Diversity Management und Gender Mainstreaming: Praxisbeispiele IBM, Daimler AG und IG Metall

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begriffsabgrenzung: Management und Führungskraft
1.2 Definition der Unternehmenskultur
1.3 Ziele und Aufbau der Arbeit

2. Personalpolitischer Ansatz
2.1 Ist-Analyse der Frauen im Management

3. Ursachen der Unterrepräsentation von Frauen im Management
3.1 Systembedingte Gründe und persönliche Ursachen
3.1.1 Stereotypische Rollenerwartungen und Token Ansatz
3.1.2 Selbstbild und Karriereplanung
3.1.3 Vereinbarkeit von Familie und Beruf
3.2 Organisationskultur
3.2.1 Barrieren: Glass Ceiling / Wall und Labyrinth-Ansatz
3.2.2 Ausschluss aus Netzwerken
3.3 Pay Gap

4. Zielsetzung

5. Bewertungskriterien

6. Praxisbeispiele
6.1 Diversity Management
6.1.1 IBM Deutschland
6.1.2 Daimler AG
6.2 Gender Mainstreaming
6.2.1 IG Metall

7. Lösungsansätze
7.1 Persönlichkeits- und Führungskräfteschulungen
7.2 Work Life Balance - Work Life Integration
7.2.1 Teilzeit (und Jobsharing)
7.2.2 Vertrauensarbeitszeit und mobiles Arbeiten
7.2.3 Betriebskrippen/-kindergärten
7.3 Integration von Frauen
7.3.1 Mixed Teams
7.3.2 Mentoring
7.3.3 (Frauen-) Netzwerke
7.3.4 Führungskräfte Schulungen und Anreizsysteme
7.4 Equal Pay
7.4.1 Personalbeurteilung mit leistungsorientierter Einmalzahlung
7.4.2 Erfolgs- oder leistungsabhängige Vergütung
7.4.3 Unterstützende Software

8. Resultate der Maßnahmen zur Chancengleichheit von Frauen

9. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Frauen im Unternehmen in % erstellt aus Daten von Brenke 2010:

Abbildung 2.1: Bruttojahresgehalt der weiblichen Führungskräfte Bischoff 2010: 27, Abb. 7: Bruttojahresgehalt der weiblichen Führungskräfte

Abbildung 2.2: Familienstand im mittleren Management Vgl. Bischoff 2010: 40, Abbildung

Abbildung 3: Realisierung der Betriebsvereinbarung Ausschnitt aus: http://nachhaltigkeit.daimler.com/reports/daimler/annual/2011/nb/Ger-man/ 6050/diversity.html

1. Einleitung

In 2010 hat Deutschland einen Höchstwert erreicht: 28 % der Führungskräfte sind weiblich!^[1] Zu diesem Ergebnis kommt das Statistische Bundesamt im Rahmen des Mikrozensus.^[2] Doch noch immer gibt es für Frauen in der freien Wirtschaft erschwerte Rahmenbedingungen, die dazu führen, dass weniger Frauen als Männer im Management positioniert sind. „Frauenförderung ist keine gesellschaftlich-moralische Frage, sondern ein klar berechenbarer ökonomischer Faktor, den es zu nutzen gilt“^[3], argumentiert Wulf. Was 1990 in einem Teil von Deutschland, der DDR, noch Alltag war, der sogenannte doppelte Lebensentwurf - die Vereinbarkeit von Beruf und Familie - ist in der heutigen Zeit fast schon ein Wunschtraum geworden. Frauen sind besser ausgebildet denn je und haben alle Aussichten erfolgreich zu arbeiten, doch können diese nicht umgesetzt werden. Nach der Studie von Bischoff, die 2010 veröffentlich wurde, sehen sich 36 % der Frauen noch nicht am Ziel ihrer Karriere.^[4] Daraus lässt sich schließen, dass noch eine große Zahl Frauen in das Management nachrücken könnte. Dies ist die Chance, qualifizierte Frauen aus dem Unternehmen einzusetzen oder Potenzial vom gesamten Arbeitsmarkt zu schöpfen. Trotz dieses Ergebnisses mangelt es an Frauen in Führungsposition. Denn die Frau trifft auf Hürden, die sie nicht alleine, sondern nur mit Unterstützung der Unternehmen überwinden kann. Hierzu lassen sich eine Reihe von Problemen identifizieren, die im Wesentlichen in drei Kategorien „Systembedingte Gründe und persönliche Ursachen“, „Probleme in der Organisation“ und „Pay Gap“ eingeordnet werden können. Dazu zählen u. a. Barrieren beim Ein- und Aufstieg im Management, Ausschluss aus Netzwerken sowie die Unvereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Problemfelder ergeben zusammen die Kombination aus der sich die Chancenungleichheit zusammensetzt und müssen individuell gelöst werden. Dabei unterstützend wirken auf der einen Seite die theoretischen Konzepte wie Gender Mainstreaming und Diversity Management, auf der anderen Seite aber auch die dazugehörigen variablen Maßnahmen, die an die jeweiligen Möglichkeiten der Unternehmen angepasst werden können.

