Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit: Einfluss von Führungskräften auf den Unternehmenserfolg

Seiniger, David

Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit: Einfluss von Führungskräften auf den Unternehmenserfolg

von David Seiniger (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Wirtschaftswissenschaften

Zusammenfassung

Für Unternehmen ist die Kundenzufriedenheit ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch zufriedene Kunden sichern Unternehmen ihre Existenz und ihren zukünftigen Geschäftserfolg. Dies bestätigt die zunehmende Popularität des Net Promotor Score (NPS). Der NPS ist eine Kennzahl, die die Kundenzufriedenheit abbildet, indem die Bereitschaft der Kunden zur Weiterempfehlung des Unternehmens gemessen wird. Die grundlegende Annahme des NPS ist, dass zufriedene Kunden neue Kunden von dem Unternehmen überzeugen und gleichzeitig selbst diesem Unternehmen und seinen Produkten treu bleiben.
Unternehmen verwenden für die Sicherung und Steigerung der Kundenzufriedenheit beträchtliche Ressourcen, um Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, etc. auf den Kunden auszurichten. Bei diesen Bestrebungen nimmt die Mitarbeiterzufriedenheit einen bedeutenden Stellenwert ein. So analysiert Ruth Stock-Homburger sehr anschaulich den großen Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. ‚Als zentrale Erkenntnis […] konnte nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat.’ (Stock-Homburg 2009).
Die vorliegende Studie wird an diesem Punkt anknüpfen und die Ausstattung einer Führungskraft mit Instrumenten thematisieren, welche sie befähigen, auf die ihr unterstellten Mitarbeiter positiv einzuwirken. Insbesondere die Bewertung der Handlungsmöglichkeiten nach motivations- und effizienzorientierten Theorien und Modellen wird hierbei im Fokus stehen. Vordergründig ist die Frage zu beantworten, welche Möglichkeiten eine Führungskraft hat, Einfluss auf ihre Mitarbeiter zu nehmen, um angestrebte Ziele zu erreichen und gleichzeitig eine gedeihliche Unternehmenskultur zu pflegen. In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass diese Sammlung der Führungsinstrumente keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Eine Führungskraft führt jederzeit, ob mit bewussten, unbewussten oder unterlassenen Handlungen. So kann letztlich auch jede ihrer Handlungen als ein Führungsinstrument betrachtet werden.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

Für Unternehmen ist die Kundenzufriedenheit ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch

zufriedene Kunden sichern Unternehmen ihre Existenz und ihren zukünftigen

Geschäftserfolg. Dies bestätigt die zunehmende Popularität des Net Promotor Score (NPS)

Der NPS ist eine Kennzahl, die die Kundenzufriedenheit abbildet, indem die Bereitschaft der

Kunden zur Weiterempfehlung des Unternehmens gemessen wird. Die grundlegende

Annahme des NPS ist, dass zufriedene Kunden neue Kunden von dem Unternehmen

überzeugen und gleichzeitig selbst diesem Unternehmen und seinen Produkten treu bleiben.

Unternehmen verwenden für die Sicherung und Steigerung der Kundenzufriedenheit

beträchtliche Ressourcen, um Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, etc. auf den Kunden

auszurichten.

Bei

diesen Bestrebungen nimmt

die Mitarbeiterzufriedenheit einen

bedeutenden Stellenwert ein. So analysiert Ruth Stock-Homburger sehr anschaulich den

großen Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. ,,Als zentrale

Erkenntnis [...] konnte nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen

positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat."

Auch ist davon auszugehen, dass ,,eine

hohe Mitarbeiterzufriedenheit zu einer Reduzierung der Kosten

(Personalbeschaffungskosten, Anm. d. Verf.) durch Loyalisierung der Mitarbeiter und

Reduktion der Fluktuationsrate"

führt.

Dies ist auch vor dem Hintergrund des

Fachkräftemangels von Bedeutung, dem sich die deutsche Wirtschaft zunehmend

ausgesetzt sieht.

Das Wissen um den hohen Stellenwert der Mitarbeiterzufriedenheit wirft die Frage auf, wie

dieser Erfolgsfaktor durch die Unternehmensleitung beeinflusst werden kann. Eine wichtige

Rolle kommt dabei den Führungskräften zu, die gegenüber den Mitarbeitern das

Unternehmen und dessen Management repräsentieren. Damit die Führungspersonen ihre

Aufgaben erfolgreich ausfüllen können, ist es nötig, eine Unternehmenskultur zu schaffen,

die es dem einzelnen Mitarbeiter erlaubt, sich für das eigene Unternehmen zu begeistern.

Dies wird durch Werte wie Offenheit, Klarheit, Transparenz und Kommunikation erreicht, die

Vgl. Ruf 2007 und www.vocatus.de 2007

Vgl. Stock-Homburg 2009, S. 1

Stock-Homburg 2009, S. 189

2hm & Associates GmbH 2010

Vgl. o.V., SPIEGEL ONLINE, 2009

das Leben in einem Unternehmen prägen sollten.

Die vorliegende Arbeit wird an diesem Punkt anknüpfen und die Ausstattung einer

Führungskraft mit Instrumenten thematisieren, welche sie befähigen, auf die ihr unterstellten

Mitarbeiter positiv einzuwirken. Insbesondere die Bewertung der Handlungsmöglichkeiten

nach motivations- und effizienzorientierten Theorien und Modellen wird hierbei im Fokus

stehen. Vordergründig ist die Frage zu beantworten, welche Möglichkeiten eine

Führungskraft hat, Einfluss auf ihre Mitarbeiter zu nehmen, um angestrebte Ziele zu

erreichen und gleichzeitig eine gedeihliche Unternehmenskultur zu pflegen. In diesem

Zusammenhang sei erwähnt, dass diese Sammlung der Führungsinstrumente keinen

Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Eine Führungskraft führt jederzeit, ob mit

bewussten, unbewussten oder unterlassenen Handlungen. So kann letztlich auch jede ihrer

Handlungen als ein Führungsinstrument betrachtet werden.

