in die vier Regalwertigkeiten Bück-, Griff-, Sicht- und Reckzone.⁷⁶ Eine Abbildung ist Anhang 1 zu entnehmen.

In der Bückzone finden Kunden im Allgemeinen preisgünstige oder große bzw. schwere Produkte.⁷⁷ Nur 15 Prozent der Konsumenten entscheiden sich für Artikel aus diesem Regalbereich, da der Kauf mit einem erhöhten Aufwand verbunden ist.⁷⁸

In der Griffzone werden umsatz- bzw. ertragsstarke Waren oder Neuheiten platziert.⁷⁹ Im Schnitt wählen 30 Prozent der Verbraucher Produkte, die dort präsentiert werden.⁸⁰

Zahlreiche Untersuchungen haben ergeben, dass die Sichtzone der verkaufsaktivste Teil eines Regals ist.⁸¹ Der Großteil der Konsumenten (40 Prozent) entscheidet sich für Artikel aus diesem Bereich.⁸² Außerdem ist festzustellen, dass dort platzierte Produkte verstärkt beworben werden.⁸³

Die Reckzone stellt den verkaufsschwächsten Regalteil dar.⁸⁴ Dennoch werden dort hochwertige Artikel platziert.⁸⁵ Auch hier sind nur 15 Prozent der Kunden bereit, Produkte aus diesem Bereich zu wählen.⁸⁶

Für die Beurteilung der einzelnen Regalzonen ist immer der Kaufabstand entscheidend.⁸⁷ Dieser wird als der meist unbewusst gewählte Bereich zwischen Konsument und Regal bei der Kaufentscheidung definiert.⁸⁸ Durch die Nähe zum Warenträger entstehen Einschränkungen im Blickfeld des Verbrauchers.⁸⁹ Anhang 2 zeigt, wie viele Produkte bei unterschiedlich vielen Fachböden bzw. bei verschiedenen Regaltiefen durch den Kunden wahrgenommen werden.

3.4 Die horizontale und vertikale Platzierung

Bei der horizontalen Platzierung werden einzelne Produkt- bzw. Herstellergruppen mit allen Artikeln in der Bück-, Griff-, Sicht- oder Reckzone aufgestellt.⁹⁰ Eine Grafik ist Anhang 3 zu entnehmen. Diese Art von Positionierung birgt sowohl für Kunden als auch Händler Nachteile.⁹¹ Konsumenten müssen das gesamte Regal abgehen, um sich einen Überblick über eine Platzierungsgruppe zu verschaffen.⁹² Dies ist besonders problematisch, wenn Warenträger mehrere Meter umfassen.⁹³ Des Weiteren ist festzuhalten, dass sich Kunden nur noch auf einen Fachboden konzentrieren.⁹⁴ Dies hat zur Folge, dass sie die Artikel darüber oder darunter nicht mehr wahrnehmen.⁹⁵ Sollte dennoch eine horizontale Platzierung gewählt werden, sind folgende Hinweise zu beachten:

- Innerhalb einer Warengruppe stehen die Spitzenprodukte rechts und die preisgünstigen Artikel links.⁹⁶
- In der Mitte werden besonders intensiv beworbene Handelsgüter platziert.⁹⁷
- Artikel mit besonders hoher Nachfrage befinden sich in den Randbereichen der Produktgruppe.⁹⁸

Untersuchungen über das Kundenverhalten haben gezeigt, dass Konsumenten zuerst das Regal von links nach rechts überblicken.⁹⁹ Danach orientieren sie sich mit Hilfe sog. Ankerprodukte innerhalb der Unterkategorien und analysieren den Warenträger von oben nach unten, um den gewünschten Artikel zu finden.¹⁰⁰ Aus diesem Grund ist es wesentlich günstiger, die Produkte mittels der vertikalen Platzierung anzuordnen.¹⁰¹ Eine entsprechende Grafik ist Anhang 4 zu entnehmen. Jede Warengruppe ist bei dieser Art von Positionierung mit Artikeln in der Bück-, Griff-, Sicht- und Reckzone vertreten, was eine gewisse Chancengerechtigkeit zwischen den verschiedenen Produkttypen ermöglicht.¹⁰² Diese Platzierungsstrategie führt dazu, dass Verbraucher beim Vorbeigehen am Regal bereits einen Teil des Sortiments aus jeder Warengruppe erfassen.¹⁰³

Durch sog. Doppelsysteme können nahezu alle Problembereiche beseitigt werden.¹⁰⁴ Sie stellen eine Kombination aus horizontaler und vertikaler Platzierung dar.¹⁰⁵ Im Folgenden erfolgt eine genauere Untersuchung der Vorteile dieser Produktplatzierungsvariante mit Hilfe ausgewählter Beispiele.

