Die ausländische Markteintrittsform und der Unternehmenserfolg von KMU im Vergleich zu MNU

A. Einleitung

I. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„Der Eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, der Andere packt sie kräftig an – und handelt.“

Dante Alighieri (1265- 1321)

Hervorgerufen von dem Phänomen der Globalisierung und der Öffnung der Märkte innerhalb und außerhalb Europas ist Internationalisierung für viele Unternehmen ein immer wichtigeres Thema, sowie ein zentraler Faktor des strategischen Verhaltens. Die Internationalisierung nimmt im Hinblick auf die weltweite Wirtschaftskrise, die Eurokrise und die stagnierende Heimatmärkte immer mehr an Bedeutung hinzu. Die globale wirtschaftliche Integration der Weltmärkte hat dazu geführt, dass sich die Wirtschaftsbedingungen nachhaltig verändert haben. Auf diese Veränderungen haben bereits viele Großunternehmen mit der Internationalisierung ihrer unternehmerischen Tätigkeiten reagiert. Aber auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gewinnen die Möglichkeiten der Grenzüberschreitung immer mehr an Bedeutung. Obwohl es SMEs im Vergleich zu MNEs aufgrund ihrer Größe und den eingeschränkten finanziellen und personellen Kapazitäten anfänglich schwerer haben, auf internationalen Märkten Fuß zu fassen, ist heute für sie die Internationalisierung ein wichtiger Prozess für die Erhaltung und Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Aus diesem Grund ist es für KMU von großer Bedeutung, sich nach der Ausschöpfung inländischer Marktgegebenheiten, auf die Markterschließung im Ausland zu konzentrieren, um sich dadurch Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Wesentliche Triebkräfte der verstärkten Internationalisierung der KMU sind vor allem die politischen, technologischen und ökonomischen Veränderungen. Politische Veränderungen und günstigere Transportkosten haben zu einem globalen Wettbewerb und einer Verstärkung der Produktionsstrukturen geführt. Die Technologie ermöglicht uns heute einen schnelleren Zugang zu Informationen sowie einen effizienteren Informationsaustausch. So ist eine verbesserte Koordination von Produktionsprozessen und dem Transport von Waren und Personen möglich. Obwohl der Export von Waren bei KMU eine beliebte Internationalisierungsform ist, hat sich in den letzten Jahrzehnten eine Vielzahl von differenzierten Internationalisierungsprozessen entwickelt.

Aktuelle Studien über das Internationalisierungsverhalten von KMU zeigen, dass die Mehrheit der Unternehmen ihre Internationalisierungsstrategien nicht nur auf den klassischen Weg der Exporte beschränkt, sondern auch die Vorteile anderer Internationalisierungsformen nutzt. Der ausländische Markteintritt von KMU gestaltet sich dabei immer individuell und kann sowohl von ihrer Größe, Finanzlage, strategischen Zielen und Visionen für die Zukunft, als auch von der Branche, wo sie tätig sind, und den Eigenschaften und Differenzierungsmerkmale der angebotenen Produkten abhängen. Die Internationalisierung des Mittelstandes eröffnet den Unternehmern völlig neue Möglichkeiten. Zeitgleich stellt sie jedoch Anforderungen an die Geschäftsführer, denen diese teils nicht gewachsen sind oder denen sie sich überhaupt nicht bewusst sind. Infolgedessen wirkt sich eine Expansion in der Regel nicht immer positiv auf den Erfolg aus.

Aus diesem Grund ist die Zielsetzung dieser Arbeit, die Markteintrittsformen, die ein KMU bei der Internationalisierung zur Verfügung stehen, mit dem Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung verschiedener Aspekten in Verbindung zu setzten. Dabei wird untersucht, welche mögliche Auswirkung die verschiedenen Market Entry Modes, in Abhängigkeit sowohl von der geringen Ressourcenausstattung der KMU, als auch von der Branchenzugehörigkeit und ihrer spezifischen Produktmerkmalen, auf das Performanceniveau haben.

II. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in diesem Zusammenhang wie folgt aufgebaut. Im Kapitel 2 werden zunächst die beiden Begriffe der SMEs und MNEs definiert und voneinander abgegrenzt, wobei hier so wie in der ganzen Arbeit der Fokus vorwiegend auf die KMU ausgerichtet wird. Die nähere Betrachtung wichtiger KMU-Merkmale erfolgt dann in drei verschiedenen Aspekten. Neben der Betrachtung von typischen Management- und Struktureigenschaften, werden noch zusätzlich die fehlende internationale Erfahrung und die geringe finanzielle Ressourcenausstattung als wichtige Differenzierungs-kriterien von KMU im Vergleich zu multinationalen Großunternehmen aufgegriffen. Anschließend dazu wird im Punkt 2.5 mit Hilfe der Prinzipal-Agent-Theorie auf die Erklärung der Unterschiede in der Geisteshaltung hinsichtlich der Ziele und der Aufgabenerfüllung zwischen Unternehmern in KMU und Managern von Großunternehmen eingegangen.

Nachdem die Stärken, Schwächen und Besonderheiten bei der Internationalisierung des Mittelstandes analysiert werden, wird im Kapitel 3 der Begriff des Unternehmenserfolgs eingeführt. Hier wird versucht, eine passende Definition des Erfolgs zu ermitteln. Es wird untersucht, welche Erfolgsdimensionen gerade bei der Internationalisierung von KMU signifikante Bedeutung aufweisen. Weiterhin wird der Frage nachgegangen, welche Faktoren die Firm Performance von internationalisierenden KMU beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, um die Firm Performance zu messen.

Darauffolgend wird am Anfang des vierten Kapitels auch auf den dritten großen Begriff, der in der Aufgabenstellung auftaucht, nämlich die ausländische Markteintrittsform eingegangen. In diesem Teil setzt sich die Arbeit mit der folgenden Frage auseinander: In welcher Form soll der internationale Markteintritt bei kleinen und mittelständischen Unternehmen erfolgen, um ein möglich besseres Performance auf dem Fremdmarkt erzielen zu können?

Damit eine fundierte wissenschaftliche Arbeit entsteht und nicht alle Unternehmen an der Oberfläche angeschnitten werden, werden nicht alle Markteintrittsformen einzeln auf deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg betrachtet, sondern es wird auf die zwei Oberkategorien Equity und Non-Equity Modes beschränkt. Nachdem in Punkt 4.1 der Begriff der Market Entry Modes kurz erläutert und definiert wird, wird in Punkt 4.2 die Wahl der ausländischen Betätigungsform anhand einiger der leitenden Erklärungsansätze der Internationalisierung von KMU theoretisch fundiert. Dabei wird der Fokus auf die Theorie von John H. Dunning gerichtet, da sie in der Literatur als Grundstein für alle anderen Theorien gilt. Mit Hilfe seines Ansatzes werden dann die entscheidenden Faktoren bei der Wahl der Markteintrittsform von KMU systematisiert und besprochen.

Um den Zusammenhang zwischen der Wahl der Markteintrittsform und ihrer Auswirkung auf den Unternehmenserfolg möglichst effizienter auszuarbeiten, werden Non- Equity und Equity Modes nicht allgemein sondern in Abhängigkeit von verschiedenen Branchen und Betriebstypen betrachtet. Dazu werden in Punkt 4.3.1 klassische Unternehmen aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor und bei 4.3.2 neuere Betriebstypen wie Start-Up´s oder so genannte Born Globals, die in dem hoch technologieorientierten Marktsektor tätig sind, als Untersuchungsgrundlage herangezogen.

Am Ende dieses Kapitels werden dann die zwei gängigsten Markteintrittsformen- der Export und die Foreign Direct Investments, etwas ausführlicher umrissen. Dabei wird sowohl ihre separate als auch gemeinsame Auswirkung auf die wichtigsten Erfolgsdimensionen für KMU analysiert. Dazu werden verschiedene Faktoren diskutiert, die die Performance der beiden Strategien bei mittelständischen Unternehmen stark beeinflussen können.

