Gesundheitsförderliche Personalführung: Das integrale Modell als Schlüssel zum Erfolg

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Geleitwort

1. Einleitung

2. Begriffsbestimmungen und Grundlagen
2.1 Gesundheit
2.2 Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement
2.2.1 Betriebliche Gesundheitsförderung
2.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.3 Führung und Führungskraft
2.4 Modelle zur Vorhersage von Verhalten
2.4.1 Eine Auswahl an Modellen
2.4.2 Die Theorie des geplanten Handelns

3 Der Einfluss von Führung auf die Gesundheit von Mitarbeitern
3.1 Studien zum Zusammenhang von Führung und Gesundheit
3.2 Systematisierung der Einflussmöglichkeiten
3.3 Komponenten gesundheitsförderlicher Führung

4. Das integrale Modell

5. Einflüsse auf eine gesundheitsförderliche Führung
5.1 Maßnahmen betrieblicher Gesundheitsförderung
5.2 Bestimmungsgrößen gesundheitsförderlicher Führung
5.2.1 Persönliche Einstellung
5.2.2 Persönliche Kompetenzen
5.2.3 Unternehmenskultur
5.2.4 Betriebliche Möglichkeiten

6. Der Bedingungsraum gesundheitsförderlicher Führung

7. Kritische Würdigung

8. Fazit und Ausblick

9. Literaturverzeichnis

10. Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei Säulen und Ebenen Betrieblichen Gesundheits­managements

Abbildung 2: Kernprozesse Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Abbildung 3: Die Theorie des überlegten Handelns

Abbildung 4: Die Theorie des geplanten Handelns

Abbildung 5: Das 4-Ebenen-Modell der Führung

Abbildung 6: Zentrale Gesundheitsaufgaben von Führungskräften

Abbildung 7: Grundlegende Bereiche und Dimensionen des integralen Modells

Abbildung 8: Sphären, Entitäten und Welten einer integralen Führung

Abbildung 9: Gesundheitsförderliches Führungskräfteverhalten und wirksame Unternehmensmaßnahmen

Abbildung 10: Rahmenmodell der Bestimmungsgrößen gesundheits­förderlicher Führung

Abbildung 11: Interdependenzen und Formen integraler Führung

Geleitwort

In Zeiten stetig wachsender Anforderungen an die Mitarbeiter steigt die Bedeutung der Gesundheit und Gesunderhaltung am Arbeitsplatz. Führungskräfte haben sich nicht nur im Rahmen Ihrer Sorgfaltspflicht der Aufgabe zu stellen dazu beizutragen. Aber welche Bestimmungsstücke begünstigen, dass Führungskräfte als Verantwortungsträger in Unternehmen ihrer speziellen Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter nachkommen und diese gesundheitsförderlich führen? Gesundheitsförderliches Führen als eine spezifische gesundheitsförderliche Interaktion mit den Mitarbeitern, gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitstätigkeiten sowie Unterstützung und Realisierung von betrieblicher Gesundheitsförderung rückt hier ins Zentrum der Betrachtung.

Herr Derer nimmt es sich zum Ziel die Bestimmungsgrößen für die betriebliche Praxis und Forschung zur gesundheitsförderlichen Führung systematisch darzustellen und daraufhin den Bedingungsraum der gesundheitsförderlichen Führung in seiner wechselseitigen Abhängigkeit auf Basis der integralen Systematik (Deeg/Küpers/Weibler 2010) sowie der Theorie des geplanten Handelns (Ajzen 1991) darzustellen und kritisch zu würdigen. Die herausragende Arbeit zeichnet sich durch eine klare und stets präzise Beschreibung des Themas und die korrekte Wiedergabe der theoretischen Aspekte aus. Im Rahmen der Möglichkeiten wird eine umfassende Befassung mit dem Thema erreicht, das zu jedem Zeitpunkt stringent dargestellt wird. Zudem werden eigenständige Schlussfolgerungen schlüssig diskutiert.

