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Der Gender Pay Gap: Die Ursachen und Konsequenzen der Unterbezahlung weiblicher Führungskräfte im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen

Bachelorarbeit 2010 68 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

3. Gender Pay Gap in Führungspositionen

Um dem Leser sowohl die juristische als auch die historische Situation der Thematik des Gender Pay Gaps näher zu bringen, wird im Folgenden die gesetzliche Grundlage der Gleichbehandlung der Frau untersucht, die Entwicklung des Gender Pay Gaps der letzten 30 Jahre aufgezeigt und die derzeitige Situation der weiblichen Führungskräfte anhand des aktuellen Forschungsstands erläutert.

3.1 Gesetzliche Grundlagen des Gender Pay Gaps

In Deutschland ist das Prinzip der Entgeltgleichheit schon seit der Verabschiedung des Grundgesetzes 1949 festgelegt. Artikel 3 Absatz 2 und 3 sagen aus, dass „ Männer und Frauen […] gleichberechtigt (sind). Der Staat fördert die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin “. Zusätzlich darf niemand „ wegen seines Geschlechtes […] benachteiligt oder bevorzugt werden.“[1] Doch erst seit 33 Jahren ist es Frauen erlaubt, ohne Zustimmung des Ehepartners eine eigene Erwerbstätigkeit aufzunehmen.[2] Auch das AGG verfolgt in § 1 das Ziel „ Benachteiligungen aus Gründen […] des Geschlechts […] zu verhindern oder zu beseitigen.“[3] Neben den beiden bereits genannten Gesetzestexten befasst sich zudem das Teilzeit- und Befristungsgesetz mit der Thematik der Entgeltungleichheit.[4] 1955 wurden die in den damaligen Tarifverträgen verankerten Lohnabschlagsklauseln vom Bundesarbeitsgericht verboten. Diese Klauseln besagten, dass Frauen bei gleicher Arbeit nur einen bestimmten Anteil des von Männern erzielten Lohns bekommen durften.[5]

Doch auch auf europäischer Ebene gibt es gesetzliche Regelungen, welche die ungleiche Behandlung von Mann und Frau adressieren. Generell gesehen ist das nationale Recht der Mitgliedsstaaten der Europäischen Union dem europäischen Recht untergeordnet. Im Falle eines Widerspruchs beider Gesetze hat demnach immer das europäische Recht Vorrang.[6] Der Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV) sieht in Artikel 8 vor, „ Ungleichheiten zu beseitigen und die Gleichstellung von Männern und Frauen zu fördern[7]. Artikel 157 Abs. 1. des AEUV richtet sich an die einzelnen Mitglieder der Europäischen Union, die „ die Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit sicher(stellen).“[8] In der Richtlinie 2006/54/EG des Europäischen Parlaments und des Rates zur Verwirklichung des Grundsatzes der Chancengleichheit und Gleichbehandlung von Männern und Frauen in Arbeits- und Beschäftigungsfragen wurden verschiedene Richtlinien zur Gleichbehandlung, wie beispielsweise die Gleichbehandlungsrichtlinie 76/207/EWG oder die Entgeltgleichheitsrichtlinie 75/117/EWG neugefasst.[9]

Auch in den USA ist das Prinzip der Gleichbehandlung von Männern und Frauen schon lange in den Gesetzen verankert. Mit der Unterzeichnung des „Equal Pay Act“ im Jahre 1963 durch John F. Kennedy und des „Civil Rights Act“ ein Jahr später, wurden Frauen die gleichen Rechte wie ihren männlichen Kollegen zugesichert.[10] Doch der gewünschte Erfolg und die erhoffte Durchschlagskraft dieser gesetzlichen Rahmenbedingungen blieben bisher, ähnlich wie in der Bundesrepublik, aus.[11]