B. Besonderheiten von SMEs im Vergleich zu MNEs

I. Definitionen

Sie spielen in den aktuellen Medien und der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur eine eher untergeordnete Rolle. Trotzdem sind es die kleinen und mittleren Unternehmen (engl. SME- small and medium sized enterprizes), die die eigentliche Wirtschaftskraft und die wahren Arbeitgeber heutzutage stellen. Aufgaben, Chancen und Risiken der Internationalisierung betreffen nicht nur die multinationalen Großbetriebe und Konzerne (engl. MNE- multinational enterprizes). Der Trend macht auch nicht mehr vor kleinen und mittleren Unternehmen halt, die bislang nur in lokalen, regionalen oder nationalen Dimensionen gedacht haben. Dabei unterscheiden sich KMU in vielerlei Hinsicht von Großunternehmen. Um die Auswirkungen der verschiedenen ausländischen Markteintrittsformen auf den Unternehmenserfolg von SMEs im Vergleich zu MNEs besser zu verdeutlichen, soll zunächst eine Abgrenzung der beiden Betriebstypen durchgeführt und einige Eigenschaften von KMU näher betrachtet werden.

Für den Terminus der kleinen und mittleren Unternehmung (KMU) ist bisher noch keine einheitliche Definition gefunden worden und es existiert in der Literatur eine Vielzahl von verschiedensten Begriffsauffassungen. Eine Einteilung der KMU wird sehr häufig nach quantitativen Kriterien wie Umsatz oder Anzahl der Beschäftigten vorgenommen. Viele KMU weisen eine stabile Größe auf und bleiben über die Zeit oft unverändert. Zu dieser Firmenkategorie gehören Familienbetriebe, die meisten Einzelunternehmen, und viele andere mikro-, sowie kleine und mittlere Unternehmen.^[1]

Laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM Bonn) gilt als KMU jeder Betrieb mit bis zu 500 Beschäftigten und mit einem Umsatz von bis zu 50 Millionen Euro.^[2] Die Europäische Union setzt die Mitarbeiter- und Umsatzgrenzen daher etwas enger. Nach einem EU- Entwurf gelten als KMU solche Unternehmen, die weniger als 250 Beschäftigte haben, weniger als 500 Mio. Euro Umsatz erzielen und eine Bilanzsumme von unter 43 Mio. Euro aufweisen (Tabelle 1). Ferner muss das Unternehmen eigenständig und unabhängig sein, was bedeutet, dass es höchstens zu 25 Prozent im Besitz einer oder mehrerer fremden Unternehmen ist. So sind von den fast 20 Millionen Unternehmen in der EU rund 99,7 % KMU und beschäftigen ungefähr 2/3 aller Arbeitskräfte.^[3]

Tabelle 1: KMU- Kategorien

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Europäische Kommission, http://ec.europa.eu, (Stand: 06.05.2003).

Unter dem Begriff MNE werden dagegen multi- oder transnationale Unternehmen verstanden, die weltweit grenzüberschreitende Transaktionen tätigen und ihre Unternehmenseinheiten in mehreren Ländern angesiedelt haben. Solche Unternehmen zeichnen sich mit einem sehr hohen Internationalisierungsgrad und großen Anteil an ausländischen Direktinvestitionen.^[4]

Heutzutage sind viele KMU weltweit aktiv und gehören ohne Zweifel zu den wichtigsten regionalen und globalen Wirtschaftsakteuren.^[5] KMU werden in einem höheren Ausmaß als MNEs von ihrer Ressourcenknappheit in Bezug auf die Finanzierung, die geringeren Managementkapazitäten und der erschwerte Zugang zu relevanten Marktinformationen betroffen.^[6] Die geringe Ressourcenausstattung resultiert meistens aus der Tatsache, dass KMU auf stark rivalisierenden Märkten wie im Großhandel, Einzelhandel, Dienstleistungs- oder Industriesektor tätig sind, wo viele konkurrierenden Anbietern angesiedelt sind und der Preis als entscheidender Faktor im Wettbewerb agiert. Zusätzlich beeinflussen auch externe Faktoren wie Veränderungen in der Politik, in den gesetzlichen Rahmenbedingungen oder Änderungen von Steuern und Zinsen in der Regel einen größeren Anteil der Aufwendungen von KMU als von Großunternehmen.^[7]

KMU haben trotz ihres heterogenen Charakters vieles gemeinsam. Sie sind im Vergleich zu Großunternehmen und Konzernen mit spezifischen Stärken und Schwächen ausgestattet. Neben der quantitativen Analyse von KMU sind auch qualitative Kriterien notwendig, um die beiden Betriebstypen besser abzugrenzen und insb. die Stärken und die Schwächen von den kleinen und mittleren Unternehmen bei der internationalen Expansion hervorheben zu können. Im Folgenden wird der Fokus auf drei wesentliche Aspekte der KMU- Eigenschaften im Hinblick auf die Internationalisierung gerichtet.