Innerhalb einer Kosmetikabteilung sind die Schönheitsprodukte so angeordnet, dass eine vertikale Positionierung der unterschiedlichen Hersteller erfolgt.¹⁰⁶ Die verschiedenartigen Artikeltypen wie beispielsweise Reinigung, Tages- und Nachtpflege werden dagegen horizontal platziert.¹⁰⁷ Sucht ein Konsument ein Produkt eines ganz bestimmten Herstellers, so nutzt er die vertikale Anordnung, um sich zu orientieren.¹⁰⁸ Konzentriert sich der Kunde dagegen nur auf eine spezifische Artikelgruppe, dann überblickt er lediglich den entsprechenden Fachboden.¹⁰⁹ Der Verbraucher erhält somit einen optimalen Überblick und kann die unterschiedlichen Produkte ohne größere Probleme miteinander vergleichen.¹¹⁰ Wird dann eine Kaufentscheidung getroffen, schaut sich der Kunde oftmals noch weitere Artikel des gleichen Herstellersortimentes an.¹¹¹ Spontaneinkäufe können die Folge sein.¹¹² Anhang 5 zeigt zwei Abbildungen, die die vorgestellte Platzierung verdeutlichen.

Doppelsysteme können in nahezu allen Abteilungen eines Geschäftes bzw. den verschiedensten Branchen genutzt werden.¹¹³ Sie bieten Vorteile sowohl für Kunden als auch Händler.¹¹⁴ Konsumenten erscheint das angebotene Sortiment transparenter und besser strukturiert.¹¹⁵ Des Weiteren können sie sich einfacher über die unterschiedlichen Produkte informieren.¹¹⁶ Der Handel kann Umsatzsteigerungen erwarten und benötigt außerdem weniger Angestellte, die den Verbrauchern bei der Orientierung helfen.¹¹⁷

Anhang 6 zeigt weitere Beispiele für Doppelsysteme aus verschiedenen Bereichen. Weiterhin werden Entscheidungsmerkmale für die horizontale Platzierung betrachtet.

3.5 Die Phasen der Regaloptimierung

Übersicht 5 zeigt die fünf Schritte zur Verbesserung von Warenträgern.

Übersicht 5: Phasen des Regaloptimierungsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kunz 1994, S. 35.

Die Aufnahme der Ist-Situation stellt den Ausgangspunkt für die Optimierung dar.¹¹⁸ Zuerst werden folgende Informationsbereiche erfasst:

- Regaldaten: Abmessung und Anordnung der einzelnen Fachböden, Eingrenzung von Regalabschnitten, maximale Bestückungshöhe usw.¹¹⁹
- Produktdaten:
- konstante Angaben: EAN-Code, Artikelbezeichnung und -beschreibung, Warengruppe, Hersteller, Abmessung, Farbe, Form, Kartoninhalt, maximale Stapelhöhe usw.¹²⁰
- variable Angaben: Einkaufs- und Verkaufspreis, Rabatte, Skonti, Boni, Werbungskosten, Marktanteil, Absatzmengen, Platzierung im Regal (genaue Positionierung, Anzahl der Frontstücke) usw.¹²¹
- Rahmendaten: Lieferrhythmen, Auffüllzyklen usw.¹²²

Der Ermittlungsaufwand reduziert sich durch die Verwendung mobiler Erfassungsgeräte enorm.¹²³ Geschlossene Warenwirtschaftssysteme sind weiterhin von Vorteil, da Informationen über die verschiedenen Artikel in Datenbanken vorliegen und somit einfach von der Optimierungssoftware ausgelesen werden können.¹²⁴ Das Programm erstellt nun aus den ermittelten Werten ein sog. Regalplanogramm des Ist-Zustandes.¹²⁵

