Financial Supply Chain Management: Aktuelle IT-Lösungen, Optimierungspotenziale und Trends

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Historie des Financial Supply Chain Managements
2.2 Financial Supply Chain als Geld- und Wertstrom von Purchase-to-Pay und Order-to-Cash

3. Ausgewählte IT-Anteile eines Financial Supply Chain Management Systems
3.1 Überblick und Auswahl relevanter Systemkomponenten des Financial Supply Chain Management
3.2 Beschreibung und aktueller Stand relevanter Systemkomponenten
3.2.1 Komponente Qualifizierung
3.2.2 Komponente Rechnungsstellung
3.2.3 Komponente Reklamation

4. Status Quo der relevanten FSCM-Unterstützung
4.1 Aktuelle Problemfelder
4.2 Bewältigung der Problemfelder – Optimierungspotenziale des Financial Supply Chain Management
4.3 Trends in Financial Supply Chain Management

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Durch die zunehmende Integration von Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess einer Supply Chain steigt auch die Wichtigkeit der Erhaltung von langfristigen Beziehungen innerhalb der Supply Chains. Das Anstreben einer Win-Win Beziehung zwischen den Partnern einer Lieferkette hält das gesamte Logistiknetzwerk langfristig stabil (Schulte, 2008, S. 528). Um die langfristigen Beziehungen zwischen den Teilnehmern einer Supply Chain zu erhalten, müssen die Maßnahmen des Debitoren- und Kreditorenmanagements so gesteuert werden, dass die Ausschöpfung der Liquiditätspotenziale der Verbindlichkeiten auf der Beschaffungsseite und die Vermeidung der hohen Forderungsstände auf der Distributionsseite in der Praxis realisierbar sind, ohne dabei die Beziehungen einer Supply Chain zu vernachlässigen. Die gestiegene Integration der Systemlieferanten stellt auch neue Herausforderungen für die Financial Supply Chains: die Teilnehmer der Lieferketten müssen über ausreichende finanzielle Ressourcen verfügen, bis die zahlreichen Vorleistungen im Laufe des Wertschöpfungsprozesses erst am Ende der Supply Chain bezahlt werden (Wannenwetsch, 2005, S. 8). Das Cash Management im Rahmen der Financial Supply Chain gewinnt zusätzlich nach der Wirtschaftskrise an Bedeutung. Durch neue Restriktionen bei der Kreditvergabe durch das Regelwerk „Basel II“ geraten manche Unternehmen in Liquiditätsschwierigkeiten, da die Kreditvergabe nun unter verschärften Bedingungen erfolgt (Sarbach, 2005, S. 103-110). Das FSCM-System stellt dabei für Unternehmen das Potenzial zur Optimierung des Cash-to-Cash-Cycle dar und folglich zur Optimierung der Innenfinanzierung im Unternehmen und in der gesamten Supply Chain. Der Einsatz von IT-Lösungen spielt dabei eine wesentliche Rolle in der Organisation der Unternehmen, speziell im Finanzsektor. Doch ist die Financial Chain in vielen Branchen wenig optimiert, obwohl diese ein Viertel des gesamten IT-Budgets im Unternehmen beansprucht (Skiera, et al., 2004, S. 1). Entsprechend stecken in der Organisation der Finanzprozesse in und zwischen den Unternehmen innerhalb der Supply Chains ungenutzte Verbesserungsmöglichkeiten, die mit Hilfe von modernen IT-Lösungen umgesetzt werden können.