1.1 Begriffsabgrenzung: Management und Führungskraft

In der Literatur werden diverse Ansätze zur Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten angeboten. Um für das Management als eine Berufsklasse eine Einordnung vornehmen zu können, muss zunächst der Begriff „Führungskraft“ näher definiert werden. Eine sinnvolle Einteilung nehmen Günther und Körner vor, die eine Führungsposition mit der Befugnis versehen, unternehmerische Entscheidungen zu treffen, die sich auf die ganze Organisation auswirken.^[5] Folglich muss es eine Unterteilung in Führungsebenen geben, nach o. g. die erste und mindestens eine zweite Führungsebene.5 Bei der statistischen Erhebung des Mikrozensus ist die Berufsangabe „Manager/-in“ auf der zweiten Führungsebene angesiedelt.1 Eine Frau im Management ist somit eine Führungskraft der zweiten Führungsebene. Wenn nun also von „Frauen“ die Rede ist, sind hier, falls nicht anders vermerkt, Frauen aus dem Management gemeint.

1.2 Definition der Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur wird unter folgender Definition verwendet:

„Der Kern oder die unsichtbare Basis einer Unternehmenskultur besteht aus jenem grundlegenden, kollektiven Überzeugungen, die das Denken, Handeln und Empfinden der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen maßgeblich beeinflussen und die insgesamt typisch für das Unternehmen bzw. eine Gruppe im Unternehmen sind.“^[6]

Diese spielt insofern eine entscheidende Rolle, als das sie zunächst die Kultur der Unternehmen widerspiegelt und daher auch genutzt werden kann, um Veränderungen in die Struktur und auf die Ebene der Mitarbeiter/-innen zu bringen. Vor allem die „weichen“ Faktoren sind Einflussgrößen, die zu ermitteln und für die Chancengleichheit zu nutzen gilt (z. B. informelle Beziehungen).

1.3 Ziele und Aufbau der Arbeit

In dieser Arbeit soll das Problem der Chancenungleichheit von Frauen im Management dargestellt und mögliche Lösungsansätze aufgezeigt werden. Im ersten Teil der Thesis erfolgt eine situationsspezifische Problemanalyse unter Berücksichtigung der Problemauslöser. In dieser wird der Ist-Stand dargestellt und verdeutlicht. Im nächsten Schritt werden die einzelnen Problembereiche erläutert und die daraus resultierenden Einzelziele definiert. Im Anschluss daran, werden mögliche Umsetzungsbeispiele für Chancengleichheit in der Praxis dargestellt unter zu Hilfenahme der theoretischen Ansätze des Gender Mainstreamings und des Diversity Managements. Die Maßnahmen werden auf ihre Anwendbarkeit und auf ihren tatsächlichen Beitrag zur Verbesserung der Chancengleichheit von Frauen geprüft und mit entsprechenden Alternativlösungen verglichen. Abschließend soll eine Diskussion der Ergebnisse erfolgen, die dann zu Handlungsempfehlungen und schlussendlich zum Fazit führen.

Die Arbeit wird sich dem Thema hauptsächlich über die Betrachtung deutscher Unter­nehmen nähern und wenn passend Vergleiche mit Europa ziehen. Eine Unterscheidung zwischen West- und Ostdeutschland wird indes nicht erfolgen, da sich beide Gebiete inzwischen – durch die Anpassung von Ost- an Westdeutschland – in allen Bereichen angenähert haben. Zusätzlich wird nicht auf die staatlichen Maßnahmen zur Chancengleichheit eingegangen, da diese zwar personalpolitische Ansätze im Unternehmen bestärken können, aber von außen in die Organisation eingreifen. Die hier diskutierten Ansätze beschränken sich auf die innere Kultur des Unternehmens.

2. Personalpolitischer Ansatz

„Frauen befinden sich im Vorhof der Macht“, konstatiert Rita Süssmuth. Sie deutet damit an, dass die Chancengleichheit für Frauen im Management noch nicht komplett realisiert wurde und Frauen auf ihrem Karriereweg auf Hürden treffen, die es zu überwinden gilt. In verschiedenen Bereichen bestehen nach wie vor Ungerechtigkeiten, die dazu führen, dass weniger Frauen im Management anzutreffen sind als in allen anderen Unternehmensbereichen. Gerade im Zeitalter des demographischen Wandels kann allerdings auf qualifizierte Frauen in Managementpositionen nicht mehr verzichtet werden. Dennoch zeigen die Untersuchungen, dass die Frauen im Management noch unterbesetzt sind und dass sich die Probleme für Frauen bisher nicht gelöst haben.

