e-Supply Chain: Wege der Optimierung

2.2 SCOR-Modell

Unternehmen haben sich früher meist auf ihre eigenen Bereiche, wie Planung, Beschaffung, Produktion und Absatz, konzentriert. Heute ist es wichtig die gesamte Lieferkette vom Lieferanten bis hin zum Endkunden, sowie auch die Entsorgungs- oder Recyclingprozesse zu optimieren, um eine optimale Produkt- und Servicequalität zu erlangen. Das SCOR-Modell ist ein sogenanntes Prozess-Referenzmodell, das die Zusammenhänge entlang der Supply Chain verdeutlichen soll, um die Kommunikation zwischen den einzelnen Partnern effektiver zu gestalten und „um Supply-Chain Konfigurationen zu beschreiben, zu messen und zu evaluieren“.^[1]

Dazu wird eine Modellabbildung der Lieferkette entwickelt, um die Supply Chain informationstechnisch zu unterstützen. Um eine Kompatibilität der Prozesse innerhalb der Wertschöpfungskette zu erreichen, ist es sinnvoll die Modelle einheitlich anzufertigen. Außerdem kann damit den Unternehmen die Möglichkeit gegeben werden in verschiedenen Supply Chains zu agieren.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: SCOR-Modell des Supply Chain Council^[3]

Das SCOR-Modell ist der weltweite Standard für Supply Chain Management und wird von dem Supply Chain Council erarbeitet. Diese Non-Profit Organisation wurde 1996 in den USA gegründet.^[4]

Das SCOR-Modell besteht aus drei hierarisch geordneten Ebenen. Die vierte Ebene zeigt die Implementierungsebene an und wird nicht weiter spezifiziert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ebenen des SCOR-Modells^[5]

Auf der höchsten Ebene geht es um die Kernprozesse „Plan“, „Source“, „Make“, „Deliver“ und „Return“. „Plan“ umfasst alle Planungsprozesse entlang der Supply Chain und hat daher einen übergeordneten Charakter, da dieser auch die Planung der anderen Kernprozesse beinhaltet. „Source“ bezeichnet den Prozess der Beschaffung von Waren. „Make“ beinhaltet die Prozesse der Produktionsdurchführung. Bei „Deliver“ handelt es sich um sämtliche Distributionsaktivitäten, wie die Bestellung und Auslieferung von Waren zum Kunden. „Return“ umfasst die Abwicklung von zurückgesendeten Waren.^[6]

Die zweite Ebene ist die Konfigurationsebene. Hier werden die Kernprozesse nach verschiedenen Prozesstypen in Prozesskategorien unterteilt. Aufgrund dieser Verbindung von Prozessen und Prozesstypen kann eine Matrixstruktur entwickelt werden, die alle wichtigen Prozesskombinationen aufzeigt, die für den Aufbau einer Wertschöpfungskette notwendig sind. Schnittstellenprobleme und redundante Tätigkeiten werden hier aufgezeigt und beseitigt.^[7]

In der Gestaltungsebene, der dritten Ebene des Modells, werden die einzelnen Prozesskategorien durch Prozesselemente dargestellt.

Es werden die einzelnen Teilprozesse detailliert beschrieben und aufgezeigt. In dieser Stufe geht es auch darum, welche Methoden und Verfahren ein Unternehmen anwenden soll (Best-Practice).^[8]

2.3 Der Bullwhip-Effekt - Anforderungen und Probleme des Supply Chain Managements

In mehrstufigen Lieferketten lässt sich oft beobachten, dass auf Seiten der Endkunden die Nachfragevariabilität in Bezug auf Bestellmenge und Lagerbestand relativ konstant ist. Je weiter man dann jedoch in Richtung der Produzenten und deren Zulieferern kommt, wird die Nachfrage immer unregelmäßiger. „Je weiter man [also] stromaufwärts in der Supply Chain ist, umso größer ist die Variabilität der Nachfrage“^[9].

Dieser sogenannte Begriff des Bullwhip-Effekts (Peitschenschlag-Effekt) hat das Unternehmen Procter & Gamble in den 90er Jahren geprägt, da aufgrund einer Marktuntersuchung seiner Pampers-Windel Produktion diese Bestellunregelmäßigkeiten entlang der Supply Chain aufgetreten sind.^[10] Dieser Effekt ist bei den meisten Konsumgütern zu beobachten.

Der Bullwhip-Effekt zeigt die Koordinationsprobleme in mehrstufigen Lieferketten auf und wird oft verwendet, um im Supply Chain Management die Herausforderungen, Probleme und Schwächen von Lieferketten darzustellen.

Außerdem soll damit die Notwendigkeit des Einsatzes von modernen informations- und kommunikationstechnologischen Maßnahmen im Supply Chain Management aufgezeigt werden.