1.2 Ziele und Aufbau der Arbeit

Ziel dieses Beitrages ist die Vorstellung des Konzeptes Financial Supply Chain Management sowie Präsentation der aktuellen IT-Lösungen, die ausgewählte Teilprozesse der Financial Supply Chain im Einzelnen unterstützen. Ferner soll diese Arbeit einen Aufschluss über das vorhandene Optimierungspotential und aktuelle Trends im Einsatz der IT-Unterstützung im Kontext der Financial Supply Chain geben. Aus den beschriebenen Zielen der Arbeit leitet sich der weitere Aufbau dieses Beitrags ab. Der Hauptteil der Arbeit beginnt zunächst mit näherer Bestimmung des Begriffs und der Funktionsmerkmale des Financial Supply Chain Management in Kapitel 2. In Kapitel 3 erfolgen dann Erklärung der relevanten Teilprozesse innerhalb einer Financial Supply Chain sowie die Auswahl der relevanten FSCM Teilprozesse. Abschnitt 3.2 widmet sich der detaillierten Vorstellung der aktuellen IT-Unterstützung ausgewählter Teilprozesse. Anschließend werden in Kapitel 4 aktuelle Probleme, Potenziale und Trends der FSCM Unterstützung dargestellt. Kapitel 5 schließt die Arbeit mit Fazit und Ausblick ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition und Historie des Financial Supply Chain >Managements

Der Begriff Financial Supply Chain lehnt sich an den Begriff der Supply Chain an, der im Deutschen als „Lieferkette“ bezeichnet wird. Eine Supply Chain beinhaltet unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Aktivitäten, die in zwei Prozesskategorien eingeteilt werden: der Prozess der physischen und der finanziellen Supply Chain (Dalmia, 2008, S. 1). Die Tatsache der Integration der Finanzströme innerhalb einer Supply Chain (Werner, 2008, S. 6) lässt vermuten, dass das Konzept der Financial Supply Chain zeitgleich mit dem Konzept des Supply Chain Management entstanden ist. Diese These wird aber in verschiedenen Literaturquellen nicht bestätigt. Die Wurzeln des Konzepts Supply Chain Management reichen in die 80er Jahre in die USA (Werner, 2008, S. 3), hingegen tauchte der Begriff des FSCM erst in den Jahren 2000/2001 auf (Weiss, 2009, S. 23). In vielen Veröffentlichungen wird FSCM umfassend als „(…) ein Konzept, das den gesamten Prozess von der Lieferanten- und Kundenauswahl über den Zahlungsprozess, Reporting und Analyse umfasst – also alle Prozesse, die sich direkt auf Cashflow und Working Capital auswirken, und das nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern auch im Geschäftspartnernetzwerk“ (Scheuermann & Luther, 2003, S. 63) definiert. Das Konzept des FSCM erstreckt sich also über die Unternehmensgrenzen hinaus und integriert alle relevanten Finanzprozesse innerhalb einer Supply Chain.

Im Rahmen dieser Arbeit wird das FSCM als effiziente Planung und Steuerung aller relevanten Finanzprozesse verstanden, welche Geld- und Wertströme unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend über die gesamte Supply Chain unter Einsatz von Informationssystemen optimieren.

