Der Businessplan als Instrument zur Kapitalbeschaffung: Die wesentlichen Bestandteile eines Businessplanes

3.2.1 Banken

Sparkassen, Genossenschafts- und private Banken stellen Unternehmensgründern finanzielle Mittel in Form von klassischen Krediten und Darlehen zur Verfügung. Als Gegenleistung erhalten sie Zinszahlungen. Banken verlangen Sicherheiten vom Existenzgründer, da sie keinen Einfluss auf die Unternehmensführung haben und im Falle einer drohenden Insolvenz ihr Geld nicht zurück erhalten würden.^[1] Folgende Sicherheiten können herangezogen werden:^[2]

- Abtretungen von Kapitalanlagen wie z. B. Wertpapiere, Geldanlagen oder Lebensversicherungen,
- Eintragungen von Hypotheken oder Grundschulden bei vorhandenen Grundstücken und Häusern,
- Sicherungsübereignungen von Autos oder Maschinen
- sowie private oder öffentliche Bürgschaften.

Kann der Unternehmensgründer die erforderlichen Sicherheiten beibringen, bieten Banken je nach benötigtem Zweck zwei Arten von Krediten an, den Kontokorrentkredit und den Investitionskredit.

Der Kontokorrentkredit dient zur kurzfristigen Liquiditätsversorgung im laufenden Geschäftsbetrieb und somit zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit. Die Banken räumen dem Geschäftsgirokonto eine Kreditlinie ein, die der Unternehmensgründer dann flexibel in Anspruch nehmen kann. Der Zinssatz ist meist sehr hoch und variabel. Die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredites kann jederzeit zurückgezahlt werden. Die Kreditlinie ist sofort kündbar. Zinsen werden nur für die jeweilige Inanspruchnahme berechnet.^[3]

Für große Investitionen bieten Banken Kredite mit festgesetzten Zins- und Tilgungssätzen an. Die vereinbarte Laufzeit kann je nach Rückzahlungsmöglichkeit des Unternehmensgründers mittel- bis langfristig gewählt werden.^[4]

Jede Bank führt im Rahmen einer Finanzierung ein sogenanntes Rating durch. Im Zuge dessen wird das Unternehmen auf seine Kreditwürdigkeit hin geprüft. Um alle Informationen über das Unternehmen zu erhalten, reicht ein einfaches Gespräch mit dem Gründer nicht aus. Die Banken benötigen einen detaillierten Businessplan, um so ein exaktes Rating auszuarbeiten.^[5] Das Ergebnis der Kreditwürdigkeitsprüfung wirkt sich auf die zu zahlenden Zinsen aus. Je besser das Ergebnis, sprich die Bonität des Unternehmens, desto niedriger wird der Zinssatz ausfallen. Unternehmen mit einer schlechten Bonität müssen dagegen einen Zinsaufschlag für das höhere Risiko einer Zahlungsunfähigkeit bezahlen.^[6]

3.2.2 Staatliche Fördermittel

Für fast alle Existenzgründer besteht die Möglichkeit, zinsgünstige Förderungen für das gesamte Gründungsvorhaben oder Teile davon vom Bund, von den Ländern oder der EU zu erhalten.^[7] Die Förderprogramme sind vielfältig, zum Teil auch regional beschränkt und von Bundesland zu Bundesland verschieden. Im Gegensatz zu Darlehen von Banken müssen öffentliche Fördermittel nicht mit Sicherheiten hinterlegt werden. In der Regel sind diese auch zinsgünstiger als Darlehen der Hausbanken.^[8] Die Hausbanken spielen dennoch eine große Rolle, denn über sie müssen die Förderprogramme beantragt werden. Eine Beantragung ist aber auch an Voraussetzungen gebunden.^[9] So muss der Antragsteller z. B.:^[10]

- eine Rentabilitätsvorschau für mindestens zwei Jahre,
- einen Investitions- und Liquiditätsplan,
- eine Übersicht der Vermögensverhältnisse,
- einen Lebenslauf sowie
- Nachweise für die betriebswirtschaftliche und fachliche Qualifikation vorlegen. Desweiteren muss beachtet werden, dass Anschaffung und Investitionen erst nach Beantragung vollzogen werden dürfen. Bereits getätigte Investitionen ebenso wie Nachfinanzierungen und Umschuldungsmaßnahmen sind nicht förderfähig.^[11]

Die KfW-Bankengruppe stellt Existenzgründern eine große Auswahl an Fördermitteln der Bundesregierung zur Verfügung. Somit werden die KfW-Programme häufig von Gründern in Anspruch genommen.^[12] Wegen ihrer Komplexität werden im Folgenden zwei der Gängigsten Fördermittel kurz vorgestellt.

KfW-Gründerkredit – StartGeld

Durch das StartGeld erhalten Existenzgründer bis zu 100% der Finanzierungskosten, maximal bis 100.000 Euro, zu einem günstigen Zinssatz von der KfW. Diese Förderung können auch Nebenerwerber in Anspruch nehmen, sofern der Nebenerwerb durch die Existenzgründung im späteren Verlauf zur Haupttätigkeit wird. Ein großer Vorteil liegt in der 80%igen Haftungsfreistellung der Hausbank. Dies ermöglicht dem Existenzgründer, bei Bedarf weitere Kredite über seine Bank zu beantragen.^[13]

ERP-Kapital

Beim ERP-Kapital werden die Finanzierungskosten zu 100% in unbegrenzter Höhe und zu einem günstigen Zinssatz zur Verfügung gestellt. Aufgrund einer 100% Haftungsfreistellung der Bank kann auch bei diesem Förderprogramm, weiteres Fremdkapital über die Hausbank beantragt werden. Das ERP-Kapital wird deshalb als Nachrangdarlehen bezeichnet und erhält Eigenkapitalcharakter. Desweitern ermöglicht dieses Programm dem Existenzgründer bis zu sieben tilgungsfreie Jahre.^[14]

4. Inhalte des Businessplans vor dem Hintergrund der Kapitalbeschaffung

Zum Aufbau und zu den Inhalten des Businessplans findet man in der Literatur zahlreiche Angaben. Den Standard-Businessplan-Aufbau gibt es nicht. Denn je nach Komplexität des geplanten Vorhabens können der Aufbau, beziehungsweise auch die Detailgenauigkeit variieren. Zudem existieren keine gesetzlichen Vorschriften darüber, wie ein Businessplan auszusehen hat und in welcher Reihenfolge die einzelnen Bausteine des Businessplans aufzuführen sind. Deshalb werden im Folgenden nur die Inhalte genannt, welche jeder Businessplan enthalten sollte.

4.1 Executive Summary

Jeder gut aufgebaute Businessplan beginnt mit der Executive Summary. Die Executive Summary, auch Zusammenfassung der Geschäftsidee genannt, ist das Herzstück des Businessplans und soll für einen schnellen Einstieg in die Thematik sorgen. Der Leser bekommt durch eine komprimierte, zwei bis vier Seiten umfassende Zusammenfassung des Businessplans den ersten Überblick über die Geschäftsidee. Da potentielle Kapitalgeber oftmals nicht die Zeit haben den kompletten Businessplan zu lesen, entscheiden sie aufgrund dieses ersten Eindruckes, ob es sich für sie um ein interessantes oder uninteressantes Geschäftsmodel handelt.^[15]

Die Executive Summary muss durch eine kurze und prägnante Darstellung das Interesse und die Neugier beim Leser wecken, schafft sie dies nicht, wird dem Businessplan keine weitere Beachtung geschenkt, mag er im weiteren Verlauf noch so gut aufgestellt sein. Da eine konzentrierte Zusammenfassung des Wesentlichen auf wenigen Seiten oftmals schwieriger ist als die Erstellung eines kompletten Businessplans, empfiehlt es sich, die Executive Summary nach Fertigstellung des Businessplans zu erstellen.^[16] Ebenso wird es hierdurch einfacher, sich auf die wesentlichen Kernaussagen zu begrenzen und somit eine kurze, aussagekräftige und dennoch detaillierte Reflexion des Businessplans anzufertigen.^[17]

Das Layout der Executive Summary muss sauber wirken. Der Inhalt sollte eine klare Struktur mit kurzen, prägnanten und überzeugenden Sätzen aufweisen. Ggf. können Bilder, Grafiken und Diagramme zur Erläuterung herangezogen werden. Der rote Faden sollte für den Leser erkennbar sein und alle Behauptungen müssen anhand von Zahlen und Fakten belegbar sein.^[18] Notwendige Bestandteile der Executive Summary sind:^[19]

- eine kurze Beschreibung der Geschäftsidee, der strategischen Ziele sowie der Planung der wichtigsten Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn und Rentabilität,
- eine Darstellung des Managementteams und der Schlüsselpersonen inkl. deren Qualifikationen und Fähigkeiten,
- eine Darstellung der Bewegungen und Trends des Absatzmarktes, die Produkte und Leistungen der Wettbewerber sowie die Bedürfnisse und Vorlieben der Kunden,
- eine Beschreibung der Produkte/Dienstleitungen, woraus sowohl die Alleinstellungsmerkmale als auch die Wettbewerbsvorteile hervorgehen und wo eine Differenzierung gegenüber vorhandenen und potentiellen Wettbewerbern dargestellt wird,
- eine Präsentation der geplanten Marketing Mixes und Marketingstrategien, die eingesetzt werden, um das Produkt erfolgreich auf dem Markt zu positionieren und zu vermarkten,
- eine Übersicht der zu erwartenden finanziellen Verhältnisse des Unternehmens, wie Einnahmen- und Ausgabenrechnungen für die nächsten drei bis fünf Jahre,
- eine Beschreibung des Kapitalbedarfs sowie eine Erklärung über die Verwendung dieser Mittel und geplante Rückzahlungsmodalitäten.

4.2 Unternehmenskonzept

Im zweiten Teil des Businessplans geht es um die Vorstellung des Unternehmens. Zu einer Basisinformation über das Unternehmen gehören Bestandteile wie der Name, die schon vorhandene oder geplante Anschrift und eine Beschreibung des Unternehmensgegenstandes. Desweiteren sollte die Entstehung der Unternehmensidee bzw. Geschäftsidee dargestellt werden. Für den Leser muss erkennbar werden, wie die Idee zustande gekommen ist, worin der Glaube liegt, dass die Menschen einen großen Bedarf an dem neuen oder innovativen Produkt oder der Dienstleistung haben und warum diese eine erfolgreiche Vermarktung mit sich bringen wird. Aus der alleinigen Idee heraus, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, bedarf es einer intensiven Auseinandersetzung mit der Unternehmensidee und einer genauen Prüfung auf vorhandene Zielgruppen.^[20]

Bei der Beschreibung des Unternehmens ist eine kurze Übersicht über die Produkte oder Dienstleistungen nötig. Allerdings gilt es, genaue Ausformulierungen zu vermeiden, da diese erst im weiteren Verlauf des Businessplans erfolgen werden.^[21] Hierauf wird im Kapitel 4.3 eingegangen. Ebenso darf hier keine zweite Executive Summary verfasst werden oder eine Vorwegnahme des Businessplans stattfinden. Der Leser soll lediglich eine Vision von dem Unternehmen bekommen, wie es sich in den nächsten Jahren entwickeln kann, wie die zukünftige Positionierung im Markt aussehen wird und welche Ziele mit welchen Strategien erreicht werden sollen.^[22] Die geplanten Erfolgsaussichten müssen den potentiellen Kapitalgeber euphorisieren. Mengenhafte Angaben über Ziele und Gewinne, welche geplant werden sind gut, aber der Leser muss merken, dass qualitative und genaue Überlegungen des Gründerteams stattgefunden haben, die zu einer Konkretisierung der Unternehmensidee und somit zu direkten Zielen, Aufgaben und zu einer genauen Umsetzung geführt haben. Der Unternehmensstrategie und deren Realisierbarkeit wird eine große Bedeutung in diesem Kapitel zugesprochen. Scheinen Strategie, Ziele und Gewinnerwartungen unrealistisch, wirken diese beim Adressaten unglaubhaft und der Businessplan wird keine überzeugende und erfolgreiche Wirkung erzielen.^[23]

Kapitalgeber sehen gern eine mittel- bis langfristige Ziel- und Strategieplanung, woraus sie entnehmen können, mit welchen möglichen Gewinnen zu rechnen ist. Eventuelle Krisensituationen schrecken diese dann nicht ab. Vielmehr zeigt ein durchdachtes und realistisches Zukunftsbild des Unternehmens, dass sich die Gründer mit den Risiken auseinander gesetzt haben.^[24]

Sofern das Unternehmen noch nicht gegründet ist, sollte das geplante Gründungsdatum inkl. der bis dahin noch durchzuführenden Maßnahmen wie zum Beispiel die Gewinnung von weiteren Partnern genannt werden. Eine Übersicht der zeitlichen Vorgehensweise rundet dies ab.^[25]

Unternehmensgründer bzw. Team

Bei der Darstellung des Unternehmens darf auf eine Präsentation des Gründers oder ggf. des Gründerteams nicht verzichtet werden.

Dabei stellt sich zuerst der Gründer des Unternehmens mit seinem Team dar. Der Aufbau des kompletten Managements und der Organisation wird im weiteren Verlauf des Businessplans aufgezeigt. Hierauf wird im Kapitel 4.6 noch näher eingegangen. Eine kurze Beschreibung der persönlichen Qualifikationen und fachlichen Kompetenzen des Gründers oder der einzelnen Personen des Teams in ein bis zwei Absätzen muss überzeugend wirken. Eine besondere Hervorhebung dieser Eigenschaften sollte durch Einbringung von Lebensläufen, welche in den Anhang des Businessplans einzufügen sind, geschehen.^[26]

Kapitalgeber interessiert es mit wem sie es zu tun bekommen und wem sie ihr Geld anvertrauen. Die Gründungsidee allein reicht nicht aus, wenn die Kapitalgeber dem Unternehmensgründer das erwartete Know-How nicht ansehen oder zutrauen. Bei einer Selbstdarstellung ist darauf zu achten, dass alle wichtigen Informationen, wie erzielte Berufserfolge, langjährige Berufserfahrungen und besondere Qualifikationen, welche für eine erfolgreiche Gründung nötig sind, dargestellt werden.^[27] Besteht ein Mangel an Qualifizierung, so ist dies nicht zu verheimlichen oder wegzulassen sondern auch darzustellen. Jedoch im sofortigen Zusammenhang mit anstehenden Maßnahmen, wie z. B. Seminarbesuche, Coaching oder sonstigen Förderprogrammen, um die benötigten Qualifikationen zu erlangen.^[28]

Ist bei der Gründung des Unternehmens mehr als eine Person an dem Aufbau des Unternehmens und somit auch an der Verteilung der Besitzverhältnisse beteiligt, so ist auch dies im Bereich der Unternehmensbeschreibung aufzuführen. Eine Übersicht der rechtlichen Verhältnisse kann bei Bedarf anhand eines Organigramms gemacht werden. Dies verschafft dem potentiellen Kapitalgeber einen transparenten Überblick über das Unternehmen.^[29]

Standortwahl

Die Wahl des Standortes steht in Abhängigkeit zum geplanten Vorhaben und kann je nach Unternehmen eine größere oder mindere Bedeutung haben. Durch die Beschreibung des Standortes muss deutlich werden, warum dieser Ort gewählt wurde. Dies kann durch Hervorhebung aller besonderen und für die Wahl ausschlaggebenden Punkte geschehen. Bei einem Dienstleistungsunternehmen mit Kundenverkehr sollte das Geschäft zentral und gut erreichbar liegen. Beim Produktionsgewerbe hingegen muss ein Industriegebiet mit guter Infrastruktur gewählt werden.^[30]

Es gibt vielerlei Standortfaktoren, welche die Wahl beeinflussen. Dabei wird zwischen harten und weichen Faktoren unterschieden. Elemente wie die Verkehrsinfrastruktur, die örtlichen Steuern, Abgaben und Förderangebote, die Position zum Absatzmarkt sowie der vorhandene Arbeitsmarkt und dessen Qualität zählen zu den harten Faktoren. Sie können direkt in der Kostenrechnung eines Unternehmens mit einbezogen werden. Weiche Standortfaktoren hingegen können nicht integriert werden, da diese unternehmen- oder personenbezogenen Faktoren nur schwer messbar sind. Zu ihnen zählen z. B. das Image der Stadt oder der Region, die Mentalität der Arbeitnehmer sowie persönliche Vorlieben des Unternehmers.^[31]

Sowohl die harten als auch die weichen Faktoren haben einen großen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Daher ist auf die Qualität des Standortes besonders zu achten und die Wahl nicht zu unterschätzen bzw. zu vernachlässigen. Fehlentscheidungen im Bereich der Standortwahl sind nur schwer zu beheben.^[32] Auch die anfallenden Kosten des Unternehmenssitzes, seien es Kauf-, Miet- oder Nebenkosten dürfen nicht unberücksichtigt bleiben. Ein guter Standort hat seinen Preis und muss finanziell tragbar sein.^[33] Je nach Unternehmen sind die Gewichtungen der einzelnen Faktoren unterschiedlich zu bewerten. Bei Bedarf kann eine Übersicht der einzelnen Standortfaktoren wie z. B. Kundennähe, Kaufkraft, Infrastruktur, Kosten, etc. mit sofortiger Bedeutsamkeits- und Bedingungsangabe von sehr bis weniger bedeutend bzw. gute bis schlechte Bedingungen angefertigt werden.^[34]

Rechtsform

Bei der Wahl der Rechtsform des Unternehmens ist der Gründer in seiner Entscheidung frei. Dennoch sollte die Wahl gut überdacht und auf der Basis zuvor gewählter Daten und Fakten beruhen. Viele Faktoren spielen eine bedeutende Rolle. Die Wahl ist entscheidend für alle weiteren Handlungen des Unternehmens.^[35]

Jede einzelne Rechtsform hat im Hinblick auf steuerliche Behandlung, Haftung, Gewinn- und Verlustbeteiligung, Finanzierungsmöglichkeiten sowie auf Mitbestimmung ihre eigenen Vor- und Nachteile. Somit spielen zuvor überdachte organisatorische, gesellschaftrechtliche, haftungsrechtliche, steuerliche und arbeitsrechtliche Kriterien eine entscheidende Rolle. Bei unzureichenden Erfahrungen im Bereich der Rechtsformwahl sollte man sich von einem Steuerberater oder Anwalt beraten lassen.^[36]

Nachfolgende Abbildung zeigt die gewählten Rechtsformen bei Neugründungen von Unternehmen innerhalb Deutschlands in den Jahren 2008-2010.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Neugründungen in Deutschland unter Berücksichtigung der Rechtsform

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: destatis.de (2009); destatis.de (2010); destatis.de (2011)

Hieraus geht deutlich hervor, dass bei Neugründungen häufig die Rechtsform der Einzelunternehmung gewählt wird. Weitere Rechtformen wie eine OHG, KG, AG, Genossenschaften und die englische Rechtsform der Private Company Limited by Shares werden selten gewählt. Hier liegt die Zahl der Neugründungen bei allen Rechtsformen in jedem Jahr weit unter einem Prozent.^[37]

4.3 Produkt bzw. Dienstleistung

In diesem Abschnitt des Businessplans geht es um die Darstellung des Produktes bzw. der Dienstleistung der Unternehmung.^[38] Wichtig an dieser Stelle ist darzustellen, ob ein neues Produkt geschaffen wird oder ob es sich um eine Produktinnovation handelt. Bei beidem muss deutlich erkennbar werden, worin der Nutzen für die Kunden liegt, warum der Kunde sich gerade für dieses Produkt entscheiden soll und nicht für ein vergleichbares Produkt der Mitbewerber.^[39] Eine deutliche Hervorhebung des Alleinstellungsmerkmales, auch Unique Selling Proposition genannt, ist von großer Bedeutung.^[40]

Bei neuen Produkten ist eine detaillierte Beschreibung, ggf. inklusive einer grafischen Darstellung des Produktes oder der Produktpalette, unumgänglich. Auf zu viele technische Details sollte verzichtet werden. Bereits vorhandene und dem Leser bekannte Produkte bedürfen einer kurzen und knappen Beschreibung.^[41] Als Erfinder, Schöpfer eines Produktes liegt die Kunst der Beschreibung darin, nicht zu sehr in die Tiefe zu gehen. Dies passiert oftmals aufgrund der Verbundenheit und Vertrautheit zum Produkt. Spezialisierende und fachmännische Ausdrücke sollten vermieden werden, da der Leser häufig kein Fachmann im Produktionsbereich ist, sondern den Businessplan mit betriebswirtschaftlichem Hintergrund liest.^[42] Um keine zu ausführliche Produktbeschreibung zu verfassen, sollte man sich auf drei Ebenen eines Produktes konzentrieren, die in Abbildung 2 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einzelne Produktebenen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Kruth u. a. (2002), S. 53.

Zunächst stellt man den Kernnutzen des Produktes dar und erläutert die grundlegenden Produkteigenschaften bzw. Nutzungseigenschaften, welche zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse führen.

Bei der konkreten Beschreibung des Regelproduktes wird die Differenzierung gegenüber anderen Produkten dargestellt. Hier werden die Erwartungen der Kunden im Hinblick auf Marke, Qualität, Verpackung, Farbe, Design oder die besonderen Merkmale des Produktes beschrieben.

Eine Auflistung der erweiterten Leistungen, die ein Produkt mit sich bringt aber vom Kunden nicht erwartet werden, wird in der augmentierten Produktbeschreibung vollzogen. Hierunter fallen Zusatzleistungen, wie ein besonderer Service, eine besondere Zustellung, explizite Garantieleistungen oder einfache Ergänzungsprodukte.^[43]

Weiterhin muss für den Leser des Businessplans erkennbar sein, wie der aktuelle Entwicklungsstand des Produktes ist und wie der weitere Lebenszyklus geplant wird. Zur Planung des Lebenszyklus bietet sich eine Einordnung der Produkte in die folgende sogenannte BCG-Matrix an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Boston Consulting Group Matrix

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Nagl (2010), S. 41.

Werden Produkte im Bereich der “Stars“ eingeordnet, spricht man diesen in wachsenden Märkten eine gute Marktpositionierung mit hohen Marktanteilen zu. Der große Investitionsbedarf wird durch einen hohen Cash-Flow gedeckt. Bei der Normstrategie wird eine Investition empfohlen.^[44]

Weisen Produkte trotz geringen Cash-Flow und geringer Marktanteile ein recht hohes Marktwachstum auf, sind diese dem Bereich der “Question Marks“ einzuordnen. Hier gilt zu entscheiden, ob das Produkt mit hohen Investitionen weiter gefördert werden oder ob eine Selektion der Produkte bzw. ein Rückzug aus dem Markt erfolgen soll.^[45]

“Cash Cows“ sind Produkte, die ein geringes Marktwachstum aufweisen, sich allerdings mit einem recht hohen Marktanteil fest am Markt etabliert haben. Um diese Markstellung zu halten, bedarf es nur sehr geringer Investitionen, sodass der erzielte Gewinn zur Existenzsicherung oder für weitere Produkte abgeschöpft werden kann.^[46]

Produkte mit geringem Marktwachstum und schlechter Marktposition werden als sogenannte “Poor Dogs“ bezeichnet. Sie erwirtschaften meist keine Gewinne, sodass über eine Eliminierung dieser Produkte nachgedacht werden muss.^[47]

Der Vorteil dieser Matrix liegt in der einfachen Struktur und in der Übersichtlichkeit der Lebenszyklen.^[48]

Ein weiterer Punkt, der bei der Produktbeschreibung Beachtung finden sollte, ist die Erläuterung der Schutzmöglichkeiten durch den gewerblichen Rechtschutz wie Patentschutz, Gebrauchsmuster, Urheberrechten, Geschmacksmuster und Marken. Dies muss vor allem dann geschehen, wenn durch die Herstellung eines Produktes, das ein Alleinstellungsmerkmal aufweist, ein Wettbewerbsvorteil entsteht. Mit einem speziellen Rechtschutz kann der Gefahr, dass bei erfolgreicher Vermarktung mögliche Wettbewerber das Produkt übernehmen, entgegen gewirkt werden.^[49]

4.4 Markt und Marktwettbewerb

Ist die Unternehmens- und Produktbeschreibung für viele Existenzgründer noch recht einfach, so bekommen sie bei der Beschreibung des Marktes oftmals Schwierigkeiten. Mangelnde Kenntnisse über den Markt und die Wettbewerber sind in vielen Fällen Grund für das Scheitern am Markt.^[50] So gibt es bei einer Produktneuheit häufig den Irrglauben, es würde dafür keinen Markt und somit keine Wettbewerber geben. Doch die Bedürfnisse der Kunden werden wahrscheinlich nur auf eine andere Art und Weise von bereits etablierten Unternehmen zufriedengestellt.^[51]

Deshalb wird der genauen Marktanalyse große Beachtung durch die potentiellen Kapitalgeber geschenkt. Sie dient ihnen als weitere Grundlage zur Entscheidungsfindung. Nur wer den Eindruck hinterlässt, seine Kunden und deren Bedürfnisse zu kennen, wird erfolgreich mit seinem Unternehmen sein.^[52] Bei der Analyse empfiehlt es sich mit einer Darstellung des Gesamtmarktes zu beginnen. Durch Aufzeigen der vergangenen und aktuellen Situation bekommen die Kapitalgeber einen ersten Eindruck von der Branche und den Zielgruppen der Unternehmung.^[53] Des Weiteren gilt es zu beschreiben, wie sich der Markt und die Kunden in den nächsten drei bis fünf Jahren verändern können und wie sich dadurch das Marktpotential des Unternehmens in Zukunft entwickeln wird. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass das Marktpotential nicht zu groß gewählt werden darf. Die Planung sollte nicht zu hohe Erwartungen wecken. Denn die gesamte Kundschaft des Gesamtmarktes kann nicht gewonnen werden, da die unterschiedlichsten Produktbedürfnisse vorliegen und diese nicht durch nur ein einziges Produkt befriedigt werden können.^[54] Im Anschluss an die Beschreibung des Gesamtmarktes folgt die Marktsegmentierung.

Bei der Marktsegmentierung wird der Gesamtmarkt in einzelne Teilmärkte -auch Marktsegmente genannt- zerlegt, um so das Angebot auf die verschiedenen Kundenbedürfnisse einzustellen. Die Kunden sollen zielgerichtet und effizient angesprochen werden. Die Unterteilung der Kunden in einzelne Zielgruppen erfolgt aufgrund zuvor frei gewählter Kriterien wie z. B. geografische, worunter Städte, Gemeinden, Länder oder Landkreise fallen. Zu den demografischen Kriterien zählen Bestimmungsfaktoren wie Alter, Geschlecht, Größe, Gewicht, Beruf, Einkommen, Haushalt, etc. Verhaltensorientierte Kriterien wie das Preis-, das Kauf- und das Verwendungsverhalten sowie die Produkt- bzw. Markenwahl der Kunden ebenso wie psychologische Kriterien, sprich Persönlichkeitsmerkmale der Kunden wie Lifestyle, Vorlieben und Gewohnheiten können als weitere Bestimmungsfaktoren dienen.^[55]

Durch die Segmentierung soll der Leser des Businessplans erkennen, welcher Markt bzw. welche Konsumentengruppen gezielt mit dem Produkt bedient werden. Nicht immer ist es sinnvoll den größten Marktanteil zu bedienen. Eher sollte darauf geachtet werden, welches Segment die besten Wachstumschancen bietet und somit zu einem hohen Gewinn führen kann.^[56]

Um den Gesamtmarkt, die Teilmärkte und deren Wachstum darstellen zu können, bedarf es einer guten Informationsbeschaffung. Es werden genaue Zahlenwerte und Fakten über das Kaufinteresse und die Nachfrage der vorhandenen und potentiellen Kunden benötigt. Anhand einer sorgfältigen und ggf. sehr zeitintensiven Datenrecherche müssen das Marktpotential, das prophezeite Wachstum des Marktes, das Marktvolumen und der zu erwartende Markanteil dargelegt werden.^[57] Die Informationsgewinnung unterscheidet zwei Varianten, die Primär- und die Sekundärforschung.

Die Primärforschung, welche häufig bei Produktneuheiten genutzt wird, erhebt die Daten durch Umfragen und Beobachtungen der potentiellen Zielgruppen. In diesem Fall liegt der Vorteil in der Aktualität der Daten, die direkt von den Potenzialkunden kommen. Interviews von Experten mit langjähriger Erfahrung in der Branche sind eine gute Ergänzung der Primärforschung. Nachteilig sind allerdings die hohen Kosten, welche die Primärforschung mit sich bringt.^[58]

Bei der Sekundärforschung greift man auf bereits vorhandene Daten von Bundesämtern, Fachverbänden, Banken oder von Handelskammern zurück. Ebenso können Fachzeitschriften, Tageszeitung oder auch das Internet zur Informationsgewinnung genutzt werden. Schnelle Verfügbarkeit und die geringen Kosten werden als Vorteil bei der Sekundärforschung angesehen.^[59] Je nach Unternehmen kann die Anwendung einer Kombination aus beiden Methoden sinnvoll sein. Die erhobenen und gesammelten Informationen müssen zunächst sorgfältig und zielgenau aufbereitet und analysiert werden. Aufgrund der vielfältigen Informationen ist in diesem Punkt für Kapitalgeber maßgeblich zu erkennen, dass nur wichtige Informationen verwendet wurden. Hier zeigt sich, ob der Businessplan-Autor sein Handwerk versteht oder nicht.^[60]

Ebenso wichtig wie die Marktanalyse ist die Wettbewerbsanalyse. Auch hier sehen viele Unternehmer nicht die Signifikanz der Konkurrenzanalyse. Wer sich am Markt behaupten will, muss die Konkurrenz kennen. Denn diese schläft nicht.^[61]

Zunächst gilt es die größten und wichtigsten Wettbewerber zu bestimmen und ihre Produktpalette, Marketingstrategien inkl. Preispolitik, ihre Wirtschaftlichkeit und deren Anteile am Markt zu beurteilen. In diesem Zusammenhang kann auf die bereits für die Marktanalyse gewonnenen Informationen zurückgegriffen werden. Ggf. können weitere Erkenntnisse aus Jahresberichten der Konkurrenzunternehmen gewonnen werden. Sollten wertvolle Informationen zu den wirtschaftlichen Zahlen fehlen, ist man auf Schätzungen angewiesen. Neben der Analyse der vorhandenen Mitbewerber gilt es ebenso zu prüfen, ob potentielle Konkurrenten in den Markt des Unternehmens eindringen und somit dem Innovator der Produkte Marktanteile abnehmen könnten.^[62] Diese Bedrohung kann durch Markteintrittsbarrieren verhindert werden. Mögliche Eintrittsbarrieren sind z. B.:^[63]

- Hohe Investitionsanforderungen für die Konkurrenten, um Bekanntheit und somit guten Absatz am Markt zu erreichen.
- Hohe Umstellungs- und Wechselkosten für den Kunden. Neuanbieter müssen günstiger und qualitativ bessere Leistungen erbringen.
- Patente, Schutzrecht für Produkte und Erfindungen.

Diese Markteintrittsbarrieren können jedoch auch von bereits am Markt etablierten Unternehmen als Abwehrmechanismen eingesetzt werden. Vorhandene Anbieter können bei Eindringen in ihren Markt Preiskämpfe verursachen, sodass es für ein Gründungsunternehmen schwer oder sogar unmöglich sein könnte, sich zu etablieren. Zudem stellt eine starke Verteilung der Marktanteile auf mehrere Unternehmen eine weitere Barriere für Marktneueinsteiger dar.^[64]

Zusätzlich zu den direkten und potentiellen Wettbewerbern muss geprüft werden, ob evtl. ähnliche Produkte -sogenannte Substitute- am Markt vorhanden sind. Existieren solch indirekte Bewerber mit preiswerteren oder leistungsfähigeren Produkten und erfüllen diese die gleichen Bedürfnisse der Kunden auf eine andere Art und Weise, besteht kein Alleinstellungsmerkmal und die Substitute können zum Risiko werden.^[65]

Als vorteilhafte Zusammenfassung der Markt- und Konkurrenzanalyse kann die sogenannte SWOT-Analyse dienen. Die Bezeichnung „SWOT“ steht für die englischen Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Gelegenheiten/Chancen) und Threats (Bedrohung/Risiken). Die Darstellung der SWOT-Analyse erfolgt anhand einer Matrix.

Bei den Stärken und Schwächen wird ein Vergleich mit den größten vorhandenen Wettbewerbern aufgestellt. Weil die Stärken wie auch die Schwächen interne Eigenschaften des Unternehmens sind, können diese vom Unternehmen selbst beeinflusst werden. So können vorhandene Schwächen durch geplante Maßnahmen abgebaut oder eliminiert werden. Ein kopierbares Produkt stellt beispielsweise eine Schwäche des Unternehmens dar, dies könnte durch Erwerben eines Patentes verhindert werden. Ebenso können bereits existierende Stärken weiter ausgebaut werden. Die Chancen und Risiken hingegen sind als externe Faktoren nicht beeinflussbar. Sie sind abhängig von Veränderungen im externen Umfeld des Unternehmens, wie z. B. Veränderungen des Kundenverhaltens am Markt.^[66] Die Ergebnisse der Markt- und Konkurrenzanalyse dienen als Grundlage für eine Strategiefindung, die im Kapitel 4.5 „Marketing und Vertrieb“ des Businessplans erläutert wird.

[...]

^[1] Vgl. Bleiber (2008), S. 167.

^[2] Vgl. Janson (2008), S. 50 f.

^[3] Vgl. Lippert (2006a), S. 69.

^[4] Vgl. Carstensen (2004), S. 75 f.

^[5] Vgl. Plümer (2006), S. 162.

^[6] Vgl. Klandt (2006), S. 72.

^[7] Vgl. Carstensen (2004), S. 71.

^[8] Vgl. Huber (2003), S. 138.

^[9] Vgl. Horn, Opoczynski (2009), S. 169.

^[10] Vgl. Bleiber (2011), S. 114 f.

^[11] Vgl. Bleiber (2011), S. 114.

^[12] Vgl. Janson (2008), S. 46.

^[13] Vgl. kfw.de (2011a).

^[14] Vgl. kfw.de (2011b).

^[15] Vgl. Kruth u. a. (2002), S. 223.

^[16] Vgl. Nagl (2010), S. 19.

^[17] Vgl. Arnold (2009), S. 40.

^[18] Vgl. Arnold (2009), S. 39 f.

^[19] Vgl. Schwetje, Vaseghi (2006), S. 25 f.

^[20] Vgl. Schwetje, Vaseghi (2006), S. 34 f.

^[21] Vgl. Arnold (2009), S. 49.

^[22] Vgl. Pilzecker, Wandt (2005), S. 31 f.

^[23] Vgl. Kruth u. a. (2002), S. 38 ff.

^[24] Vgl. Schwetje, Vaseghi (2006) S. 36.

^[25] Vgl. Arnold (2009), S. 51.

^[26] Vgl. Stutely (2007), S. 96 ff.

^[27] Vgl. Janson (2008), S. 20 f.

^[28] Vgl. Lutz (2010), S. 109.

^[29] Vgl. Kruth u. a. (2002), S, 34.

^[30] Vgl. Singler (2010), S. 43.

^[31] Vgl. Schmude (2003), S. 293.

^[32] Vgl. Lippert (2006b), S. 33.

^[33] Vgl. Brauner, Raff, Vollmer (2007), S. 33.

^[34] Vgl. Horn, Opoczynski (2009), S. 127.

^[35] Vgl. Pilzecker, Wandt (2005), S. 33.

^[36] Vgl. Schwetje, Vaseghi (2006), S. 60.

^[37] Vgl. destatis.de (2009); destatis.de (2010); destatis.de (2011)

^[38] Produkt steht im weiteren Verlauf auch für Dienstleistung.

^[39] Vgl. Kruth u. a. (2002), S. 51.

^[40] Vgl. Nagl (2010), S. 40.

^[41] Vgl. Stutely (2007), S. 101 f.

^[42] Vgl. Kruth u. a. (2002), S. 52.

^[43] Vgl. Kreutzer (2010), S. 193.

^[44] Vgl. Armstrong u. a. (2011), S. 176.

^[45] Vgl. Nagl (2010), S. 41.

^[46] Vgl. Armstrong u. a. (2011), S. 176.

^[47] Vgl. Berndt u. a. (2010), S. 179 f.

^[48] Vgl. Nagl (2010), S. 42.

^[49] Vgl. Oehlrich (2010), S. 63 ff.

^[50] Vgl. Nagl (2010), S. 23.

^[51] Vgl. Lutz (2010), S. 113.

^[52] Vgl. Cristea u. a. (2007), S. 75.

^[53] Vgl. Arnold (2009), S. 68.

^[54] Vgl. Schwetje, Vaseghi (2006), S. 71 f.

^[55] Vgl. Herzberg (2010), S. 43 ff.

^[56] Vgl. Cristea u. a. (2007), S. 81.

^[57] Vgl. Nagl (2010), S. 24.

^[58] Vgl. Plümer (2006), S. 111.

^[59] Vgl. Schwetje, Vaseghi (2006), S. 72.

^[60] Vgl. Pilzecker, Wandt (2005), S. 71.

^[61] Vgl. Peterson, Tiffany (2009), S. 151.

^[62] Vgl. Stutely (2007), S. 126 f.

^[63] Vgl. Nagl (2010), S. 28.

^[64] Vgl. Nagl (2010), S. 28.

^[65] Vgl. Cristea u. a. (2007), S. 78.

^[66] Vgl. Oehlrich (2010), S. 102 ff.