Materialgruppenmanagement: Die Lösung für das Problem der Einkaufsorganisation?

2.2.3 Mischformen

Neben den beiden klassischen Ausprägungen von rein zentraler und rein dezentraler Beschaffung gibt es eine Vielzahl von Mischformen.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden diese oftmals als Hybridform bezeichnet.^[10] Mithilfe der gemischt zentral-dezentralen Beschaffungsformen soll versucht werden, die Vorteile der jeweiligen Organisationsform zu nutzen, ohne die Nachteile in Kauf nehmen zu müssen.^[11] In der praktischen Umsetzung teilt man dazu die Beschaffung in einen strategischen und einen operativen Teil. Die strategischen Aufgaben, näher dargestellt im folgenden Punkt 2.2.4, werden durch einen zentralen Einkauf abgewickelt, während die operativen Aufgaben (siehe Punkt 2.2.5) in den dezentralen Organisationseinheiten verbleiben.

In der Praxis gibt es eine Vielzahl von hybriden Organisationsformen. Nur einige werden in dieser Arbeit näher betrachtet:

- Materialgruppenmanagement
- Lead-Buyer-Konzept
- Shared-Service-Center
- Einkaufskooperationen

Mischformen sind vor allem in mittleren Unternehmen und in großen Konzernen weit verbreitet.^[12] Die dabei vorherrschenden Ausprägungen sind das Lead-Buyer-Konzept, Shared-Service-Center und das MGM.

2.2.4 Strategische Beschaffung

Im Rahmen der Aufteilung der Beschaffungsaufgaben auf zentrale und dezentrale Organisationseinheiten kommt es häufig zu einer Spaltung von Strategie und operativem Tagesgeschäft. Die für das Unternehmen wichtigen strategischen, also langfristigen Zielsetzungen, werden dabei durch eine zentrale Organisationseinheit bearbeitet. Für die Festlegung der strategischen Beschaffungsziele ist die Unter-nehmensstrategie maßgebend. Die Beschaffungsstrategie ist daher aus der komplexen Unternehmensstrategie abzuleiten. Als strategische Ziele werden im Allgemeinen die Sicherstellung der Materialversorgung, der Produktqualität, der Preisstabilität und der Beschaffungsmarkt-position angesehen.^[13]

Mit diesen Zielen sind folgende strategische Beschaffungsaufgaben verbunden:^[14]

- Lieferantenentwicklung und -bewertung
- Beschaffungsmarketing/Marktanalyse
- Make-or-buy Entscheidungen
- Beschaffungscontrolling
- Ausschreibung und Abschluss von Rahmenverträgen
- Risk-Management
- Optimierung der Beschaffungsprozesse

-

„Die strategische Beschaffung übernimmt die Funktion der Gestaltung, trägt wesentlich zur Wertschöpfung bei und schafft die Voraussetzung für eine effiziente Erfüllung der operativen Beschaffungsaufgaben.“^[15] Sie kann daher als Grundlage für die operativen Beschaffungsaufgaben gesehen werden.

2.2.5 Operative Beschaffung

Neben dem Auftrag, die strategischen Ziele zu ermöglichen, hat die operative Beschaffung vor allem die Aufgabe, das richtige Material zur richtigen Zeit in der richtigen Menge und Qualität zu den geringsten Kosten bereitzustellen.

Die typischen operativen Beschaffungsaufgaben sind im Wesentlichen:

- Bedarfsermittlung und Disposition
- Abrufe, Anfragen und Bestellungen
- Überwachung von Termin-, Mengen- und Qualitätsvorgaben
- Wareneingangsprüfung/-buchung
- Rechnungsprüfung
- Lieferantenbewertung
- Reklamationen

Die operative Beschaffung ist damit vor allem eine abwicklungstechnische, aber weniger eine wertschöpfende Tätigkeit im Unternehmen.