3.2 Entwicklung des Gender Pay Gaps in den letzten 30 Jahren

Ein Großteil der sich mit dem historischen Verlauf der geschlechtlichen Entgeltungleichheit befassenden Studien, nennt die späten 70er oder frühen 80er Jahre des letzten Jahrhunderts als ausschlaggebend für die relative Zunahme des Gehalts von Frauen.[12] Verdienten Frauen in den USA im Jahr 1940 noch knapp 60% von dem Gehalt ihrer männlichen Kollegen, stieg dieser Wert in den nächsten Jahren bis Ende der 80er Jahre des letzten Jahrhunderts auf ungefähr 70%.[13] Mehrere Gründe für diese Zunahme werden dokumentiert. So hatte beispielsweise die Zunahme an Qualifikationen von Frauen, relativ gesehen zu denen der Männer, einen sehr großen Einfluss auf die weibliche Partizipationsrate am Arbeitsmarkt und auf ihre Entlohnung. Polachek[14] konnte einen signifikanten Anstieg von Ausbildungsquoten und Arbeitserfahrung bei Frauen in Zusammenhang mit einem sinkenden Gender Pay Gap bringen. Des Weiteren erklärte der Lohnrückgang bei Arbeitskräften aus handwerklichen Berufsfeldern, bei gleichbleibender Entlohnung typischer Frauenberufe einen Großteil des geschrumpften Lohnunterschieds.[15] Da Männer häufiger im Handwerk angestellt waren, verringerte sich der Gender Pay Gap, obwohl unter diesen Gesichtspunkten von keiner wirklichen Verbesserung gesprochen werden kann.[16] Seit den 1990ern scheint der Gender Pay Gap jedoch zu stagnieren. So unterscheidet sich die Ratio von 1999 in den USA mit 76,5% nur geringfügig von der aus dem Jahr 2009, die bei 79,9% liegt.[17] Jacobs[18] kommt in seiner Studie über den Rückgang des Gender Pay Gaps im Zeitraum von 1970 bis 1988 zu einem bisher vernachlässigten Ergebnis. Obwohl mehr Frauen innerhalb dieses Zeitrahmens in Managementpositionen vorrückten und sich dadurch der Gender Pay Gap verringerte, wurde kein entsprechender Autoritätszuwachs für ebendiese Arbeitnehmer in den neu erlangten Positionen gefunden. Demnach gab es mehr Frauen auf höheren Hierarchieebenen mit höheren Verdiensten, die jedoch keine Zuwächse in ihren Einflussbereichen erfuhren. In den alten Bundesländern der BRD verdienten im Jahr 1960 vollzeitbeschäftigte deutsche Frauen 55% des Lohns ihrer männlichen Kollegen. Obwohl in der ehemaligen DDR geschlechtsspezifische Lohnunterschiede tabuisiert wurden, gab es auch hier Ende der 80er Jahre einen Lohnunterschied von 16%.[19] Im Vergleich dazu lag der Gender Pay Gap der BRD im Jahre der Wiedervereinigung 1989 bei knapp 30%. Bis ins Jahr 2000 schrumpfte dieser in Gesamtdeutschland auf ca. 23 Prozentpunkte, wo er seitdem, bis auf kleinere Abweichungen, verharrt.[20] Hier anzumerken ist der große Unterschied zwischen West-und Ostdeutschland auch noch in der heutigen Zeit. In Kapitel 4.3.3 wird näher auf diese regionalen Einflussgrößen eingegangen.

3.3 Derzeitige Situation in Führungspositionen und Stand der Forschung

In den folgenden Abschnitten wird unter Einbeziehung des aktuellen Forschungsstands die derzeitige Situation der Frau in Führungspositionen erläutert und der Zusammenhang zwischen einer weiblichen Unterrepräsentanz innerhalb dieser Hierarchien und dem Gender Pay Gap hergestellt.

3.3.1 Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen und die „Glass Ceiling“

In der Literatur wird zwischen zwei verschiedenen Ebenen von Diskriminierung differenziert: Die vertikale, also die hierarchisch geringere Positionierung der Frauen, und die horizontale Diskriminierung, die weibliche Überpräsenz in einzelnen, spezifischen Berufsfeldern und Firmen mit bestimmten Merkmalen.[21] Um ein Verständnis vom Gender Pay Gap in Führungspositionen zu bekommen, muss vor allem die akut vorherrschende weibliche Unterrepräsentanz auf höheren Hierarchieebenen oder innerhalb besser bezahlter Branchen hervorgehoben werden[22]. Diese wirkt sich besonders verstärkend auf die geschlechtsspezifische Lohnungleichheit aus, da dadurch weibliche Autoritätspersonen und Vorbilder für nachrückende Frauen fehlen, die genügend Einfluss hätten, sich für die geschlechtliche Entgeltgleichheit einzusetzen.[23] Demnach müsste es auf den mit Frauen spärlich besetzten Führungsebenen verstärkt zu Diskriminierung kommen. Vor dem Hintergrund dieser Thematik werden zwei verschiedene Kennzahlen in der Forschung diskutiert: Einmal der prozentuale Anteil von Frauen in Führungspositionen, und zweitens der prozentuale Anteil der Unternehmen, die mindestens eine Frau in den oberen Hierarchieebenen haben, wobei letztere Kennziffer unter den Fortune 500 größer ausfällt als erstere.[24] In 75 der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt sitzt mindestens eine Frau im Aufsichtsrat, und nur fünfzehn Unternehmen, also 3%, haben eine weibliche Geschäftsführerin.[25] Die Nachfolge der Geschäftsführerin Anne Mulcahy von Xerox Corporation durch Ursula Burns im Jahr 2009 stellte zweierlei Besonderheiten dar. Nicht nur war es eine Premiere, dass eine Frau eine weibliche Geschäftsführerin in dieser Position ablöste, sondern auch, dass mit Burns die erste afro-amerikanische Frau an der Spitze eines Fortune 500 Unternehmens sitzt.[26]

Eine ähnliche Situation ist auch in Deutschland vorherrschend. Unter den 833 Vorständen der 200 umsatzstärksten deutschen Unternehmen[27] befinden sich nur 24 Frauen. Betrachtet man nur die 100 umsatzstärksten Betriebe[28], so kommt man gerade einmal auf 1,5% Frauenanteil in deutschen Vorständen. Knapp 92% dieser Unternehmen haben rein männliche Vorstandsebenen.[29] Unter allen Vorstandsvorsitzenden in Deutschland gibt es nur ein einzelnes Unternehmen, IKEA Deutschland, bei welchem mit Petra Hesser eine Frau diese Position innehat. In deutschen Aufsichtsräten der 200 umsatzstärksten Unternehmen[30] findet man einen Frauenanteil von 10%. Weibliche Aufsichtsratsvorsitzende gibt es nur zwei, Simone Bagel-Trah (Henkel KGaA) und Bettina Würth (Würth-Gruppe). Beide sind Mitglieder der jeweiligen Gründerfamilie. Anders als die drei skandinavischen Spitzenreiter Norwegen, Schweden und Finnland mit einem Frauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten von entsprechend 40%, 27% und 24%, liegt Deutschland mit 13% somit nur leicht über dem europäischen Mittel von 11% mit Frauen in diesen Positionen.[31]