Das Ziel der vorliegenden Abhandlung ist es, eine Sammlung an Instrumenten für eine

Führungsperson bereitzustellen, mit der die Führungsaufgabe erfolgreich bewältigt werden

kann. Um dies zu erreichen, wird neben der Beschreibung der Führungsinstrumente auch

interessant sein, wie der Einsatz dieser Instrumente auf die Mitarbeiter wirkt. Hierfür wird auf

der Grundlage von Motivationstheorien jedes Instrument im Einzelnen auf dessen

Motivationswirkung hin untersucht. Mit diesen Erkenntnissen sollen Führungskräfte in die

Lage versetzt werden, positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter einwirken zu können und

gleichzeitig eine Leistungssteigerung bzw. einen Erhalt von Leistungen auf einem hohen

Niveau bewirken zu können. So erhalten Führungskräfte die Möglichkeit, am Erfolg des

Unternehmens mitzuwirken und durch ihre Arbeit die Existenz des Unternehmens zu sichern.

Um dieses Ziel zu erreichen, wird zunächst im Abschnitt ,,Grundlagen der Personalführung"

eine Begriffsbestimmung der Personalführung vorgenommen und die Ziele einer

Führungskraft beleuchtet

sowie

theoretische Grundlagen zu Motivation und

Motivationstheorien erläutert. Dies soll eine Basis schaffen, mit der die einzelnen

Instrumente der Führung hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zur Mitarbeiterzufriedenheit und auch

zur Steigerung der Leistung des gesamten Unternehmens beurteilt werden können. In

diesem Zusammenhang wird auch eine Definition des Begriffes Führungsinstrument

erfolgen. Am Ende dieses Abschnittes werden die Kriterien definiert, nach welchen die

Führungsinstrumente zu bewerten sind. Hierbei werden neben der Motivationswirkung die

Möglichkeiten der Führungskräfte, auf die Gestaltung der Führungsinstrumente Einfluss zu

nehmen, betrachtet.

Vgl. Strupat 2010

Im folgenden Abschnitt ,,Beschreibung und Bewertung der Führungsinstrumente" werden die

geschaffenen Grundlagen mit den Führungsinstrumenten zusammengeführt. Hierfür ist

zunächst eine Beschreibung des jeweiligen Instrumentes nötig. Diese wird sich mit den

Anwendungsmöglichkeiten auseinandersetzen und dabei auch die Motivationswirkung der

Instrumente untersuchen. Abschließend wird zu jedem Instrument eine Beurteilung auf

Grundlage der Bewertungskriterien vorgenommen.

Im letzten Abschnitt ,,Zusammenfassung der Führungsinstrumente" steht zunächst der

Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und die Wahl eines

passenden Führungsstiles im Vordergrund. Abschließend werden alle beschriebenen

Instrumente zusammenfassend grafisch aufbereitet. Dies soll einerseits die Erkenntnisse aus

den vorangegangen Abschnitten übersichtlich darstellen und andererseits einen kompakten

Überblick zu den Führungsinstrumenten geben, mit dem eine schnelle Einschätzung der

Wirkung des jeweiligen Instrumentes und des Gestaltungsrahmens der Führungskraft

möglich ist.

2 Grundlagen der Personalführung

Übernimmt ein Angestellter Personalverantwortung, wird die Personalführung für ihn ein

entscheidendes Handlungsfeld, und die Aufgaben sowie Möglichkeiten einer Führungskraft

müssen intensiv analysiert werden. Das soll an dieser Stelle geschehen, wobei zunächst der

Begriff Personalführung näher betrachtet wird. Das Wissen über Personalführung soll dem

Leiter einer Gruppe den Gegenstand seiner Arbeit aufzeigen. Er fungiert als Bindeglied

zwischen Personal und Unternehmen. Da beide Parteien eigene Interessen verfolgen, sollen

lang-

und mittelfristige Zielsetzungen

sowie

die Philosophie und Interessen des

Unternehmens ergründet werden. Im Idealfall bringt die Führungskraft die Interessen der

Mitarbeiterschaft mit denen des Unternehmens in Einklang. Um die Pflichten, Rechte und

Chancen der Führungskraft zu erkennen, wird zunächst der Begriff Personalführung

definiert. Da sich dieser aus den Begriffen Personal und Führung zusammensetzt,

sollen

diese beiden Bezeichnungen näher beschrieben werden. Insbesondere die Führung

beinhaltet dabei ein umfangreiches Handlungsfeld für den Leiter einer Mitarbeitergruppe.

2.1

Personal

,,Mit Personal werden die in jeder Art von Organisationen in abhängiger Stellung arbeitenden

Menschen bezeichnet, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung gegen Entgelt

eine Arbeitsleistung erbringen."

Dabei wird die gesamte Belegschaft

einschließlich der

Führungskräfte

als Personal bezeichnet, welches, aus betrieblicher Sicht, verschiedene

Eigenschaften innehat. Das Personal ist gleichzeitig:

x Arbeitsträger

(Mitarbeiter als Produktionsfaktor)

x motiviertes Individuum

(Mitarbeiter verfolgen eigenständige Ziele, die nicht zwangsläufig mit den Zielen des

Unternehmens kongruent sind)

x Koalitionspartner

(Mitarbeiter stehen in einem sozialen Gefüge von Personen- und Interessengruppen

und vertreten somit auch deren Interessen)

Vgl. Rahn 2008, S. 1

Oechsler 2006, S. 1

Vgl. Olfert 2003, S. 12

x Entscheidungsträger

(je nach Stellung in der Hierarchie treffen Mitarbeiter am Arbeitsplatz

Entscheidungen, die von unterschiedlicher Tragweite für das Unternehmen sind)

x Kostenverursacher

(Mitarbeiter verursachen mit Anspruch auf Entgelt und Arbeitsplatz Kosten für das

Unternehmen)

An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass die Beziehungen zwischen dem Unternehmen

und seinen Arbeitskräften überaus vielschichtig sind. Das Personal ist für viele

Unternehmen ein zentraler Produktionsfaktor. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind eine

wichtige Stütze für den wirtschaftlichen Erfolg, da die Arbeitsleistung der Belegschaft die

Qualität und auch die Kosten eines Produktes stark beeinflusst. Hinzu kommt, dass seit

jüngster Vergangenheit der Mangel an Fachkräften in Deutschland ein zentrales Thema in

der öffentlichen Diskussion ist. So beklagten beispielsweise die Bundesvereinigung der

Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) und der Bundesverband der Deutschen Industrie

(BDI) bereits 2009, dass zukünftig der Mangel an Fachkräften akut zunehmen werde.