2.3 Ablauforganisation

Gegenstand der Ablauforganisation ist die Darstellung der Arbeitsprozesse in ihrer zeitlichen und örtlichen Abfolge. Sie „baut auf den Ergebnissen der Aufbau-organisation auf, indem sie die einzelnen Aufgaben und die zu ihrer Erfüllung not-wendigen Verrichtungen verkettet.“^[16]

In der neueren betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Ablauforganisation auch häufig als „Prozessorganisation“ bezeichnet.^[17]

Als Ziele der Organisation von Prozessabläufen sind die Verkürzung von Durchlauf-zeiten, die Optimierung der Auslastung (u.a. von Maschinen) sowie die humane Gestaltung der Arbeitsplätze zu sehen.

Eine gute Ablauforganisation ist somit die Voraussetzung für eine sichere, schnelle und kostengünstige Erledigung von anfallenden Arbeiten.

Die Aufbauorganisation liefert in der Regel die Grundlage für die Gestaltung der Ablauforganisation. Durch die wechselseitige Abhängigkeit ist eine Änderung in der Aufbauorganisation ohne Beteiligung der Ablauforganisation und umgekehrt nicht möglich.^[18] Die Darstellung der Geschäftsprozesse erfolgt am übersichtlichsten mittels Flussdiagrammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Flussdiagramm als Mittel zur Veranschaulichung der Ablauforganisation

Quelle: Arnolds, H./Heege, F./Röh. C./Tussing, W. (2010) S. 336

3 Materialgruppenmanagement

3.1 Abgrenzung zum Warengruppenmanagement

Das Materialgruppenmanagement ist eine sehr junge Organisationsform im Beschaffungsmanagement. Erst Ende des 20. Jahrhunderts entwickelte sich das MGM, welches vornehmlich durch Rüdrich und Kalbfuss geprägt wurde, vor allem in der betrieblichen Praxis. In der Literatur sind erst seit wenigen Jahren Publikationen vorhanden, darunter viele Erfahrungsberichte von Managern, die im eigenen Unter-nehmen ein MGM eingeführt haben.

Das Materialgruppenmanagement unterscheidet sich vom Warengruppen-management vor allem durch dessen Segmentierungskriterien. Die Warengruppen-struktur ist vor allem auf die Bedürfnisse des Absatzmarktes ausgerichtet, während die Materialgruppen (MG) beschaffungsortientiert gebildet werden. Die in einer Warengruppe zusammengefassten Artikel stammen in der Regel aus vielen Material-gruppen. Aus Gründen der unrealisierbaren Bedarfsbündelung ist eine waren-gruppenspezifische Ausrichtung der Beschaffung ungünstig.

Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Bildung von Material- und Warengruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Material- versus Warengruppenstruktur

Quelle: o.V. (2007) Internet (http://www.tcw.de/news/view/335)

3.2 Aufbau/Organisation

3.2.1 MGM-Ausschuss

Die Intention der Einführung eines MGM ist die Synergie von strategischer und operativer Beschaffung.^[19] Die zentralen, strategischen Beschaffungsaufgaben und die dezentralen, operativen Beschaffungsaufgaben führen zu Effektivitäts- und vor allem Effizienzverlusten, die mit Hilfe des MGM überwunden werden sollen.^[20]

Die Implementierung eines MGM erfolgt in der Regel im Rahmen eines Projektes, da das MGM die Zusammenarbeit über bestehende Organisationsgrenzen hinaus im Unternehmen erfordert. Die Projektarbeit setzt sich aus drei Instanzen zusammen, dem MGM-Ausschuss, der MGM-Koordination und dem MG-Team, deren Zusammensetzung und Aufgaben im weiteren Verlauf näher betrachtet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Projektorganisation MGM

Quelle: Reinelt, G./Kühlert, M. (2004), S. 158

Das wichtigste Kriterium für ein erfolgreiches Materialgruppenmanagement ist die aktive Förderung und Unterstützung durch das Top-Management, also die Geschäftsleitung oder den Vorstand.^[21]

