Mit Führungsqualität zu Lebensqualität: Wie Pflegemanager die besten Mitarbeiter finden und binden

1 Einführung

Die Rahmenbedingungen in der Pflege gestalten sich fortlaufend schwieriger.

„In allen Versorgungsbereichen zeichnet sich immer deutlicher der Personalmangel ab. Zunehmend wird es schwerer oder unmöglich, freie Stellen mit qualifizierten Pflegefachkräften zu besetzen. Der ‚War for Talents‘ hat in der Pflege bereits begonnen.“ (DBfK 2010: 1).

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Der Mangel an Pflegekräften und ihrem Nachwuchs rückt derzeit vermehrt ins öffentliche Bewusstsein. Laut Medienberichten sind Politiker, Krankenhausmanager und Berufsverbände um Abhilfe bemüht. Dabei ist diesen Gruppen durchaus bewusst, dass es kein Patentrezept gibt (vgl. Girard-Hecht 2010: 987).

In den letzten 13 Jahren resultiert die Entwicklung aus einem Stellenabbau in der Pflege um fast 50.000 Stellen bei gleichzeitiger Reduzierung von Ausbildungsplätzen (vgl. Isfort, Weidner 2010b: 22, 29).

Verstärkt wird dies noch durch einen häufig frühen Berufsausstieg, was zusätzliche Belastungen wie Anwerbung und Einarbeitung mit sich bringt. Hinzu kommt der nicht zu unterschätzende Verlust von Wissen (vgl. Simon et al. 2005: 5).

Branchenübergreifend hatte der Direktor der US-Sparte der Unternehmensberatung McKinsey bereits 1998 den ‚War for Talents‘ ausgerufen, wonach es für eine erfolgreiche Zukunft eines Unternehmens maßgeblich sei, die richtigen Mitarbeiter zu finden bzw. zu halten (vgl. Schütt 2010: 20).

Simon et al. beschreiben in ihrer Auswertung der ersten Befragung der NEXT-Studie (europäisches Forschungsprojekt zum vorzeitigen Ausstieg aus dem Pflegeberuf) in Deutschland die besondere Bedeutung des Verhältnisses zwischen Pflegekraft und Pflegedienstleitung, wonach dieses Verhältnis wesentlich zur emotionalen Bindung an die Einrichtung beiträgt (vgl. Simon et al. 2005: 25).

Es wurde ermittelt, dass im Krankenhausbereich „jede/r Vierte von einem angespannt/feindseligen Verhältnis zur Pflegedienstleitung“ berichtet (Simon et al. 2005: 25).

Dies bestätigt auch die Annahme von Buckingham und Coffman für die Pflege, „ […] dass Mitarbeiter nicht Unternehmen verlassen, sondern Vorgesetzte.“ (Buckingham, Coffman 2001: 28).

Mitarbeiterorientierung und Führungsqualität rücken hier in den Fokus und werden zu wesentlichen Faktoren in der Mitarbeiterbindung und -gewinnung. Das Führungsverhalten im Pflegemanagement ist klar darauf auszurichten und zu trainieren.

„Anlocken lässt sich ein guter Mitarbeiter gewiss aus den unterschiedlichsten Gründen […]. Doch wie lange er bleibt und wie produktiv er in dieser Zeit ist, hängt in erster Linie von seinem Verhältnis zum disziplinarischen Vorgesetzten ab.“ (Buckingham, Coffman 2001:10).

Die Pflege ist in den Bereich der Dienstleistungen einzuordnen und ein „Dienstleistungsunternehmen ist immer nur so gut wie sein Personal“. (Berry, Parasuraman 1999: 71). Es ist nicht möglich, Pflegehandlungen von den Personen zu trennen, die sie erbringen. Analog gilt diese Aussage auch für Führungshandlungen. Einrichtungen im Gesundheitswesen stehen heute in harter Konkurrenz zueinander und viele werben intensiv um Kunden, also die Patienten. Häufig sind das genau die Einrichtungen, die sich nur schwach um ihre Mitarbeiter bemühen (vgl. Berry, Parasuraman 1999: 73). Jeder Führungskraft muss jedoch klar sein, dass unzufriedene Mitarbeiter unzufriedene Kunden nach sich ziehen (vgl. Scholz 1999: 108).

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Pflege büßt heute mehr als je zuvor an Wert ein, wenn sie talentierte Mitarbeiter verliert. Daher kommt es für einen dauerhaften Erfolg darauf an, profilierte Kollegen zu rekrutieren und zu halten. Die Frage ist nur, wie (vgl. Buckingham, Coffman 2001: 14).