Warum sollten Managementpositionen aber unbedingt auch mit Frauen besetzt werden? Das „„Female Recruiting“ ist eine ökonomische Notwendigkeit^[7], so Vogel, denn die Frauen haben nicht nur die Qualifikation der Männer erreicht, sondern sind in einigen Bereichen noch besser ausgebildet. Das Stichwort in diesem Zusammenhang ist Vielfalt. Frauen bringen neue Ideen und Ansichten ins Unternehmen. Förderlich für das ganze Unternehmen sind Werte wie Toleranz, gegenseitige Wertschätzung und gesteigerte Offenheit^[8], die sich durch eine vielfältige Mitarbeiterkultur entwickeln können. Unterschätzt werden darf auch nicht die Kundengruppe für die letztendlich gearbeitet wird. Denn 80% aller Kaufentscheidungen^[9] im Bereich der Konsumgüter werden von Frauen getroffen. Und wer könnte die Bedürfnisse der weiblichen Kundinnen besser einschätzen als die Frauen selbst? Hinzukommend waren 30,5 % der deutschen Existenzgründer von Einzelunternehmen im Jahr 2010 Frauen.^[10] Diese Einzelunternehmungen bilden ein Potenzial an künftigen Kundengruppen, die mit ziemlicher Sicherheit einen Geschäftspartner bevorzugen, der sich aktiv für Chancengleichheit im eigenen Unternehmen einsetzt.

2.1 Ist-Analyse der Frauen im Management

Die Zahlen und Daten zur Erfassung von Frauen in Führungspositionen variieren je nach Studie und Autor/-in. Dies beruht zum einen auf unterschiedlichen Ausgangssituationen, anderen Erhebungsmethoden und, wie bereits in der Einleitung erwähnt, der Definition des Begriffes Management.^[11] Auch die Spannweite dieser Unterschiede ist enorm, festgestellt werden kann aber, dass Frauen in allen Untersuchungen im Nachteil sind. Auffällig ist zudem, dass gerade in Großunternehmen mit hohen Beschäftigungszahlen der Frauenanteil in Führungspositionen auffallend niedrig ist. Dies lässt auf Ungerechtigkeiten bei der Chancenverteilung schließen. Allein in den 200 größten Unternehmen liegt die Zahl der Frauen in 2010 mit 10 % im Aufsichtsrat und 2,5 %^[12] im Vorstand (in den 100 größten sind es nur 0,9 %^[13] ) weit unter dem europäischen Niveau und meilenweit entfernt von dem, was in anderen europäischen Ländern als Frauenquote gesetzlich festgelegt wurde. In Norwegen liegt die Quote bei 40 %, in Finnland gilt dieselbe für staatliche Unternehmen^[14] und in den Niederlanden hat sich der Grundsatz von mindestens 30 % Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten bei einer Unternehmensgröße von mehr als 250 Mitarbeitern^[15] durchgesetzt. Laut den Ergebnissen des Mikrozensus für das Jahr 2009 kann eine solche Quote lediglich bei Unternehmen mit einer Betriebsgröße von 1 – 10 Beschäftigten erreicht werden (41,1 %).^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 ^[17]

Eine vermehrte Anzahl von Frauen in Führungspositionen lassen sich vor allem in kleinen Betrieben antreffen und wie die Abbildung 1 verdeutlicht, auch in den Unternehmen, bei denen die Belegschaft vorwiegend weiblich ist. Die Abbildung zeigt ebenso, dass der Frauenanteil im Management durch die Anzahl an Mitarbeiterinnen im Unternehmen bedingt wird. Je höher der Frauenanteil in der gesamten Organisation, desto häufiger findet man weibliche Führungskräfte. Trotz dieser Zahlen sind Männer das dominierende Geschlecht in den höheren Hierarchieebenen in allen Branchen und Betriebsgrößen.^[18]

In den folgenden Kapiteln soll nun näher darauf eingegangen werden, worin die Chancenungleichheiten bestehen und welche Problemauslöser vorhanden sind.

3. Ursachen der Unterrepräsentation von Frauen im Management

Wenngleich die Zahlen der letzten Jahre einen positiven Trend versprechen mögen, sind die Kernprobleme, die zur Chancenungleichheit führen nicht ausreichend thematisiert worden. Eine dauerhafte Verbesserung der Situation für Frauen im Management kann nur dann eintreten, wenn eben diese Probleme erkannt und gelöst werden. Die Konflikte lassen sich auf die persönliche Ebene der Frau, die organisationale Ebene des Unternehmens und die Nachteile der Frau bei der Bezahlung zurückführen. In diesem Kapitel werden nun die genannten Punkte tiefergehend betrachtet und mögliche Auswirkungen für das Unternehmen und die Frau erläutert.