2.2 Financial Supply Chain als Geld- und Wertstrom von Purchase-to-Pay und Order-to-Cash

Einer der wichtigsten Aufgabenbereiche des FSCM stellt neben Management der Wertsteigerung und Kapitalverwendung/Kapitalbedarfs das Management des Nettoumlaufvermögens, auch Working-Capital genannt (Kleipzig, 2010, S. 18) dar (Backfisch, et al., 2003, S. 36). Als „Wertschrauben“, die das Nettoumlaufvermögen beeinflussen können, werden Vorräte, Forderungen, liquide Mittel und Verbindlichkeiten betrachtet. Verschiedene Ansätze zum Managen des Nettoumlaufvermögens lassen sich unter Bestand-, Cash- und Prozessmanagement zusammenfassen (Pfohl, Hofmann, & Elbert, 2003, S. 18). Die Aufgaben des Bestandsmanagements zielen darauf ab, das Umlaufvermögen durch eine Reduzierung von Beständen zu senken. Dies kann durch eine weitere Integration von (System-)Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess erfolgen, der die Wertschöpfungstiefe bestimmt. Sicherlich ist eine solche Integration nicht für die Aufgaben geeignet, die zu der Kernkompetenz des Unternehmens zählen- die Gefahr des Know-How-Abflusses ist groß. Eine weitere Möglichkeit, Bestände zu reduzieren, ist ein Übergang zu JiT- oder JiS-Lieferung von Fertigungsmaterial. Jedoch steigt das Risiko in der Produktion in Stock Out zu geraten, wenn Lieferungen ausfallen, weil Lieferanten Engpässe haben, unzuverlässig sind, oder wenn sonstige Hindernisse eintreten wie Streiks der LKW-Fahrer, wetterbedingte Ausfälle der Lieferungen (Glatteis) etc. Im Rahmen dieser Arbeit ist eine genaue Analyse des Cash- und Prozessmanagements des FSCM besonders relevant. Das Cash Management konzentriert sich u.a. auf die terminliche Steuerung von Verbindlichkeiten und Forderungen, um den möglichst kurzen Cash-to-Cash-Cycle zu erreichen. Der Sinn des Cash-to-Cash-Cycle besteht darin, aus der Sicht der Beschaffung im Bereich Purchase-to-Pay (auch Procure-to-Pay genannt) die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen zum möglichst späten Termin zu begleichen (DPO Tage) und im Bereich Order-to-Cash die Außenstände möglichst schnell zu liquidieren (DSO Tage) (Backfisch, et al., 2003, S. 39-40). Dies minimiert das Nettoumlaufvermögen und somit auch die Kapitalbindung und sichert Liquidität im Unternehmen. Zu den allgemeinen Maßnahmen im Debitorenmanagement zählen Festlegung der Kreditpolitik, Kreditlinien und des Kreditlimits, Einholung von Informationen über die potenziellen Partner, Absicherung der Kredite und Risikoversicherung (Werdenich, 2008, S. 33-34). Im Kreditorenmanagement zählt dagegen die Verhandlung vertraglicher Konditionen über lange Zahlungsziele (Skonti) zu der Hauptaufgabe (Backfisch, et al., 2003, S. 40). Die aus der Optimierung des Cash-to-Cash-Cycle gewonnenen Geldmittel können anderweitig angelegt werden bzw. können neue Projekte im Unternehmen finanzieren. Auch im Angesicht der neuen Kriterien zur Kreditvergabe durch das neue Regelwerk Basel II hat die Reduzierung des Nettoumlaufvermögens eine hohe Bedeutung für Unternehmen, deren Eigenkapitalquote niedrig ist. Durch die Verbesserung des Nettoumlaufvermögens verbessert sich die Eigenkapitalquote bei gleich bleibendem Eigenkapital. Dies begünstigt die Erreichung der Eigenkapitalstandards nach dem Basel II Regelwerk (Kleipzig, 2010, S. 27).

Eine Voraussetzung für das Forderungsmanagement ist die Nutzung geeigneter IT-Unterstützungen im Rahmen des Prozessmanagements. Das Prozessmanagement bereitet eine Basis zur Implementierung der FSCM-Systemunterstützung durch passende Software und Informationstechnologien. So gilt es auf der Beschaffungsseite, mit Hilfe von DV-Systemen die Verarbeitung von Eingangsrechnungen zu optimieren. Dazu muss ein schneller Datenaustausch zwischen den beteiligten Teilnehmern der Suppy Chain ermöglicht werden, beispielsweise durch eine gegenseitige EDI bzw. Web-EDI Anbindung der Supply Chain Akteure. Auf der Distributionsseite ist es vor Allem wichtig, relevante Zahlungsmethoden für die Zahlungsabwicklung bereit zu stellen, Bonitätsprüfung sowie das Management von Zahlungsausfall- und anderen Risiken, Abwicklung der Reklamationen etc. Mit der umfassenden Darstellung der Aufgaben im Rahmen des FSCM befasst sich der Autor im Abschnitt 3.1. Einen Überblick zu den Ansätzen zum Management des Nettoumlaufvermögens gibt die Darstellung 1^[1].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung1: Ansätze zum Management des Nettoumlaufvermögens