Die vorliegende Arbeit soll Führungskräften in der Pflege dazu dienen, Methoden zu entwickeln wie sie durch ihr Führungsverhalten die besten Mitarbeiter für das Unternehmen gewinnen und halten können.

„Kaum eine Führungskraft würde bestreiten, dass ihre Mitarbeiter das Wichtigste in ihrem Unternehmen sind.“ (Hettl 2010: 58).

Damit diese Aussage nicht als reines Lippenbekenntnis wahrgenommen wird ist es das Ziel dieser Arbeit, für das Pflegemanagement Merkmale darzustellen, welche den Weg zu einer am Mitarbeiter orientierten Führungsqualität weisen.

Dabei werden zunächst die zentralen Begriffe definiert und beschrieben.

In Kapitel drei folgt die Darstellung verschiedener Studienergebnisse zu Personalsituation und Führungsverhalten, welche die Aktualität der Thematik unterstreichen.

Als Gerüst für die Zuordnung der oben genannten Merkmale dienen in Kapitel vier die Qualitätsdimensionen nach Donabedian (Potenzialqualität, Prozessqualität, Ergebnisqualität). Darauf aufbauend werden in Kapitel fünf die Ausrichtung und organisationale Umsetzung mit Gestaltungsmöglichkeiten für das Pflegemanagement vorgestellt. Einer Zusammenfassung folgen die kritische Reflexion und ein Ausblick in die Zukunft.

2 Zentrale Begriffe und Definitionen

Für ein gemeinsames Verständnis werden, basierend auf einer Literaturrecherche, im Folgenden die zentralen Begriffe und ihre Bedeutung für diese Arbeit erläutert. Dies umfasst Beschreibungen zur Führung und zur Mitarbeiterorientierung bis hin zu Klärungen des Qualitätsbegriffes.

2.1 Führung

Zum Thema ‚Führung‘ existiert eine umfassende Literatur. Dies gilt als klares Indiz für die Wichtigkeit der Mitarbeiterführung im Unternehmen (vgl. Hettl 2010: 5). Die Vielzahl und Unterschiedlichkeit der am Markt angebotenen Führungstheorien erschweren jedoch eine Orientierung und sind nicht zuletzt Hinweis für das Fehlen einer durchgängigen Theorie oder einer eindeutigen Definition von Führung (vgl. Theymann, Hofmann 2001: 88).

Nach Jetter besteht Führung aus zwei Komponenten, welche der Einflussnahme auf Menschen in Organisationen dienen. Hier steht auf der einen Seite die fachliche Führung welche durchaus notwendig ist, allerdings keineswegs hinreichend. Hinreichend ist Führung erst durch eine ausgeprägte Entwicklung sozialpsychologischer Kompetenzen (vgl. Jetter 2001: 28). Auch Hettl beschreibt, dass das detaillierte Fachwissen, welches unbestritten von großer Bedeutung ist, primär Sache der Mitarbeiter ist. Gute Führungskräfte haben noch andere, zusätzliche Kompetenzen (vgl. Hettl 2010: 21).

Sie arbeiten eng mit ihren Mitarbeitern zusammen. Dabei unterscheidet sie nicht der höhere Rang, sondern das höhere Maß an Verantwortung (vgl. Bruce, Pepitone 2001: 188).

Die Führungskraft muss die Fähigkeit besitzen zu überzeugen, Sinn zu geben und den Siegeswillen anzuspornen. Dies kann nur denjenigen gelingen, die selbst Vorbild sind. Eine visionäre, engagierte Führungskraft die Mut beweist, kann Energien frei setzen und Talente und Innovationen fördern (vgl. Hinterhuber, Krauthammer 2001: 18).

Zusätzlich betonen Rosenstiel et al., dass Führung nicht nur die Führung anderer Personen, sondern auch die Führung der eigenen Person bedeutet (vgl. Rosenstiel et al. 2003: 97). Folgendes Zitat unterstreicht diese Aussage: „Fähige Mitarbeiter brauchen fähige Vorgesetzte.“ (Buckingham, Coffman 2001: 10).

Gute Führungskräfte sind fasziniert von der Individualität und den Talenten ihrer Mitarbeiter und sehen ihre Aufgabe darin, daraus möglichst großen Nutzen zu ziehen (vgl. Buckingham, Coffman 2001: 118, 141). Sie verteilen anstehende Aufgaben so, dass die Fähigkeiten und Talente der Mitarbeiter so effektiv wie möglich eingesetzt werden können (vgl. Kell 2005: 199).

2.2 Mitarbeiterorientierung

Die Effektivität der Führung steht in unmittelbarer Abhängigkeit zu handlungsleitenden Prinzipien, zu denen das Prinzip der Mitarbeiterorientierung zählt. Hierbei wird das Interesse auf den Mitarbeiter gerichtet und seine Bedürfnisse werden berücksichtigt (vgl. Rosche 2005: 97).