3.1 Systembedingte Gründe und persönliche Ursachen

Der deutsche Arbeitsmarkt und die freie Wirtschaft waren seit je her reine Männerdomänen bis die ersten Frauen ihren Anteil „an der Welt“ einzufordern begannen. Bis heute sind viele Unternehmen von männlichen Verhaltensmustern geprägt, die es Frauen erschweren sich zurechtzufinden und zu behaupten. Gleichzeitig unterliegen Frauen dem Druck der Rollenerwartung, der an sie, aufgrund von Tradition und veralteten Wertevorstellungen, gestellt wird. Daraus resultierende Beeinflussungen führen dazu, dass Frauen noch immer vermehrt bestimmte Karrierewege einschlagen.

3.1.1 Stereotypische Rollenerwartungen und Token Ansatz

Nicht erst seit gestern gelten für Frauen besondere Maßstäbe. Dies betont auch die parlamentarische Staatsekretärin für Frauen und Gleichstellung Dr. Margret Seemann in ihrem Grußwort anlässlich des 10-jährigen Bestehens des Frauenstudiengangs Wirtschaftsingenieurwesen. „Ebenso wie Männer sind Frauen […] mit Erwartungen konfrontiert“^[19], das, so sagt sie weiter, ist eine der Ursachen, warum gerade Frauen ihre persönliche Entwicklung durch eine frauenspezifische Berufswahl einschränken. Das „Frausein“ wird seit jeher als Risiko eingestuft aus dem einfachen Grund, weil – Frauen Kinder kriegen können – ganz gleich ob ein Kinderwunsch besteht oder nicht, führt ebenfalls zu stereotypischer Ablehnung bzw. voreingenommenen Verhalten.^[20] Am Geschlechtsrollentyp hat sich auch nach Krumpholz nichts geändert: „Frauen „dürfen“ erwerbstätig sein, wenn sie dafür sorgen, dass ansonsten alles beim Alten bleibt“.^[21] Auch Henn bestätigt, dass Frauen vermehrt in Stabs- oder Dienstleistungsfunktionen^[22] vorzufinden sind, ein Karriereaufstieg ist so nur schwer realisierbar. Unterstützt wird die Rollenerwartung durch Bischoffs Studienergebnisse 2010: Der Anteil von Frauen in Führungspositionen in kleineren Unternehmen, sowie im Dienstleistungssektor ist höher (25%, 19% im Handel, 15% in der Industrie^[23] ) als in den männerdominierten Arbeitsfeldern. Das bedeutet Frauen sind vermehrt dort anzufinden, wo bereits ein großer Frauenanteil in den Mitarbeitergruppen vorzufinden ist und wo sie „traditionell“ auch hingehören. Neben den gesellschaftlichen Erwartungen, führen die „Mentalitätsmuster“^[24] der Männer, nach Wippermann, zum Ausschluss von Frauen aus Führungspositionen. Er differenziert zwischen drei Typen von Grundhaltungen: individuell, aufgeschlossen und konservativ, die alle in ihrer Summe zu einer Benachteiligung der Frau führen und der Festigung der Stereotypen (Frauen dürfen ins Management, sind aber ungeeignet für den Vorstand).24 Zusammenfassend kann man argumentieren, dass sich die Frau aufgrund von Rollenverhalten einschränken oder von den Männern stereotypisiert werden. Weiter ist der deutsche Arbeitsmarkt geprägt von einer horizontalen und vertikalen Segregation der Erwerbsmöglichkeiten und der Positionen von Frauen und Männern.^[25] Dieses Phänomen ist eng verknüpft mit den bestehenden Rollenerwartungen. Erstens begrenzt die Frau auf horizontaler Ebene ihre Wahlmöglichkeiten im Bereich der Managementpositionen und Branchen: Hohe Frauenquoten kann man vor allem im Gastgewerbe (63,2 %), in der Erziehung (67,8 %) und in sozialen Berufszweigen (57,7 %) finden.^[26] Zweitens wird bei der Einteilung in Hierarchieebenen sichtbar, dass mehr Männer Führungspositionen der 1. Ebene besetzen.^[27]