Im nächsten Schritt wird die Analyse der Ist-Situation durchgeführt.¹²⁶ Hier erfolgt eine Beurteilung der aktuellen Regaldarstellung.¹²⁷ Optimierungsprogramme bieten die Möglichkeit, betriebswirtschaftliche Werte bzw. Kennzahlen zu ermitteln und diese in Form von Tabellen, Listen, Statistiken oder Planogrammen darzustellen.¹²⁸ Dies kann sowohl für einzelne Produkte als auch komplette Warengruppen genutzt werden.¹²⁹ Die grafische Darstellung stellt sich als besonders vorteilhaft dar, da eine farbliche Hervorhebung von ausgewählten Produkten möglich ist.¹³⁰ Dadurch können Schwachstellen in der Warenplatzierung leichter ermittelt werden.¹³¹

Der dritte Schritt ist die Optimierungsphase.¹³² Der Computer ermittelt hier unter Beachtung vorher festgelegter Aspekte die neue Raumaufteilung für die Warenpositionierung im Regal.¹³³

Zuerst werden die Nebenbedingungen für den Optimierungsprozess festgelegt.¹³⁴ Es erfolgt eine Unterscheidung in Minimum- bzw. Maximum-Beschränkungen.¹³⁵ Die Definition von Untergrenzen vereinfacht die Einhaltung eines Mindestangebotes für jedes Produkt.¹³⁶ Dagegen zielt eine Deklaration von Obergrenzen auf einen „Abbau von Überbeständen mit unnötig hoher Kapitalbindung“¹³⁷ ab. Eine solche quantitative Beschränkung kann sich beispielsweise auf Versandeinheiten, Vorratsdauer, Facings oder Verbraucherverpackungen beziehen.¹³⁸ Die Umschlagsgeschwindigkeit von Produkten spielt hierbei auch eine entscheidende Rolle.¹³⁹

Danach erfolgt die Optimierung des Regals mit Hilfe des Computers.¹⁴⁰ Die Aufteilung des verfügbaren Platzes wird unter Berücksichtigung ausgewählter Vorgaben ermittelt.¹⁴¹ Faktoren können hierfür die Größen Umsatz, Absatz, Rohertrag bzw. DPR sein.¹⁴² Anhand des entsprechenden Kriteriums wird dann ein prozentualer artikelspezifischer Leistungsbetrag errechnet und mit dem Gesamtergebnis aller Waren des jeweiligen Regals bzw. Fachbodens verglichen.¹⁴³ Danach erfolgt eine anteilsmäßige Verteilung des verfügbaren Raumes auf die Produkte.¹⁴⁴ Außerdem wird die Zahl der Facings auf der Grundlage der Artikelbreite errechnet.¹⁴⁵ Da nur die Verwendung von ganzzahligen Lösungen sinnvoll ist, verwendet die Software einen Rundungsalgorithmus.¹⁴⁶ Des Weiteren werden die im ersten Teilabschnitt entwickelten Nebenbedingungen in die Ermittlung der neuen Warenplatzierung eingebunden.¹⁴⁷ „Im Anschluss an die Optimierung durch den Computer zeigt der Finanzbericht [...] die Auswirkungen auf die ökonomischen Daten, die durch die veränderte Regalbestückung bedingt sind.“¹⁴⁸ Da die Software keine Prognosen erstellen kann, werden die ermittelten Zahlen nur als eingeschränkt aussagefähig eingestuft.¹⁴⁹

Nun erfolgt die Modifikation des erstellten Platzierungsvorschlages.¹⁵⁰ Das vom Computer entwickelte Planogramm berücksichtigt lediglich quantitative Gesichtspunkte.¹⁵¹ Jedoch ist das nicht ausreichend, um sowohl eine absatz- als auch kundenorientierte Warenplatzierung zu gewährleisten.¹⁵² Aus diesem Grund muss nun eine manuelle Anpassung unter Berücksichtigung von qualitativen Kriterien erfolgen.¹⁵³ Dazu gehört beispielsweise die Einordnung der Produkte in Impuls- und Suchkaufartikel.¹⁵⁴ Eine Klassifizierung in dieser Hinsicht gestaltet sich im Allgemeinen aber als schwierig.¹⁵⁵ Für einige Artikel ist es auch sinnvoll, eine Potentialanalyse durchzuführen, um festzustellen, ob die Absatzmengen bereits im Bereich der Sättigungsgrenze liegen.¹⁵⁶ Des Weiteren sollte das Konzept des Produktlebenszyklus mit in die Betrachtungen einbezogen werden.¹⁵⁷ Auch spielen die bereits erwähnten Regalzonenwertigkeiten eine entscheidende Rolle bei der Warenplatzierung.¹⁵⁸ Zum Abschluss wird das modifizierte Regal erneut analysiert und mit dem ursprünglichen Warenträger verglichen.¹⁵⁹ Durch diese Verfahrensweise ist eine schrittweise Annäherung an die optimale Lösung möglich.¹⁶⁰

[...]