Mitarbeiterorientierung steht somit in unmittelbarem Zusammenhang mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter, und die Führungskraft spielt hierbei eine zentrale Rolle (vgl. Scholz 1999: 108). An sie werden Anforderungen wie Teamfähigkeit, fachliche Überzeugungskraft und Lernfähigkeit gestellt. Außerdem ist ein umfassendes Wissen über Fähigkeiten und Belastbarkeit, sowohl hinsichtlich der eigenen Person als auch hinsichtlich der Mitarbeiter unumgänglich (vgl. Reinhart et al. 1996: 20).

„Der mitarbeiterorientierte Vorgesetzte kennt seine Leute ausgezeichnet und legt großen Wert auf eine gute zwischenmenschliche Beziehung zu ihnen. Er schätzt sie fachlich und persönlich.“ (Schüller 2006: 109).

Dies wird umfassend durch die Unternehmenskultur geprägt und setzt bestimmte Einstellungen und Werthaltungen voraus. Letztendlich kann dann eine kundenorientierte Haltung von den Mitarbeitern erwartet und gelebt werden (vgl. Schüller 2006: 16).

2.2.1 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur sollte im Idealfall ein stabiles, ehrliches und gelebtes Fundament für die gesamte Organisation sein. Sie nimmt großen Einfluss auf die Zufriedenheit und auf die Qualität der Arbeit (vgl. Loffing, Loffing 2010: 44).

Dabei dient sie als Grundlage für das Engagement der Mitarbeiter und deren Aktivitäten, welche in unterschiedlichsten Facetten das Erscheinungsbild des Unternehmens prägen.

Wird die Unternehmenskultur von oben nach unten vorgelebt, verstehen die Mitarbeiter im Idealfall von selbst, was zu tun ist, sie sind davon überzeugt, die richtigen Dinge zu tun und handeln ohne auf Weisungen von oben zu warten. (vgl. Hinterhuber; Krauthammer 2001: 94 ff.).

Schütt merkt an, dass für Außenstehende, also auch für Bewerber, die eigentliche Unternehmenskultur häufig nicht von vorne herein erkennbar ist. Daher zeigt sich die tatsächliche Offenheit und Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Mitarbeitern oft verzögert (vgl. Schütt 2011: 22). Dies unterstreicht auch die Auffassung Schüllers, dass das Gerede auf den Gängen einen Teil der Unternehmenskultur darstellt (vgl. Schüller 2006: 36).

2.2.2 Werte und Menschenbild

„Organisationen brauchen das, was man im Englischen ‚the spirit of an organisation‘ nennt; sie brauchen Werte, unter anderem solche der Wirksamkeit. Am brauchbarsten und klarsten können sie in Form von Grundsätzen oder Prinzipien zum Ausdruck gebracht werden. Sie regulieren das Handeln der Menschen.“ (Malik 2006: 77).

Basierend auf individuellen und sozialen Erfahrungen geben Werte Sinn, schaffen Identifikation und besitzen die Kraft der kulturellen Integration. Die in einer Organisation von allen gemeinsam gelebten Werte bilden den Kern nachhaltigen Erfolgs.

Beispielsweise können hier Offenheit, Vertrauen, Ehrlichkeit und Loyalität genannt werden (vgl. Haun 2002: 118; vgl. Rosche 2005: 89). Dabei spielt der Gleichklang der beruflichen mit den persönlichen Werten eine bedeutende Rolle.

Unterschiedliche Wertvorstellungen einer Person im privaten und im beruflichen Bereich sind nicht vereinbar und würden ein Doppelleben implizieren (vgl. Cox, Hoover 1995: 26).

Die gelebten Werte eines Vorgesetzten beeinflussen seine Auffassung vom Menschen, also sein Menschenbild, und steuern sein Verhalten gegenüber seinen Mitarbeitern (vgl. Comelli, Rosenstiel 2001: 110). Dennoch muss auch der Mahnung Maliks bezüglich der Gefahr eines verallgemeinerten Menschenbildes durchaus Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Akzeptanz eines allgemeinen Menschenbildes birgt die Gefahr, sich von Klischees leiten zu lassen und verhindert herauszufinden, wie der einzelne Mensch wirklich ist, was er kann und welche Stärken er hat (vgl. Malik 2007: 259 f.).

2.3 Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung

Branchenunabhängig führt der Weg zu dauerhaftem Erfolg nur über die Rekrutierung und Bindung talentierter Mitarbeiter (vgl. Buckingham, Coffman 2001: 14).