Einige Probleme, die aufgrund des Bullwhip-Effekts auftreten sind u.a. Lieferverzögerungen, Engpässe und Fehlmengen. Sollten Produkte aufgrund von Lieferverzögerungen fehlen, können die nächsten Stufen in der Supply Chain nicht termingerecht bedient werden. Somit kann die ganze Produktion gefährdet werden. In der folgenden Abbildung kann man den Bullwhip-Effekt deutlich erkennen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Bullwhip-Effekt entlang der SC^[11]

Ursachen können u.a. sein:^[12]

- Mangelnde Informationsweitergabe - Lange Auftragsdurchlaufzeiten - Werbeaktionen und Preisfluktuation - Losgrößen bzw. unterschiedliche Bestellmengen

Es gibt unterschiedliche Maßnahmen und Verfahren, um den Bullwhip-Effekt einzudämmen. Zu nennen sind hier z.B. Vendor Managed Inventory (VMI), Cross-Docking, Efficient Consumer Response (ECR) und Collaborative Planning Forecasting und Replenishment (CPFR). Im nächsten Abschnitt finden Sie eine ausführlichere Erläuterung zu den einzelnen Gegenmaßnahmen.

2.3.1 Optimierungsmaßnahmen

2.3.1.1 Vendor Managed Inventory (VMI)

VMI bedeutet, dass die Verantwortung aller Entscheidungen in Bezug auf die Bestände des Händlers oder Großhändlers an die Hersteller oder Zulieferer übertragen wird. Dadurch wird dem „Hersteller die Disposition des Warenbestandes im Lager des Handels“^[13] ermöglicht, wodurch dieser zusätzliche Informationen über aktuelle Verkäufe und den jeweiligen Lagerbeständen bekommt. Dieses Modell lässt aufgrund der erhöhten Transparenz in Bezug auf Planungsinformationen eine Vermeidung doppelter Sicherheitsbestände zu. Bestandskosten können somit reduziert und der Service erhöht werden.^[14] Die jeweiligen Vor- und Nachteile sind u.a.:^[15]

- Enge Geschäftsbeziehungen à Erhöhung der Kundenbindung - Geringe Lagerbestände - Datenkonsistenz - Schnelle Reaktion des Lieferanten auf Bedarfsschwankungen (täglicher Datenaustausch) - Reduktion des Bullwhip-Effekts

Im Gegensatz dazu, gibt es auch einige Nachteile:

- Einmalige Investitionskosten - Sortimentsabhängig - Vertrauen zw. den Partnern – Einblicke in die Geschäftsdaten des Kunden

Die Daten werden über das Internet oder mithilfe von Electronic Data Interchange (EDI) vom Händler zum Lieferanten übertragen. Ziel dieser VMI-Programme ist es stets die Mindestvorräte an Materialien zu garantieren, d.h. eine hohe Verfügbarkeit bei geringem Lagerbestand zu sichern, um eine optimale Produktion zu gewährleisten.

2.3.1.2 Cross-Docking

Cross-Docking ist eine Strategie zur Verbesserung des Materialflusses, um u.a. den Bullwhip-Effekt entlang der Lieferkette entgegen zu wirken. Cross-Docking entstand in den 90er Jahren und ist ein Distributionssystem, dass die Distributionszentren nicht als Warenlager, sondern als Warenumschlagsplatz nutzt. Die Produkte werden von den Herstellern angeliefert und direkt kommissioniert und an die jeweiligen Kunden bzw. Händler weitergeleitet. Da die Waren hier meist nur für den Umschlag zur Lagerung bereitstehen, ergeben sich geringe Lagerhaltungskosten. Desweiteren werden die Durchlaufzeiten stark minimiert. Dieses Distributionssystem ist jedoch nur für große Distributionsnetzwerke geeignet, die große Mengen an Gütern und Waren an Kunden verteilen. Durch die Verringerung der Durchlaufzeit wird eine Ursache des Bullwhip-Effekts eingedämmt. Für dieses System benötigen die beteiligten Akteure entlang der Supply Chain ausgereifte Informationssysteme, um eine optimale Planung zu gewährleisten.^[16]

2.3.1.3 Efficient Consumer Response (ECR)

Beim ECR geht es um die Optimierung der Geschäftsprozesse zwischen Industrie und Handel mit der Orientierung auf den Kunden. Hiermit sollen optimierte Waren- und Informationsströme realisiert werden. Es geht vor allen Dingen darum die Prozesse, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, zu reduzieren oder gar zu eliminieren, um eine Effizienzsteigerung zu generieren. Desweiteren wird eine enge Kooperation zwischen den beteiligten Geschäftspartnern vorausgesetzt, um gemeinsame Prozesse effizienter zu gestalten.^[17]

Mithilfe von ECR können folgende Vorteile realisiert werden:^[18]

- Erhöhung der Prognosequalität - Kürzere Lieferzeiten - Verringerung der Auswirkung des Bullwhip-Effekts durch verbesserte Information in der Logistikkette - Reduktion der Transport-, Verpackungs- und Kommissionierungskosten

Ein integriertes Informationssystem und eine Gewährleistung, dass die POS-Daten stets zur Verfügung stehen, sind wichtige Voraussetzungen für eine effiziente ECR Realisierung. „Die ECR-Technologien und Techniken, auch Enabling Technologies genannt, behelfen sich mit Electronic Data Interchange (EDI), Electronic Fund Transfer (EFT), Scannern, EAN-Code, Benchmarking, Acitivity Based Costing und Business Process Reengineering.”^[19]

Mit dem Efficient Consumer Response kann eine unternehmensübergreifende sowie globale Optimierung erreicht werden.