Auch

wenn diese These kontrovers diskutiert wird,

so ist es für Unternehmen wichtig, das

Personal stärker an das Unternehmen zu binden. Dies kann für beide Seiten von Vorteil sein.

Für den Mitarbeiter wird somit die Sicherung des Arbeitsplatzes erhöht, da verdeutlicht wird,

dass das Unternehmen ein erhebliches Interesse am Verbleib des einzelnen Arbeitnehmers

im Unternehmen hat. Diese Sicherheit eröffnet dem Mitarbeiter zusätzlich die Möglichkeit,

sich intensiver auf seine Aufgaben zu konzentrieren, da er weniger Energie auf die Sorge um

den Verlust des Arbeitsplatzes oder einen Wechsel der Arbeitsstelle verwendet.

Für das Unternehmen reduziert sich hierbei die Fluktuationsquote

im Personalbestand.

Dies ist insbesondere von Bedeutung, wenn eine Reduzierung der

Personalbeschaffungskosten angestrebt wird. ,,Sie setzen sich aus unterschiedlichen Kosten

zusammen: z. B. aus Kosten für die unbesetzte Stelle, Anwerbungskosten (für Annoncen,

Personalberater, Headhunter...), Kosten der Auswahl-

und

Einstellungsgespräche,

Einstellungskosten (z.

B. Umzugskosten, Einrichtung des Arbeitsplatzes),

Einarbeitungskosten, Kosten der Aus- und Fortbildung sowie Minderleistungskosten während

der Phase der Einarbeitung."

Eine sinnvolle Nutzung dieser eingesparten Kosten wäre

beispielsweise die interne Aus- und Weiterbildung. So wird die Chance erhöht, vakante

Stellen im Zuge der internen Personalbeschaffung zu besetzen. Dies ist von Vorteil, da der

Arbeitnehmer dem Unternehmen bereits bekannt ist, und so eine Fehlbesetzung leichter

Vgl. o.V., SPIEGEL ONLINE 2009

Vgl. o.V., SPIEGEL ONLINE 2010

Vgl. Jung 2008, S. 686

Sliwka 2008

vermieden werden kann.

Gleichzeitig reduzieren sich die Einarbeitungskosten, und das

Unternehmen wird als Arbeitgeber attraktiver wahrgenommen, da so auch Karrierechancen

geboten werden.

Welche Bedeutung die Mitarbeiterbindung für ein Unternehmen hat, ist vom Grad der

notwendigen Qualifikation einer Stelle abhängig. Qualifizierte Fachkräfte sind auf dem

Arbeitsmarkt schwerer und damit auch preisintensiver zu beschaffen, als es bei ungelernten

Arbeitern der Fall ist. An dieser Stelle sei auf das bekannte Prinzip von Angebot und

Nachfrage hingewiesen. Je spezialisierter bzw. qualifizierter ein Mitarbeiter sein muss, desto

schwerer ist es, für ihn einen Ersatz zu finden, womit auch das Interesse des Unternehmens

steigt, diesen Mitarbeiter im Arbeitsverhältnis zu halten. Andererseits ist bei unqualifizierten

Tätigkeiten der Personalersatz leichter zu bewältigen, da hier sowohl das Angebot an

Arbeitskräften größer ist, als auch kurze Einarbeitungszeiten ausreichend sind.

2.2

Führung

Führung ist ein Begriff, der viele Aspekte einschließt, und in allen Ebenen der

Unternehmensstruktur stattfindet. Der Zürcher Ansatz der Führung

soll verdeutlichen,

welcher Aspekt der Führung im Zusammenhang mit Führungsinstrumenten betrachtet wird.

Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass er allgemeingültig ist, d. h. sich nicht auf einzelne

Branchen, Unternehmensgrößen, -arten, o. ä. beschränkt.

Abb. 1 gibt einen ersten

Überblick, welche Führungsarten der Zürcher Ansatz unterscheidet. Eine Einordnung in das

St. Galler Management-Konzept die Stellung der Führungsarten noch verdeutlichen.

Dieser Ansatz umfasst zum einen die inhaltliche Dimension der Führung, die sich mit den

gestaltenden Aufgaben der Führung beschäftigt und verglichen mit dem St. Galler

Management-Konzept eher in der normativen und strategischen Unternehmensführung

angesiedelt ist. Nach dem St. Galler Management-Konzept wird die Unternehmensführung

in eine normative, strategische und operative Ebene unterteilt.

Die normative Ebene ,,prägt

den Gestaltungsrahmen, der einem Unternehmen seine Identität verleiht",

während sich die

strategische Ebene damit beschäftigt, wie die normativen Vorgaben erfolgreich umgesetzt

werden können.

Zum anderen ist im Zürcher Ansatz eine formelle Dimension vorhanden,

die sich mit der Führung von Mitarbeitern auseinandersetzt. Im St. Galler Management-

Vgl. Sliwka 2008

Vgl. Rühli 1992, S. 1ff

Vgl. Peterhans 1995, S. 226

Vgl. Bleicher 2004, S. 80

Dillerup und Stoi 2006, 37

Vgl. ebd.

Konzept kann die formelle Dimension der operativen Unternehmensführung zugeordnet

werden, da hier die Vorgaben der normativen und strategischen Ebene im sogenannten

Tagesgeschäft vollzogen werden, indem sie die Koordinierung der laufenden Aktivitäten

übernimmt.

Abb. 1: Zürcher Ansatz (vgl. Rühli, 1992, S.3)

Bei der formellen Führung spricht Rühli von einer ,,Steuerung der multipersonellen

Problemlösung",

die immer dann nötig werde, wenn Menschen gemeinsam ein Problem

lösen. Dabei gebe es eine führungstechnische und eine menschenbezogene Dimension. Die

Führungstechnik stellt die Problemlösung in den Vordergrund, die sich mit der Analyse und

Lösung einer konkreten Aufgabenstellung befasst.