Dies geht einher mit der Etablierung eines positiven Arbeitgeberimages (vgl. Hollender-Matatko, Brauweiler 2005: 174).

In erster Linie ist jedoch nicht die Anzahl der aus- oder eintretenden Mitarbeiter ausschlaggebend, sondern vielmehr um welche Mitarbeiter es sich handelt. Größte Aufmerksamkeit ist geboten, wenn sich abzeichnet, dass das Unternehmen Schwierigkeiten hat, gute Leute zu rekrutieren. Noch schlimmer ist es, wenn gute Leute beginnen, die Organisation zu verlassen (vgl. Malik 2007: 180).

Die derzeitige Personalsituation im Pflegesektor macht eben diesen Leuten einen Wechsel äußerst einfach. Und genau hier müssen die Führungskräfte in ihrem Führungsverhalten oberste Prioritäten setzen, um Abwanderungen zu verhindern bzw. Gedanken daran erst gar nicht aufkommen zu lassen. Ein angenehmes und progressives Arbeitsklima ist für Spitzenkräfte von hoher Bedeutung und sie wollen vom Vorgesetzten sowohl wegen ihrer beruflichen Leistungen als auch als Mensch geschätzt werden (vgl. Bruce, Pepitone 2001: 151).

Fluktuation ist stets mit hohen Kosten verbunden und mindert die Qualität. Daher kann gerade der Prozess der Mitarbeiterbindung nie als abgeschlossen betrachtet werden, vielmehr ist es eine dauerhafte Aufgabe in der Mitarbeiterführung.

Dabei muss der Mitarbeiter sich in der Entscheidung für oder gegen das Unternehmen frei fühlen können (vgl. Loffing, Loffing 2010: 5 ff.).

In diesem Zusammenhang gewinnen internes Marketing und Personalmarketing auch in der Pflege zunehmend an Bedeutung.

2.3.1 Internes Marketing

„Internes Marketing ist die Philosophie, Mitarbeiter als interne Kunden zu behandeln, und es ist die Strategie, Arbeitsplatzprodukte zu entwickeln, die menschliche Bedürfnisse befriedigen.“ (Berry, Parasuraman 1999: 71). Das heißt, in einer kundenorientierten Unternehmenskultur wird durch das Konzept des Internen Marketing die Orientierung an den Kundenbedürfnissen auf die Beziehungen innerhalb des Unternehmens übertragen. Somit wird eine personalorientierte Unternehmenskultur analog der Kundenorientierung verstanden (vgl. Nerdinger, Rosenstiel 1999: 180).

Eine Dienstleistung – also auch die Pflege – kann selten von der Person getrennt werden, die sie erbringt, was bedeutet: Ein Dienstleistungsunternehmen kann stets nur so gut sein wie sein Personal. Dies wird ein qualitätsorientiertes Unternehmen veranlassen, den Mitarbeitern ein Arbeitsplatzprodukt anzubieten, das es wert ist angenommen zu werden.

Folglich muss in der Pflege internes Marketing mit Einfallsreichtum und Energie praktiziert werden um sicher zu stellen, dass die richtigen Mitarbeiter die Kunden bedienen bzw. die Dienstleistung ‚Pflege‘ erbringen.

Gerade in Zeiten des intensiven Wettbewerbs betreiben clevere Unternehmen aktives internes Marketing und bemühen sich härter als die Konkurrenten um fähige Fachkräfte (vgl. Berry, Parasuraman 1999: 71 f.). In dem Zusammenhang bezeichnet Münch Internes Marketing als wichtige Rahmenbedingung und als Instrument für erfolgreiche Unternehmen (vgl. Münch 1999: 295).

2.3.2 Personalmarketing

In enger Verbindung zum internen Marketing steht das Personalmarketing, welches systematisch und zielgerichtet ausgestaltet sein muss. Es umfasst die gesamte Personalpolitik und berücksichtigt die Bedürfnisse sowohl der gegenwärtigen als auch der zukünftigen Mitarbeiter. Ziel ist es, bei den bestehenden Mitarbeitern eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, einhergehend mit einer langfristigen Bindung, zu erreichen. Hier stellt der Grad der Arbeitszufriedenheit ein wesentliches Merkmal dar.

Nach außen geht es darum, den Bekanntheitsgrad des Unternehmens und die Attraktivität als Arbeitgeber so hoch wie möglich anzusiedeln.

Dabei stehen diese beiden Bereiche zueinander in reziproker Wechselwirkung (vgl. Loffing, Loffing 2010: 62 f.). „Die Nähe zur Personalentwicklung und damit zur Weiterbildung als der Kernkomponente der Personalentwicklung ist ebenfalls unverkennbar.“ (Münch 1999: 295).