Token Ansatz

Da der Frauenanteil auf der Führungsebene noch gering ist, fallen Frauen auf. Je weiter die Frau in der Hierarchie aufsteigen möchte, desto größer wird das „Lack of Fit“, die Lücke die zwischen dem stereotypischen und dem Führungsverhalten liegt.^[28] Sie werden, so Henn, als Exotinnen genau beobachtet und stehen unter ständigem Leistungsdruck. Dieser Token-Status führt in der Folge zu „geschlechtsstereotypen Erwartungen“ der Männer. Der Frau wird daher das weibliche Rollenbild übergestülpt (gender-role spillover). Verhält sie sich nun entgegen diesem Bild, wird sie als unweiblich angesehen und zum „Quasi-Mann“ gemacht, das bedeutet ihre gute Leistung wird vermännlicht. Das Phänomen, der Vermännlichung der Frau wird getreu dem Leitsatz „think manager, think male“^[29], daher abgeleitet, dass Manager grundsätzlich zunächst Männer sind. Im Gegensatz dazu werden Fehler der Frau im Arbeitsablauf als „typisch Frau“ und somit der weiblichen „Unfähigkeit zu managen“ zugeordnet.^[30] Problematisch ist ebenso, dass die Frau wieder in ein Schema gepresst wird, welches gar nicht oder nur teilweise auf sie zutrifft. Das bedeutet, die Frau steht unter Beobachtung, sie muss sich immer wieder neu beweisen, sollte möglichst keine Fehler machen und ständig dem Rollenbild der Frau entsprechen, um nicht „negativ aufzufallen“.^[31] Zum einen übt dies einen enormen Druck auf die Frau aus, zum anderen kann sie sich nur der kleineren Gruppe Frauen zugehörig fühlen, die ebenso wie sie selbst im Rampenlicht stehen. Aufgrund dieser Doppelbelastung besteht bei der Frau eine erhöhte Anfälligkeit für das Burn-Out Syndrom.31 Der Token-Status hat zusätzlich den Effekt, dass eine einzelne Frau bei der Teamarbeit mit mehreren Männern oftmals deren Meinung vorgesetzt bekommt und wenig Chancen hat ihre eigenen Ideen umzusetzen. Hier gilt das Recht derjenigen, die in der Überzahl sind. Für das Unternehmen ergeben sich aus diesen Umständen Einschränkungen in der Leistungsfähigkeit und der Mitbestimmung der Frau.

3.1.2 Selbstbild und Karriereplanung

Ein weiterer Faktor ist der Mangel an positiver Selbstdarstellung und dem richtigen Marketing. Die in diesem Zusammenhang vorhandene Zurückhaltung hat Auswirkungen auf die Karriere: zum einen fallen Frauen bei guter Leistung weniger auf und zum anderen nehmen sie sich bietende Chancen weniger häufig wahr als Männer.

Das bedeutet, sie bleiben gegebenenfalls in Positionen, in denen sie unterfordert sind und ihr volles Potenzial nicht ausgeschöpft wird. Aber „Werbung in eigener Sache“, so heißt es bei Carli und Eagly, kann sich auch negativ auswirken, da es nicht zu dem “Communality-Typus“ Frau passt.^[32] Die Frau wird in diesem Zusammenhang eher als sanft und fürsorglich beschrieben und es wird eher „Mäßigung und Bescheidenheit erwartet“.32 Somit ist die Frau im Unternehmen mit Widersprüchen konfrontiert, die sie nicht so leicht lösen kann. Die nächste Hürde aus der Sicht des beruflichen Weiterkommens ist die Tatsache, dass eine Vielzahl von Frauen keine karriereorientierten „Höhenflüge“ plant, sondern sich auch mit einer niedrigeren Position zufrieden geben kann. Nur 24 % der Frauen waren bereits zu Beginn des Arbeitslebens darauf eingestellt Führungspositionen zu übernehmen, weitere 46 % zogen die Möglichkeit in Betracht, die restlichen 30 % haben am Karriereanfang eine solche Anstellung gar nicht geplant.^[33] Im Umkehrschluss haben sich 76 % der Frauen nur wenig bis gar nicht mit der Rolle der Führungskraft auseinandergesetzt und mussten dies erst mit Innehaben dieser Position erlernen. Grundsätzlich ist festzustellen, dass Frauen ihren Karrieregang weniger organisiert angehen als Männer.^[34] Die Unsicherheiten gerade zu Beginn in der neuen Position kann von Männern als Schwäche oder mangelnde Kompetenz angesehen werden. Daraus resultierend, hinzukommend zu dem bereits vorhanden Rollenbild und der Selbsteinschätzung der Frau, ergibt sich, dass sie sich selbst den Aufgaben einer Managementfunktion nicht gewachsen fühlt und wenn doch darauf wartet, dass jemand sie für den Posten vorschlägt. Frauen verpassen Chancen, obwohl sie qualifiziert genug sind. Ergebnis dieser Situation ist die Frustration der Frau, wenn sie in ihrer alten Funktion „stecken bleibt“ oder vom Mann in ihrer Rolle als Managerin nicht wahr oder ernstgenommen wird.