Einige Autoren dokumentieren, welche Hindernisse und Schwierigkeiten Frauen auf dem Weg zu leitenden Positionen innerhalb eines Unternehmens überwinden müssen.[32] Ursachen dafür sind laut Oakley[33] unter anderem stereotypisches Denken über die Qualifikationen von Frauen, fehlende oder falsche Branchenerfahrung und mit Vorteilen behaftete Vorstellungen über den weiblichen Führungsstil, welcher als zu wenig selbstbewusst und inkompetent beschrieben wird. Für Frauen ist es ein schmaler Grat zwischen einem zu weiblichen, inkompetent wirkenden Auftreten und einem zu männlichen, aggressiven Gebaren, welches bei Frauen oft als negativ angesehen wird und vor einer Beförderung abschreckt. Ragins[34] präsentiert Lösungsvorschläge, um die Benachteiligung von Frauen zu verringern und somit ihre Aufstiegsmöglichkeiten zu verbessern. Als mögliche Ansätze zur Verbesserung geschlechtlicher Dynamik nennt sie unter anderem eine verbesserte Kommunikation mit Frauen. Zudem schlagen sie vor, weiblichen Mitarbeitern den Zugang zu Mentoren zu vereinfachen und den männlichen Führungskräften die Probleme der Frauen stärker ins Bewusstsein zu rufen. Diese Maßnahmen werden als wichtige Gründe angegeben, um die sogenannte „Glass Ceiling“ zu durchbrechen. Unter diesem Begriff, der auch als „gläserne Decke“ zu bezeichnen ist, werden in der Fachliteratur die eingeschränkten Möglichkeiten der Frauen verstanden, in höhere Managementebenen aufzusteigen.[35] Morrison et al. definieren „Glass Ceiling“ als: „a transparent barrier that (keeps) women from rising above a certain level in corporations“ [36] Je mehr weibliche Arbeitskräfte es schaffen, diese Barriere zu durchbrechen und in die oberen Ränge von Unternehmen zu gelangen, desto mehr Frauen haben die Chance von „unten“ nachzurücken.[37]

3.3.2 Der Zusammenhang zwischen der „Glass Ceiling“ und dem Gender Pay Gap

Da die Wissenschaft von einem positiven Zusammenhang von Hierarchieebene und Gender Pay Gap spricht, müsste man in den Vorständen der Unternehmen aufgrund der Knappheit an weiblichem Personal auf ein erhebliches Lohngefälle zwischen Mann und Frau aufmerksam werden.[38] Die Auswirkungen einer „gläserne Decke“ und die damit verbundenen Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen und ihr Effekt auf den Verdienst der Belegschaft sind in der Forschung jedoch umstritten. Während manche Studien dem Verdienst und dem Anteil der weiblichen Mitarbeiter einen positiven Zusammenhang zusprechen[39] und einen Großteil des erforschten Gender Pay Gaps auf die erwähnte Unterrepräsentanz von Frauen zurückführen[40], finden andere Untersuchungen gegensätzlich dazu einen negativen Zusammenhang[41]. Diesem entsprechend, stellten Elvira und Graham[42] die Hypothese auf, dass der Verdienst für die weibliche als auch für die männliche Belegschaft in Unternehmen sinkt, je mehr Frauen angestellt sind. Eine Erklärung hierfür ist, dass männliche Führungspersonen die Arbeit von weiblichen Mitarbeitern unterschätzen und sie deswegen geringer entlohnen. Entsprechend der Auffassung, dass ein geringer Frauenanteil im Zusammenhang mit einem hohen Gender Pay Gap steht, stoßen mehrere Studien auf einen signifikant hohen geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschied in den mit Frauen unterbesetzten Führungspositionen.[43] Bertrand und Hallock[44] stießen bei ihrer Untersuchung von Gehältern amerikanischer Führungskräfte aus dem Zeitraum 1992 bis 1997 zunächst auf einen erheblichen Gender Pay Gap von 45%. Zwei Drittel dieses Wertes ließ sich jedoch auf die Unterrepräsentanz von Frauen innerhalb der untersuchten oberen Hierarchieebenen zurückführen, was auf einen positiven Effekt eines erhöhten Frauenanteils auf den Verdienst hindeutet. Cohen und Huffman[45] fanden in einer aktuellen Studie heraus, dass ein steigender Frauenanteil sowohl für Männer als auch für Frauen von Vorteil ist. Dieser fällt umso größer aus, je höher die besetzten Positionen der angestellten Frauen sind. Weit verbreitet in der Literatur ist zusätzlich die Behauptung, dass ein hoher Frauenanteil in oberen Hierarchierängen die Situation der Frauen im Unternehmen verbessert.[46] Steht eine Frau an der Spitze eines Unternehmens, ist die Wahrscheinlichkeit größer auch in den unteren Hierarchien auf Frauen zu treffen.[47] Doch ist allgemein bekannt, dass gerade auf Führungsebenen Frauen stark unterbesetzt sind.[48] Gegensätzlich zu diesen Untersuchungen gibt es Studien, welche auf keinen Gender Pay Gap bzw. auf die gleiche jährliche Entlohnung beider Geschlechter in Führungspositionen stoßen.[49] Wieder andere Autoren kommen in ihren Studien zu dem Ergebnis, dass nicht Männer sondern Frauen auf oberen Hierarchieebenen eine höhere Entlohnung genießen.[50]