2.4 Qualität

„Unter Qualität wird die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung verstanden. Qualität ist die ‚Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen‘. Die Beziehung zwischen realisierter Beschaffenheit und Einzelforderungen steht also stets im Mittelpunkt der Qualitätsbetrachtung.“ (QM-Lexikon 2011).

Hier handelt es sich zunächst um eine wertfreie Beschreibung. Ein Urteil über Qualität ist erst dann möglich, wenn die eigenen Anforderungen mit den Merkmalen verglichen werden. Dabei entscheidet jedes einzelne Merkmal über den Qualitätszustand des Produkts. Ist ein Merkmal mangelhaft erfüllt, so kann es nicht durch ein anderes, übererfülltes Merkmal kompensiert werden. Es handelt sich dann um ein fehlerhaftes Produkt (vgl. Reinhart et al. 1996: 6).

Daher kann angesichts anspruchsvoller Nachfrager nur hohe Qualität zu Kundenzufriedenheit, und somit zu einer gesicherten Existenz des Unternehmens führen. Analog ergibt also hohe Qualität in der Führung Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Pepels 1998: 122 ff.).

2.5 Dienstleistungsqualität

Dienstleistungen weisen eine Reihe von Besonderheiten auf. Hier erweist sich die Kundenauffassung zum Qualitätsbegriff am hilfreichsten. Die Unternehmens- und Wettbewerbsperspektive muss dabei angemessen berücksichtigt sein (vgl. Bruhn 2011: 38). Dies verdeutlicht Bruhn durch folgende Definition:

„Die Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale von Dienstleistungen, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“ (Bruhn 2011: 38).

Dabei ist häufig zu beobachten, dass die gleiche Leistung von unterschiedlichen Kunden unterschiedlich wahrgenommen wird. Aufgrund dieser differenzierten Kundenwahrnehmung unterliegt die Erstellung einer Dienstleistung den sogenannten Dimensionen der Dienstleistungsqualität nach Donabedian.

Diese sind bezeichnet als Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension (vgl. Bruhn 2011: 40 ff.).

Während bei der Potenzialdimension die Strukturen und Potenziale im Vordergrund stehen, bezeichnet die Prozessdimension die Einschätzung der Prozesse während der Leistungserstellung. Die Leistungsbeurteilung erfolgt in der Ergebnisdimension. Hier rückt letztendlich das Ergebnis des Dienstleistungsprozesses in den Vordergrund (vgl. Bruhn 2011: 50).

3 Studienergebnisse zum Thema

Im Bereich der Pflege wurden in den vergangenen Jahren verschiedene Studien durchgeführt. In dieser Arbeit werden Ergebnisse aus der NEXT – Studie und aus dem Pflegethermometer 2009 dargestellt, da sich dort relevante Aussagen zum Verbleib im Pflegeberuf und zur Rolle des Verhältnisses zu Vorgesetzten finden.

3.1 NEXT – Studie (nurses`early exit study)

Die NEXT – Studie wurde im Zeitraum von Februar 2002 bis Juni 2005 in zehn europäischen Ländern durchgeführt. Von insgesamt knapp 78.000 versandten Fragebögen der NEXT – Basisbefragung wurden nahezu 40.000 beantwortet.

Das zentrale Thema der Studie liegt in der Erforschung der Ursachen, Umstände und Folgen des vorzeitigen Berufsausstiegs aus dem Pflegeberuf.

Eine weitere Betrachtung gilt den Lebens- und Arbeitsbedingungen beruflich Pflegender in Europa.

In der Konzeptualisierung der Studie wurde angenommen, dass die Entscheidung für das Verlassen des Pflegeberufes das Ergebnis eines Prozesses ist, zu dem mehrere Faktoren beitragen. Dazu zählen negativ erlebte Aspekte wie zum Beispiel Konflikte am Arbeitsplatz oder Gesundheitsbeeinträchtigungen, die den Wunsch erwecken, die aktuelle Arbeit aufzugeben. Daneben existieren attraktive Anreize außerhalb des Berufsfeldes wie beispielsweise ein Studienplatz oder auch Frühberentung. In der NEXT – Studie wurde versucht, möglichst viele dieser Aspekte zu erfassen.

Das Studiendesign, welches von einer hohen Komplexität geprägt ist, wurde in Form einer Längsschnittstudie angelegt. Die Befragung erfolgte in allen beteiligten Ländern in Krankenhäusern, Pflegeheimen und ambulanten Pflegediensten auf die gleiche Art und Weise (vgl. Hasselhorn et al. 2005a: 11 ff.).

In der Studie liegt die Annahme zugrunde, dass Führungsqualität, Arbeitszufriedenheit und Bindung eng miteinander in Verbindung stehen und zudem, dass Führungsqualität eine entscheidende Rolle hinsichtlich der anderen beiden Faktoren spielt.