II. Management und Struktur

Ein großes Hindernis für international tätige KMU ist die geringe Ressourcenausstattung. Van Hoorn (1979) identifiziert die begrenzten Ressourcen als ein wichtiger Faktor, der das strategische Verhalten der kleinen Unternehmen von dem der Großunternehmen unterscheidet.^[8] Dies bedeutet sowie begrenzte personelle als auch finanzielle Ressourcen. Die Geschäftsführung von KMU ist dabei von entscheidender Bedeutung. In kleinen Unternehmen entscheidet in den meisten Fällen allein der Unternehmer, wie und wann eine Internationalisierung zustande kommt. In diesem Sinne spielt die Unternehmensleitung gerade am Anfang einer Marktexpansion eine wesentliche Rolle.^[9] Bei den KMU übernimmt der Eigentümer oft auch die Rolle der Geschäftsführer. Von daher trägt er alleine die ganze Verantwortung für sein Handeln. Da der Unternehmer alle Entscheidungen selbst treffen muss, werden möglichst mehrere verschiedene Kompetenzen vorausgesetzt. Infolgedessen agiert der Unternehmer von KMU eher als ein Generalist als ein Spezialist.^[10]

KMU besitzen ziemlich einfache und flexible Strukturen und Unternehmensprozesse.^[11] Die meisten von denen werden von einem Eigentümer oder zwei, drei Personen, meist Angehörige, Freunde oder Geschäftspartner geführt. Es wird nicht zwischen Privat- und Geschäftsvermögen unterschieden. Subjektive und persönliche Faktoren spielen eine sehr große Rolle in der Entscheidungsfindung der Unternehmer.^[12] Aus den flachen Hierarchieebenen resultiert die strukturelle Flexibilität und große Anpassungsfähigkeit von KMU im Gegensatz zu den hoch formalisierten, rigiden Strukturen von Großunternehmen.^[13]

III. Internationale Erfahrung und Wissen

Zu den wichtigsten Gründen für das Scheitern eines Auslandsengagements zählen neben dem Management und Struktur auch die fehlenden oder zumindest mangelhaften Kompetenzen und Erfahrungen im Auslandsgeschäft. Daraus entsteht ein weiterer Nachteil bei der Internationalisierung von SMEs im Vergleich zu MNEs, die bereits über ein großes, internationales Wissen verfügen. KMU sind oft mit dem Problem der „unbekannten Unbekannten“ konfrontiert. Sie werden mehreren Hindernissen auf den internationalen Märkten ausgesetzt und können aufgrund ihres fehlenden Wissens über die Auslandsmärkte und die dort vorhandenen spezifischen Markteintrittsbarrieren oft nicht zu den entstehenden Problemen angemessene Lösungen finden. Anstatt einer gründlichen und systematischen Entscheidungsfindung folgen sie häufig einem eher spontanen und experimentellen Umgang mit dem ausländischen Markteintritt.^[14]

In diesem Sinne ist ein erfahrenes Management-Team eine Voraussetzung für den Internationalisierungserfolg von KMU. Firmen mit solchen Management-Teams gelingt es leichter passende Auslandspartner zu finden und den Auslandsumsatz nach dem Markteintritt zu steigern. Somit kann international generiertes Wissen als eine Ressource von KMU angesehen werden, die zu einem höheren Internationalisierungsgrad führen kann.^[15]

Firmen ohne ausländische Erfahrung am Markt werden größeren Problemen bei der Verwaltung ihrer ausländischen Geschäftstätigkeiten ausgesetzt, als solche, die schon bereits ihre internationalen Erkenntnisse erhalten haben. Für solche unerfahrene Unternehmen ist es sehr unwahrscheinlich, dass sie Investitionen in dem ausländischen Markt tätigen. Umgekehrt werden von Firmen mit höherer multinationaler Erfahrung eher Markteintrittsformen mit hohem, investiven Charakter erwartet.^[16]

Aber nicht nur das fehlende nötige Managementwissen und betriebswirtschaftliche Kenntnisse erschweren die Internationalisierung von KMU, sondern vor allen Dingen freie zeitliche Kapazitäten, um strategische Entscheidungen fundiert treffen zu können. Das trifft insbesondere auf die Leitung zu, die als strategischer Kopf, Organisator und Unternehmensbotschafter nach außen fungieren muss.