Der MGM-Ausschuss als oberste Projektinstanz (Lenkungsausschuss) setzt sich aus dem Top-Management, d.h. der Geschäftsführung/Vorstand und der Einkaufsleitung zusammen. Bei großen Konzernen oder Unternehmen mit mehreren Fertigungs- oder Betriebsstandorten kann es sinnvoll sein, zur Erweiterung der breiten Akzeptanz in der Belegschaft, auch Betriebs- oder Geschäftsbereichsleiter in den MGM-Ausschuss zu involvieren. Der MGM-Ausschuss hat die Gesamtaufsicht über alle Aktivitäten und fungiert als Auftraggeber.^[22] Er ist weiterhin zuständig für die Überwachung der Projektergebnisse und die Vermittlung bzw. Beseitigung von auftretenden Konflikten innerhalb der Projektorganisation. Die regelmäßigen, meist halbjährlichen Treffen zwischen MGM-Ausschuss und MGM-Koordination gewährleisten einen strukturierten Informationsaustausch zwischen den Gremien.

3.2.2 MGM-Koordination

Die MGM-Koordination steht als Bindeglied zwischen den MG-Teams und dem MGM-Ausschuss.^[23] Sie setzt sich aus den Leitern der MG-Teams zusammen. Die Hauptaufgabe der MGM-Koordination ist die Entwicklung und Umsetzung der MGM-Strategie. Dafür koordiniert sie die MG-Teams, führt die Teilergebnisse der Teams zusammen und bereitet diese für die Präsentation beim MGM-Ausschuss vor. Sie entscheidet über die Institutionalisierung von neuen MG-Teams und ist verantwortlich für das MGM-Controlling. Einer der Mitglieder der MGM-Koordination übernimmt im Rahmen der Projektorganisation die Rolle des Projektleiters. Dies ist in der Regel ein „dynamischer Einkäufer mit hoher Akzeptanz bei den Bedarfsträgern“.^[24]

Er ist gegenüber den anderen MG-Teamleitern, den Teilprojektleitern im Sinne der Zuständigkeiten im Projekt, weisungsbefugt und beruft die Besprechungen der MGM-Koordination ein. Sinnvollerweise wird die MGM-Koordination unterstützt durch fachliche Beratung aus anderen Abteilungen, insbesondere Controlling, Logistik, DV-Kommunikation oder Produktentwicklung.

Sie unterstützen die Koordinatoren bei der inhaltlichen Beurteilung des Projektes und stellen das erforderliche Fachwissen bereit. Dies ist essentiell für die gesamthafte Optimierung der TCO im Unternehmen.^[25]

3.2.3 MG-Team

Die Basis der Projektorganisation, die Projektarbeitsgruppen, bildet das Material-gruppen-Team. Die Zusammensetzung erfolgt funktions- und standortübergreifend aus Mitarbeitern verschiedener Organisationseinheiten, z.B. Beschaffung, Technik, Qualitätssicherung.^[26] Die Gruppenstärke ist abhängig von der Materialgruppe bzw. dem zugehörigen Beschaffungsvolumen und variiert von ca. fünf bis maximal zehn Mitglieder. Bei der Größe der MG-Teams spielen auch Kostenbetrachtungen eine Rolle, da nicht unerhebliche Reisekosten und Kosten durch die Kapazitätsbindung im Team entstehen können.

Die Aufgabe des MG-Teams ist die Bearbeitung der Materialgruppen. Dies umfasst die strategischen Beschaffungsaufgaben wie Bündelung, Beschaffungsmarketing, Rahmenvertragsabschlüsse, Lieferantenoptimierung und -kommunikation sowie Standardisierung. Die Kommunikation innerhalb des Teams erfolgt informell. Zum besseren Austausch von Lieferanten- und Materialdaten steht ein Datenver-arbeitungssystem zur Verfügung. Regelmäßig stattfindende, verpflichtende Team-Meetings tragen zum Informationsaustausch und zur besseren Zusammenarbeit innerhalb des Teams bei.