Gründe für diese divergierenden Resultate sind die unterschiedlichen Herangehensweisen der Studien. Während sich ein Teil der Untersuchungen bei der Berechnung des Gender Pay Gaps auf das Fixeinkommen beschränkt,[51] berücksichtigen einige Studien variable Vergütungsarten wie Boni, Aktienoptionen oder Gewinnbeteiligungen.[52] Diese Gehaltsstruktur ist gerade auf den oberen Hierarchieebenen in der heutigen Zeit immer üblicher und deswegen für diesen Artikel von besonderer Bedeutung.[53] Teilweise wird in Studien argumentiert, dass männliche Vorgesetzte die Leistung von Frauen unterbewerten und deshalb deren leistungsabhängige Bezahlungen verhältnismäßig geringer ausfallen.[54] Doch der Großteil der Literatur stößt auf einen positiven Effekt variabler Verdienststrukturen auf die Einkommen der Frauen in oberen Hierarchien. Einige Analysen konnten zwar herausfinden, dass auf Führungsebene Männer signifikant mehr verdienen als Frauen, beschränkt man sich auf Fixgehalt und Boni.[55] Nimmt man jedoch weitere Einkommen wie Aktienoptionen und langfristige Prämien hinzu, stehen Frauen den Männern in Führungspositionen in finanzieller Hinsicht in nichts nach.[56] Vieito und Khan[57] zeigen, dass Technologieunternehmen aufgrund von variabler Vergütung einen statistisch zu vernachlässigenden Gender Pay Gap in Führungspositionen aufweisen. Zwar werden Frauen auf Basis von Fixgehältern geringer entlohnt, doch stoßen die Autoren, trotz einer höheren Risikoaversion unter Frauen, auf keine Diskriminierung bei Aktienoptionen, bei denen Frauen sogar teilweise bevorzugt werden. Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass nach dem Jahr 2000 die geschlechtsspezifische Lohnschere am Abnehmen ist.

Die letzten Abschnitte haben gezeigt, dass es bereits ein breites Spektrum an Forschungsmaterialien über den Gender Pay Gap und dessen Umfeld gibt, jedoch eine gewisse Forschungslücke im Bereich von Verdienstunterschieden der Geschlechter auf Führungsebenen zu verzeichnen ist. Zusätzlich herrscht Uneinigkeit über die zu verwendenden Einkommensbestandteile bei der Berechnung des Gender Pay Gaps auf Führungsebene.

4. Einflussgrößen und Ursachen des Gender Pay Gaps in Führungspositionen

Der bisherige Teil der Arbeit sollte dem Leser einen Überblick über den Status Quo des Gender Pay Gaps in Führungspositionen liefern. Wie sich zeigt, weist die derzeitige Situation in Deutschland, aber auch in den meisten anderen hochentwickelten Ländern der Erde, immer noch einen hohen Grad an Diskriminierung in Form von geschlechtsspezifischer Lohnungleichheit auf. Das folgende Kapitel stellt mögliche Einflussfaktoren vor und betreibt Ursachenforschung, wie es in der heutigen Zeit, in der es eine weibliche deutsche Bundeskanzlerin gibt und die gesamte Arbeitswelt immer weiblicher wird, zu einem Gender Pay Gap kommen kann. Vor allem auf Führungsebene macht eine Unterbezahlung wenig Sinn, da der Verdienst von Führungskräften positiv mit der Unternehmensleistung korreliert.[58] Diverse mögliche Ursachen werden auf ihre Stichhaltigkeit überprüft und ihr Zusammenhang zum Gender Pay Gap untersucht. Aufgrund der Fülle an möglichen Einflussfaktoren und Ursachen, welche in der Literatur aufgezählt werden, wird sich in der Arbeit auf die am wesentlichsten erscheinenden fokussiert.

4.1 Der Zusammenhang von Frauen in Führungspositionen und dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens

Lässt sich der Gender Pay Gap auf Führungsebene dadurch erklären, dass Unternehmen mit Frauen in Führungspositionen weniger erfolgreich sind als solche, die ausschließlich von Männern geleitet werden? Werden Frauen deswegen geringer entlohnt, weil sie im Vergleich zu Männern möglicherweise in einem negativen Zusammenhang mit Unternehmenserfolg stehen? Falls diese Behauptungen zutreffen, würden sie eine mögliche Ursache für deren Unterbezahlung darstellen. Im Folgenden wird versucht, anhand gegenwärtiger Forschungsmaterialien, Klarheit in diese Fragestellungen zu bringen.

4.1.1 Frauen als „Token Women“

Unternehmen Frauen den Versuch, in obere Hierarchieebenen vorzustoßen, erfahren sie häufig ungeahnte Schwierigkeiten, welche sie an ihrem Vorhaben zu hindern drohen. Eine mögliche Ursache für dieses Phänomen könnte sein, dass Frauen in leitendenden Positionen auf geringere Akzeptanz stoßen als Männer. Auf dieses Ergebnis kamen Crocker und McGraw[59] in einem von ihnen durchgeführten Experiment, in welchem Entscheidungsgruppen mit variierenden Geschlechteranteilen auf dieses Merkmal hin untersucht wurden. Des Weiteren konnten sie feststellen, dass weibliche Teamführer nicht im selben Maß in ihre Gruppen integriert waren wie ihre männlichen Kollegen. Auch bevorzugten es die Teammitglieder, männlichen Leitern zu unterstehen. Derart geführte Gruppen wiesen einen reibungsloseren Ablauf auf, was wiederum größere unternehmerische Erfolge ermöglichte. Doch nicht nur die Gruppenmitglieder sondern auch die Frauen selbst sahen sich seltener in Führungspositionen als die befragten Männer.