Dr. Marc Lucas

1. Einleitung

In Erinnerung an die Gründung der Weltgesundheitsorganisation (WHO) wird jährlich am 7. April der Weltgesundheitstag begangen. Jedes Jahr ist er einem neuen Gesundheitsthema von globaler Bedeutung gewidmet. Die WHO verfolgt damit das Ziel, ein aus ihrer Sicht vorrangiges Gesundheitsproblem ins Bewusstsein der Weltöffentlichkeit zu rücken (vgl. Liebl 2008, S. 17).

„Gesundheit für alle bis zum Jahr 2000“ lautete das Motto des Weltgesundheitstags 1981 und thematisierte damit ein im Jahr 1977 von der Weltgesundheitsversammlung ausgegebenes wichtiges Gesundheitsziel: Bis zum Jahr 2000 sollten alle Menschen einen Gesundheitszustand erreichen, der es ihnen erlaube, ein sozial und wirtschaftlich produktives Leben zu führen. „Health for all by the year 2000" meinte dabei nicht, dass im Jahr 2000 niemand mehr krank oder behindert sein solle. Vielmehr ging es der WHO um eine grundsätzlich neue Gesundheitsstrategie, die in den Familien, in den Schulen und den Betrieben beginnt. Den Menschen sollte bewusst werden, dass es zu keiner Zeit bessere Möglichkeiten zur Verhütung von Krankheiten oder zur Linderung unausweichlicher Erkrankungen oder Behinderungen gab. Der Prävention und damit der Chance auf ein Leben frei von vermeidbaren Krankheiten wurde so eine besondere Bedeutung beigemessen (vgl. Neumeister 1981, S. 9).

Um das Ziel der WHO in Deutschland zu unterstützen, konzentrierte sich die Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung im Jahr 1981 auf sechs Schwerpunkte: Gesundheitserziehung durch die Familie, schulische Gesundheitserziehung, Förderung der psychosozialen Gesundheit der Behinderten, Aufklärung über Missbrauchsgefährdung, gesundheitliche Ernährungsaufklärung und sonstige Gesundheitsvorsorge (vgl. Stössl/von Troschke 1981, S. 46). Die in diesen Bereichen erzielten Fortschritte der letzten dreißig Jahren liegen auf der Hand.

Doch wie verhält es sich mit dem Gesundheitsbewusstsein in den Betrieben? Obgleich die WHO die Bedeutung der Gesundheit auch für die Arbeitskraft bereits 1977 thematisiert hat und 1986 mit der Ottawa Charter for Health Promotion (WHO 1986) konkretisierte, beschränkte sich die deutsche Politik trotz formaler Unterstützung auf eher symbolische Maßnahmen (vgl. Rosenbrock 1998, S. 11).

Dabei verdeutlicht nach Rosenbrock (vgl. ebd., S. 1) alleine ein Blick auf das Krankheitspanorama den Stellenwert und Umfang der mit Prävention und Gesundheitsförderung anzugehenden Aufgaben. So gelingt es in Deutschland gerade jedem Dritten, das Renteneintrittsalter unmittelbar aus einem Beschäftigungsverhältnis heraus zu erreichen (vgl. Deutschen Rentenversicherung 2009, S. 2). Zu den häufigsten Krankheiten, die zum Bezug von Erwerbsunfähigkeitsrente, also einem vorzeitigen Ausscheiden aus dem Erwerbsleben führten, gehören psychische Erkrankungen (31,3 %), Muskel-/Skeletterkrankungen (16,0 %), Neubildungen (14,2 %) und Krankheiten des Kreislaufsystems (10,4 %) (vgl. ebd., S. 76).

Dies bestätigt Feststellungen, nach denen sich in den industrialisierten Wirtschaften das Panorama arbeitsbedingter Erkrankungen wandelt: Während der Krankenstand insgesamt sinkt und immer weniger körperliche Verletzungen auftreten, nehmen auf Stress und Arbeitsüberlastung bezogene Krankheiten zu (vgl. ILO 2003, S. 6; Morgan 2006, S. 310ff.; Weber/Hörmann/Köllner 2006, S. A834; Weber/Breucker 2009, S. 21).