3. Ausgewählte IT-Anteile eines Financial Supply Chain Management Systems

3.1 Überblick und Auswahl relevanter Systemkomponenten des Financial Supply Chain Management

Wie bereits im Abschnitt 2.2 erwähnt, befasst sich das Prozessmanagement neben den Bestands- und Cash-Management mit der Optimierung des Nettoumlaufvermögens bzw. des Working Capital im Unternehmen. In vielen wissenschaftlichen Publikationen wird das FSCM in die Prozesse des Financial Trade Enablement, das vor der Auslieferung des Produktes bzw. der Erbringung der Leistung geschieht sowie des Financial Trade Settlements, nach der Erbringung eingeteilt. Diese (Teil-)Prozesse bildet das generische Modell der Aberdeen Group ab.

Die Financial Supply Chain umfasst nach diesem Modell acht Prozesse: Qualifizierung, Finanzierung, Preisfindung, Absicherung, Rechnungsstellung, Rechnungsprüfung, Reklamation und Zahlung (Scheuermann & Luther, 2003, S. 64). In manchen Publikationen findet sich dieses Modell mit zum Teil leichten Abänderungen. Einige Autoren fassen in der schematischen Darstellung der Financial Chain die Teilprozesse Rechnungsstellung und Rechnungsprüfung in einen Gesamtprozess Rechnung zusammen (Skiera, et al., 2004, S. 18). Laut Arkhipov findet eine fünfte Phase ihre Rolle am Ende der Financial Chain, nämlich die Analysephase (Arkhipov, 2002, S. 11). Im Rahmen dieser Arbeit lehnt sich der Autor an das generische Modell an, welches in Darstellung 2^[2]abgebildet ist.

Die Auswahl genauer Maßnahmen im Rahmen der einzelnen Prozesse des FSCM erfolgt in Abhängigkeit der Perspektive des Käufers oder Verkäufers. Die Schritte von der Bestellung bis zur Zahlung werden entsprechend in Order-to-Cash-Cycle bzw. in Purchase-to-Pay-Cycle kategorisiert. Die Prozessaktivitäten finden vor Allem im B2B-Sektor statt, da der Endverbraucher (B2C) erst am Ende einer Supply Chain das Endprodukt erwirbt. Nachfolgend werden die Teilprozesse des Financial Trade Enablement und des Financial Trade Settlement in Bezug auf die Ziele der Arbeit vorgestellt.

DerQualifizierungsprozesssteht am Anfang der Financial Supply Chain bei Aufnahme einer neuen oder Nutzung einer bereits bestehenden Geschäftsbeziehung. Anschließend erfolgt derFinanzierungsprozess. Hier wird die Finanzierung der Geschäftstransaktion geplant. Die Finanzierung kann sowohl durch externe Kreditinstitute (Fremdfinanzierung) als auch durch die Verkürzung des Cash-to-Cash-Cycle (Innenfinanzierung) erfolgen. Die Optimierung des Cash-to-Cash-Cycle erfolgt am häufigsten durch die im Bereich B2B Vergabe von Lieferantenkrediten, d.h. der Lieferant räumt seinem Kunden ein Zahlungsziel ein. Eine systemgestützte Kreditentscheidung ermöglicht es, die Arbeitsabläufe im Credit Management zu automatisieren und zu beschleunigen (F. Erben & Hirschmann, 2009, S. 46). In derPreisfindungsphasewerden Preise sowie Zahlungs- und Lieferkonditionen festgelegt. Mit Hilfe von IT kann die Preisdifferenzierung in Abhängigkeit von Daten aus früherem Zahlungsverhalten des Kunden gestaltet werden (Pfaff, Skiera, Wrobel, & Stockinger, Geschäftspotenziale für Banken in der industriellen Financial Chain, 2004, S. 19), so dass der Kunde Anreize hat, seine Rechnungen schnell zu begleichen, was die DSO-Tage als Konsequenz senken kann. ImAbsicherungsprozesskönnen Transaktionsrisiken, die mit dem Vertragsschluss verbunden sind, minimiert werden (Geberl, Weinmann, & Wiesner, 2004, S. 54). Dazu gehören z.B. Zahlungsausfall- und Kreditrisiken. Dabei ermöglicht der Einsatz von Risk-Management-Informationssystemen schnellere und qualitativ bessere Entscheidungen im Risikomanagement auf Grund des optimierten Informationsstandes in der Risikoverwaltung (Gleißner & Romeike, 2005, S. 239-240).

Nach dem Übergang der Ware bzw. nach dem Fulfillment der Leistung durch den Verkäufer folgen die Teilprozesse des Financial Trade Settlement. Zunächst erfolgen dieRechnungsstellungund deren Übermittlung an den Kunden. Dann wird die Rechnung vom Käufer auf die Richtigkeit der Menge und der vereinbarten Konditionen geprüft. Fällt die Prüfung negativ aus, kommt es zu einerReklamationbei gleichzeitiger Nichtzahlung der Rechnung. Dies verursacht für den Verkäufer zusätzlichen Aufwand und Verlängerung der Forderungsfrist (DSO) (Skiera, et al., 2004, S. 20). DieBezahlungder erbrachten Leistung erfolgt nach dem Abschluss aller vorgelagerten Teilprozesse.

Die deutschen Top 1.000-Unternehmen sehen in den Prozessen Rechnung, Reklamation und Qualifizierung die wichtigsten Handlungsfelder zur Optimierung der Financial Chain (Pfaff, Skiera, Wrobel, & Stockinger, 2004; Skiera, et al., 2004, S. 65). So wird der Prozess Rechnungsstellung zum Großteil papierbasiert abgewickelt, obwohl die Verwendung von standardisiertem Datenaustausch bei Rechnungsabwicklung großes Optimierungspotenzial birgt. Der Einsatz ist dabei generell im Bereich B2B konzentriert (Skiera, et al., 2004, S. 80). Auch im Beschwerdemanagement werden elektronische Kanäle der Kommunikation zwischen dem Käufer und Verkäufer eher wenig benutzt (Skiera, et al., 2004, S. 6). Zudem hat die Analyse gezeigt, dass die zu Recht bemängelten Rechnungen der Käufer die DSO verlängern, somit verschlechtert sich auch der Cash-to-Cash-Cycle. Logischerweise kann dies durch korrekte Rechnungsstellung und/oder durch verbessertes Reklamationsmanagement vermindert werden. Auch der Faktor Wirtschaftskrise bedeutet u.a. für die Gewährung von Lieferantenkrediten ein zusätzliches Risiko (z.B. Zahlungsausfälle) (F. Erben & Hirschmann, 2009, S. 36). Daher wird das Qualifizierungsmanagement der potenziellen Partner immer dringlicher.

3.2 Beschreibung und aktueller Stand relevanter Systemkomponenten

Aus o.g. Überlegungen werden in diesem Kapitel die ausgewählten Prozesse Qualifizierung (Abschnitt 3.2.1), Rechnungsstellung (Abschnitt 3.2.2) und Reklamation (Abschnitt 3.2.3) sowie deren aktuelle Unterstützung durch Informationstechnik detaillierter beschrieben.