3.1.3 Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Die Frau orientiert sich in ihrem Leben überwiegend an zwischenmenschlichen Beziehungen, sowohl bei der Arbeit als auch im Privatleben. Die Familie genießt bei der Mehrzahl der Frauen eine hohe Priorität und noch immer sind Frauen die Organisatorinnen ebendieser. Erschwerend kommt hinzu, dass die Ergebnisse von Langzeitstudien ergeben haben, dass sich der Fortschritt des sozialen Wandels verlangsamt, Frauen auch weiterhin die wichtigste Planerin des Familienlebens bleiben und dass sich dieser „Umstand“ hemmend bei zukünftigen Arbeitgebern auswirkt.^[35] Denn deutsche Unternehmen setzen auf die Präsenzkultur. Dies impliziert, dass eine Führungskraft, eine Vollzeitkraft ist, d. h. den ganzen Tag im Betrieb anwesend sein sollte. Aber gerade die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist wichtig für die Frauen (und Männer) mit Familie und Kindern. Denn laut Bischoff hat die Hälfte der beschäftigten Frauen (53%) mindestens ein Kind.^[36]

Um diese beiden Lebensbereiche miteinander zu vereinbaren, verzichtet ein Großteil der Frauen auf eine Anstellung in Unternehmen mit überdurchschnittlichen Gehältern, wenn die Unternehmenspolitik nicht die gewünschte Vereinbarkeit von Beruf und Familie bieten kann. Das bedeutet, dass Frauen trotz ihrer Qualifizierung Jobangebote nicht annehmen, da sie sich nicht in der Lage sehen beide Lebensaspekte zufriedenstellend zu kombinieren. Viele Frauen machen sich während der Arbeitszeit Gedanken, ob ihr Kind ausreichend versorgt wird und ob die vereinbarte Abholzeit eingehalten werden kann. Förderlich für die Arbeitsmoral ist dies sicher nicht. Zusätzlich gibt es nicht für alle Kinder unter drei Jahren einen Hortplatz, dass bedeutet, Tagesmütter müssen finanziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2 ^[37]

Ein weiteres Problem zeigt die Abbildung 2.2.: Bischoffs Studie, ergab eine Zunahme von „alleinstehenden“^[38] Frauen und folglich einen Rückgang von Frauen in fester Lebensgemeinschaft. Weiter erklärt sie, dass sich dieser Anteil in der ersten und zweiten Führungsebene verstärkt erhöht. 70 % derjenigen Frauen in Partnerschaft haben einen Partner in selber Position^[39], das bedeutet hier kann keine Entlastung im Haushalt stattfinden. Außerdem muss die Frau, sofern sie das Sorgerecht für das Kind hat, doppelt belastbar sein. Hinzukommend, Spitzenverdiener sind Spitzenarbeiter“^[40], so Bischoff. Wer viele Stunden im Unternehmen verbringt wird auch dementsprechend entlohnt. Sogar das Wochenende zählt hier zur Arbeitszeit, für viele Familien kaum vereinbar. Frauen sind in besonderem Maße von diesen Einschränkungen betroffen. Daher entscheiden sich viele Frauen, vornehmlich diejenigen, die eine Karriere planen, keine Kinder zu bekommen oder in Teilzeit zu arbeiten. Männer hingegen werden, sobald sie verheiratet sind und Kinder haben, als gefestigt und somit als solide Arbeitskraft geschätzt. Ein weiterer Problempunkt, so kommentieren die Umfrageteilnehmer in Brettschneiders Studie, ist der Wiedereinstieg nach 3 Jahren. Wenn eine Frau tatsächlich plant 3 Jahre oder länger eine Auszeit zu nehmen wird der Wiedereinstieg nicht nur erschwert, sondern sogar als unmöglich empfunden. Frauen werden dann in dem befragten Unternehmen mit dem „Golden Handshake“^[41] verabschiedet, denn die verpasste Zeit scheint nicht aufholbar zu sein. Zudem sehen Mitarbeiter/-innen es als grundsätzlich möglich, dass Frauen in Teilzeit mangen, halten es aber für das eigene Unternehmen nicht praktikabel.^[42] Das bedeutet, dass andere Maßstäbe für das beschäftigende Unternehmen gesetzt werden und auf „Hilfe von außen“ gezählt wird, die Politik soll hier eingreifen und Lösungen anbieten.42

3.2 Organisationskultur

Frauen erfahren ebenso durch das Unternehmen und die organisatorischen Gegebenheiten Chancennachteile. Denn die dominierende Gruppe im Unternehmen sind Männer, die von ihrer Frau unterstützt werden und dadurch mehr Leistung bei der Arbeit erbringen können^[43]. Sie prägen die Normen und Werte im Unternehmen und sind der Maßstab an dem die „übrigen“ Mitarbeiter-/innen gemessen werden.43 Durch diese Konstellation entsteht für Frauen ein Konformitätsdruck und die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit reduziert sich nachweislich43, vor allem weil Zeit für Anpassung investiert werden muss. Eine Folge dieser Benachteilung ist, dass die Fluktuation im Unternehmen sich erhöht, je mehr Schwierigkeiten die Frau hat. Das bedeutet wiederum erneute Kosten für die Unternehmen, die bei der Gewinnung und Einarbeitung von Mitarbeiter/-innen entstehen. Diese Neben- und Reibungskosten können sich auf ein Jahresgehalt oder mehr summieren.^[44]