Auch die neuesten Ergebnisse von Auswertungen zu erkrankungsbedingten Arbeitsunfähigkeiten sowie zu Krankengeldbezugszeiten sprechen insgesamt für die Annahme einer zunehmenden psychischen Belastung von Erwerbstätigen (vgl. Techniker Krankenkasse 2010, S. 10f.). Unter psychischen Belastungen ist nach der DIN EN ISO 10075-1 „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken“ (FNErg 2000, S. 3), zu verstehen. Die Zunahme darauf zurück zu führender Erkrankungen bei Berufstätigen insbesondere nach 2006 lässt einen Zusammenhang mit der Umsetzung der Hartz-IV-Regelungen und in diesem Kontext einen verstärkten Druck am Arbeitsplatz vermuten (vgl. Techniker Krankenkasse 2010, S. 11). Die gleiche Vermutung gilt hinsichtlich der Erkrankungen des Bewegungsapparats (vgl. Lenhardt 2001, S. 5) sowie von Herz-Kreislauf-Erkrankungen (vgl. Siegrist 2005, S. 210ff.).

Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels kann diese Entwicklung eine bedrohliche Dimension annehmen, da die geburtenstarken Jahrgänge 1959-1969 zunehmend in ein Alter wachsen, in dem die Anfälligkeit für chronische und schwere Erkrankungen zunimmt. Alleine schon im Interesse der eigenen Leistungsfähigkeit sind Organisationen daher gut beraten, sich dieses Themas nicht nur anzunehmen, sondern es aktiv zu gestalten.

Wenn Organisationen bzw. deren Repräsentanten ihren Handlungsbedarf erkannt haben und sich der Verantwortung stellen wollen, stehen sie vor der Frage, wie die Gesundheit der Mitarbeiter gestärkt werden kann.

Ein wichtiges Instrument hierfür scheint nicht nur nach der Techniker Krankenkasse (vgl. 2010, S. 8) ein nachhaltiges Betriebliches Gesundheitsmanagement zu sein. Doch was genau ist darunter zu verstehen? Und welche Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang der Führung zu? Hat Führung überhaupt eine Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter? Und wenn ja: Welche Bestimmungsgrößen begünstigen dann eine gesundheitsförderliche Führung?

Ohne Kenntnis der Begrifflichkeiten „Gesundheit“ und „Führung“ fällt es allerdings schwer, eine qualifizierte Antwort auf diese Fragen zu finden. In Kapitel zwei werden deshalb beide Begriffe von verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Zudem erfolgt an dieser Stelle eine Differenzierung der von vielen synonym verwendeten Begriffe „Gesundheitsförderung“ und „Gesundheitsmanagement“. Schließlich werden Modelle zur Vorhersage von Verhalten vorgestellt. Der Weg für die Feststellung, dass Führung eine Auswirkung auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat, ist nun frei. Und wenn die Gesundheit der Mitarbeiter für die Organisation ein anzustrebendes Ziel darstellt, können als nächstes die Komponenten und im Anschluss die Bestimmungsgrößen einer gesundheitsförderlichen Führung identifiziert werden.

Bevor die Beeinflussung der Bestimmungsgrößen gezielt im Sinne der Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter vorgenommen werden kann, ist der dringende Hinweis erforderlich, dass die Einwirkung sorgfältig vorgenommen und auch abgewogen werden muss. Den theoretischen Hintergrund dazu bietet das noch junge integrale Modell. Dieses setzt dem systematischen Webfehler herkömmlicher Steuerungsverständnisse von Organisationen, die die Verabsolutierung im Extrem eines Erfolgsprinzips propagieren, ein komplexeres Verständnis entgegen (vgl. Deeg/Küpers/Weiber 2010, S. 2).