IV. Finanzen

Ein weiterer Engpass für den Mittelstand ist die Unternehmensfinanzierung. KMU stoßen auf große Schwierigkeiten beim Versuch, sich Zugang zu Finanzierungsmitteln zu verschaffen. Das ist darauf zurückzuführen, dass viele Banken die Finanzierung von manchen KMU ablehnen, insb. von Start-Ups und sehr jungen Firmen, die in der Regel nicht über ausreichende Sicherheiten verfügen, oder Unternehmen, deren Aktivitäten hohe Rendite gewährleisten, aber mit einem erheblichen Risiko verbunden sind. KMU neigen von Natur aus zu größeren Wachstums- und Ertragsschwankungen und haben eine niedrigere Überlebensquote im Vergleich zu multinationalen Unternehmen.^[17] Aus diesem Grund ist die Liquidität für kleine und mittlere Unternehmen überlebenswichtig und muss von erster Priorität für das Management sein.^[18]

Viele KMU leiden chronisch unter einer schmalen Eigenkapitalbasis- einerseits aus Mangel an Eigenkapital, andererseits oft auch aus dem Bestreben heraus mit hoher Financial Leverage die Eigenkapitalrendite hochzutreiben. Ein weiterer Nachteil im Vergleich zu MNEs ist auch die begrenzte Fähigkeit zur Finanzierung von Wachstum. Viele KMU tun sich damit schwer, da es ihnen nicht gelingt genügend Mittel zu reinvestieren, bzw. neues Eigenkapital oder im Falle hohes financial leverage- zusätzliches Fremdkapital aufzunehmen.^[19]

V. Prinzipal – Agent – Theorie

Wie bereits schon erwähnt unterscheiden sich die SMEs von den MNEs auch durch die Art der Führung. Die KMU werden von Unternehmern als freie Kapitalisten geführt und die Großunternehmen werden von Managern als angestellte Administratoren geleitet. Der wesentliche Unterschied besteht in der Geisteshaltung hinsichtlich der Ziele und der Erfüllung der Aufgaben. Dies lässt sich treffend anhand der so genannten „Principal- Agent- Theory“ erläutern.^[20]

In diesem Sinne nehmen die Unternehmer die Rolle des „Prinzipals“ an, die als Eigentümer selbstständig auf eigenes Risiko, eigene Kosten und eigene Verantwortung handeln. Die kurzfristige Ergebnisorientierung ist nicht das Oberziel für den „Principal“. Sein Interesse ist eher in der Langfristigkeit begründet. KMU sind von der Beziehungspflege zu den Mitarbeitern, der Kontinuität in der Unternehmensführung, von der Persönlichkeit des Unternehmers und der Unternehmenskultur geprägt.^[21]

MNEs werden im Gegensatz zu SMEs von Managern- „Agents“ geleitet, die ein fremdes Kapital als Geldwert verwalten, mit dem Ziel einen maximalen virtuellen Börsenwert zu erreichen.^[22] Von daher liegt der Fokus mehrheitlich in der kurzfristigen Gewinnorientierung. Die Manager von MNEs sind im Vergleich zu den Unternehmern von SMEs keine Kapitalisten und tragen kein finanzielles Risiko. Sie haben nur die Verantwortung für die eigene Karriere und sind allein an der Sicherheit ihrer Anstellung interessiert.^[23]

C.The Performance of SMEs

Nachdem die beiden Betriebstypen KMU und multinationale Unternehmen im vorigen Kapitel voneinander abgegrenzt und die Stärken, Schwächen und Besonderheiten von dem Mittelstand analysiert wurden, wird jetzt der Begriff des Unternehmenserfolgs definiert. Es wird untersucht, welche Erfolgsdimensionen gerade für KMU bei der Internationalisierung von großer Bedeutung sind. Weiterhin wird der Frage nachgegangen, welche Faktoren die Firm Performance von internationalisierenden KMU beeinflussen und welche Möglichkeiten es gibt, um die Firm Performance zu messen.