3.1.1 Ergebnisse zur Führungsqualität

Zur Führungsqualität wurden folgende Fragen gestellt:

- In welchem Maß stellt der direkte Vorgesetzte sicher, dass jedes einzelne Teammitglied gute Entwicklungsmöglichkeiten hat?
- In welchem Maß legt der direkte Vorgesetzte hohen Wert auf Arbeitszufriedenheit?
- In welchem Maß kann der direkte Vorgesetzte die Arbeit gut planen?
- In welchem Maß kann der direkte Vorgesetzte Konflikte gut lösen?

Die Antworten waren möglich auf einer Skala von 1 (gering) bis 5 (hoch) (vgl. Stordeur et al. 2005: 30 ff.).

Deutschland erzielte hier einen Mittelwert von 3,5 und liegt somit gemeinsam mit der Slowakei an dritter Stelle hinter Belgien (3,6) und Großbritannien (3,7).

Folgende Abbildung zeigt die Gesamtergebnisse der Führungsqualität nach Ländern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Mittelwerte der NEXT – Studie für Führungsqualität nach Ländern. – Quelle: Stordeur et al. 2005: 35.

Darüber hinaus konnten je nach Arbeitsbereich Unterschiede in der Führungsqualität festgestellt werden. Im Bereich der Ambulanten Pflege liegt diese demnach mit einem Mittelwert von 3,52 am höchsten. Mit dem Wert 3,20 schneidet die Führungsqualität im Krankenhaus am schlechtesten ab.

Tab. 3.1: Unterschiede in der Führungsqualität je nach Arbeitsbereich (vgl. Stordeur et al. 2005: 35) (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Höher qualifizierte Pflegekräfte schätzten die Führungsqualität ihrer Vorgesetzten schlechter ein (M=3,24) als Pflegekräfte ohne oder mit einem niedrigen Ausbildungslevel (M=3,33).“ (Stordeur et al. 2005: 35).

Es könnte ein Zusammenhang mit dem geringen Wert der Führungsqualität im Krankenhaus gesehen werden, da höher qualifizierte Pflegekräfte bevorzugt dort arbeiten (vgl. Stordeur et al. 2005: 36).

Pflegekräfte, die häufig darüber nachdachten den Beruf zu verlassen, schätzten auch die Führungsqualität ihrer Vorgesetzten als gering ein (vgl. Stordeur et al. 2005: 35).

3.1.2 Ergebnisse zur Arbeitszufriedenheit

Im Bereich der Arbeitszufriedenheit wurde ermittelt, wie zufrieden die Befragten sind mit

- den Zukunftsaussichten ihrer Arbeit.
- den körperlichen Arbeitsbedingungen.
- der Art und Weise, in der ihre Fähigkeiten eingesetzt werden.
- ihrem Beruf insgesamt.

Die Höhe der ermittelten Werte spiegelt dabei die Höhe der Arbeitszufriedenheit wider. Die Antwortmöglichkeiten reichten von 1 (geringe Arbeitszufriedenheit) bis 4 (hohe Arbeitszufriedenheit) (vgl. Stordeur et al. 2005: 33, 37).

Norwegen führt diesen Bereich mit einem Mittelwert von 3,0 an. Das niedrigste Ergebnis wurde mit 2,4 in Italien ermittelt. Deutschland liegt bei 2,5 gemeinsam mit Frankreich und der Slowakei nur knapp darüber.

Die folgende Abbildung zeigt das Gesamtergebnis der Länder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2: Mittelwerte der NEXT – Studie für Arbeitszufriedenheit nach Ländern. – Quelle: Stordeur et al. 2005: 37.

Im Gesamtbild sind in den teilnehmenden Ländern deutliche Unterschiede in der Arbeitszufriedenheit erkennbar.

In Deutschland wurde im Speziellen hinsichtlich der Zukunftsaussichten der Arbeit, der psychologischen Unterstützung am Arbeitsplatz und der körperlichen Arbeitsbedingungen eine geringe Zufriedenheit gemessen.

Geschlechterspezifisch wurde insgesamt bei den Frauen die Zufriedenheit höher bewertet. Bezogen auf die Anzahl der Dienstjahre konnte festgestellt werden, dass die Arbeitszufriedenheit nach zehn bis 15 Jahren am niedrigsten eingestuft wird. Dies entspricht in etwa einem Lebensalter von 30 Jahren.

Mit zunehmendem Ausbildungsniveau ist eine Abnahme der Zufriedenheit festzustellen, wobei sie bei Befragten mit Leitungsposition wieder höher angesiedelt ist.