3.3 Umsetzung und Arbeitsweise

3.3.1 Materialgruppierung

3.3.1.1 Bildung von Materialgruppen

Als elementare Grundlage eines erfolgreichen MGM kann die Materialgruppierung gesehen werden. Sie ist die wichtigste Voraussetzung für die Kommunikation von Lieferanten- und Materialdaten und den Aufbau eines DV-Informationssystems.^[27]

Im ersten Schritt sollte dafür jedem Beschaffungsartikel ein standardisierter Material-gruppenschlüssel (MGS) zugewiesen werden. „Er ist die unentbehrliche Voraus-setzung zur Ermittlung konsolidierter Beschaffungsvolumen und globaler Bedarfe.“^[28] Dies stellt jedoch für viele Unternehmen bereits eine Herausforderung dar, da durch Übernahmen und Fusionen eine Vielzahl unterschiedlicher Nummern- und Klassifikationssysteme in den Betriebsteilen und Fertigungsstandorten vorhanden ist. Für diesen Fall, ebenso wie für den Umstand, dass noch keine übergreifende Schlüsselung von Materialgruppen vorliegt, ist es notwendig, dass ein separates Projektteam eine einheitliche Standardisierung vornimmt.^[29] Als Standard eignen sich die Materialgruppierungen nach eCl@ass, UNSPSC ^[30] und dem Statistischen Bundesamt in Wiesbaden. Im Rahmen einer Materialbedarfsanalyse empfiehlt sich eine Klassifizierung von max. 10 bis 25 Materialgruppen auf der obersten Ebene, um eine gute Handhabung zu gewährleisten.^[31] Ein 4-stelliger numerischer MGS ist in aller Regel ausreichend.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Aufbau eines Materialgruppenschlüssels am Beispiel der Reifenhäuser Gruppe

Quelle: Homepage der Reifenhäuser GmbH & Co. KG Maschinenfabrik

(http://www.reifenhauser-group.com/de/einkauf/p0132_materialgr.asp)

Im Zuge der Materialgruppierung ist es außerdem möglich, die im Unternehmen verwendeten Materialien auf Dopplungen bzw. Teilegleichheit zu untersuchen. Oft sind identische Materialien unter mehreren dutzenden Bezeichnungen gelistet. Allein durch eine derartige Bereinigung lassen sich Synergien bei der Beschaffung erzielen.

3.3.1.2 Auswahl der Materialgruppen

Ist die Bildung der Materialgruppen beendet, kann als nächstes die Auswahl der durch die Projektgruppen zu bearbeitenden Materialgruppen erfolgen. Dies setzt gewisse Vorarbeiten voraus. Im ersten Schritt müssen die Materialgruppen hinsichtlich ihrer Relevanz für das Unternehmen analysiert werden. Zu realisieren ist dies mit Hilfe einer ABC-Analyse, einer XYZ-Analyse und der Erstellung eines Versorgungsrisiko-Portfolios. Die wichtigste Voraussetzung zur Auswertung der benötigten Daten bildet ein aussagekräftiges Informationssystem, auf dem die Daten in abrufbarer Form vorliegen. Dafür wird in den meisten Unternehmen eine ERP-Software^[32] vorliegen, welche die Selektion dieser Daten ermöglicht.

Die materialgruppenspezifische ABC-Analyse liefert die Dimension des wertmäßigen Anteils am Gesamtbeschaffungsvolumen.^[33] Dafür werden die Materialgruppen zweckmäßig in drei Klassen eingeteilt. Die Materialgruppen der Klasse A sind wertmäßig sehr hoch, mengenmäßig jedoch sehr gering, Klasse B ist mengen- und wertmäßig mittelklassig und Klasse C ist wertmäßig sehr gering, dafür jedoch mengenmäßig sehr groß. Für die wert- und mengenmäßigen Anteile gibt es keine einheitlichen Grenzwerte, sondern nur Erfahrungswerte.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: prozentuale Mengen- und Wertverteilung bei der ABC-Analyse

Quelle: Schulte, G. (2001) S. 61

Für die Auswahl der Materialgruppen im MGM können sowohl A-, als auch B- oder C-Materialien interessant sein. In der Regel werden jedoch vorrangig A-Materialien, d.h. Materialien mit einem großen wertmäßigen Anteil, jedoch geringem Mengenanteil, von den MG-Teams bearbeitet. Jedoch sollten C-Materialien, d.h. mengenmäßig viele Materialien mit geringem Wert nicht völlig außer Acht gelassen werden, da hier durch vergleichsweise einfache Methoden größere Einsparungen zu erzielen sind. Bezüglich der strategischen Praktiken wird auf Kapitel 3.3.3 verwiesen.