Die Organisationskultur bedingt auch Chancengleichheit. Dadurch, dass viele Unternehmen laut Brettschneiders Studie keinen Zusammenhang zwischen diesen beiden Komponenten herstellen, werden Ungleichheiten nicht in ihrem Kern beseitigt. Chancengleichheit wird als „gegeben“^[45] akzeptiert, eine grundsätzliche Überprüfung aller Geschäftsbereiche auf ihre Differenzen findet gar nicht statt.

3.2.1 Barrieren: Glass Ceiling / Wall und Labyrinth-Ansatz

Hat sich die Frau im Unternehmen eingelebt und möchte ihre Karriere in Richtung Management ausbauen, wird das nächste Problem sichtbar. Klarer formuliert: der Ein- und Aufstieg im Management gestaltet sich für Frauen schwierig. Bereits 1986 gelangten Hymowitz und Schellhardt zu der Erkenntnis, dass Frauen nicht ohne weiteres bis ins Topmanagement aufsteigen^[46]: Frauen geraten bei ihrem Weg auf der Karriereleiter „ins Stocken“ bzw. stoßen an unsichtbare Grenzen. Dieses Ereignis beschrieben sie in ihrem theoretischen Ansatz als „Glasdecke“. Die gläsernen Hindernisse können zudem vertikal und horizontal auftreten, das heißt die Frauen haben Probleme beim Umstieg in Positionen auf gleicher Ebene oder Verharren in einer Hierarchieebene, weil der Weg in die nächst höhere nicht möglich ist^[47]. Die Ursachen für diesen Stillstand sind verschieden, begründen sich aber hauptsächlich auf Vorurteilen und einem mangelnden Bewusstsein für die Hürden, die eine Frau zu überwinden hat. Carli und Eagly argumentieren weiter, dass der Aufstiegspfad der Frau vielmehr einem Labyrinth gleicht. Es gibt keinen direkten Weg bis zum angestrebten Ziel, es müssen Wege beschritten, in Sackgassen gegangen und Rückschritte gemacht werden, um voran zu kommen^[48]. Darüber hinaus haben bisher nicht alle Führungskräfte mit beiden Geschlechtern zusammengearbeitet, mittlerweile ist die Zahl zwar um 44 % auf 75 % (2003) bei Männern bzw. um 60 % auf 69 % bei Frauen gestiegen^[49]. Allerdings deutet diese Situation an, dass Männer, die noch keinen Arbeitskontakt mit Frauen hatten vorurteilsbehaftet über eine gemischte Teamarbeit denken.

3.2.2 Ausschluss aus Netzwerken

Der gleichgeschlechtliche Vergleich (mit ähnlichen Personen) findet permanent statt, wohingegen die zwischengeschlechtlichen Vergleichsprozesse eine neue Herausforderung für den Mann darstellen. Gibt es nun eine oder mehre Frauen als Kollegin/-innen führt dies zu Unsicherheiten und Angst^[50] bei den Männern, denn sie erleben die Frau als nicht einschätzbare Bedrohung ihrer Machtstellung. Das Ergebnis ist eine mittelbare Diskriminierung von Frauen. Bischoffs Untersuchungen bestätigen, dass 22 % der befragten Frauen bereits aufgrund ihres Geschlechts diskriminiert wurden oder mit Vorurteilen zu kämpfen hatten und 39 % der Frauen bestätigen zudem, dass sie Geschlechterkonkurrenzen im Allgemeinen erlebt haben.^[51] Infolge der bedrängenden Wirkung von Frauen, werden die bestehenden Männerbünde dazu genutzt, sich weiter von der Frau abzugrenzen. In diesen „Old-Boys-Netzwerken“ werden aber auch Kontakte geknüpft, intensiviert und Vereinbarungen zu künftigen Positionen im Unternehmen ausgehandelt. Hierbei gilt das Ähnlichkeitsprinzip, je mehr sich Förderer und Geförderter gleichen desto wahrscheinlicher wird eine Beförderung.^[52] Die „magische“ Karriereformel 10:30:60, (10 % Inhaltliche Kriterien, 30 % Selbstmarketing) ergibt einen 60 %-igen Einfluss des Netzwerkens auf die Karriere.^[53] Wenn eine Frau nicht an diesem Netzwerk teilhaben kann, führt dies zwangsläufig dazu, dass sie bei der Stellenbesetzung weniger Einflussmöglichkeiten hat und eventuell nicht berücksichtigt wird.