Diese Hypothesen stehen im engen Zusammenhang mit dem von Kanter[60] geprägten Begriff der „Token Woman“. Demnach erfährt eine Minderheit, die weniger als 35% einer Gruppe ausmacht, erhöhte Aufmerksamkeit und Polarisation. Dies führt dazu, dass alle Aktivitäten des jeweiligen Individuums genau beobachtet werden und diese deswegen strengerer Kontrolle und einem erhöhtem Leistungsdruck unterliegen. Im Falle einer „Token Woman“ in Führungsposition wird somit eine Anpassung an die Mitarbeiter erschwert und durch übertrieben hervorgehobene zwischengeschlechtliche Unterschiede die Frau isoliert.[61] Vor allem in Unternehmen mit einem geringen Prozentsatz weiblicher Führungspositionen sind Vorurteile gegenüber Frauen stark ausgeprägt und problematisch.[62] Ein geringer Frauenanteil in den oberen Unternehmensrängen führt demnach zu verstärktem stereotypischem Geschlechterdenken innerhalb des Unternehmens, was sich wiederum in schlechteren Aufstiegsmöglichkeiten und schwächerer Integration der Betroffenen äußert. Frauen, die sich in der Situation einer „Token Women“ wiederfinden, haben somit nur einen minimalen Einfluss auf den Unternehmenserfolg.[63] Mit diesen eingeschränkten Karriereaussichten vor Augen ist es möglich, dass Frauen weitere Investitionen in ihr Humankapital unterlassen.[64] Auch der Ausblick auf eine geringere zukünftige Bezahlung hemmt ihre Motivation in obere Hierarchieebenen vorzudringen.[65] All diese Beeinträchtigungen erschweren die weiblichen Aufstiegschancen. Eine Reaktion auf erhöhte Aufmerksamkeit ist einerseits die Flucht nach vorne, die sich in erhöhtem Engagement ausdrückt. Frauen müssen, verglichen zu Männern, häufig mehr Einsatz und Qualifikation vorweisen, um in Führungsebenen zu gelangen. Gute Leistungen oder Ergebnisse werden bei ihnen zusätzlich eher auf Glück oder die Hilfe eines Dritten zurückgeführt wird nicht unbedingt auf ihre Fähigkeiten oder Fleiß.[66] Gegenteilig dazu ist es möglich, dass sie sich zurückzuziehen und bedeckt halten, um nicht aufzufallen, was sich wiederum negativ auf die erbrachten Leistungen und ihre Produktivität auswirkt.[67]

4.1.2 Auswirkungen auf die Unternehmensleistung bei weiblichen Führungskräften

Goodstein et al.[68] stellten die Hypothese auf, dass Gremien mit heterogener Zusammenstellung ihrer Mitglieder zu unflexibel und träge in ihrer Entscheidungsfindung sein können. Diversität in den Gremien von Entscheidungsträgern führt möglicherweise zu Meinungsunterschieden und verzögert dadurch schnelle Reaktionen oder Entscheidungen. Neben den Studien, welche keine Effizienzunterschiede zwischen den von Männern und Frauen geführten Unternehmen erkennen können[69], finden die meisten Untersuchungen aber positive Zusammenhänge von weiblichen Führungskräften und Unternehmensperformance. Laut Catalyst, einer gemeinnützigen Organisation, die sich für Frauen im Arbeitsmarkt einsetzt, schneiden Unternehmen mit weiblichen Führungsmitgliedern besser ab, als Unternehmen, deren leitende Ebenen ausschließlich durch Männer besetzt sind. Sie weisen bessere Erfolgskennzahlen auf, was sich beispielsweise durch eine höhere Gewissenhaftigkeit der Frauen erklären lässt.[70] Diese erscheinen häufiger zu Meetings, was wiederum Männer dazu bewegt, ebenfalls häufiger anwesend zu sein, wodurch die Produktivität und Effizienz des Unternehmens gesteigert wird.[71] Weibliche Vorgesetzte stellen für andere Frauen Vorbilder dar und ermutigen und erleichtern es ihnen, sich verstärkt im Arbeitsmarkt zu engagieren.[72] Untersuchungen haben gezeigt, dass Frauen auf Führungsebenen bis zu 20% mehr Gehalt beziehen konnten, wenn sie innerhalb eines Unternehmens mit einer Frau an der Spitze angestellt waren.[73] Minderheiten fördern divergentes Denken innerhalb einer Gruppe und tragen dazu bei, neue Ideen einfließen zu lassen. Ebenso haben Unternehmen einen großen Vorteil, wenn weibliche Führungskräfte bereits Führungserfahrung vorweisen können.[74] Auch greifen Unternehmen mit Frauen in den Führungsgremien vermehrt auf leistungsbezogene Vergütungen zurück.[75] Trotz ungleicher Fixbezahlung, heben diese variablen Lohnstrukturen Frauen auf ein zumindest ähnliches Lohnniveau wie Männer. Des Weiteren liefert eine diversifizierte Führungsebene zusätzliches Wissen und Ideen, eine verbesserte Strategieplanung und eine verfeinerte Produktpositionierung.[76] Auch in Start-Up Unternehmen stehen Frauen in führenden Positionen in einem positiven Zusammenhang mit dem unternehmerischen Überleben von Firmen.[77] Folglich wirkt sich ein erhöhter Frauenanteil auf Führungsebene mit hoher Wahrscheinlichkeit positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Auch Kalleberg und Leicht[78] kommen zu dem Ergebnis, dass von Frauen geführte Betriebe mindestens so erfolgreich und überlebensfähig sind wie männlich geleitete Unternehmen. Frauen tragen demnach positiv zu unternehmerischen Erfolg bei, dieser wird jedoch durch den geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschied gebremst. Demzufolge lässt sich der Gender Pay Gap nicht dadurch begründen, dass Unternehmen mit weiblichen Führungspersonen möglicherweise einen geringeren wirtschaftlichen Erfolg vorweisen. Siegel und Hambrick[79] fanden anhand einer Untersuchung im Hochtechnologiesektor heraus, dass Verdienstunterschiede in Führungspositionen einen negativen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Gründe liegen laut Siegel und Hambrick sowohl in der entstehenden Ungunst und dem Neid gegenüber dem jeweils Besserverdienenden, als auch in der Tatsache, dass von Gehalt auf die individuelle Leistung geschlossen wird, wobei die Leistung schlechter bezahlter Personen nachteilig beurteilt wird.