Die XYZ-Analyse liefert Daten über die Verbrauchshäufigkeit von Materialien. X-Artikel haben einen konstanten Verbrauch, Y-Artikel einen schwankenden und Z-Artikel einen unregelmäßigen Verbrauch. Näherungswerte sind hier ausreichend, da nur extreme Ausprägungen von Belang sind.^[35]

Eine weitere wichtige Grundlage zur Materialgruppenauswahl bildet das Versorgungsrisiko der Materialien, da die in einer Materialgruppe zusammengefassten Materialien ein möglichst homogenes Versorgungsrisiko aufweisen sollten.^[36]

Das Versorgungsrisiko spielt eine besondere Rolle bei den strategischen Über-legungen in der Beschaffung, da es die „Gefahr marktbedingter Lieferunterbrechungen“^[37] und die „betriebliche Anfälligkeit gegenüber Versorgungsstörungen“^[38] beschreibt. Das Versorgungsrisiko-Portfolio, in der Literatur auch als Materialportfolio bezeichnet, stellt die Ergebnisse der ABC-Analyse dem Versorgungsrisiko gegenüber und teilt die Materialien gemäß folgender Abbildung in Produktkategorien ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Matrix des Versorgungrisiko-Portfolios

Quelle: Arnolds, H. et al. (2010) S. 33

[...]

^[10] vgl. u.a. Large, R. (2009) S. 283; Bogaschewsky, R., Kohler, K. (2007) S. 158; Schmäh, M., Stark, H. (2007) S. 80; Appelfeller, W., Buchholz, W. (20011) S. 161

^[11] vgl. Reinelt, G. (2010) S. 35

^[12] vgl. Large, R. (2009) S. 285

^[13] vgl. Piontek, J. (1994) S. 11

^[14] vgl. Wannenwetsch, H. (2010) S. 116

^[15] Brenner, W., Wenger, R. 82007) S. 5

^[16] Zell, H. (2011) S. 61

^[17] vgl. Mangler, W.-D. (2010) S. 10

^[18] vgl. Arnolds, H. et al. (2010) S. 337

^[19] vgl. Kalbfuss, W., Rüdrich, G., Weißer, K. (2004), S. 15

^[20] vgl. Kleinaltenkamp, M. (2003) S. 168

^[21] vgl. Piontek, J. (2004) S. 223 Dies ist erforderlich, da die Projektteams cross-funktional, dass heißt funktions- und standortübergreifend, gebildet werden und über einen längeren Zeitraum konstruktiv zusammenarbeiten müssen.

^[22] vgl. Boutellier, R., Zagler, M. (2000) S. 32

^[23] vgl. Kleinaltenkamp, M. (2003) S. 175

^[24] Appelfeller, W., Buchholz, W. (20011) S. 162

^[25] vgl. Appelfeller, W., Buchholz, W. (20011) S. 162

^[26] vgl. Boutellier, R., Zagler, M. (2000) S. 32

^[27] vgl. Kalbfuss, W. (2003), S. 846

^[28] Bogaschewsky, R., Kohler, K. (2007) S. 146

^[29] vgl. Hirschsteiner, G. (2002) S. 62Thieme, J. (2004)

^[30] UNSPC ist die Abkürzung für United Nations Standard Products and Services Code. Das UNSPC-System ist ein internationales Klassifikationssystem in der Beschaffung.

^[31] vgl. Appelfeller, W., Buchholz, W. (2000) S. 101

^[32] Ein ERP-System (Enterprise Ressource Planning) ist eine Anwendungssoftware, die weitgehend alle Geschäftsprozesse abbildet. Das bekannteste und weltweit größte System ist SAP.

^[33] vgl. Buchholz, W. (2007) S. 86

^[34] vgl. Schulte, G. (2001) S. 61

^[35] vgl. Arnolds, H. et al. (2010) S. 26

^[36] vgl. Piontek, J. (2004) S. 223

^[37] Arnolds, H. et al. (2010) S. 33

^[38] ebenda