Aufgeschlüsselt nach Arbeitsbereichen liegt auch hier die Ambulante Pflege mit einem Mittelwert von 2,81 an erster und das Krankenhaus mit dem Wert 2,58 an letzter Stelle.

Tab. 3.2: Unterschiede in der Arbeitszufriedenheit je nach Arbeitsbereich (vgl. Stordeur et al. 2005: 37) (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Unterschiede sind in erster Linie auf die Antworten nach der Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen zurück zu führen (vgl. Stordeur et al. 2005: 37).

Jedoch ist hier ebenso die gleiche Rangfolge festzustellen wie bei der Bewertung der Führungsqualität. Ein deutlicher Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Absicht, den Beruf zu verlassen, ist erkennbar (vgl. Stordeur et al. 2005: 37).

3.1.3 Ergebnisse zur Bindung

Die Messung der Bindung wurde unterschieden in die Bindung an die Organisation und die Bindung an die Profession. Dabei ging es um die affektive Bindung der Befragten, bei der es sich um die Identifikation mit der Einrichtung und die emotionale Bindung an diese handelt.

Sie ist Ausdruck dafür, wie weit der Mitarbeiter an die Werte und Ziele der Organisation glaubt und in dieser bleibt weil er das selbst so möchte.

Bei der Erhebung waren Antworten auf einer fünfstufigen Skala möglich. Dabei drückt die Höhe des Wertes die Höhe der Bindung an die Organisation und die Profession aus (vgl. Stordeur et al. 2005: 32, 33).

Das Gesamtergebnis zeigt in allen teilnehmenden Ländern eine signifikant höhere Bindung an den Beruf als an die Organisation. In der Praxis zeigt sich dies durch einen für Pflegekräfte leichten Wechsel von einer Einrichtung im Gesundheitswesen in eine andere, ohne den Pflegeberuf zu verlassen. Deutschland liegt hier im Vergleich mit den anderen Ländern im Bereich der organisationalen Bindung mit einem Wert von 3,3 im unteren Mittelfeld (Höchstwert 3,8 in Finnland).

Die berufliche Bindung bewegt sich in allen Ländern auf der Spanne zwischen 3,8 (Großbritannien) und 4,3 (Frankreich). Deutschland bewegt sich mit 3,9 im Ländervergleich im unteren Bereich.

Eine Gesamtergebnisübersicht zeigt folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.3: Mittelwerte der NEXT – Studie für organisationale und berufliche Bindung nach Ländern. – Quelle: Stordeur et al. 2005: 40.

Die affektive Bindung hinsichtlich der Einrichtung wie auch des Berufes zeigt Unterschiede im Vergleich der verschiedenen Einrichtungstypen (Krankenhaus, Altenheim, Ambulante Pflege, Gemeindenahe Gesundheitsversorgung) (vgl. Stordeur et al. 2005: 41).

Mit dem Mittelwert 3,8 liegt im Bereich der organisationalen Bindung die Gemeindenahe Gesundheitsversorgung an erster, und das Krankenhaus mit dem Wert 3,3 an letzter Stelle. Die berufliche Bindung ist in den vier Einrichtungstypen mit Werten zwischen 4,0 und 4,2 nahe beieinander.

Folgende Abbildung veranschaulicht die Werte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.4: Mittelwerte der NEXT – Studie für organisationale und berufliche Bindung nach Einrichtungstypen. – Quelle: Stordeur et al. 2005: 41.

Die Ermittlung des Zusammenhangs der affektiven Bindung, sowohl organisational als auch beruflich, mit der Absicht, den Pflegeberuf zu verlassen, ergab eindeutig, dass der Gedanke an den Berufsausstieg zunimmt, je geringer die Bindung eingeschätzt wird (vgl. Stordeur et al. 2005: 42).

Hinsichtlich der Berufsjahre zeigt sich eine größere Bindung bei Pflegekräften, die bis zu einem Jahr gearbeitet haben, da sich die affektive Bindung vor allem bezogen auf die Beruf-Identifikation in den frühen Stadien einer Karriere entwickelt, in späterer Zeit jedoch von geringerer Intensität ist (vgl. Stordeur et al. 2005: 43).

3.1.4 Ergebnisse zur sozialen Unterstützung durch direkte Vorgesetzte

Das Verhältnis zwischen direktem Vorgesetzten und Mitarbeiter steht im Mittelpunkt eines positiven Arbeitsklimas. Es bildet einen wichtigen Bestandteil der Arbeitszufriedenheit.