Heutzutage gibt es keine allgemein gültige Aussage zum Unternehmenserfolg von KMU. Jedes Unternehmen ist ganz individuell zu sehen. Der Erfolg eines Unternehmens ist abhängig von den jeweiligen zukunftsgerichteten Zielen und Visionen der Unternehmung. Die Suche nach einer solchen allgemeingültigen Definition von Firm Performance erscheint aus dieser Sicht als sinnlos.

Für Wirtschafts- und Finanzforscher bezieht sich die Definition des Unternehmenserfolgs oft nur darauf, wie effizient und effektiv ein Unternehmen sein Vermögen nutzt, um Gewinne zu erzielen. Andere Forscher, die eher die Stakeholder-Perspektive vertreten, oder diejenigen, die in Soziologie, Psychologie oder Politikwissenschaft tätig sind, sind der Meinung, dass das eine sehr verengte Definition ist, weil sie sich ausschließlich auf die finanzielle Entwicklung konzentriert und dabei soziale Leistungen des Unternehmens, wie z.B. Auswirkungen auf Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Umwelt ignoriert.^[24]

Der Unternehmenserfolg wird von einem Mix aus verschiedenen Treibern beeinflusst. Die meisten von denen sind firmenspezifischer Natur und jeder von ihnen ist schwer von den anderen zu isolieren. In seiner einfachsten und am häufigsten verwendeten Form, kann die Firm Performance von Rentabilitätskennzahlen wie z. B. Return on Equity (ROE), Return on Assets (ROA) oder Return on Sales (ROS) ausgedrückt werden.^[25]

Der Unternehmenserfolg ist angesichts der mehreren Motivationen und Ziele, die eine Internationalisierungsstrategie begleiten könnten, so etwas wie eine „Black Box“.^[26] Dabei sind zwei der häufigsten Ziele, die einer internationalen Expansion zugeschrieben werden, das Erreichen von Wachstum und die Verbesserung der Unternehmensrentabilität.^[27] Aus diesem Grund ist zur Herangehensweise an das komplexe, multidimensionale Phänomen „Erfolg“ zunächst eine entsprechende Konzeptualisierung notwendig, d.h. der Erfolg wird als eine abstrakte und nicht direkt messbare Größe, also als Konstrukt, verstanden.^[28]

Dieses mehrdimensionale Konstrukt ist der Grund, warum Markteintrittsformen unterschiedliche Auswirkung auf die verschiedenen Dimensionen der Unternehmensperformance haben. Insbesondere für KMU sind das Wachstum und die Unternehmensrentabilität wichtige Dimensionen des Unternehmenserfolgs. Daher ist es wichtig, den Einfluss der Internationalisierung sowohl auf das Wachstum als auch auf die Wirtschaftlichkeit von KMU nachvollziehen zu können.^[29]

Zu einer erfolgreichen Internationalisierung von Klein- und Mittelunternehmen tragen eine Mehrzahl an Faktoren bei. Aus diesem Grund erweist sich eine Unterteilung in Erfolgsfaktoren und Erfolgshindernisse als sinnvoll. Zu den Erfolgsfaktoren der Internationalisierung von KMU zählen u.a. Flexibilität, Marktnähe, hohe Innovationsrate, Veränderungsfähigkeit- und Bereitschaft, partizipative Führung und hohe Motivation der Mitarbeiter und zu den möglichen Erfolgshindernisse - die Bürokratie des Staates, die Rahmenbedingungen, Finanzierungsprobleme, die Machtkonzentration bei den Großen und der durch den Markt und die Konkurrenz steigender Wettbewerbsdruck.^[30]