3.3 Pay Gap

Die wohl gravierendste Chancenungleichheit erfahren Frauen bei der Entlohnung ihrer geleisteten Arbeit. „Oft ist die Ursache unserer Unzufriedenheit, dass wir statt belohnt nur entlohnt werden.“, schreibt der Schriftsteller Erhard Blanck. Nicht selten werden Frauen nach Tarif bezahlt und in Gehaltsverhandlungen von den Männern ausgebootet. Ursächlich für den bestehenden Gender Pay Gap, so das Bundesministerium für Familie, sind die häufigeren Erwerbsunterbrechungen der Frauen aufgrund der Familienplanung.^[54] Dadurch erarbeiten Frauen weniger Berufsjahre und verpassen Beförderungschancen trotz gleicher Qualifikation und selbem Arbeitsumfang.^[55] „Führungsqualität und Einkommen müssen „stimmen“!“^[56], lautet Bischoffs Resümee zu ihrer letzten Studie. Dennoch gelingt es den Unternehmen nicht, Frauen chancengleich zu entlohnen. Der Gender Pay Gap in 2010 liegt mittlerweile bei 22 % [Abb. 5 Anhang].^[57] Dies führt zu Demotivation und einer sinkenden Bereitschaft sich für Positionen zu bewerben, bei denen außertarifliche Vereinbarungen getroffen werden.

[...]

^[1] Vgl. Mikrozensus 2010: 1

^[2] Der Mikrozensus ist die amtliche Repräsentativstatistik über die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt in Deutschland.

^[3] Wulf 2005: 1

^[4] Vgl. Bischoff 2010: 145

Befragungen des mittleren Managements (Führungskräfte) 1986 – 2008,

369 Befragte: 186 Männer und 183 Frauen

^[5] Vgl. Günther/Körner 2011: 435, 439

^[6] Sackmann 2004: 24

^[7] Vogel 2011: 1; Female Recruiting

^[8] Oberhofer 2009: 2

^[9] Vgl. Vogel 2011: 1; Gehalt

^[10] Vgl. Günterberg 2010: 1

^[11] Vgl. Brettschneider 2008: 62

^[12] Vgl. Peus/Welpe 2011: 47, Holst/Wiemer 2010: 2

^[13] Vgl. Holst/Wiemer 2010: 4

^[14] Vgl. Dunsch/Stabenow 2009: 1

^[15] Vgl. Wettach 2010: 1

^[16] Vgl. Günther/Körner 2011: 450

^[17] erstellt aus Daten von Brenke 2010: 7

^[18] Vgl. Bischoff 2010: 104 – 107

^[19] Konferenz 5./6.10.2010 in Stralsund

^[20] Vgl. Brettschneider 2008: 244

^[21] Krumpholz 2004: 127

^[22] Vgl. Henn 2008

^[23] Tabelle 15: Frauenanteile in Führungspositionen 2008, Bischoff 2010: 32

^[24] Vgl. Wippermann 2009: 3

^[25] Vgl. auch Brettschneider 2008: 55

^[26] vgl. Brenke 2010: 7, Stand 2007

^[27] Vgl. Bischoff 2010: 20

^[28] Vgl. Krumpholz 2004: 19

^[29] Brettschneider 2008: 66

^[30] Vgl. Henn 2008: 73 f.

^[31] Vgl. Banos 2010: 44 f.

^[32] Carli/Eagly 2007: 6

^[33] Vgl. Bischoff 2010: 142

^[34] Vgl. Peus/Welpe 2011: 48

^[35] Vgl. Carli/Eagly 2007: 11

^[36] Vgl. Bischoff 2010: 43

^[37] Vgl. Bischoff 2010: 40, Abbildung 17

^[38] Alleinstehend hier: getrennt lebend, verwitwet, ledig oder geschieden

^[39] Vgl. Bischoff 2010: 42

^[40] Bischoff 2010: 118

^[41] Vgl. Brettschneider 2008: 165

^[42] Vgl. Brettschneider 2008: 162

^[43] Vgl. Krell 2004: 368

^[44] Vgl. Henn 2008: 79

^[45] Vgl. Brettschneider 2008: 212

^[46] Vgl. Carli/Eagly: 2007: 2

^[47] Vgl. Brettschneider 2008: 65

^[48] Vgl. Carli/Eagly 2007: 3

^[49] Vgl. Bischoff 2010: 197

^[50] Vgl. Henn (2008):75 (zitiert nach Friedel-Howe (2003))

^[51] Vgl. Bischoff 2010: 72, 90

^[52] Vgl. Peus/Welpe 2011: 48

^[53] Vgl. Sander/Watz 2011: 15

^[54] Vgl. BMFSFJ 2008: 4

^[55] Vgl. BMFSFJ 2008: 4, 8

^[56] Bischoff 2010: 234

^[57] Vgl. BMFSFJ 2010, Jung 2011: 1