Die vorangegangen Abschnitte haben gezeigt, dass solange Unternehmen seine weiblichen Mitarbeiter nicht als „Token Women“ behandeln, üben Frauen durchaus einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung aus.

4.2 Geschlechtliche Produktivitätsunterschiede

Ein weiterer Grund für den Gender Pay Gap in Führungspositionen könnte sein, dass Frauen eine geringere Produktivität aufweisen als Männer. Da sich Produktivität positiv auf die Entlohnung auswirkt, würden Frauen demnach verhältnismäßig geringere Einkommen beziehen als Männer. Im Folgenden soll diese Hypothese nun anhand einiger Produktivitätsmerkmale auf ihre Stichhaltigkeit geprüft werden.

4.2.1 Humankapitalmodell

In den meisten Fällen werden Gehaltsunterschiede zwischen Individuen durch unterschiedliche Humankapitalakkumulationen erklärt.[80] Die auf Gary S. Becker und Mincer zurückzuführende Humankapitaltheorie befasst sich mit Investitionen in Bildung und den daraus resultierenden Produktivitätszuwächsen der einzelnen Individuen. Demnach besteht ein positiver Zusammenhang zwischen Bildungsinvestitionen und der Entlohnung bzw. Stellung im Beruf. Durch Investitionen, zum Beispiel in Bildung, On-The-Job-Training oder Weiterbildung, vermehrt das Individuum sein Humankapital. Dieser Zuwachs an Humankapital führt zu einer Produktivitätssteigerung, welche einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt verschafft und sich in hohen Löhnen niederschlägt.

Eine mögliche Erklärung für den Gender Pay Gap auf Führungsebene könnte demnach darin liegen, Frauen seien im Vergleich zu Männern unproduktiver und beziehen der Humankapitaltheorie nach dadurch einen geringeren Lohn. Ihre Karriereverläufe sind oft durch Schwangerschaft oder Erziehung unterbrochen, und sie haben dadurch einen Nachteil in der Akkumulation von Humankapital. Die prozentuale Aufteilung der kinderbedingten Auszeiten von Männern und Frauen verdeutlicht diesen Unterschied, welcher möglicherweise in Produktivitätsunterschieden resultiert. 94% der Frauen, jedoch nur 3,4 % der Männer nehmen eine Auszeit während ihrer Erwerbstätigkeit.[81] Arbeitgeber nehmen diese Unterbrechungen häufig zum Anlass, Frauen weniger Weiter- und Fortbildungsmaßnahmen zu gewähren.[82] Während einer Unterbrechung der beruflichen Laufbahn wird das bereits investierte Humankapital teilweise abgeschrieben, was sich beim Wiedereintritt in den Arbeitsmarkt in einem niedrigeren Lohnniveau ausdrückt.[83] Der Arbeitgeber, der bereits in die weibliche Arbeitskraft investiert hat, bleibt nun entweder auf den Kosten sitzen, da ihm die Arbeitskraft nicht mehr zur Verfügung steht, oder aber die Investitionen verlieren über den Zeitraum der Erwerbsunterbrechung an Wert[84] und werfen einen geringeren Ertrag ab. Doch nicht nur Unternehmen, sondern auch die Frauen an sich sind aufgrund ihrer unregelmäßigen Beschäftigungsverläufe kaum dazu bereit, signifikante Geldsummen in ihre Bildung zu investieren.[85]

Des Weiteren erfahren Frauen auch während der Phase der aktiven Erwerbstätigkeit Produktivitätsnachteile. So müssen sie stärker als Männer ihre Arbeitskapazität in Berufs- und Familienleben aufteilen und weisen zudem eine geringere Mobilität auf als Männer, da sie aufgrund familiärer Pflichten regional gebundener sind als diese.[86] Ein Anzeichen dafür, dass leitende Tätigkeiten und Familie gerade für Frauen nur schwer zu vereinbaren sind, liefert folgende Statistik: 77% aller weiblichen Führungskräfte leben in einem Haushalt ohne Kinder, verglichen mit knapp 57% der durchschnittlichen deutschen erwerbstätigen Frau und 40% der männlichen Führungskräfte.[87] Zusätzlich wird dokumentiert, dass die restlichen 23% der Frauen in führenden Positionen prozentual gesehen weniger Kinder haben, als die verbleibenden 60% ihrer männlichen Kollegen. Dies bedeutet sowohl, dass es in Deutschland weniger Mütter in Führungsposition gibt, als auch, dass Mütter in diesen Positionen weniger Kinder haben als ihnen gleichgestellte männliche Kollegen, was darauf schließen lässt, dass Kinder gerade für Frauen mit Führungsambitionen hinderlich sein können. Des Weiteren ist es für Frauen im Vergleich zu Männern nicht nur schwieriger, hierarchisch nach „unten“ zu heiraten, sondern generell gesehen auch unwahrscheinlicher, einen Ehepartner zu haben. Unter Führungskräften übernehmen Frauen 59% der anfallenden Hausarbeit, Männer nur 20%.[88]