2.3.1.4 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR)

„CPFR ist ein Prozess zur Entwicklung einer gemeinsamen Prognose der Konsumentennachfrage, die die Planung entlang der gesamten Wertkette steuert.“^[20] Im CPFR sind alle Partner, wie Händler, Hersteller, Logistikdienstleister, entlang der Supply Chain gleichberechtig und bedienen sich einer Informationsquelle. Für den Austausch an relevanten Daten, sowie einer gemeinsamen Planung wird eine extrem hohe Vertrauensbasis vorausgesetzt. Desweiteren müssen einheitliche Datenformate, Übertragungs- und Sicherheitsstandards realisiert werden. Dieses Konzept ist eine Weiterentwicklung des oben beschriebenen ECR-Ansatzes.^[21]

Auch in diesem Konzept werden effiziente Informationssysteme benötigt, um Daten auszutauschen. Das Internet kann in diesem Fall als eine sehr kostengünstige Plattform optimal genutzt werden. Das Collaborative Planning Forecasting and Replenishment- Konzept verfolgt das Ziel die Zusammenarbeit der Hersteller mit den Händlern zu vereinheitlichen, um die Supply Chain effizienter zu gestalten. Ein weiteres Ziel ist u.a. die Reduktion der Lagerbestände und die Vermeidung der Versorgungsengpässen.^[22]

Vorteile sind z.B. Vermeidung von Out-of-Stock Situationen, Erhöhung der Prognosequalität, Verringerung des Bullwhip-Effekts, Verminderung von Fehlerfolgekosten und Falschlieferungen.

Nachteile sind wiederrum hohe Investitionskosten sowie notwendige Weitergabe an Geschäftsdaten.^[23]

2.4 Vom Push- zum Pull-Prinzip

Verkäufermärkte (Push-Prinzip) existierten noch bis ca. Anfang/Mitte der 90er Jahre. Danach entwickelten sich diese vermehrt zu Käufermärkten (Pull-Prinzip). Diese Entwicklung fand statt, da Kunden zunehmend bestimmten was sie wollten, wie sie es wollten und wann sie es wollten.

Beim Push-Prinzip drückten die Hersteller ihre produzierten Güter über die Zwischenhändler zu den jeweiligen Endkunden durch. Der Produzent muss hier also die Verkaufszahlen und Lagerbestände seiner Geschäftspartner selbst analysieren und diese Informationen für die Planung seiner Produktion verwenden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Push-basiertes SCM (Eigene Darstellung)

Anders ist es beim sogenannten Pull-Prinzip. Dort wird die Produktion anhand der Verkäufe beim Händler ausgelöst. Unternehmen sind nun gefordert, nur die Anzahl an Produkten zu fertigen, die auf dem Markt tatsächlich benötigt werden. Daher müssen Unternehmen in ihrer Produktion sehr flexibel sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Pull-basiertes SCM (Eigene Darstellung)

Bei diesem Pull-Prinzip spielt die Informationstechnologie eine entscheidende Rolle, da erst mit dem Einsatz von IT die Informationen über das Kaufverhalten besser verwaltet und analysiert werden können. Damit können die Beschaffungs-, Produktion- und Absatzpläne entlang der gesamten Lieferkette optimiert werden.^[24] Desweiteren muss aufgrund der Globalisierung und dem zunehmenden Wettbewerb eine schnelle Auslieferung der produzierten Güter und Waren realisiert werden. Die Verringerung der Durchlaufzeiten kann mit Hilfe des Einsatzes moderner ERP sowie SCM-Systemen und der Einbeziehung des Internets ermöglicht werden.^[25]

3 Die Rolle der IT in der Supply Chain

Die Entwicklung der Informationstechnologie im Supply Chain Management nimmt seit Jahren stets an Bedeutung zu. Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen, um weiterhin am Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Unternehmen stellen sich immer dieselben Fragen: Wie können Prozesse optimiert werden? Wie können die Arbeitsabläufe effektiver und effizienter gestaltet werden? Welche Möglichkeiten gibt es, um eine höhere Anzahl an Produkten schneller und mit weniger Mitteleinsatz zu produzieren? Die Antworten sind jedoch immer unterschiedlich, da die Informationstechnologie heutzutage den Unternehmen ganz neue Handlungsoptionen ermöglicht. Daher steigt auch stets die Nachfrage nach neuen Verfahren.^[26]