Damit ist nicht nur der Rahmen geschaffen, den Bedingungsraum gesundheitsförderlicher Führung in seiner wechselseitigen Abhängigkeit darzustellen und kritisch zu würdigen. Zusätzlich kann im Fazit und Ausblick jetzt bewertet werden, inwieweit das von der WHO vor dreißig Jahren ins Auge gefasste Ziel, die Bedeutung der Gesundheit auch für die Arbeitskraft ins Bewusstsein zu rücken und präventive, gesundheitsförderliche Maßnahmen zu initiieren, erreicht wurde.

2. Begriffsbestimmungen und Grundlagen

„Wenn die Begriffe sich verwirren, ist die Welt in Unordnung“, wird der chinesische Philosoph Konfuzius (551 v. Chr. - 479 v. Chr.) oft wiedergegeben. Die nachfolgenden Begriffsbestimmungen und Grundlagen schaffen Klarheit und Ordnung und damit die Basis für das Verständnis dieser Arbeit.

2.1 Gesundheit

Die englische Sprache unterscheidet beim Krankheitsbegriff zwischen disease und illness. Der Unterschied folgt aus einer Differenzierung hinsichtlich der Qualifikation der Person, die eine Diagnose stellt. Während illness sich auf eine Selbstdefinition der kranken Person oder anderer Laien bezieht, bezeichnet disease die Krankheitsdefinition eines Arztes (vgl. Feldmann 2006, S. 320).

Bei der Gesundheit erfolgt diese Unterscheidung nicht. Dennoch ist dies nicht gleichbedeutend mit einem übereinstimmenden Verständnis von Gesundheit. Vielmehr ist Gesundheit kein einheitlicher Begriff, sondern stellt immer eine bestimmte individuelle und soziale Konstruktion der Wirklichkeit dar (vgl. Ziegelmann 2002, S. 149). Letztlich ist Gesundheit eine Frage des Standpunkts bzw. der Perspektive.

Aus naturwissenschaftlich-biologischer Sicht ist Gesundheit die Abwesenheit von Krankheit (vgl. Belz-Merk 1995, S. 19). Parsons (vgl. 1952, S. 429ff.) setzt die Wechselbeziehung zwischen Gesundheit und Krankheit in einen soziologischen Bezugsrahmen und versteht Gesundheit als Fähigkeit des Individuums zur effektiven Erfüllung sozialer Rollen und der daraus erwachsenden Erwartungen. Der Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist der Krankheitsfall, indem er feststellt, dass Krankheit vielleicht am besten verstanden werden kann „als die Beeinträchtigung der Fähigkeit des Individuums zur effektiven Erfüllung sozialer Rollen und der den Rollenerwartungen entsprechend organisierten Aufgaben“ (Parsons 2002, S. 140).

Eine der bekanntesten Definitionen von Gesundheit setzten die Gründungsstaaten der WHO an den Anfang ihrer Verfassung: „Health is a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity” (WHO 1946, S. 1). Ein halbes Jahrhundert später begreift auch das deutsche Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie Gesundheit als mehrdimensionales Phänomen, welches weit über den Zustand der Abwesenheit von Krankheit hinausreicht (vgl. BMBF 1997, S. 4).

In den Sozialwissenschaften hatte sich diese Erkenntnis längst durchgesetzt. Ein einheitliches Verständnis von Gesundheit gibt es allerdings auch hier bis heute nicht: Einigkeit besteht unter Experten nur insofern, als Gesundheit als mehrdimensionales Konzept anzusehen ist (vgl. Belz-Merk 1995, S. 21).