¹ Vgl. Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

² Vgl. Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

³ Vgl. Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

⁴ Vgl. Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

⁵ Vgl. Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

⁶ Vgl. Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

⁷ Vgl. Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

⁸ Vgl. Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

⁹ Vgl. Seifert 2006, S. 1.

¹⁰ Vgl. Kunz 1994, S. 1; Schröder/Möller/Zimmermann 2007, S. 156.

¹¹ Vgl. von Keitz/Groepler 2007, S. 174.

¹² Vgl. Syring 2004, S. 111.

¹³ Vgl. Syring 2004, S. 111.

¹⁴ Seifert 2006, S. 52.

¹⁵ Vgl. Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 257.

¹⁶ Vgl. Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 257.

¹⁷ Vgl. Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 257.

¹⁸ Vgl. Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 257.

¹⁹ Vgl. Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 257.

²⁰ Vgl. Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 257.

²¹ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 27.

²² Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 27.

²³ Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 261.

²⁴ Vgl. Becker/Winkelmann 2008, S. 456.

²⁵ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 28.

²⁶ Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 932; Pepels 2009, S. 1167.

²⁷ Vgl. Pepels 2009, S. 1167.

²⁸ Vgl. Pepels 2009, S. 1167.

²⁹ Vgl. Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 261.

³⁰ Vgl. Winkelmann 2008, S. 389.

³¹ Vgl. Lietke 2009, S. 13.

³² Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 932.

³³ Vgl. Feldbauer-Durstmüller 2001, S. 261.

³⁴ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 29.

³⁵ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 93; Pepels 2009, S. 1166.

³⁶ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 93.

³⁷ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 93.

³⁸ Von der Heydt 1999, S. 8.

³⁹ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁴⁰ Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁴¹ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁴² Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁴³ Vgl. von der Heydt 1999, S. 8; Pepels 2009, S. 1166-1167.

⁴⁴ Vgl. Mattmüller/Tunder 2004, S. 182.

⁴⁵ Vgl. Mattmüller/Tunder 2004, S. 182.

⁴⁶ Vgl. Mattmüller/Tunder 2004, S. 182-183.

⁴⁷ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁴⁸ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁴⁹ Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 96.

⁵⁰ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁵¹ Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁵² Vgl. Holland/Herrmann/Machenheimer 2001, S. 95.

⁵³ Vgl. Steiner 2007, S. 108.

⁵⁴ Vgl. Seifert 2006, S. 147; Schröder 2005, S. 171.

⁵⁵ Vgl. Seifert 2006, S. 147; Zentes 2006, S. 844.

⁵⁶ Vgl. Theis 2007, S. 342.

⁵⁷ Vgl. Seifert 2006, S. 147; Theis 2007, S. 342.

⁵⁸ Vgl. Schröder 2005, S. 171; Tietz 1993, S. 1179.

⁵⁹ Vgl. Mattmüller/Tunder 2004, S. 183.

⁶⁰ Vgl. Mattmüller/Tunder 2004, S. 183; Tietz 1993, S. 1179-1180.

⁶¹ Vgl. Schröder 2005, S. 171.

⁶² Vgl. Zielke 2002, S. 14.

⁶³ Vgl. Mattmüller/Tunder 2004, S. 183.

⁶⁴ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁶⁵ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁶⁶ Jennen 1996, S. 173.

⁶⁷ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁶⁸ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁶⁹ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁷⁰ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁷¹ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁷² Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁷³ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁷⁴ Vgl. Jennen 1996, S. 173.

⁷⁵ Vgl. Jennen 1996, S. 177.

⁷⁶ Vgl. Jennen 1996, S. 177.

⁷⁷ Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

⁷⁸ Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

⁷⁹ Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

⁸⁰ Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

⁸¹ Vgl. Jennen 1996, S. 178.

⁸² Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

⁸³ Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

⁸⁴ Vgl. Jennen 1996, S. 178.

⁸⁵ Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

⁸⁶ Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

⁸⁷ Vgl. Jennen 1996, S. 179.

⁸⁸ Vgl. Jennen 1996, S. 179.

⁸⁹ Vgl. Jennen 1996, S. 179.