Dabei kann das Arbeitsklima vom Management entscheidend – positiv wie negativ – beeinflusst werden (vgl. Heijden, Kümmerling 2005: 49). Die Befragung zu diesem Bereich umfasste folgende Inhalte:

- Würdigung des Wertes und der Ergebnisse der Arbeit durch den direkten Vorgesetzten.
- Äußerung der Meinung des direkten Vorgesetzten zur verrichteten Arbeit.
- Unterstützung des direkten Vorgesetzten bei der Ausführung der Aufgaben.
- Unterstützender Rat durch den direkten Vorgesetzten.

Die Beantwortung der Fragen erfolgte auf einer fünfstufigen Skala. Je geringer die Unterstützung durch den Vorgesetzten eingestuft wurde, desto geringer war der Bewertungsgrad (vgl. Heijden, Kümmerling 2005: 50).

Die Ergebnisse bewegen sich im Ländervergleich insgesamt alle im Mittelfeld mit Werten von 2,9 (Polen) bis 3,4 (Belgien). Deutschland steht mit einem Mittelwert von 3,3 an zweiter Stelle.

Das Gesamtergebnis der teilnehmenden Länder zeigt folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.5: Mittelwerte der NEXT – Studie für soziale Unterstützung durch direkte Vorgesetzte. – Quelle: Heijden, Kümmerling. 2005: 52.

Die Hypothese, dass das Lebensalter Einfluss auf die Unterstützung des Vorgesetzten hat, konnte bei der Befragung in allen Ländern nicht bestätigt werden. Jedoch zeigen die insgesamt niedrigen Ergebnisse auch in diesem Bereich einen deutlichen Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen sozialen Unterstützung durch Vorgesetzte und der Absicht, den Pflegeberuf zu verlassen (vgl. Heij­den, Kümmerling 2005: 52, 53).

3.2 Pflege-Thermometer 2009

Beim Pflege-Thermometer 2009 handelt es sich um die bislang größte zusammenhängende Befragung von Pflegekräften in Deutschland. Der Schwerpunkt war auf Themen gerichtet, die in allgemeinen und somatisch ausgerichteten Krankenhäusern vordergründig sind. Von den insgesamt 14.000 beteiligten Pflegekräften konnten über 10.600 vollständige, umfassend auswertbare Datensätze gewonnen werden (vgl. Isfort, Weidner 2010b: 12, 13).

Die Fragen bezogen sich auf berufliche Belastungen, Patientenversorgung und –sicherheit, Koordination und Kooperation sowie auf das Berufsbild an sich. Ziel der Befragung war primär, auf breiter Basis eine deskriptive Einschätzung aus Sicht von klinisch tätigen Pflegenden zu erheben (vgl. Isfort, Weidner 2010b: 5, 38).

Aus der Befragung geht hervor, dass die Mehrzahl der Befragten als ausgebildete Gesundheits- und Krankenpflegende in einem Allgemeinkrankenhaus oder einer Universitätsklinik im bettenführenden Bereich oder auf einer Intensivstation in Vollzeit unbefristet tätig ist. Dies lässt verlässliche Aussagen hinsichtlich der beruflichen Wirklichkeit für Pflegende im Krankenhaus zu (vgl. Isfort, Weidner 2010b: 41).

Die Entwicklungschancen in der Pflege werden insgesamt von mehr als jedem zweiten Befragten als gut eingeschätzt, wobei die positive Einschätzung in den Altersgruppen unter 20 und zwischen 20 und 25 am ausgeprägtesten ist. Hier wird die pflegerische Ausbildung mit ihren vielfältigen Optionen und hoher Arbeitsplatzsicherheit als guter Ausgangspunkt für die weitere berufliche Entwicklung betrachtet. Jeder vierte Befragte verbindet seine Karriereplanung mit einem Studium.

Dieses Ergebnis gilt für alle Altersgruppen; zu studieren ist somit nicht nur bei jungen Pflegekräften von Interesse. Gleichermaßen bildet sich dies in den Hochschulen ab. Das Einstiegsalter in pflegerischen Studiengängen liegt im Durchschnitt wesentlich höher als in anderen Studiengängen.

Eine Unterstützung durch den Arbeitgeber in der persönlichen beruflichen Entwicklung erfährt jeder zweite Befragte.

Hinsichtlich der Arbeitsbelastungen und Arbeitsplatzbedingungen muss die Einschätzung, dass nur jeder zweite Befragte den Verbleib im Pflegeberuf bis zum Rentenalter plant, jedoch als kritischer Hinweis betrachtet werden (vgl. Isfort, Weidner 2010b: 42 ff.).

Die folgende Tabelle veranschaulicht im Überblick die Einschätzung der beruflichen Situation.

Tab. 3.3: Einschätzungen zur beruflichen Situation im Pflege-Thermometer 2009 (vgl. Isfort, Weidner 2010b: 42ff.) (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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