Die Gesamtheit der Führungsinstrumente betrachtend, ist die Menschenführung von

besonderem Interesse. In dieser Dimension beleuchtet der Zürcher Ansatz die Elemente der

beteiligten Menschen, die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter und den

sozialen Kontext.

Als eines der wichtigsten Bindeglieder zwischen Unternehmen und

seinen Mitarbeitern fungiert der direkte Vorgesetzte

. Besonders in stark hierarchisch

organisierten Unternehmen ist er es, der das Unternehmen dem Mitarbeiter gegenüber

repräsentiert und so die Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen herstellt. Um diese

Vgl. Dillerup und Stoi 2006, S. 37

Rühli 1992, S. 2

Vgl. Rühli 1992, 7

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist unter einem direkten Vorgesetzten bzw. einer direkten Führungskraft

immer die Person der nächst höheren Leitungsebene aus Sicht des betreffenden Mitarbeiters bzw. der

Mitarbeitergruppe zu verstehen. Hierbei wird bewusst nicht auf die Besonderheiten im Zusammenhang einer

Matrixorganisation eingegangen, da diese Organisationsform nur noch selten anzutreffen ist.

Führungskonzept

gemäß Zürcher

Ansatz

Formelle Seite der

Führung

Führungstechnik

Menschen-

führung

Inhaltliche Seite

der Führung

Entwicklung und

Durchsetzung der

Unternehmens-

politik im Inneren

Vertretung der

Unternehmens-

politik nach außen

Aufgabe bewältigen zu können, muss die Führungskraft zunächst verstehen, was sich hinter

dem Begriff Führung im angloamerikanischen Sprachraum als Management bzw. to

manage

verbirgt. Nach dem Zürcher Ansatz besteht Führung in einer bewussten

Beeinflussung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten, um ein Verhalten zu erwirken, dass

die gewünschte Problemlösung ermöglicht.

Dabei ist es für die Führungskraft interessant,

auf welcher Grundlage die eigene Autorität beruht. Dies ist zu einem großen Teil von der Art

der Führung, dem individuellen Führungsstil, abhängig. An dieser Stelle sollen die später

noch genauer benannten und beschriebenen Führungsinstrumente ansetzen und dem Leiter

einer Mitarbeitergruppe eine Sammlung von Handwerkszeug aufzeigen, um diese

Verhaltensbeeinflussung möglichst effizient umzusetzen.

Damit ist eine Eingrenzung geschaffen, welcher Teil des Führungsspektrums in dieser Arbeit

behandelt werden soll. Jedoch hat der Führungsbegriff noch weitergehende Aspekte.

Arbeiten

mehrere

Personen

gemeinsam an einer Problemlösung, entsteht ein

Koordinationsbedarf, der die Notwendigkeit einer Führung erforderlich macht.

Bei jeder

arbeitsteiligen Aufgabenstellung findet eine gegenseitige Verhaltensbeeinflussung statt, um

ein bestimmtes Ziel, die Problemlösung, zu erreichen. Auch dies ist Führung, selbst wenn

keine vorgegebene Hierarchie existiert, da sich Menschen gegenseitig beeinflussen und

sowohl als Führer als auch Geführter auftreten. Unter der Prämisse, dass durch diese

Verhaltensbeeinflussung ein Problem gelöst werden soll, ist es für den Führenden wichtig,

durch sein Verhalten bei dem Geführten ein eigenes Bedürfnis zu schaffen, die

Problemlösung auf die bestmögliche Weise zu erreichen. Die Führungskraft sollte also

bemüht sein, in ihren Mitarbeitern eine starke Motivation zu erzeugen. Auch zur möglichst

erfolgreichen Realisierung dessen können die Führungsinstrumente eine Unterstützung

liefern.

2.3

Ziele der Personalführung

Nachdem der Begriff Personalführung in seinen Bestandteilen näher erläutert wurde, steht

nun die Frage, wohin die Führungskraft führen soll. Sie muss sich über die Ziele, die mit den

Aktivitäten im Rahmen der Führungstätigkeit erreicht werden sollen, Klarheit verschaffen.

Besteht darüber

eine eindeutige

Vorstellung, fällt

es der Führungskraft leichter,

Entscheidungen entsprechend den gesetzten Zielen auszurichten. Hierbei wird die

Führungskraft sowohl materielle als auch immaterielle Ziele verfolgen.

Vgl. Dillerup und Stoi 2006, S. 6

Vgl. Rühli 1992, S. 6f

Vgl. Hentze, Graf und Kammel, et al. 2005, S. 1

Mit den ökonomischen Zielen der Führungskraft manifestiert sich häufig der Wunsch der

Kapitalgeber nach steigenden Gewinnen und Expansion der Unternehmung. Ermöglicht

werden kann dies einerseits durch Kostenminimierung in der Produktion, im Bereich der

Personalführung sowie durch Reduktion von Personalkosten und andererseits, indem die

Qualität der Arbeit maximiert wird, um so eine Steigerung des Absatzes anzustoßen.

Dabei

ist zu beachten, dass eine Führungskraft häufig nicht in der Lage ist, direkt auf die

Personalkosten, beispielsweise Gehaltskürzungen, Einfluss zu nehmen. Jedoch hat sie die

Möglichkeit, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter dergestalt zu steigern, dass bei gleichen

Personalkosten ein höherer Output entsteht und so die Produktionskosten je geleisteter

Einheit gesenkt werden. Ein weiteres Handlungsfeld besteht in der Reduktion von

fehlerhafter Arbeit. Mit sinkender

Fehlerhäufigkeit werden ebenfalls bessere

Produktionskosten erreicht und gleichzeitig auch die Qualität der Produktion gesteigert.

Ziel

der Führungskraft ist es, diese Reduzierung der Kosten in der Art an die Mitarbeiter zu

vermitteln, dass diese freiwillig bereit sind, die eigene Leistungserbringung auf ein höchstes

Maß zu steigern, und so einen Beitrag zum Wachstum der Unternehmung zu leisten.

Ein Arbeitnehmer hat aus seinem Arbeitsvertrag heraus Pflichten der Leistungserbringung,

für die das Unternehmen Geld in Form eines Gehaltes zahlt. Aufgabe und auch Ziel der

Führung ist es, diese Pflichten in ihrer optimalen Form zu nutzen. In Abb. 2 finden sich

jedoch diverse Anforderungen, die nicht zwingend durch einen Arbeitsvertrag eingefordert

werden können, aber die Leistungserbringung durchaus sehr steigern können. Beispiele

hierfür sind Verbesserungsvorschläge, Loyalität oder auch selbstständige Bewältigung von

Schwierigkeiten.

Des Weiteren sind einige Punkte nur schwerlich nachweisbar und so auch

schwer erzwingbar, wie z. B. die Vergeudung von Arbeitszeit.

Bei manchen Pflichten des

Arbeitnehmers, wie beispielsweise dem sparsamen Verbrauch von Energie und Ressourcen,

kann einem Mitarbeiter keine Pflichtverletzung vorgeworfen werden. Vergeudet ein

Mitarbeiter mehr Ressourcen als ein anderer, der sparsamer mit Arbeitsmitteln umgeht,

kann dieser die Pflicht zur Leistungserbringung aus dem Arbeitsvertrag trotzdem erfüllen.

In Abb. 2 wird dargestellt, welche Bereiche des Mitarbeiterverhaltens möglichst verstärkt

bzw. verringert werden sollten, um eine optimale Leistungserstellung zu erreichen. Hierbei

sollte die Führungskraft von Folgendem ausgehen: ,,die Ausschöpfung des optimalen

Leistungsbeitrages ist [...] zum größten Teil abhängig vom guten Willen des Arbeitnehmers.

Daraus ergibt sich als ein Hauptziel der Personalwirtschaftslehre, die Mitarbeiter so zu

Vgl. Jung 2008, S. 12

Vgl. ebd.

motivieren, dass sie die Leistung, die sie erbringen können, auch erbringen wollen."

Für die

Führungskraft ist es eine sehr wichtige Aufgabe, diese Motivation bei den Mitarbeitern zu

generieren, um so indirekt auf die Produktions- und Personalkosten Einfluss zu nehmen.

Optimierung des Leistungsbeitrags der Mitarbeiter durch die ...

... Bereitschaft zu:

... Vermeidung von:

Sparsamem Verbrauch von Werkstoffen,

Hilfsstoffen und Energie

Unberechtigten Fehlzeiten

Schonung und Pflege betrieblicher

Einrichtungen, Anlagen und Geräte

Betrieblich unerwünschtem

Arbeitsplatzwechsel

Abgabe von Rationalisierungs- und

Verbesserungsvorschlägen

Gefährdung von Personen und Sachen

Einhaltung vorgegebener Termine

Leerlauf und Wartezeiten bei Personen

und Betriebsmitteln

Kooperation und Hilfsbereitschaft

gegenüber Mitarbeitern und

Arbeitsgruppen

Vergeudung von Arbeitszeit

Zuverlässigkeit und Gewissenhaftigkeit

bezüglich übernommener Rechte und

Pflichten

Diebstahl von Gütern und geistigem

Eigentum anderer Mitarbeiter

Weitergabe von Informationen und Know-

how

Auseinandersetzungen, die den

Arbeitsfrieden stören

Loyalität gegenüber Betrieb und

Vorgesetzten

Mangelnder Arbeitsdisziplin und

Unpünktlichkeit

Weiterbildung auf den neuesten Stand

beruflichen Wissens

Selbstständiger Bewältigung

unvorhersehbarer Schwierigkeiten

Abb. 2: Optimierung des Leistungsbeitrages (Quelle: Jung 2008, S. 13)

Wie dargestellt besteht die Herausforderung für die Führungskraft darin, die ökonomischen

Ziele des Unternehmens mit den persönlichen Zielen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen.

Durch einen Wertewandel, der sich in den letzten Jahrzenten immer stärker abgezeichnet

hat, ändern sich die Ansprüche der Menschen an den Arbeitsplatz deutlich.

Gründe für

diesen Wandel sind u. a. in steigenden Qualifikationen

sowie dem bereits angesprochenen

Mangel an Fachkräften zu suchen. Statt Erwerbsarbeit als eine Absicherung des Überlebens

anzusehen, hat sich die Einstellung zur Arbeit, insbesondere auch in Unternehmen

dahingehend geändert, dass die Angestellten verstärkt eigene Vorstellungen verwirklichen

wollen. Dies findet darin Ausdruck, dass für Mitarbeiter auch Beschäftigungen außerhalb der

Arbeit zunehmend an Bedeutung gewinnen und Beschäftigte sich mit ihren eigenen

Vorstellungen auch im Beruf verwirklichen wollen, um so z. B. kooperativ am Erfolg des

Unternehmens mitzuwirken. Hierbei entsteht auch der ,,Wunsch vieler Mitarbeiter nach mehr

Jung 2008, S. 13

Vgl. ebd., S. 14

Kooperation in Teams sowie mehr Kommunikation und Offenheit".

Häufig ist auch der

Wunsch nach Verbesserung der beruflichen Position der Karriere ein individuelles Ziel

des einzelnen Mitarbeiters.

Für die Führungskraft entsteht aus dieser Entwicklung die Aufgabe, diese Bedürfnisse

entsprechend zu nutzen. An dieser Stelle hat sie die Chance, die individuellen Ziele der

Mitarbeiter mit den Zielen der Unternehmung in Einklang zu bringen. Es ist jedoch wichtig,

die Chance zum Abgleich der Zielvorstellungen nicht ungenutzt zu lassen. Andernfalls

besteht die Gefahr der Demotivierung von Mitarbeitern. Im Bild der Opportunitätskosten

würde so Humankapital verschenkt, welches andernfalls produktiv genutzt werden könnte,

wenn die Führungskraft auf diese Möglichkeit zugunsten anderer Aufgaben verzichten

würde. Dabei muss sie beachten, dass auch Zielvorstellungen existieren, die einander

ausschließen. Diese Begriffsbestimmung zeigt die wichtige Schlüsselfunktion, die eine

Führungskraft in einem Unternehmen einnimmt und die Größe des Potentials, dass im Zuge

einer guten, am Mitarbeiter ausgerichteten Führung gehoben werden kann.

2.4

Theorien zu Motivation und Bewertungsgrundlagen

Um die Führungsrolle erfolgreich auszufüllen, sind neben den Kenntnissen um die

Personalführung noch weitere Punkte von Bedeutung. Diese sollen im folgenden Abschnitt

näher betrachtet werden. Dabei handelt es sich im Wesentlichen um die theoretischen

Grundlagen zu Motivation und deren Entstehung sowie Kriterien, nach welchen die

Führungsinstrumente mit Hilfe der theoretischen Grundlagen beurteilt werden sollen.

2.4.1

Motivation Triebfeder menschlichen Handelns

Die Frage, weshalb Menschen bestimmte Leistungen vollbringen,

liegt maßgeblich in der

Motivation begründet. Motivation ist der ,,Wunsch, etwas zu gestalten, etwas zu erreichen

und zu bewirken. Dieser Wunsch ist, wenn auch unterschiedlich stark ausgeprägt,

grundsätzlich in jedem Menschen vorhanden."

Er resultiert aus dem Drang des Menschen,

Bedürfnisse zu befriedigen

und den aktuellen Zustand an einen gewünschten, dem

Jung 2008, S. 14

Vgl. Pelz 2004, S. 101

Niermeyer und Seyffert, Motivation 2009, S. 12

Vgl. Jung 2008, S. 367

Bedürfnis entsprechenden, Zielzustand anzugleichen.

Motive sind in diesem Zusammenhang als individuelle Bedürfnisse

zu verstehen, die

befriedigt werden sollen. Dies beinhaltet sowohl Grund- und Existenzbedürfnisse als auch

Sicherheits- und Sozialbedürfnisse sowie Anerkennung, Wertschätzung und das Bedürfnis

nach Selbstverwirklichung.

Motive können zum einen in primäre, also unbefriedigte

Bedürfnisse, und sekundäre, Mittel zur Befriedigung anderer Bedürfnisse, eingeteilt

werden.

Zum anderen existiert eine weitere Einteilung, die insbesondere aus beruflicher

Sicht von Interesse ist. Diese Einteilung unterscheidet zwischen intrinsischen und

extrinsischen Motiven. Das intrinsische Motiv erfährt Befriedigung aus der Tätigkeit selbst,

indem die eigene Leistung oder auch die notwendige Kompetenz hoch eingeschätzt wird.

Dem entgegen steht das extrinsische Motiv, welches für die Befriedigung auf externe

Faktoren wie Geld, Sicherheit oder auch Prestige angewiesen ist.

Abb. 3: Ausgewählte Inhalts- und Prozesstheorien (Quelle: Hungenberg & Wulf, 2007, S. 277)

Aus den Motiven leitet sich die Motivation, als Triebfeder menschlichen Handelns, ab,

welche maßgebend für die Leistung von Mitarbeitern in Unternehmen ist. Hieraus ergibt sich

das große Interesse von Unternehmen an deren Erforschung. Es existiert eine Vielzahl an

Theorien, die sich mit Erklärungen von Motivation auseinandersetzen. Diese Vielzahl

entstand durch die verschiedenen Schwerpunkte, welche dabei zugrunde gelegt wurden.

Vgl. Reihnberg 2008, S. 16

Vgl. Jung 2008, S. 367

Maslow 1977

Vgl. Jung 2008, S. 370 in Anlehnung an die ERG-Theorie von Alderfer

Vgl. ebd.

Inhaltstheorien

Fragestellung:

"Was erzeugt Motivation?"

Ansätze:

· ERG-Theorie

(Alderfer)

· Bedürfnispyramide

(Maslow)

· Zwei-Faktoren-Theorie

(Herzberg)

Prozesstheorien

Fragestellung:

"Wie beeinflusst Motivation das

Verhalten?"

Ansätze:

· Weg-Ziel-Modell

(Porter und Lawler)

· Erwartungstheorie

(Vroom)

· Zielsetzungstheorie

(Locke)

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht lassen sich die Motivationstheorien in zwei Gruppen

einteilen. Inhaltstheorien beschäftigen sich mit der Frage, wie Motivation entsteht, während

die Prozesstheorien hinterfragen, wie Motivation das Verhalten des Menschen beeinflusst

(Abb. 3).

Eine stringente Trennung dieser zwei Gruppen ist jedoch nicht immer sinnvoll.

Ansätze der Inhaltstheorien verfügen über

Berührungspunkte mit denen

der

Prozesstheorien, so dass diese sich gegenseitig durchaus ergänzen können. Im Rahmen

dieser Arbeit soll dies an der ERG-Theorie von Alderfer und dem Weg-Ziel-Modell von Porter

und Lawler verdeutlicht werden. Diese beiden Ansätze sollen später auch zur Beurteilung

der Führungsinstrumente zugrunde gelegt werden.

Die ERG-Theorie von Alderfer ist eine Weiterentwicklung der Bedürfnispyramide von

Maslow. Dieser hat folgende Rangfolge erstellt, nach der Menschen ihre

Bedürfnisbefriedigung anstreben:

1. Physiologische Bedürfnisse

2. Sicherheitsbedürfnisse

3. Soziale Bedürfnisse

4. Wertschätzung (Ich-Bedürfnisse)

5. Selbstverwirklichung

Maslow geht davon aus, dass Menschen ihre Bedürfnisse nach einer bestimmten Rangfolge

befriedigen und erst nach vollständiger Befriedigung einer Stufe die nächst höhere

anstreben. Um dies an einem Beispiel zu verdeutlichen, werden nach Maslow zunächst

Grundbedürfnisse wie Hunger und Durst, also physiologische Bedürfnisse, gestillt, bevor der

Wunsch nach Sicherheit, auch der nach einem sicheren Arbeitsplatz, angestrebt wird. Nach

dieser These wirkt das niedrigste als nicht ausreichend befriedigt empfundene Bedürfnis

handlungsmotivierend.

Damit wird die Aussage getroffen, dass Menschen so lange auf der jeweiligen Stufe der

Bedürfnisse verweilen, bis diese erfüllt sind. Bei ausbleibender Befriedigung ,,wird eine

Person unzufrieden

mit entsprechend negativen Konsequenzen für die

Arbeitsmotivation."

Genau diesen Punkt greift Alderfer in seiner ERG-Theorie auf. Mit

seiner Weiterentwicklung der Bedürfnispyramide fasst Alderfer die fünf Bedürfnisse von

Maslow zu folgenden drei Bedürfnisgruppen zusammen (Abb. 4):

Vgl. Hungenberg und Wulf 2007, S.277

Vgl. Drumm 2008, S. 392

Vgl. Jung 2008, S. 385

Hungenberg und Wulf 2007, S. 238

Vgl. Jung 2008, S. 387

x Existence needs (Existenzbedürfnisse)

x Related needs (Soziale Bedürfnisse)

x Growth needs (Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse)

Gleichzeitig postuliert Alderfer im Gegensatz zu Maslow, dass keine strenge Hierarchie der

Bedürfnisebenen existiert.

Vielmehr geht er davon aus, dass als Ersatz auch ein

niedrigeres Bedürfnis befriedigt werden kann. Die ERG-Theorie entwickelt an dieser Stelle

die Frustrations-Regressions-Hypothese, die besagt, dass eine Person auf das nächst

niedrigere Bedürfnis ausweicht, wenn ein höheres Bedürfnis nicht befriedigt werden kann.

Zusätzlich existieren noch die Frustration-Hypothese, nach der ein nicht befriedigtes

Bedürfnis dominant wirkt, und die Befriedigungs-Progressions-Hypothese, nach der ein

befriedigtes Bedürfnis zur nächst höheren Stufe der Bedürfnisse führt.

Abb. 4: Vergleich der Bedürfnispyramide von Maslow und ERG-Theorie nach Alderfer (Quelle: Hugenberg & Wulf,

2007, S. 283)

Die ERG-Theorie ist mit diesen Hypothesen flexibler als Maslows Theorie bezüglich der

unterschiedlichen Reaktionen des Menschen auf erfolgreiche oder nicht erfolgreiche

Befriedigung der Bedürfnisse und kann so auch der empirischen Motivationsforschung

besser folgen.

Zusammenfassend kann eine Führungskraft aus dieser Theorie ableiten,

was Menschen motiviert, eine Leistung zu erbringen. Wird dies von der Führungskraft

entsprechend analysiert, besteht an diesem Punkt auch die Möglichkeit, eine gezielte

Vgl. Hungenberg und Wulf 2007, S. 282

Vgl. Hentze und Graf, Personalwirtschaftslehre 2 2005, S. 24

Vgl. Staehle 1991, S. 205

Verhaltensbeeinflussung vorzunehmen.

An dieser Stelle sei noch die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg erwähnt. Diese wird

insbesondere bei der abschließenden Bewertung der Führungsinstrumente von Interesse

sein. Die Abb. 5 zeigt, dass nach Herzbergs Theorie bestimmte Faktoren, die

Hygienefaktoren, vorhanden sein müssen, damit ein Mitarbeiter nicht unzufrieden ist. Hiermit

entsteht jedoch noch keine Motivation, die den Mitarbeiter veranlasst, ein gesteigertes

Leistungsniveau zur Verfügung zu stellen. Dafür müssen zusätzlich zu den Hygienefaktoren

noch Motivatoren auf den Mitarbeiter einwirken.

Abb. 5: Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (Quelle: Jung, 2008, S. 389)

Ein weiterer Aspekt der Motivation findet sich in den Prozesstheorien. Bei diesen steht die

Frage im Vordergrund, wie sich Motivation auf das Verhalten von Menschen auswirkt. Für

die Bewertung der Führungsinstrumente wird in dieser Arbeit das Rückkopplungsmodell

nach Porter und Lawler herangezogen. Dieses ist eine Weiterentwicklung des VIE-

Motivationsmodells von Vroom, welches für die praktische Arbeit einer Führungskraft ein

gutes Verständnis der Motivationsmodelle ermöglicht.

Das VIE-Modell ist ein Weg-Ziel-Modell, nach dem eine bestimmte Leistung erbracht wird,

wenn die daraus entstehende Leistung als erstrebenswert erachtet wird.

Nach Vroom ist

die Leistung der Mitarbeiter von folgenden Faktoren abhängig:

x Valenz:

subjektiver Nutzen der Belohnung, die mit Zielerreichung

verbunden ist; die Valenz kann sowohl positiv als auch

negativ bewertet werden und wird von den Motiven des

Mitarbeiters bestimmt

x Instrumentalität: Bewertung, inwieweit bestimmte Handlungen und deren

Ergebnisse als geeignetes Mittel zur Zielerreichung dienen

Vgl. Jung 2008, S. 389

Vgl. Franken 2004, S. 102

Vgl. Jung 2008, S. 398

x Erwartung:

subjektive Wahrscheinlichkeit, mit einer bestimmten

Handlung ein bestimmtes Ziel zu erreichen

Aus den drei Teilen V, I und E ergibt sich die Kraft, mit der ein Mitarbeiter seine Ziele verfolgt

und entsprechend seine Leistung für das Unternehmen erbringt. Vroom hat diese

Abhängigkeit in Form der mathematischen Formel

Motivation = Erwartung * Instrumentalität * Valenz

dargestellt. Da es in der Praxis jedoch schwierig erscheint, einen Mitarbeiter anhand

konkreter Zahlen zu taxieren, wird diese Arbeit nicht näher auf diese Formel eingehen.

Entscheidender ist im Hinblick auf die Personalführung das grundsätzliche Verständnis der

Theorien.

Porter und Lawler erweitern die Theorie von Vroom um Einflussfaktoren aus der

betrieblichen Praxis, wie Fähigkeiten, Charakterzüge und Rollenwahrnehmung. So gibt das

Modell auch der Individualität des Einzelnen Gewicht. Zusätzlich existiert hier noch ein

mehrfacher Rückkopplungsmechanismus, der es dem Mitarbeiter erlaubt, aus seinen

Erfahrungen zu lernen.

Abb. 6: Rückkopplungsmodell nach Porter und Lawler (Quelle: Pelz, 2004, S. 117)

Dieses Modell postuliert eine Kausalkette über Anstrengung, Leistung und daraus sich

ergebender Zufriedenheit, die über die Rückkopplung einen verstärkenden oder

abschwächenden Effekt auf zukünftige Leistungen hat je nachdem, wie die Belohnung

empfunden wurde.

An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass Menschen zu

hedonistischer Adaptation neigen. Dies bedeutet, dass sie sich schnell an einen positiven

Vgl. Pelz 2004, S. 118

Zustand der Bedürfnisbefriedigung gewöhnen und diesen in Zukunft als einen

Normalzustand ansehen. Für eine Führungskraft hat dies zu Folge, dass ein Anreiz, wie

beispielsweise eine pekuniäre Belohnung, der/die stark motivierend gewirkt hat, im

Wiederholungsfalle nicht mehr den gleichen Erfolg liefern könnte.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass die Inhaltstheorien der Führungskraft einen

Einblick darüber geben, was Mitarbeiter veranlasst, eine Leistung zu erbringen. Das

Verständnis der Prozesstheorien ermöglicht es der Führungskraft wiederum zu erkennen,

wie die Motive der Mitarbeiter so genutzt werden können, dass aus Sicht des Unternehmens

ein bestmögliches Arbeitsergebnis erreicht wird. Einschränkend muss jedoch festgestellt

werden, dass diese Modelle die Unternehmenspraxis nicht detailgetreu darstellen können,

da die Komplexität menschlichen Verhaltens jedes theoretische Modell zwangsläufig vor

unlösbare Aufgaben stellen muss. Sie schaffen jedoch ein grundlegendes Verständnis für

menschliche Handlungsweisen.

Um ein besseres Verständnis darüber zu erlangen, wie Führungsinstrumente die Motivation

der Menschen beeinflussen, werden in dieser Arbeit die ERG-Theorie und das

Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler zur Bewertung genutzt. So ist die ERG-Theorie

offener, indem sie berücksichtigt, ,,dass Menschen unterschiedlich auf Bedürfnisbefriedigung

und Nichtbefriedigung reagieren [...] und damit in stärkerem Maße den Erkenntnissen der

Motivationsforschung"

folgen als die Bedürfnispyramide von Maslow. Das

Rückkopplungsmodell stellt einer Führungskraft wiederum in einer übersichtlichen Form dar,

wie sich Motivation auswirkt. Zusätzlich wird aus Abb. 5 deutlich, wie die

Mitarbeiterzufriedenheit sich auch auf deren Leistungen auswirken kann. Entsteht aus der

Belohnung eine hohe Zufriedenheit, so wird der Mitarbeiter auch den Wert zukünftiger

Belohnungen entsprechend höher einschätzen und seine Anstrengung verstärken. Dies

unterstützt in der Folge den bereits erwähnten positiven Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit

auf die Kundenzufriedenheit.

Zwischen der Inhalts- und der Prozesstheorie existiert ein Zusammenhang. Der

Berührungspunkt beider Theorien liegt in der Motivation. Während die Prozesstheorie von

Porter und Lawler von einer Motivation bzw. einer Anstrengung spricht, analysiert die

Theorie von Alderfer das Entstehen von Motivation. So erscheint eine Zusammenführung

beider Theorien am Knotenpunkt Motivation durchaus als sinnvoll.

Da die Inhaltstheorien das Entstehen von Motivation durch Motive analysieren, wird es

möglich, die Prozesstheorie an der Stelle der Anstrengung (Motivation) um die Inhaltstheorie

Vgl. Hungenberg und Wulf 2007, S. 284

zu ergänzen. Dabei wird das Modell von Porter und Lawler um eine Dimension erweitert

(Abb. 7). Dies ermöglicht der Führungskraft neben der Wirkung eines Leistungsanreizes

auch dessen Entstehung zu erkennen. Das Theorem aus diesen Modellen könnten so in der

praktischen Arbeit helfen, die Führungsinstrumente optimal einzusetzen.

Abb. 7: Einbindung der ERG-Theorie in das Weg-Ziel-Modell von Porter und Lawler

2.4.2

Definition Führungsinstrument

Zur Definition des Begriffes Führungsinstrument ist zunächst eine Zerlegung in seine

Bestandteile Führung und Instrument sinnvoll. Der Begriff Führung wurde bereits an anderer

Stelle ausführlich erörtert. Das Wort Instrument leitet sich aus dem lateinischen Begriff

instrumentum ab und hat in der Übersetzung die Bedeutung eines Werkzeuges

, eines

Hilfsmittels, um eine anstehende Aufgabe auszuführen. Dieser Anspruch ist auch an ein

Führungsinstrument zu stellen. Es soll einer Führungskraft ein Hilfsmittel sein, mit welchem

sie in der direkten Führungsarbeit mit Mitarbeitern eine gezielte Verhaltensbeeinflussung

vornehmen kann, wie es auch schon im Zusammenhang mit dem Zürcher Ansatz

beschrieben wurde. Als Führungsinstrumente können somit ,,alle diejenigen Mittel und

Verfahren, die zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens"

dienen, bezeichnet werden.

Da diese Definition eine unüberschaubare Menge an Instrumenten ermöglicht, erfolgt vorab

eine Abgrenzung in folgende zwei Gruppen:

x Organisatorische Führungsinstrumente

Vgl. Duden

Drumm 2008, S. 452

Vgl. ebd., S. 453

Details

Seiten
Erscheinungsform: Erstausgabe
Jahr: 2011
ISBN (PDF): 9783863418441
ISBN (Paperback): 9783863413446
Dateigröße: 864 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule Wismar
Erscheinungsdatum: 2015 (Februar)
Note: 2,6
Schlagworte: Motivation Mitarbeitergespräch Kritik Personalentwicklung Anreizsystem Personalführung

Autor

David Seiniger (Autor:in)