Einen wesentlichen Beitrag zu der Diskussion leistete der israelisch-amerikanische Medizinsoziologe Aaron Antonovsky (1923–1994), indem er mit seinem Modell der Salutogenese die Frage nach der Entstehung von Gesundheit in die Wissenschaft einbrachte. Dieses medizinische Präventionskonzept entstand, als Antonovsky im Jahr 1970 bei der Auswertung einer Studie mit Überlebenden von Konzentrationslagern bei einer unerwartet hohen Anzahl von Studienteilnehmerinnen eine gute psychische Gesundheit feststellte. Die Frage, die er daraufhin zu beantworten versuchte, lautete: „Warum befinden sich Menschen auf der positiven Seite des Gesundheits-Krankheits-Kontinuums oder warum bewegen sie sich auf den positiven Pol zu, unabhängig von ihrer aktuellen Position?“ (Antonovsky 1997, S. 15).

In das Zentrum seiner Antwort stellt er das Kohärenzgefühl, das sich nach seinem Verständnis aus folgenden drei Komponenten zusammensetzt: der Verstehbarkeit, dem Gefühl von Bedeutsamkeit und Sinnhaftigkeit und der Handhabbarkeit (vgl. ebd., S. 36). Daneben enthält das Modell der Salutogenese eine Reihe von psychologisch relevanten Faktoren, wie z. B. Stressoren und Bewältigungsprozesse oder personal-psychische Widerstandsressourcen.

Gesundheit lässt sich nach dem salutogenetischen Modell nicht klar von dem Krankheitsbegriff abgrenzen. Vielmehr setzt der Ansatz ein sogenanntes „Gesundheits-Krankheits-Kontinuum“ als Grundannahme voraus. „Wir sind alle sterblich. Ebenso sind wir alle, solange noch ein Hauch von Leben in uns ist, in einem gewissen Ausmaß gesund“ (ebd., S. 23). Gesundheit im salutogenetischen Sinn kann danach am besten als ein dynamischer, ständiger Entstehungsprozess verstanden werden.

Auch der erst in den 1980er-Jahren entstandene Forschungszweig der Gesundheitspsychologie, der „Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen im Zusammenhang mit Gesundheit und Krankheit“ (Lippke/Renneberg 2006, S. 1), versteht Gesundheit „als einen Pol auf einem Kontinuum, auf dem Menschen sich körperlich, psychisch und sozial weniger oder mehr wohl fühlen und sich hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit, ihrer Selbstverwirklichung und der Sinnfindung unterscheiden“ (ebd., S. 11), mithin als einen Prozess.

Das letzte vorgestellte Verständnis von Gesundheit spannt zugleich den Bogen zum nächsten Abschnitt, in dem die Grundzüge der Betrieblichen Gesundheitsförderung und des Betrieblichen Gesundheitsmanagements dargestellt werden. Es handelt sich um das Verständnis von Gesundheit aus arbeitspsychologischer Sicht nach Greiner/Ducki (1991). Sie setzen auf dem mehrfach betonten Prozesscharakter von Gesundheit auf, erweitern die Perspektive aber entscheidend um die Handlungsdimension von Gesundheit. Sie verstehen Gesundheit als dauerhafte Entwicklung von Handlungsfähigkeit und heben folgende drei Merkmale hervor (vgl. ebd., S. 307):

- die Fähigkeit, sich langfristige Ziele zu setzen
- die Fähigkeit, das Handeln anzupassen und zu verändern
- die Verbundenheit des Handelns mit körperlichen Prozessen

Damit kann der wechselseitige Einfluss der Arbeit auf die Gesundheit berücksichtigt werden, der für den Menschen je nach Bedingung nicht nur schädigend, sondern auch ganz ausdrücklich gesundheitsfördernd sein kann (vgl. ebd., S. 317; Mohr/Udris 1997, S. 560). Unter anderem mit der Frage, welche Maßnahmen für die gewünschten positiven Effekte der Arbeit geeignet sind, befassen sich die im Folgenden dargestellte Betriebliche Gesundheitsförderung und das Betriebliche Gesundheitsmanagement.

2.2 Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement

Für Maßnahmen und Aktivitäten im Zusammenhang mit der Erhaltung und Entwicklung der Gesundheit von Beschäftigten gibt es verschiedene Begriffe. Im Zusammenhang dieser Arbeit sind dies die Betriebliche Gesundheitsförderung und das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Neben den reinen Begrifflichkeiten erfolgt zum besseren Verständnis eine Skizzierung ihrer historischen Entwicklung.