⁹⁰ Vgl. Jennen 1996, S. 181.

⁹¹ Vgl. Jennen 1996, S. 181.

⁹² Vgl. Jennen 1996, S. 181.

⁹³ Vgl. Jennen 1996, S. 181.

⁹⁴ Vgl. Jennen 1996, S. 181.

⁹⁵ Vgl. Jennen 1996, S. 181.

⁹⁶ Vgl. URL: http://www.salestraining.de.

⁹⁷ Vgl. URL: http://www.salestraining.de.

⁹⁸ Vgl. URL: http://www.salestraining.de.

⁹⁹ Vgl. URL: http://www.salestraining.de.

¹⁰⁰ Vgl. URL: http://www.lekkerland.de.

¹⁰¹ Vgl. Jennen 1996, S. 182.

¹⁰² Vgl. Jennen 1996, S. 182.

¹⁰³ Vgl. Jennen 1996, S. 182.

¹⁰⁴ Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹⁰⁵ Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹⁰⁶ Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹⁰⁷ Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹⁰⁸ Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹⁰⁹ Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹¹⁰ Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹¹¹ Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹¹² Vgl. Jennen 1996, S. 183.

¹¹³ Vgl. Jennen 1996, S. 185.

¹¹⁴ Vgl. Jennen 1996, S. 185.

¹¹⁵ Vgl. Jennen 1996, S. 185.

¹¹⁶ Vgl. Jennen 1996, S. 185.

¹¹⁷ Vgl. Jennen 1996, S. 185.

¹¹⁸ Vgl. Kunz 1994, S. 37.

¹¹⁹ Vgl. Kunz 1994, S. 37.

¹²⁰ Vgl. Kunz 1994, S. 37.

¹²¹ Vgl. Kunz 1994, S. 37.

¹²² Vgl. Kunz 1994, S. 37.

¹²³ Vgl. Kunz 1994, S. 37.

¹²⁴ Vgl. Kunz 1994, S. 37-38.

¹²⁵ Vgl. Kunz 1994, S. 40-41.

¹²⁶ Vgl. Kunz 1994, S. 41.

¹²⁷ Vgl. Kunz 1994, S. 41.

¹²⁸ Vgl. Kunz 1994, S. 41-42.

¹²⁹ Vgl. Kunz 1994, S. 41-42.

¹³⁰ Vgl. Kunz 1994, S. 42.

¹³¹ Vgl. Kunz 1994, S. 42.

¹³² Vgl. Kunz 1994, S. 43.

¹³³ Vgl. Kunz 1994, S. 43.

¹³⁴ Vgl. Kunz 1994, S. 44.

¹³⁵ Vgl. Kunz 1994, S. 44.

¹³⁶ Vgl. Kunz 1994, S. 44.

¹³⁷ Kunz 1994, S. 44.

¹³⁸ Vgl. Kunz 1994, S. 44.

¹³⁹ Vgl. Kunz 1994, S. 44.

¹⁴⁰ Vgl. Kunz 1994, S. 49.

¹⁴¹ Vgl. Kunz 1994, S. 49.

¹⁴² Vgl. Kunz 1994, S. 49.

¹⁴³ Vgl. Kunz 1994, S. 50.

¹⁴⁴ Vgl. Kunz 1994, S. 50.

¹⁴⁵ Vgl. Kunz 1994, S. 50.

¹⁴⁶ Vgl. Kunz 1994, S. 50.

¹⁴⁷ Vgl. Kunz 1994, S. 51.

¹⁴⁸ Kunz 1994, S. 53.

¹⁴⁹ Vgl. Kunz 1994, S. 53.

¹⁵⁰ Vgl. Kunz 1994, S. 54.

¹⁵¹ Vgl. Kunz 1994, S. 54.

¹⁵² Vgl. Kunz 1994, S. 54.

¹⁵³ Vgl. Kunz 1994, S. 54.

¹⁵⁴ Vgl. Kunz 1994, S. 54.

¹⁵⁵ Vgl. Kunz 1994, S. 54.

¹⁵⁶ Vgl. Kunz 1994, S. 54-55.

¹⁵⁷ Vgl. Kunz 1994, S. 55.

¹⁵⁸ Vgl. Kunz 1994, S. 55.

¹⁵⁹ Vgl. Kunz 1994, S. 59.

¹⁶⁰ Vgl. Kunz 1994, S. 59.