Entsprechend der Humankapitaltheorie jedoch weisen Frauen, die es einmal bis in obere Hierarchieebenen geschafft haben, mindestens so gute Qualifikationen vor, wie ihre männlichen Kollegen.[89] Mit 67%, verglichen mit 62% Männern in leitenden Positionen, konnten im Jahr 2008 mehr weibliche Führungskräfte einen Hochschulabschluss vorweisen.[90] Unterschiede in der durchschnittlich drei Jahre kürzeren Berufserfahrung der Frauen lassen sich dadurch erklären, dass diese auch im Schnitt knapp vier Jahre jünger sind.[91] Nimmt man den zusätzlichen Druck und die Hindernisse, denen Frauen ausgesetzt sind, so könnte man durchaus argumentieren, Frauen seien sogar besser geeignet, sich in oberen Führungspositionen durchzusetzen und zu behaupten.

[...]


[1] Artikel 3 Abs. 2 und 3 Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland (GG), Inkrafttreten am: 23.

Mai 1949.

[2] Vgl. Kreienkamp et al. (2010), S. 10.

[3] § 1 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG), Inkrafttreten am: 18. August 2006.

[4] § 4 Abs. 1 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG), Inkrafttreten am: 1. Januar 2001.

[5] Carl/Krehnke (2004), S. 8.

[6] Vgl. Art. 288 des Vertrags über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV)

[7] Art. 8 AEUV

[8] Artikel 157 Abs. 1 AEUV Anm.: Vertrag über die Arbeitsweise der Europäischen Union (AEUV); bis zum Vertrag von Lissabon am 1. Dezember 2009 hieß der AEUV: „Vertrag zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft“ (EG-Vertrag).

[9] Vgl. Europäisches Parlament und der Rat der Europäischen Union (2006)

[10] Vgl. Greenlaw/Lee Jr. (1993), S. 43 ff..

[11] Vgl. The Council of Economic Advisers (1998); Zeigler (2006), S. 214.

[12] Vgl. Goldin (1989), S. 45 f.; Blau/Kahn (1997), S. 1 f.; Blau/Kahn (2000), S. 76 f.; Kandil/Woods (2002), S. 273 f.; Powell et al. (2002), S. 178.

[13] Vgl. Goldin (1989), S. 45 f.; Blau/Kahn (2000), S. 76 f..

[14] Vgl. Polachek (1993), S. 210 ff..

[15] Anm.: Für Beispiele typischer Frauenberufe siehe Kapitel 4.3.1

[16] Vgl. ebd., S. 207.

[17] Vgl. Blau/Kahn (2000), S. 76; Blau/Kahn (2004), S. 37 ff.; Solis/Hall (2009), S. 68.

[18] Vgl. Jacobs (1992), S. 298.

[19] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2005), S. 171.

[20] Vgl. Statistisches Bundesamt (2010c); Statistisches Bundesamt (2010d).

[21] Vgl. Holst/Busch (2009), S. 4.

[22] Vgl. Holst/Wiemer (2010), S. 4 ff..

[23] Vgl. Harrigan (1981), S. 619.

[24] Vgl. Catalyst Census (2009), S. 1.

[25] Vgl. Catalyst Census (2009), S. 1; N. N., (2010a).

[26] Vgl. ebd.; Lewis (2010).

[27] Anm.: ohne Finanzsektor.

[28] Anm.: ohne Finanzsektor .

[29] Anm.: Um Aktualität zu gewährleisten, sind in den Prozentzahlen drei weitere weibliche Vorstände (Siemens, SAP, Eon) einberechnet worden, die in den Berechnungen von Holst/Busch (2010) fehlen.

[30] Anm.: ohne Finanzsektor.

[31] Vgl. Holst/Busch (2010), S. 55 ff.

[32] Vgl. Lazear/Rose (1990), S.106 ff.; Elissa L/Davis-Blake (1994), S. 786 ff.; Oakley (2000), S. 321 ff..

[33] Vgl. Oakley (2000), S. 323 ff..

[34] Vgl. Ragins (1998), S. 29 ff..

[35] Vgl. Morrison et al. (1988), S. 13.

[36] Morrison et al. (1988), S. 13.

[37] Vgl. Cohen et al. (1998), S. 719; Goodman et al. (2003), S. 489; Joy (2008), S. 9; Bell (2010), S. 11 ff..

[38] Vgl. Arulampalam et al. (2007), S. 163.

[39] Vgl. Hultin/Szulkin (1999), S. 462 ff.; Adams/Ferreira (2009), S. 301 ff..

[40] Vgl. Bertrand/Hallock (2001), S. 8 ff..

[41] Vgl. Pfeffer/ Davis-Blake (1987), S. 11 ff.; England et al. (1988), S.p.554 ff..