2.2.1 Betriebliche Gesundheitsförderung

Der ältere der beiden Begriffe ist die Gesundheitsförderung. „Health promotion“ wurde 1986 im Rahmen der ersten internationalen WHO-Konferenz zur Gesundheitsförderung, die zum aktiven Handeln für das eingangs erwähnte Ziel „Health for all by the year 2000" und darüber hinaus aufrief, als Begriff eingeführt und konzeptionell mit Leben erfüllt. In der als „Ottawa Charter for Health Promotion” bekannten Abschlussschrift der Konferenz wird „Health promotion” als “the process of enabling people to increase control over, and to improve, their health” (WHO 1986, S. 1) definiert. Weiter ist in der Ottawa-Charta zu lesen, dass die Verantwortung für die Gesundheitsförderung nicht alleine im Gesundheitssektor, sondern in allen Bereichen der Politik liegt, sowie dass politische, ökonomische, soziale und kulturelle Faktoren entweder der Gesundheit förderlich oder abträglich sind. Die WHO beschreibt dazu fünf Handlungsfelder, die ein aktives, gesundheitsförderndes Handeln erfordert: Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik, gesundheitsförderliche Lebenswelten, Unterstützung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen, Entwicklung persönlicher Kompetenzen und Neuorientierung der Gesundheitsdienste (ebd., S. 2).

In Deutschland wurde die Ottawa-Charta nur zaghaft umgesetzt. Die bedeutendste Maßnahme erfolgte im Rahmen der Schaffung des Sozialgesetzbuchs (SGB) – Fünftes Buch (V) im Jahr 1989 durch die Delegation präventiver Maßnahmen an die gesetzlichen Krankenkassen (§ 20 SGB V) – allerdings ohne den Krankenkassen dafür entsprechende Befugnisse an die Hand zu geben (vgl. Rosenbrock 1998, S. 11).

Neben der WHO gilt für die Gesundheitsförderung deshalb die Europäische Union als wichtiger Akteur. Aus einem ihrer Aktionsprogramme ging im Jahr 1996 das European Network for Workplace Health Promotion hervor (vgl. Singer 2010, S. 29ff.). Bereits im Jahr 1997 wurde die Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung verabschiedet, in der sich die Mitglieder des Netzwerks zu zahlreichen Grundsätzen für eine erfolgreiche und nachhaltige Betriebliche Gesundheitsförderung bekennen. Zu diesen Grundsätzen gehören die Partizipation (Einbeziehung der gesamten Belegschaft), die Integration (Berücksichtigung der Betrieblichen Gesundheitsförderung bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen), das Projektmanagement (systematische Durchführung aller Maßnahmen und Programme) und die Ganzheitlichkeit (Betriebliche Gesundheitsförderung beinhaltet sowohl verhaltens- als auch verhältnisorientierte Maßnahmen).

Die deutsche Gesetzgebung folgte den Realitäten erst im Jahr 2007, als den gesetzlichen Krankenkassen im Rahmen des Gesetzes zur Stärkung des Wettbewerbs in der gesetzlichen Krankenversicherung mit dem § 20a SGB V folgende Leistungen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung auferlegt wurden: Die Partizipation der Versicherten und der Verantwortlichen bei der Erhebung der gesundheitlichen Situation im Betrieb einschließlich ihrer Risiken und Potenziale, die Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation und zur Stärkung gesundheitlicher Ressourcen und Fähigkeiten und insbesondere die Unterstützung bei deren Umsetzung.

2.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement

In einer kritischen Bestandsaufnahme zum Stand der Betrieblichen Gesundheitsförderung stellen Badura/Ritter/Scherf (vgl. 1999, S. 15ff.) fest, dass es sich in der Praxis bei der überwiegenden Zahl der durchgeführten gesundheitsfördernden Maßnahmen lediglich um Angebote zur individuellen Verhaltensprävention wie Ernährung, Bewegung, Genussmittelkonsum oder Stressbewältigung handelt, die den beschriebenen anspruchsvollen Zielen der Betrieblichen Gesundheitsförderung nicht genügen, und führen als Gegenbegriff das Betriebliche Gesundheitsmanagement ein. Dieses soll der „Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem Unternehmen gleichermaßen zugutekommen“ (ebd., S. 17).

Damit verfolgen Badura/Ritter/Scherf den Ansatz, dass das wirtschaftliche Wohlergehen von Organisationen zwar maßgeblich durch das Wohlbefinden der Mitarbeiter bestimmt wird (vgl. Badura 2001, S. 782). Kentner (vgl. 2007, S. 538) sieht in dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement in Anbetracht der dramatischen Veränderungsdynamik in Gesellschaft und Wirtschaft gar eine zwingende Notwendigkeit. Im Mittelpunkt jeder glaubwürdigen Betrieblichen Gesundheitsförderung müssen aber das Wohlbefinden und die Gesundheit der Beschäftigten stehen (vgl. Badura/Münch/Ritter 2001, S. 11; Badura 2002, S. 104; Singer/Neumann (vgl. 2010, S. 49).

Auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement verfolgt damit die Ziele der Betrieblichen Gesundheitsförderung, macht durch die Betonung des Managementbegriffs, wie z. B. durch Badura (vgl. 2010, S. 11), wonach das Betriebliche Gesundheitsmanagement ein Instrument zur Förderung von Mitarbeiterorientierung und zur Ergebnisverbesserung ist, aber vor allem deutlich, dass die Verwirklichung salutogener Arbeitsbedingungen nur mit strukturellen und institutionellen Verankerungen und gezieltem Interventionsdesign in der Organisation möglich ist (vgl. auch Faller 2010, S. 31).

Ein modernes Betriebliches Gesundheitsmanagement kann also nicht isoliert, sondern nur im Verbund mit Führungsprinzipien, Managementansätzen und dem gesetzlichen Rahmen betrachtet werden. Um dies zu verdeutlichen, unterteilt Oppolzer (2010) das Betriebliche Gesundheitsmanagement in je drei Säulen und Ebenen (vgl. Abbildung 1): die Säulen des öffentlich-rechtlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes (im Sinne von Sicherung und Verbesserung von Arbeitssicherheit), der Betrieblichen Gesundheitsförderung (im Sinne von fakultativen, die erste Säule ergänzenden Maßnahmen) und des integrierten Managements (im Sinne einer Querschnittsaufgabe) (vgl. Oppolzer 2010, S. 23). Als Ebenen unterscheidet Oppolzer (vgl. 2010, S. 31ff.) die normative Ebene (die sich mit den generellen Zielen der Organisation beschäftigt), die strategische Ebene (die mit Organisationsstrukturen und Managementsystemen eine Rahmenordnung für strategische Programme schafft) und die operative Ebene (die für die Umsetzung des normativen und strategischen Managements ausgerichtet ist).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei Säulen und Ebenen Betrieblichen Gesundheitsmanagements (in Anlehnung an Oppolzer 2010, S. 31)

Ein in diesem Sinne ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagement ist nach Leithoff (2008, S. 5) „ein kontinuierlicher, komplexer Prozess, der alle Dimensionen der Gesundheit integrierend, sowie die verschiedenen Perspektiven einschließend, gleichermaßen eine gesunde Entwicklung von Organisation und Mitarbeitern anstrebt.“ Moderne Interpretationen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements greifen diesen Gedanken auf und entwickeln ihn zu einem verzahnten, dem Managementprozess angelehnten Kernprozess weiter (vgl. Abbildung 2; Badura/Ritter/Scherf 1999, S. 45; Walter 2010, S. 155).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kernprozesse Betrieblichen Gesundheitsmanagements (nach Oppolzer 2010, S. 37)

Diese Kernprozesse bedeuten gegenüber isolierten und als alleinigen verhaltensbezogenen, größtenteils wirkungslos bleibenden Maßnahmen wie beispielsweise der Rückenschule (vgl. Lenhardt 2001, S. 45) bereits einen großen Fortschritt. Damit wird deutlich, dass das Betriebliche Gesundheitsmanagement weit über einzelne Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung hinausgeht.

Führungskräften kommt bei der Umsetzung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements eine maßgebliche Rolle zu. Es steht und fällt nicht nur mit dem Grad der Unterstützung durch das Top-Management (vgl. Lenhardt 1999, S. 124). Auch die mittlere und untere Führungsebene hat aufgrund ihrer Verantwortung und Befugnisse für die konkrete Organisation der Maßnahmen eine große Bedeutung – nicht zuletzt wegen ihres alltäglichen Kontakts mit ihren Mitarbeitern und dem daraus erwachsenden Einfluss auf das Betriebsklima (vgl. ebd., S. 131).

Welche der erwähnten Führungskräfte im Fokus dieser Arbeit stehen und was hierfür unter Führung zu verstehen ist, wird im nächsten Kapitel bestimmt.

2.3 Führung und Führungskraft

Führung stellt ein allgegenwärtiges und überzeitliches Phänomen dar, welches sich bei zahlreichen Lebewesen als Einflussverhalten im Revierbereich, dem Rudel, der Herde, der menschlichen Gemeinschaft oder zwischen Mensch und Tier finden lässt (vgl. Wunderer 2009, S. 4). Entsprechend haben sich die verschiedensten Wissenschaften wie die Soziologie, die Betriebswirtschaftslehre oder die Psychologie mit dem Thema Führung auseinandergesetzt (vgl. Stadler/Spies 2003, S. 79) und die unterschiedlichsten Führungsdefinitionen bestimmt, beispielsweise:

- „Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“ (Baumgarten 1977, S. 9).
- Führung wird verstanden als „die Beeinflussung der Einstellung und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen. Führung als Funktion ist eine Rolle, die von Gruppenmitgliedern in unterschiedlichem Umfang und Ausmaß wahrgenommen wird“ (Staehle 1999, S. 328).
- „Führung wird verstanden als systematisch-strukturierter Einflussprozess der Realisation intendierter Leistungs-Ergebnisse; Führung ist damit im Kern zielorientierte und zukunftsbezogene Handlungslenkung, wobei sich diese Einwirkung auf Leistung und Zufriedenheit richtet“ (Steinle 1978, S. 27).

Diesen und vielen anderen Definitionen ist der Begriff der (Verhaltens-) Beeinflussung gemein. Führung in Organisationen ist allerdings mehr als nur eine zielbezogene Einflussnahme. Entscheidend ist nach Weibler (vgl. 2001, S. 29), wie die Verhaltensbeeinflussung zu erreichen ist.

Dazu wird der Führungsbegriff im Rahmen dieser Arbeit auf die personalisierte Führung, also die Beeinflussung von Mitarbeitern durch das Verhalten eines Führers eingegrenzt. Unter einer Führungskraft ist ein „Vorgesetzter“ im Sinne Yukls (zitiert nach Weibler 2004, Sp. 805/806) zu verstehen, also ein Mitarbeiter, der sowohl führt als auch geführt wird.

Als zusätzliche Prämisse wird festgelegt, dass die Beeinflussung durch die zu beeinflussende Person – wie in Arbeitsverhältnissen üblich – akzeptiert wird. Daraus ergibt sich für diese Arbeit folgende Führungsdefinition:

„Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt“ (Weibler 2001, S. 29).

Um die gewünschte Verhaltensänderung planmäßig herbeizuführen, ist Wissen über die Beeinflussungsmöglichkeiten und deren Wirksamkeit erforderlich. Dies bedingt, dass Verhalten vorhergesagt werden kann.

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