„Die Informationstechnologie (IT) umfasst alle Prinzipien, Methoden und Mittel der Bereitstellung, Verarbeitung, Übermittlung und Verwendung von Informationen sowie der Gestaltung und Nutzung von Informationssystemen.“^[27] Im Gegenzug dazu geht es bei der Kommunikationstechnologie um elektronische Systeme, die eine Kommunikation zwischen zwei Parteien ermöglicht, die räumlich voneinander getrennt sind. Darunter zählen u.a. bekannte Technologien, wie Telefon, Fax, Radio, Fernsehen, Video, EDI oder E-Mail.^[28]

Die Informationstechnik ist nicht nur an der Auftragsabwicklung, sondern auch an der Produktionsentwicklung und an den Marketingentscheidungen beteiligt. Des Weiteren übernimmt es Funktionen entlang der Prozesskette, die unternehmensübergreifend sind. Die Informationstechnologie soll somit drei verschiedenen Rollen im Supply Chain Management dienen –als Supporter, als Integrator und als Enabler. Als Supporter soll er die Bedarfs- und Kapazitätsplanung automatisieren, den Order-to-Payment-Prozess beschleunigen und die Fehlerrate bei der Auftragserfassung reduzieren. Als Integrator ist er dafür zuständig die Daten und Funktionen der einzelnen Fertigungsstufen zu integrieren und offen zu legen, sowie die Auswirkungen der Losplanung auf die Kapazitätsplanung zu ermitteln. Die Rolle als Enabler bedeutet, dass neue Arbeitsweisen geschaffen und neue Arbeitsteilungen sowie Abläufe generiert werden, wie z.B. die Dispositionsverantwortung dem Lieferanten zu übergeben.^[29]

Eine weitere große Hilfe kann die IT im Bereich der Kommunikation bringen. Es ist im SCM vor allen Dingen wichtig die tägliche Kommunikation zwischen den einzelnen Lieferanten, Herstellern und Logistikern zu optimieren. Dies kann mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien realisiert werden. Probleme liegen hier jedoch in der Realisierung. Einige Unternehmen weigern sich noch Informationen an vor- oder nachgelagerten Glieder weiterzugeben. Dies hat wohl damit zu tun, dass wichtige Geschäftsdaten offen gelegt werden müssen und einige Unternehmen schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit gemacht haben. Fakt ist, dass die richtigen Informationen und die richtigen Technologien zur Verfügung stehen, jedoch aufgrund der schlechten Kommunikation bzw. Informationsweitergabe entlang der Lieferkette in der Regel die SCM-Projekte scheitern. Hier ist Umdenken vonnöten.^[30]

Die Unterstützung moderner Informations- und Kommunikationssysteme lässt eine neue Form des Supply Chain Managements zu. Mithilfe verschiedener Methoden des e-Business kann das electronic Supply Chain Management (eSCM) realisiert werden. E-SCM ist die Verknüpfung von e-Business und SCM. „Die Entwicklung des E-Business hängt eng mit dem Supply Chain Management zusammen, sodass die Verbindung der beiden Konzepte, E-Supply Chain Management, einen weitergehenden Schritt der Entwicklung darstellt.“^[31]

Im Supply Chain Management ist ein durchgängiger Waren-, Informations- und Finanzfluss für die Planung, Koordination und Steuerung unumgänglich. Dies kann jedoch nur mithilfe von modernen e-Business-Technologien und Informationssystemen realisiert werden.^[32] Aus diesem Grund ist e-SCM zu einem sehr wichtigen Schlagwort in der Logistik geworden. Dazu mehr in Kapitel 6.

4 Instrumente zur Optimierung der SC

Dieses Kapitel gibt Aufschluss über die Instrumente, die für eine erfolgreiche e-SCM-Realisierung benötigt werden. Moderne Informations- und Kommunikations-technologien sind daher in diesem Fall unentbehrlich, um wichtige Geschäftsdaten zwischen den einzelnen e-Supply Chain Partnern zu transferieren. Somit werden in den nächsten Abschnitten sowohl einige moderne Kommunikationstechnologien als auch Front-End-Informationstechnologien vorgestellt. Die sogenannten Back-End-Systeme, betriebliche Informationssysteme, wurden schon in Kapitel 2.1.2. vorgestellt.

4.1 Moderne Kommunikationstechnologien

4.1.1 Internettechnologien

Das Internet wird als eines der kostengünstigsten und bekanntesten Kommunikations-technologien in der heutigen Zeit bezeichnet, das noch lange nicht ausgeschöpft ist. Es liefert eine Menge an Technologien, die die Gestaltung von Anwendungstechnologien ermöglicht.