3.2.1 Komponente Qualifizierung

Wie bereits im Abschnitt 3.1 erwähnt, steht der Prozess Qualifizierung am Anfang der Financial Supply Chain bei Aufnahme einer neuen oder Nutzung einer bereits bestehenden Geschäftsbeziehung. Dieser Prozess beginnt mit der Suche und Wahl eines möglichen Geschäftspartners und nachfolgend mit dessen Authentifizierung (bzw. mit der Echtheitsprüfung) (Skiera, et al., 2004, S. 17). Darauf folgt die Bonitätsprüfung des Partners. Die Erkenntnisse aus der Bonitätsprüfung sind von großer Bedeutung für den weiteren Verlauf der Maßnahmen in der Supply Chain. So kann die Transaktion abgelehnt werden oder zusätzliche Absicherungsinstrumente im Rahmen des Absicherungsprozesses in Anspruch genommen werden. Entsprechend können auch höhere Preise verlangt werden im Rahmen des Preisfindungsprozesses. In Abhängigkeit der Perspektive des Käufers oder Verkäufers können den Prozess Qualifizierung die SRM- bzw. CRM-Systeme unterstützen. Eine Integration von externen Ratinggesellschaften ergänzt dabei die o.g. Systeme (Geberl, Weinmann, & Wiesner, 2004, S. 53). Auf der funktionalen Ebene wird der Prozess Qualifizierung in Abhängigkeit der Sicht des Käufers oder Verkäufers folgendermaßen unterteilt: die im Bereich Purchase-to-Pay Funktion der Lieferantenauswahl und im Bereich Order-to-Cash Funktion der Käuferidentifikation- und der Bonitätsprüfung. Die Auswahl der Lieferanten kann zum einen durch interne Systeme wie SRM-Systeme und eProcurement und zum anderen durch externe Beschaffungsmarktplätze unterstützt werden (Geberl, Weinmann, & Wiesner, 2004, S. 53). Dabei können die elektronischen SRM-Systeme und Marktplätze als Systembestandteile in eProcurement integriert werden (Wannenwetsch, 2005, S. 112).

Ein SRM-System bietet beispielsweise Onventis GmbH als Tool für das zentrale Controlling und die Organisation aller Einkaufsprozesse an (Schwarze, 2010). Das Modul Supplier Management integriert dabei alle Lieferantenprozesse: von der Qualifikation neuer bis hin zur Entwicklung bestehender Lieferanten (Onventis, 2010).

Auch Anbieter pool4tool bietet webbasiert u.a. ein SRM-Modul. Dabei ermöglicht das Tool zunächst eine strukturierte und materialgruppenspezifische Erfassung sämtlicher relevanten Informationen eines Lieferanten wie Zertifikate, Technologien, Produkte, unterstützte Standards etc. Die anschließende Klassifizierung der Lieferantenstammdaten ist die Basis für eine aktive Gestaltung des Lieferantenportfolios sowie die standardisierte Lieferantenauswahl im Beschaffungsprozess (POOL4TOOL, 2010).

Auf Informationen über Lieferanten kann auch über Beschaffungsmarktquellen im Internet zugegriffen werden (Wannenwetsch, 2005, S. 118). Umfangreiche Beschaffungsmarktinformationen, Recherchemöglichkeit in vielen Firmendatenbanken ermöglichen solche Internetportale wie www.beschaffungswelt.de, www.wlwonline.de oder auch internationale Seiten wie z.B. www.asiansources.com. Eine weitere Möglichkeit, Informationen über potenzielle Lieferanten einzuholen, geben die Procurement-Homepages der beschaffenden Unternehmen. Dies sind spezielle Internetseiten, auf denen die Käufer Ausschreibungen zur Vergabe von Aufträgen veröffentlichen. Die potenziellen Lieferanten können dann zu dieser Ausschreibung ihr Angebot unterbreiten. Die großen Vorteile sind dabei die Möglichkeit des unbegrenzten Zugriffes im Internet auf die Ausschreibungen durch verschiedene Lieferanten und die nahezu kostenlose Bereitstellung von Beschaffungsinformationen (Wannenwetsch, 2005, S. 120).

[...]

^[1]In Anlehnung an (Backfisch, et al., 2003, S. 41).

^[2]In Anlehnung an (Scheuermann & Luther, 2003, S. 64).