Da der Erfolg aber keine objektive Größe ist, und jeder Manager ihn unterschiedlich interpretieren kann,^[31] ist es wichtig den Unternehmenserfolg mit verschiedenen Messinstrumenten zu messen.^[32] Choo und Mazzarol benutzten in ihrer Studie folgende zwei Messmodelle (Abbildung 1), um die Auswirkung der gewählten Form des Markteintritts auf den Unternehmenserfolg von KMU zu messen. Das erste Modell stellt das Wachstum des Auslandsumsatzes gemessen am Gesamtumsatz (FSTS) dar. Das zweite Modell misst den Anteil, der im Ausland getätigten Gewinnen am Gesamtgewinn eines Unternehmens (FPTP).^[33] Da es aber sehr schwer ist, den Unternehmenserfolg von internationalisierenden KMU aufgrund der wenig vorhandenen Studien zu dieser Thematik zu messen, werden in der vorliegenden Arbeit eher Bedingungen und Faktoren ausgesucht und analysiert, unter denen die jeweiligen Markteintrittsformen zu besserem Performance Niveau führen.

Quelle: Vgl. Choo/ Mazzarol (2001): S.298.

Da sich KMU in Struktur, Aufbau und Leitung grundlegend von Großunternehmen unterscheiden, ist es nicht einfach die Firm Performance der beiden Betriebstypen zu vergleichen. Die großen Unternehmungen sind zumeist in der Lage, durch eigene finanzielle Mittel ihr internationales Wachstum, z.B. durch Übernahme von Wettbewerbern im Zielland, zu forcieren.

Dagegen sind KMU häufiger auf spezifische Determinanten, wie z.B. kooperative Formen der Internationalisierung oder spezielle Nischenstrategien angewiesen, um mögliche Erfolgspotenziale zu realisieren und auszuschöpfen und so in der Regel existierende Rückstände zu kompensieren. Die in Abbildung 1 dargestellten Market Entry Modes, die KMU bei der Expansion zur Wahl stehen, werden im nächsten vierten Kapitel vorgestellt, abgegrenzt und tief im Hinblick auf die Auswirkung auf den Unternehmenserfolg analysiert.

[...]

^[1] Vgl. Wilson (2007): S. 45.

^[2] Vgl. IfM Bonn: (Stand: 01.01.2002, Abfrage am: 23.01.2012).

^[3] Vgl. Ergenzinger/Krulis-Randa (2006): S. 65.

^[4] Vgl. Dunning/Lundan (2008): S. 3.

^[5] Vgl. Ruzzier/Hisrich/Antoncic (2006): S. 478.

^[6] Vgl. Buckley (1989): S. 91.

^[7] Vgl. Welsh/White (1981): S. 18.

^[8] Vgl. Erramilli/D´Souza (1993): S.30, in Anlehnung an Van Hoorn (1979): S. 85.

^[9] Vgl. Forsman/Hinttu/Kock (2002): S. 4.

^[10] Vgl. Carson/Gilmore (2000): S. 366

^[11] Vgl. Carrier (1994): S. 55.

^[12] Vgl. Hibbert (2000): S. 5.

^[13] Vgl. Carrier (1994): S. 55.

^[14] Vgl. Yip/Biscarri/Monti (2000): S. 10.

^[15] Vgl. Reuber/Fischer (1997): S. 820.

^[16] Vgl. Agarwal/Ramaswami (1992): S. 5.

^[17] Vgl. OECD (2006): S. 3.

^[18] Vgl. Welsh/White (1981): S. 29.

^[19] Vgl. Hilzenbecher (2006): S. 90.

^[20] Ergenzinger/Krulis- Randa (2006): S. 68.

^[21] Vgl. ebenda S. 67.

^[22] Vgl. ebenda S. 69.

^[23] Vgl. ebenda S. 67.

^[24] Vgl. Podsakoff N./Shen/Podsakoff Ph. (2006): S.241.

^[25] Vgl. Majocchi/Zucchella (2003): S.251.

^[26] Vgl. Lu/Beamish (2002): S. 86.

^[27] Vgl. ebenda S. 86, in Anlehnung an McDougall/Oviatt (1996): S. 23ff.

^[28] Vgl. Hesse (2004): S.53.

^[29] Vgl. Lu/Beamish (2006): S.29.

^[30] Vgl. Ergenzinger/Krulis- Randa (2006): S.79 f.

^[31] Vgl. Louter/Ouwerkerk/Bakker (1991): S. 11

^[32] Vgl. Choo/Mazzarol (2001): S. 299.

^[33] Vgl. ebenda S. 299.