Hierzu zählt zum einen das Netzwerkprotokoll TCP/IP (Transmission Control Protocol/ Internet Protocol), das den Austausch von Daten zwischen heterogenen Computern standardisiert, die Daten in Pakete zerlegt und an IP Adressen versendet. Zudem bildet es die Basis für andere Übertragungsprotokolle, wie z.B. HTTP, SMTP (E-Mail) und FTP (Datenaustausch).^[33]

Zum anderen die Auszeichnungssprachen, die die Textdaten aufbereiten und austauschen. Das Internetprotokoll HTML (Hypertext Markup Language) strukturiert und stellt die jeweiligen Texte im Internet dar, die mithilfe des Browsers sichtbar gemacht werden. Dieses Protokoll ist das momentan noch am weitesten verbreitete Protokoll, um online Texte darzustellen.^[34] Eine Weiterentwicklung stellt XML dar. Dies wird im nächsten Unterpunkt ausführlicher beschrieben.

Es entstehen folgende Vorteile aufgrund der Nutzung der Internettechnologie im Bezug auf das Supply Chain Management:^[35]

- Kostengünstige Informationsversorgung (Netzzugänge und Browsersoftware sind meist schon vorhanden)
- Teure Festnetze oder branchenspezifische EDI-Verfahren werden nicht gebraucht
- Informationsversorgung stets aktualisierbar mithilfe von Routinemechanismen, wie z.B. E-Mail und die Nutzung gemeinsamer Planungsdokumente über Internet

4.1.2 XML

„XML [Extensible Markup Language] ist eine weltweite, branchenunabhängige Metasprache für das Definieren von Dokumententypen und gilt als Erweiterung der Seitenbeschreibungssprache HTML.“^[36]

Hierbei geht es nicht mehr nur um die Layoutbeschreibung,. XML ermöglicht das Definieren der Struktur eines bestimmten Dokumententyps (Document Type Definition). Dies bringt neue Perspektiven für den elektronischen Datenaustausch in Bezug auf den Informationsfluss entlang der e-Supply Chain. Es können zusätzliche Informationen übertragen werden, die z.B. dem Empfänger beschreiben, um welchen Datentyp es sich handelt und wie mit den Daten weiter verfahren werden soll.^[37] XML ist gegenüber EDI bei der kurzfristigen Einbindung von Geschäftspartnern sehr flexibel.

4.1.3 EDI

Electronic Data Interchange (EDI) gibt es schon seit den 80er Jahren. Trotz der neuen Kommunikationsmöglichkeiten über das Internet, bleibt EDI ein wichtiges Tool für die Übertragung von Massendaten in der Supply Chain. Im Jahre 1985 waren gerade einmal 12,5% der Unternehmen EDI-Anwender. Heute (2010) sind es schon mehr als 80%, die im Unternehmen EDI einsetzen.^[38]

Electronic Data Interchange wird bezeichnet als den „elektronischen, unternehmensübergreifenden Austausch strukturierter Geschäftsdaten von Anwendung zu Anwendung“^[39].

EDI dient dazu Geschäftsdaten über räumlich getrennte Systeme so auszutauschen, dass das System des EDI-Partners diese automatisch verarbeiten kann. Es dient zusätzlich dazu die Prozesse in der logistischen Kette zu beschleunigen. Für den Datenaustausch werden meist standardisierte Datenformate, wie z.B. EDIFACT (Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport), benutzt.

EDI ist vor allem dort sinnvoll, „wo eine überschaubare Anzahl an Geschäftspartnern große Transaktionsvolumina untereinander elektronisch abbilden wollen, die sich inhaltlich und formal nur relativ selten ändern lassen müssen“.^[40] Sollte die Anzahl der Geschäftspartner steigen und müssen aus diesem Grund Transaktionsinhalte und -formate geändert werden, sollte man in der heutigen Zeit evtl. auf moderne Web-basierte Substitute zurückgreifen. Dennoch bleibt EDI bei stabilen Partnerschaften noch lange erhalten.

4.2 Front-End-Informationstechnologien

Dieser Abschnitt befasst sich nicht mehr mit den Möglichkeiten des Datenaustausches, sondern hierbei geht es um die Abwicklung prozessorientierter Transaktionen zwischen e-Supply Chain Partnern. Front-End-Informationstechnologien sind Technologien, die es ermöglichen einen direkten Kontakt mit externen Geschäftspartnern, wie Kunden und Lieferanten herzustellen. Hierzu zählen Geschäftsmodelle, wie z.B. Online Shops, Elektronische Marktplätze, Portale und Intra- und Extranet-Lösungen. Mithilfe dieser Modelle können Beschaffungsprozesse (e-Procurement) und Vertriebsprozesse (e-Sales) zu Geschäftskunden (B2B) und Endkonsumenten (B2C) optimiert werden.

4.2.1 B2C und B2B

B2C und B2B sind Begriffe aus dem Englischen. Bei dem Begriff Business to Consumer (B2C) handelt es sich um elektronische Geschäfte zwischen Unternehmen und Endverbraucher. Im B2B, dem sogenannten Business to Business, geht es vielmehr um elektronische Geschäfte zwischen den Unternehmen oder Händlern untereinander.

4.2.2 Online-Shops

Die Anzahl an Unternehmen, die ihre Produkte online über sogenannte Online-Shops präsentieren und verkaufen, hat in den Jahren stark zugenommen – Tendenz steigend. Online-Shops werden auch häufig als Web-Shops oder e-Shops bezeichnet. Im Allgemeinen kann bei allen drei Begriffen von Einkaufsmöglichkeiten im Internet gesprochen werden. Das Gabler Wirtschaftlexikon definiert Electronic Shopping als „elektronisches Einkaufen. Oberbegriff für E-Commerce Anwendungen, die auf den direkten Verkauf von Produkten an den (privaten) Endkunden gerichtet sind (B2C). Dabei können elektronische Produktkataloge, Online-Dienste, Auktionssysteme oder interaktive Fernsehkanäle (interaktives Teleshopping) eingesetzt werden.“^[41] Der elektronische Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen über digitale Netzwerke ermöglicht „eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung einer Zusammenführung von Angebot und Nachfrage.“^[42]

Beim traditionellen Einkauf steht der Verkäufer persönlich im Laden und kann seine Kunden bedienen. In elektronischen Shops erfolgt der Kontakt nur virtuell, d.h. der Verkäufer braucht nicht persönlich anwesend zu sein. Dies spart zum einen Kosten und zum anderen können nicht nur physische Produkte, wie es im traditionellen Laden nur möglich ist, sondern auch digitale Produkte (z.B. Software) verkauft werden. Hier kann z.B. die Logistik als Download elektronisch erfolgen und benötigt somit keine reale Distribution. Dies ist jedoch nur bei wenigen Produkten (Software, Mp3s, e-Books, e-Reisetickets) möglich.^[43]

Elektronische Informationstechnologien wurden im Absatzbereich eingesetzt, um gewissen Problemen im realen Einkauf entgegen zu wirken. Diese sind u.a.:^[44]

- Kapazitätsbegrenzungen – Im realen Verkauf sind die Verkaufsflächen begrenzt und der Verkäufer muss die Auswahl an Produkten begrenzen.
- Handelsstrukturen – oft gibt es keinen direkten Kontakt zwischen Hersteller und Endkunde. Es werden Zwischenhändler eingesetzt, wodurch die Kommunikation stark beeinträchtigt wird und die Effizienz und Schnelligkeit der Marktbearbeitung darunter zu leiden beginnt.
- Marktanonymität – Auf Massenmärkten werden Werbebotschaften an eine Vielzahl von Kunden gerichtet. Individuelle und persönliche Ansprachen sind kaum möglich.
- Intransparenz – Im realen Verkauf erhält der Kunde keinen Einblick in die Prozesse, die sich hinter dem eigentlichen Verkaufsakt abspielen. Bei Problemen kann der Kunde nur mit dem Händler kommunizieren. Des Weiteren ist es für den Kunden schwierig Produkte zu vergleichen und einen Marktüberblick zu erhalten.

Mithilfe der elektronischen Informationsverarbeitung sollen diese Probleme gelöst werden. Wichtig ist vor allem die technische Basis für den Erfolg eines Online-Shops. Die Herausforderung liegt hier in dem Aufbau von multimedialen Produktkatalogen, benutzerfreundlichen Prozessen sowie die Schaffung einer Verbindung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsmodulen.^[45] Viele Unternehmen scheitern schon zu Beginn an diesen technischen Voraussetzungen. Daher ist es oft hilfreich sich an Standartsoftware mit Anpassungsmöglichkeiten, die gekauft oder gemietet werden können, zu bedienen. Es muss nämlich bedacht werden, dass die Eröffnung eines Online-Shops gleichzusetzen ist mit der Eröffnung einer Filiale.

Online-Shops sind rund um die Uhr geöffnet, bieten eine Vielzahl an Produkten sowie eine schnelle Lieferung bis an die Haustür.

4.2.3 Elektronische Marktplätze

Aufgrund von veränderten Rahmenbedingungen, wie Globalisierung, Outsourcing, technologischer Entwicklung, zunehmender Wettbewerbsdruck und steigende Komplexität der Wertschöpfungskette, mussten in den letzten Jahren die einzelnen Prozesse entlang der Supply Chain technisch optimiert werden. Die Veränderung von Marktanforderungen hat zu einem immensen Kostendruck geführt. Unternehmen versuchten mittels Verringerung der Lagerkosten und einem verbesserten Service dem entgegenzuwirken. Dies ist nur mithilfe von neuen Technologien und dem erhöhten Austausch von Informationen möglich.^[46]

Der Einsatz von elektronischen Marktplätzen ermöglicht die Optimierung der Planungs-, Durchführungs- und Analyseprozesse und unterstützt im Supply Chain Management folgende Funktionen:^[47]

Mehrstufiger Real-Time-Datenzugriff: Alle Unternehmen, die an der Planung beteiligt sind, können sich an aktuellen Bedarfs- und Bestandsdaten bedienen. Unternehmen müssen in der Lage sein schnell auf veränderte Faktoren reagieren zu können und dies ist nur mit aktuellen Daten möglich. Reaktionszeiten können somit optimiert werden.

Kollaborative Bedarfs- und Absatzplanung: Mithilfe dieser Planungsmöglichkeit können die Real-Time-Informationen am effektivsten für die Verbesserung der Planungs-, Produktions- und Transportprozesse eingesetzt werden. Gemeinsam erstellte Planungsszenarien ermöglichen Kosteneinsparungen bei gleichzeitig schnelleren Reaktionszeiten. Des Weiteren können infolge von gemeinsamen Planungsstrategien operative Kosten verringert werden.

Event-Management: Hiermit können unerwartete Ereignisse schnell identifiziert und angebrachte Reaktionen eingeleitet werden. Automatisches und zeitnahes Abbilden von eingetretenen Ereignissen sind hier sehr wichtig. Gegenmaßnahmen können somit schnell an Unternehmen weitergeleitet werden.

Analysen: Voraussetzung für gute Erfolgsmessungen und weiterer Optimierungsmöglichkeiten in Bezug auf Planungsprozesse. Analysen dienen als wichtiges Werkzeug für effizientes Event-Management.

Für elektronische Marktplätze gibt es verschiedene Arten von Bezeichnungen, wie z.B. e-Market, Internet- oder Online-Marktplatz, e-Hubs, etc. Im Allgemeinen kann ein elektronischer Marktplatz wie folgt definiert werden:

Ein Elektronischer Marktplatz (EM) ist ein Geschäftsmodell bei dem der Austausch von Waren, Gütern und Dienstleistungen über einen virtuellen Handelsraum abläuft. EM’s dienen hauptsächlich als Transaktionsplattform sowie Kommunikationsplattform, auf dem der elektronische Handel zwischen Unternehmen (B2B) abgewickelt wird und die einzelnen Akteure miteinander kommunizieren können.^[48]

Neben dem Marktplatzbetreiber gibt es ebenso Nachfrager und Anbieter (Einzelhändler, Großhändler und Hersteller), die als wichtige Akteure auftreten.

Hinzu kommen noch (Mehrwert-)Dienstleister, wie z.B. Logistikdienstleister, Banken und Versicherungsdienstleister. Nach Voigt/Landwehr/Zech sind elektronische Marktplätze „internetbasierte und von Intermediären zentral koordinierte Informations- und Kommunikationssysteme, die Anbieter und Nachfrager mit dem Ziel der Durchführung zwischenbetrieblicher Handelstransaktionen virtuell zusammenführen.“^[49]

E-Business ermöglicht mithilfe elektronischer Unterstützung die B2B-Kommunikation zwischen den Unternehmen zu verbessern. Der Marktbetreiber kann auf dem elektronischen Marktplatz Dienste anbieten, die der Kommunikation dienen (Communication), die die Zusammenarbeit innerhalb der Unternehmen unterstützt (Collaboration), die den Austausch unterschiedlicher Interessen der verschiedenen Gruppen fördert (Community) sowie zeitgemäße Brancheninformationen bereitstellt (Content). E-Commerce unterstützt zudem die elektronische Vertriebs- sowie Beschaffungsunterstützung auf der Anbieter- bzw. Nachfrageseite. Anbieter können mithilfe eines Internetauftritts eine elektronische Vertriebsunterstützung zur Verfügung stellen. Nachfrager können dann über einen Internet-Browser darauf zugreifen. Nachfrager haben die Möglichkeit ein e-Procurement-System zu implementieren.^[50] Zum Thema e-Procurement finden Sie mehr in Kapitel 6.6.1.

Auf der folgenden Abbildung wird der Zusammenhang der einzelnen verwendeten Begriffe, wie E-Business, E-Commerce, E-Procurement, B2B und Elektronischer Markplatz, zum besseren Verständnis noch einmal visuell dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: EM als Integration von Beschaffungs- und Vertriebsunterstützung^[51]

Elektronische Marktplätze können in vier verschiedene Arten differenziert werden:^[52]

Offene Marktplätze: Der Marktplatz steht allen Interessenten zur Verfügung und kann von allen Unternehmen genutzt werden. Das Angebot kann sowohl branchenorientiert als auch branchenübergreifend sein.

Geschlossene Marktplätze: Diese Plattform steht nur ausgewählten Teilnehmern zur Verfügung. Es wird sich auf die Optimierung der Prozesse untereinander konzentriert. Meist werden bestehende Kundenbeziehungen online abgewickelt.

Horizontale Marktplätze: Ermöglichen den Austausch branchenübergreifender Waren, Gütern und Dienstleistungen.

Vertikale Marktplätze: Hier werden nur Güter, Dienstleistungen und Waren einer Branche angeboten.

Die Vorteile eines elektronischen Marktes sind u.a.:^[53]

- Es wird meist nur ein Internetzugang benötigt. Produkte und Dienstleistungen können mit geringem Einsatz direkt global angeboten werden.
- Preisvergleiche können schnell vorgenommen werden.
- Vertriebsaufwand wird reduziert. Kunden können selbst Informationen einholen und benötigen kein Verkaufsgespräch.
- Preisreduktion aufgrund den gestiegenen Wettbewerbs
- Gestiegene Angebotsvielfalt

[...]

^[1] Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/referenz-scm.html

^[2] Vgl. Benninger,S./Grandjot,H-H. (2001), S. 87

^[3] Vgl. http://supply-chain.org/f/SCOR-Overview-Web.pdf

^[4] Vgl. http://supply-chain.org/about

^[5] Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/referenz-scm.html

^[6] Vgl. www.alexandria.unisg.ch/export/DL/37087.pdf

^[7] Vgl. Wochnik,L. (2010), S. 14f.

^[8] Vgl. Röderstein,R. (2009), S. 13

^[9] Vgl. http://www.advanced-planning.de/advancedplanning-239.htm

^[10] Vgl. http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/informationssysteme/crm-scm-und-electronic-business/Supply-Chain-Management/Planung-in-Lieferketten-und--netzwerken/Bullwhip-Effekt

^[11] Vgl. www.springer.com/?SGWID=4-102-45-148923-0

^[12] Vgl. http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/wi-enzyklopaedie/lexikon/informationssysteme/crm-scm-und-electronic-business/Supply-Chain-Management/Planung-in-Lieferketten-und--netzwerken/Bullwhip-Effekt

^[13] Vgl. Schulte,C. (2008), S. 496

^[14] Vgl. Schulte,C. (2008), S. 496

^[15] Vgl. http://www.soltar.biz/tl_files/artack/downloads/100223%20Vendor%20Managed%20Inventory_final.pdf

^[16] Vgl. http://heipri.wordpress.com/2008/07/04/was-tun-gegen-den-bullwhip-effekt/

^[17] Vgl. Lang,C. (2010), S. 4

^[18] Vgl. http://www.vnl.at/ECR.204.0.html

^[19] Vgl. http://www.vnl.at/ECR.204.0.html

^[20] Vgl. Lenz,T. (2008), S.98

^[21] Vgl. Lenz,T. (2008), S.98

^[22] Vgl. http://www.vnl.at/CPFR.188.0.html

^[23] Vgl. Benninger,S./Grandjot,H.H (2001), S. 83

^[24] Vgl. http://old-skool.net/knowledgebase.php?rubrik=0&topic=0&page=3.1.

^[25] Vgl. Wannenwetsch,H./Nicolai,S. (2004), S.119f.

^[26] Vgl. Kuhn,A./Hellingrath,H. (2002), S.29

^[27] Vgl. http://iwi.econ.uni-hamburg.de/IWIWeb/Uploads/Lecture/IM/IM%20WS0506%20Folien%2008.pdf

^[28] Vgl. http://www.businessdeutschland.de/branchenbuch/branchen/informationstechnologie-kommunikationstechnologie.html

^[29] Vgl. Melzer-Ridinger,R. (2003), S. 67

^[30] Vgl. Kuhn,A./Hellingrath,H. (2002), S. 30

^[31] Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/escm1.htm

^[32] Vgl. Weiber,R./Kollmann,T.: Wertschöpfungsprozesse und Wettbewerbsvorteile im Marketspace, In: Bliemel,F./Fassot,G. (2000), S. 49

^[33] Vgl. Gebhardt,F. (2008), S. 8

^[34] Vgl. Gebhardt,F. (2008), S. 8

^[35] Vgl. Thaler,K. (2007), S.67

^[36] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S. 34

^[37] Vgl. Wannenwetsch,H./Nicolai,S. (2002), S.72

^[38] Vgl. http://dslv.org/de/site/37//sn37/page/branchendaten/index.xml

^[39] Vgl. Silberberger,H. (2003), S. 13

^[40] Vgl. Silberberger,H. (2003), S.13f

^[41] Vgl. Klaus,P./Krieger,W. (2008), S. 150

^[42] Vgl. Kollmann,T. (2007), S. 37

^[43] Vgl. Kollmann,T. (2007), S. 166

^[44] Vgl. Kollmann,T. (2007), S. 166f

^[45] Vgl. Kollmann,T. (2007), S. 168

^[46] Vgl. Reindl,M./Oberniedermaier,G.(2002), S.101

^[47] Vgl. Reindl,M./Oberniedermaier,G.(2002), S.102

^[48] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S. 37

^[49] Vgl. Voigt,K.-I./Landwehr,S./Zech,A. (2003), S. 20

^[50] Vgl. Voigt,K.-I./Landwehr,S./Zech,A. (2003), S. 21

^[51] Vgl. Voigt,K.-I./Landwehr,S./Zech,A. (2003), S. 22

^[52] Vgl. Wannenwetsch,H. (2005), S.38f

^[53] Vgl. http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/Mittelstand/e-business,did=195978.html