[42] Vgl. Elvira/ Graham (2002), S. 611 ff..

[43] Vgl. Hultin/Szulkin (1999), S. 462 ff.; Bertrand/Hallock (2001), S. 17 f.; Yurtoglu/Zulehner (2007), S. 13 f.; Holst/Busch (2009), S. 18 ff.; Adams/Ferreira (2009), S. 301 ff.; Holst/Busch (2010), S. 12 f..

[44] Vgl. Bertrand/Hallock (2001), S. 3 ff..

[45] Vgl. Cohen/ Huffman (2007), S. 696 ff..

[46] Vgl. Hultin/Szulkin (1999), S.469.; Cohen/Huffman (2007), S. 696 ff.; Adams/Ferreira (2009), S. 308.

[47] Vgl. Mennerick (1975), S. 577.

[48] Vgl. Terjesen/Singh (2008), S. 55 ff.; Holst/Wiemer (2010), S. 4 ff..

[49] Vgl. Renner et al. (2002), S.338 ff.; Adams et al. (2007), S. 216 ff.; Jordan et al. (2007), S 25 ff.

[50] Vgl. Gayle et al. (2010), S. 27.

[51] Vgl. Pfeffer/ Davis-Blake (1987), S. 9; Jacobs (1992), S. 287.

[52] Vgl. Drazin/Auster (1987), S. 161 ff.; Jordan et al. (2007), S 23.

[53] Vgl. Hall/Liebman (1998), S. 654 ff.; Lemieux et al. (2007), S. 25f..

[54] Vgl. Hultin/Szulkin (1999), S. 466 f.; Elvira/Graham (2002), S. 613.

[55] Vgl. Pfeffer/ Davis-Blake (1987), S. 9; Jacobs (1992), S. 287.

[56] Vgl. Bertrand/Hallock (2001), S. 6; Healy Burress/Zucca (2004), S. 59.

[57] Vgl. Vieito/Khan (2010), S. 18 ff..

[58] Vgl. Murphy (1985), S. 23; Abowd (1990), S. 68.

[59] Vgl. Crocker/McGraw (1984), 365 f..

[60] Vgl. Kanter (1977), S. 966 ff..

[61] Vgl. Adams/Ferreira (2009), S. 297; King (2009), S. 483.

[62] Vgl. Ely (1995), S. 604 ff..

[63] Vgl. Kanter (1977), S. 966 ff.; Adams/Ferreira (2009), S. 297

[64] Vgl. Akerlof (1976), S. 607.

[65] Vgl. Whitely/Dougherty (1991), S. 335.

[66] Vgl. Lazear/Rosen (1990), S. 113; Davidson/Cooper (1992), S. 84; Igbaria/ Baroudi (1995), S. 119; Winter-Ebmer/Zweimüller (1997), S. 62 ff.; Talmud/Izraeli (1999), S. 470; Westphal/Stern (2006), S. 196.

[67] Vgl. Kanter (1977), S. 974.

[68] Vgl. Goodstein et al. (1994), S. 246.

[69] Vgl. Watson (2002), S. 4.

[70] Vgl. Adler (2001), S. 4ff.; Watson (2002), S. 4.; Joy et al. (2007), S.1; Desvaux et al. (2007), S. 14.

[71] Vgl. Adams/Ferreira (2009), S. 303.

[72] Vgl. Joy (2008), S. 11.

[73] Vgl. Bell (2010), S. 11 ff..

[74] Vgl. Westphal/Milton (2000), S. 385 ff.

[75] Vgl. Adams/Ferreira (2009), S. 303.

[76] Vgl. Arfken et al. (2004), S.178.

[77] Vgl. Weber/Zulehner (2009), S. 6.

[78] Vgl. Kalleberg/Leicht (1991), S. 150 ff.

[79] Vgl. Siegel/Hambrick (2005), S. 270 ff..

[80] Vgl. Becker (1975) S, 231 ff.; Mincer (1974), S. 83 ff..

[81] Vgl. Kreienkamp et al. (2010), S. 25.

[82] Vgl. Blau/Ferber (1987a), S. 317; Barron et al. (1993) S, 353 ff..

[83] Vgl. Becker (1985), S. 55 f.; Mincer/Polachek (1974), S. 105ff.; Mincer/Ofek (1982), S. 7 ff..

[84] Vgl. Blau/Kahn (2000), S. 82 f..

[85] Vgl. Blau/Kahn (1999), S. 626.

[86] Vgl. Becker (1985), S. 35; Smith et al. (2010), S.5; Holst/Busch (2008), S. 466.

[87] Vgl. Statistisches Bundesamt (2010e), S. 71; Holst/Busch (2010), S. 39. Anm. Für Haushalte ohne Kinder unter 16 Jahren.

[88] Vgl. Elul et al. (2002), S. Holst/Busch (2010), S. 11 ff..

[89] Vgl. Bilimoria/Piderit (1994), S. 1469.

[90] Vgl. Holst/Busch (2010), S. 31.

[91] Vgl. ebd., S. 10.

Details

Seiten
68
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783863417581
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v296666
Institution / Hochschule
Universität Passau
Note
1,3
Schlagworte
Glass Ceiling Gender Wage Gap Lohngefälle Unterbezahlung Frauenquote Führungsposition Management

Autor

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Titel: Der Gender Pay Gap: Die Ursachen und Konsequenzen der Unterbezahlung weiblicher Führungskräfte im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen