Kompetenzmanagement: Moderne Methoden von Kompetenzmanagement und -messung im Unternehmen

2 Begriffliche Grundlagen

Im folgenden Teil dieser Arbeit werden zuerst die begrifflichen Grundlagen gelegt, die zum weiteren Verständnis der nachfolgenden Abschnitte nötig sind. Im Fokus stehen dabei der Kompetenzbegriff und dessen Abgrenzung zu anderen Begriffen, die oft in einem Atemzug genannt werden.

2.1 Der Kompetenzbegriff

2.1.1 Definition des Begriffes Kompetenz

In der Literatur bestehen unterschiedliche Auffassungen zum Kompetenzbegriff. Teilweise wird Kompetenz gleichgesetzt mit Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Qualifikationen. Hier ist es nötig, eine klare Trennung zu schaffen und die Unterschiede zwischen den einzelnen Begriffen herauszustellen. Klar ist aber auch, dass es ohne Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Qualifikationen keine Kompetenzen geben kann.^[1]

Seinen sprachlichen Ursprung hat der Kompetenzbegriff im lateinischen „competere“, deutsch: „befähigt sein“. Demnach wird Kompetenz in einer ihrer möglichen Definitionen als Zuständigkeit und der Träger bzw. Inhaber der Kompetenz als zuständig oder zu etwas befugt beschrieben. Das Zusammenspiel der Begriffe „Können“ und „Dürfen“ steht im Vordergrund. Laut dieser Definition sind kompetente Mitarbeiter in der Lage, Aufgaben sachverständig und formal richtig zu erfüllen. Diese Definition des Kompetenzbegriffes kommt vor allem in der Soziologie und in den Arbeitswissenschaften zum Tragen.^[2] In der US-amerikanischen Literatur wird Kompetenz oftmals mit den Begriffen der Qualifikation, Wissen und Fertigkeiten gleichgesetzt. Als kompetent wird hier angesehen, wer eine sehr gute Arbeitsleistung erbringt.^[3] Für die Bearbeitung wiederkehrender Aufgaben bzw. von Routineprozessen ist diese Gleichsetzung teilweise auch in der deutschsprachigen Literatur zu finden.^[4] Beide Ansätze zur Definition des Kompetenzbegriffes sollen jedoch nur dazu dienen, die Breite des Spektrums der Begriffserklärungen aufzuzeigen und werden im weiteren Verlauf der Arbeit nicht vertieft.

Das Verständnis vom Kompetenzbegriff, wie er im Rahmen dieser Arbeit verwendet wird, unterscheidet sich stark von den bisher vorgestellten Ansätzen. Er soll hier gemäß Erpenbeck und von Rosenstiel betrachtet werden, welche den Begriff wesentlich weiter fassen als in den bisherigen Ansätzen gezeigt. Kompetenzen werden hier als Selbstorganisationsfähigkeiten definiert, die ein sinnvolles, fruchtbares und produktives Handeln in offenen, teils chaotischen und neuen Situationen ermöglichen. Sie erlauben ihrem Träger ein selbstorganisiertes und situationsadäquates Handeln unter Unsicherheit, welches schlussendlich auch mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich ist. Weiterhin wird davon ausgegangen, dass Kompetenzen als Fähigkeiten zur Selbstorganisation bei Individuen nicht angeboren sind, sondern aus aktuellen und vergangenen Entwicklungsprozessen resultieren und dass auch Gruppen von Individuen (Teams, Unternehmen, Märkte) über Kompetenzen verfügen.^[5]

Kompetenzen haben immer Handlungsbezug. Das heißt, sie sind Voraussetzungen für das Ausführen einer Handlung und kommen erst bei der Ausführung dieser zur Geltung.^[6] Wer also „nicht handelt“ oder nur Handlungen vollzieht, die nicht seinem eigentlichen Kompetenzprofil entsprechen, der kann seine Kompetenzen nicht anwenden. Inwieweit Kompetenzen also wirklich nach außen hin sichtbar werden, ist davon abhängig, welche Rolle eine Person im System, also welche Position derjenige in einer Gruppe bzw. einem Unternehmen einnimmt und welche Befugnisse er in dieser Rolle hat. Passt das Kompetenzprofil dieser Rolle nicht zu dem des Rolleninhabers, so kommen seine Kompetenzen nicht zur Anwendung.

Kompetenzen lassen sich in verschiedene Kompetenzklassen untergliedern. Diese Aufteilung fällt je nach Autor teilweise unterschiedlich aus. Anfangs, in den 90er-Jahren des 20. Jahrhunderts, herrschte eine Einteilung in drei Kompetenzklassen vor: Fachliche, soziale und methodische Kompetenz. Diese Einteilung hielt sich bis Anfang des neuen Jahrtausends und wurde dann von Erpenbeck und von Rosenstiel um eine vierte Kompetenzklasse, die personalen Kompetenzen, ergänzt und an anderen Stellen leicht abgewandelt. Es ergab sich eine Aufteilung in fachlich-methodische, sozial-kommunikative, aktivitäts- und umsetzungsorientierte und personale Kompetenzen. Diese Ordnung von Kompetenzklassen ist in der aktuellen Literatur, wenn auch teilweise unter leicht abgewandelten Bezeichnungen, am weitesten verbreitet.^[7]

Diese Kompetenzklassen, die oftmals auch als Schlüsselkompetenzen bezeichnet werden^[8], lassen sich wie folgt charakterisieren:

Als fachlich-methodische Kompetenzen wird das Vermögen einer Person beschrieben, gegebene Probleme und Fragestellungen sachlich und gegenständlich zu analysieren und durch den Einsatz von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissen zu lösen. Auch das Aneignen neuer Methoden sowie die kreative Weiterentwicklung bestehender Methoden wird hier eingeschlossen.^[9] Das sowohl geistig als auch physisch selbstorganisierte Handeln bei der Lösung fachlicher Probleme steht hier im Vordergrund. Fachlich-methodische Kompetenzen sind somit die Basis für ein sachgerechtes Handeln im Unternehmen.^[10]

Die sozial-kommunikative Kompetenz beschreibt die Disposition eines Menschen zum selbstorganisierten Handeln im Bereich der Kommunikation und Kooperation. Das heißt, inwieweit er in der Lage ist, sich mit anderen Menschen oder Gruppen zu verständigen, auseinander- oder zusammenzusetzen und sich gruppen- und beziehungsorientiert zu verhalten.^[11] Eigenschaften, die die Ausprägung der sozial-kommunikativen Kompetenz ausmachen, sind beispielsweise Kontaktfähigkeit, Respekt, Konfliktfähigkeit, Team- oder Integrationsfähigkeit. Die Entwicklung dieser Kompetenzklasse ist eng mit der Persönlichkeit eines Menschen, seiner sozialen Herkunft und seiner bisher gemachten Erfahrungen verbunden.^[12]

Die personalen Kompetenzen eines Menschen beziehen sich reflexiv auf sich selbst und das eigene Handeln. Sie drücken die Fähigkeiten des Einzelnen aus, sich der Konsequenzen des eigenen Handelns bewusst zu sein, sich selbst einzuschätzen und das eigene Handeln kreativ und selbstorganisiert zu steuern. Ebenso zählen Eigenschaften wie sich selber Leistungsvorsätze zu schaffen sowie die Entwicklung von produktiven Einstellungen, Werten, Selbstbildern und von Motivation zu den personalen Kompetenzen eines Menschen. Personale Kompetenzen werden durch Eigenschaften und Fähigkeiten, wie z. B. Flexibilität, Eigeninitiative, Selbstständigkeit, Belastbarkeit oder Risikobereitschaft ausgedrückt.^[13] Eine trennscharfe Abgrenzung z. B. zur sozial-kommunikativen Kompetenz ist dabei nicht möglich, da einige Eigenschaften, wie z. B. Flexibilität, sowohl bei der einen, als auch bei der anderen Kompetenzklasse verankert sind.^[14]

Die aktivitäts- und umsetzungsorientierten Kompetenzen drücken die Fähigkeit einer Person aus, ganzheitlich selbstorganisiert zu handeln und Absichten und Ziele umzusetzen. In dieser Kompetenzklasse wird das Vermögen eines Menschen zur Umsetzung und Integration von Motiven, Emotionen, Fähigkeiten und Erfahrungen sowie der anderen bereits beschriebenen Kompetenzklassen in eigene Willensantriebe erfasst. Diese Kompetenzklasse wird teilweise als strittig angesehen, da sie sich auch durch die anderen drei Kompetenzklassen abbilden ließe. Praktisch gesehen gibt es jedoch immer wieder Menschen, deren fachlich-methodische, sozial-kommunikative und personale Kompetenzen nicht besonders hoch ausgeprägt sind, die dafür aber eine sehr hohe aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenz aufweisen. Ihre Stärke liegt dann gerade in der Umsetzung von Zielen und Plänen, auch gegen Widerstände. Aus diesem Grund heraus sind, laut Erpenbeck und von Rosenstiel die aktivitäts- und umsetzungsorientierten Kompetenzen als eigene Kompetenzklasse gerechtfertigt.^[15]

2.1.2 Abgrenzung des Kompetenzbegriffes

Im folgenden Teil dieser Arbeit sollen Unterschiede zu Begriffen, die teilweise als Synonym zum Kompetenzbegriff genannt werden, herausgestellt werden, wobei immer zu beachten ist, dass diese Begriffe sich natürlich in Beziehung zum Kompetenzbegriff befinden und Kompetenzen ohne diese nicht möglich wären.

- Qualifikationen sind bereits fertig ausgeprägte, zertifizierte und von einer unabhängigen Stelle bewertete Komplexe von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen^[16]. Beispiele hierfür sind Berufs- und Hochschulabschlüsse oder Weiterbildungen. Qualifikationen legen den Grundstein für ein selbstorganisiertes Handeln unter Unsicherheit. Sie spiegeln aktuelles Wissen und gegenwärtig ausgeprägte Fähigkeiten wieder, welches im beruflichen Alltag in der richtigen Art und Weise angewendet werden muss. Wird dieses Wissen jedoch nicht angewendet, so verblasst es mit der Zeit. Die „Hülle“ der Qualifikation bleibt jedoch bestehen. Bei Qualifikationen, deren Erwerb also schon weiter zurück liegt, muss die Substanz, die noch besteht, hinterfragt werden. Anhand dieser „zertifizierten Kenntnisse“ lässt sich jedoch nicht direkt erkennen, ob ein Mensch über mehr oder weniger stark ausgeprägte Kompetenzen verfügt. Einerseits könnten die Prüfungen, die zum Erwerb einer Qualifikation geführt haben, z. B. durch Betrug bestanden worden sein. Andererseits lässt sich das Erlangen z. B. eines Hochschulabschlusses durch die gezielte Wahl einer Hochschule, an der das Anforderungsniveau nicht so hoch ist, beeinflussen. Des Weiteren kann nicht erfasst werden, ob der Träger einer Qualifikation seine Fähigkeiten und Fertigkeiten in der Praxis auch anwenden kann.^[17] Es lässt sich also festhalten, dass Qualifikationen einer der Grundsteine für selbstorganisiertes Handeln und somit Kompetenzen sind, jedoch nicht durch die bloße Existenz einer Qualifikation auf das Vorhandensein von Kompetenz geschlossen werden kann. Kompetenzen sind immer an konkrete Handlungssituationen gebunden und werden beim „Tätigsein“ immer wieder aufs Neue herausgestellt. Währenddessen bleiben Qualifikationen, wenn sie einmal erworben wurden, auf dem Papier immer bestehen und stellen eine Option auf zukünftiges Handeln dar.^[18]

- Fähigkeiten werden allgemein als verfestigte Systeme verallgemeinerter psychophysischer Handlungsprozesse beschrieben.^[19] Sie steuern den Vollzug von Tätigkeiten und ermöglichen somit Leistung und stellen die kognitive sowie psychische und physische Basis für Handlungen dar.^[20] Oftmals wird zwischen allgemeinen Fähigkeiten (z. B. Abstraktionsfähigkeit), bereichsspezifischen Fähig-keiten (z. B. sprachliche) und berufsspezifischen Fähigkeiten (z. B. handwerkliche) unterschieden.

- Fertigkeiten stellen ein konkretes und inhaltlich bestimmbares Können dar. Sie sind meist durch Übung automatisierte und routinierte Tätigkeiten oder Komponenten von Tätigkeiten und werden unter geringer Bewusstseinskontrolle ausgeführt.^[21]

- Der Begriff Wissen umfasst die Gesamtheit von Kenntnissen und Fähigkeiten eines Menschen zur Problemlösung. Es umfasst einerseits theoretische Kenntnisse und andererseits praktische Alltagsregeln. Es wird zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden. Ersteres ist das persönliche Wissen einer Person. Es beruht stark auf subjektiven Eindrücken und Intuition und kann nur sehr schwer wiedergegeben oder gar niedergeschrieben werden. Es wird beispielsweise in der Kindererziehung weitergegeben, indem Kinder unbewusst Verhaltensweisen der Eltern übernehmen. Explizites Wissen hingegen liegt meist in schriftlich beschriebener Form vor. Es ist methodisch und systematisch und kann problemlos aufgenommen, gespeichert und übertragen werden. Beispiele für explizites Wissen sind Lehrbücher, Patente
oder Prozessbeschreibungen.^[22] Wissen steht in enger Verbindung zur Fachkompetenz. Es ist die Basis für fachlich selbstorganisiertes Handeln, aber ohne die anderen Kompetenzklassen wertlos. Um für das Unternehmen wertvoll zu werden, muss Wissen aber in Können umgesetzt werden. Dafür muss es in Handlungen geübt und manifestiert werden, es muss in Fertigkeiten umgesetzt werden.^[23] Dem Wissen an sich fehlt somit der konkrete Handlungsbezug im Vergleich zur Kompetenz. Auch hier muss aber festgehalten werden, dass es ohne Wissen keine Kompetenz geben kann.

- Intelligenz wird als Fähigkeit eines Individuums, sein Denken bewusst auf neue Forderungen einzustellen, beschrieben. „Sie ist die allgemeine geistige Anpassungsfähigkeit an neue Aufgaben und Bedingungen des Lebens“^[24]. Auf den ersten Blick gesehen sind die Parallelen zum Kompetenzbegriff sehr groß. Der Unterschied liegt jedoch darin, dass Intelligenz als über lange Zeit hinweg stabil beschrieben und eingeschätzt wird. Kompetenzen hingegen sind veränderbar: bei Nichtgebrauch verblassen sie einerseits, andererseits können sie zum Positiven hin entwickelt werden. Ab einer bestimmten Mindestschwelle trägt Intelligenz nicht zur Anpassung an die berufliche Tätigkeit und zum beruflichen Erfolg bei. Betrachtet man Tätigkeiten im Unternehmen, in denen ohnehin alle Mitarbeiter einen hohen IQ^[25] haben (oder haben sollten), dann unterscheidet nicht die Intelligenz zwischen Leistungsträger und durchschnittlichem Mitarbeiter, sondern die Kompetenzen der Mitarbeiter. Ein weiterer Unterschied zwischen beiden Begriffen liegt darin, dass Intelligenz situations- und handlungsunabhängig ist, also immer vorhanden. Kompetenz kommt hingegen, wie schon erwähnt, erst beim konkreten Handlungsbezug zum Vorschein.^[26]

- Die Persönlichkeit eines Menschen und deren Merkmale werden als relative stabile Gesamtheit von internen und externen, auf die Umwelt bezogenen Eigenschaften beschrieben. Diese bestimmen das Denken und Handeln einer Person. Sie können einerseits geerbt und andererseits im Laufe des Lebens erworben werden. Die Persönlichkeit eines Menschen kann mit ihren Merkmalen als Basis für Kompetenz und deren Entwicklung gesehen werden. Teilweise werden Bestandteile der Persönlichkeit auch mit Kompetenzen gleichgesetzt, so z. B. im 16-Persönlichkeits-Faktoren Test, einem gängigen Persönlichkeitstest. Hier wird an Stelle der Persönlichkeitseigenschaften Kontaktbereitschaft bzw. -orientierung von sozialer Kompetenz ge­sprochen. Eine Zuordnung dieser Eigenschaft erscheint sinnvoll, ein Gleichsetzen dagegen weniger, da, wie bereits geschildert, in die sozial-kommunikative Kompetenz eines Menschen weitaus mehr Eigenschaften und Fähigkeiten einfließen. Weiterhin liegt der Unterschied zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Kompetenzen darin, dass erstere im Extremfall über das ganze Leben hinweg gleichermaßen ausgeprägt sind. Kompetenzen hingegen verblassen bei Nicht-Nutzung oder sind entwickelbar. Ein weiterer Unterschied ist in der situationsübergreifenden Existenz von Merkmalen der Persönlichkeit zu finden, wohingegen Kompetenzen stets situations- und handlungsabhängig sind. Nicht zu verachten ist jedoch der Fakt, dass die Persönlichkeit eines Menschen maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung seiner Kompetenzen hat.^[27]

Das Verhältnis der dargestellten Begriffe zum Kompetenzbegriff beschreibt Abbildung 2 (siehe Anhang, Seite IX).

2.1.3 Kompetenzniveaus

Kompetenzniveaus bezeichnen mögliche Einstufungen der Stärke der Ausprägung von Kompetenzen beim Menschen. Je nach verwendeter Methode der Messung bzw. Erfassung liegen verschiedene Skalen vor. Eine mögliche Form der Einteilung ist jene in Kenner, Könner und Experten. Als Kenner werden dabei diejenigen Mitarbeiter eingestuft, die in ihrem Aufgabenfeld zwar über fundiertes theoretisches Wissen verfügen, jedoch nur über geringe Anwendungserfahrung. Die Fähigkeit zu selbstorganisiertem Handeln ist hier (noch) nicht hoch ausgeprägt. Die nächste Stufe dieser Skala ist „Der Könner“. Dieser verfügt über ein großes Maß an Erfahrung in der Anwendung seines Wissens und seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten. Er ist auch in neuen Situationen und unter Unsicherheit bereits gut in der Lage, Probleme zu erfassen, Lösungsvorschläge zu entwickeln und selbstorganisiert zu handeln. An der Spitze dieser Einteilung in Kompetenzniveaus stehen die Experten. Diese werden als Innovationsmotor des Unternehmens dargestellt, sind in der Lage vollständig selbstorganisiert zu handeln und so intuitiv Probleme zu erkennen und neue Lösungswege zu finden. „Experten“ sind für die Weiterentwicklung des Unternehmens von großer Bedeutung.^[28]

Eine weitere Möglichkeit, Kompetenzniveaus darzustellen, ist die Verwendung numerischer Skalen, wie z. B. bei KODE®, einem Kompetenztest, der im weiteren Verlauf der Arbeit näher beschrieben wird. Die vier Kompetenzklassen des Kompetenzmodells von Erpenbeck und von Rosenstiel werden hier mit einem Wert zwischen 12 und 48 Punkten eingestuft. 12 Punkte bedeutet dabei, dass die jeweilige Kompetenz sehr niedrig ausgeprägt ist, 48 Punkte stehen für eine sehr hohe Ausprägung. Zu hohe Ausprägungen der einzelnen Kompetenzen werden in diesem Modell als Schwächen im Sinne von Übertreibungen interpretiert. Relevant sind hier Punktwerte, die größer als 38 sind.

Eine klare numerische Erfassung des Niveaus von Kompetenzen kann, je nach Fokus des Betrachters, als strittig angesehen werden, da derart „weiche Faktoren“, wie menschliche Kompetenzen es sind, sich kaum numerisch exakt darstellen lassen. Andererseits liefert eine solche Einstufung einen exakten Wert bzw. Anhaltspunkt, der mit anderen Instrumenten manifestiert oder widerlegt werden kann.

2.2 Kompetenzmanagement

2.2.1 Definition

Das Kompetenzmanagement beinhaltet den systematischen Umgang mit Mitarbeiter- und Unternehmenskompetenzen sowie deren Entwicklung mit Fokus auf das Erreichen der Unternehmensziele. Man unterscheidet hier zwischen ressourcenorientierter und humanorientierter Perspektive. Erstere beschäftigt sich mit den Kernkompetenzen des Unternehmens. Eine weit verbreitete Darstellung dieser Betrachtungsweise ist die sogenannte Baummetapher/ der Kompetenzbaum von Prahalad & Hamel (siehe Abb. 3 im Anhang, Seite X). Demnach stellen die Kernkompetenzen eines Unternehmens die Wurzeln dieses Baumes dar, woraus sich dann Kernprodukte (der Stamm des Baumes), Geschäftsfelder (die Äste) und die einzelnen Endprodukte und Dienstleistungen (die Blätter des Kompetenzbaumes) entwickeln. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens bleiben folglich immer bestehen, wohingegen „sich die Blätter eines Baumes je nach Jahreszeit verändern, abfallen und nachwachsen“^[29].

Die humanorientierte Perspektive des Kompetenzmanagements beschäftigt sich hingegen mit dem Erkennen, Beschreiben, Fördern und Entwickeln von Mitarbeiterkompetenzen.^[30] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit sollen beide Perspektiven im Sinne eines ganzheitlichen Kompetenzmanagements, welches beide verbindet, aufgegriffen werden. Dabei soll die humanorientierte Sicht im Vordergrund der Ausführungen stehen.

Neben der Aufteilung in ressourcen- und humanorientierte Sicht lässt sich das Kompetenzmanagement in normative, strategische und operative Ebene untergliedern. Auf der normativen Ebene werden die globalen Ziele des Unternehmens und die für die Erreichung dieser notwendigen Kompetenzen wiedergegeben. Die Ausführungen, die hier gemacht werden, sind in der Regel recht abstrakt und müssen auf den weiteren Ebenen greifbar gemacht werden. Auf der strategischen Ebene des Kompetenzmanagements findet ein Matching der vorhandenen Kernkompetenzen des Unternehmens auf der einen Seite und den für das Erreichen der Unternehmensziele durch die Kernkompetenzen notwendigen Mitarbeiterkompetenzen auf der andern Seite statt. Hierbei wird die Frage beantwortet, welche Kompetenzen mitarbeiterseitig gebraucht werden, um die Kernkompetenzen des Unternehmens „mit Leben zu füllen“. Die Aufgabe des Kompetenzmanagements auf strategischer Ebene ist weiterhin die Kompetenzmodellierung und die Anforderungsermittlung in Form von Kompetenzkatalogen und Anforderungsprofilen. Auf der operativen Ebene befasst sich das Kompetenzmanagement mit Kompetenzmessung, Kompetenzlückenanalyse und Kompetenzentwicklung. Dabei werden die individuellen Kompetenzen der Mitarbeiter analysiert und gemessen. Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird. In der darauf folgenden Lückenanalyse findet ein Abgleich des sich aus der Kompetenzmessung ergebenden Kompetenzprofils eines Mitarbeiters mit dem Soll-Kompetenzprofil seiner Rolle im Unternehmen statt. Ergibt sich hier eine Lücke, so werden im Rahmen der Kompetenzentwicklung entsprechende Maßnahmen zur Minimierung oder Schließung dieser geplant und durchgeführt. Ebenfalls zu den Aufgaben des operativen Kompetenzmanagements gehört das Überprüfen der Wirksamkeit der Maßnahmen der Kompetenzentwicklung.^[31] Abbildung 4 (im Anhang, Seite XI) veranschaulicht die Verknüpfung der Ebenen des Kompetenzmanagements.

2.2.2 Abgrenzung von verwandten Begriffen

Wie auch beim Kompetenzbegriff gibt es beim Kompetenzmanagement verwandte Begriffe, die Ähnlichkeiten zu ihm aufweisen, jedoch nicht das gleiche sind. An erster Stelle ist hier das Skillmanagement zu nennen. Beide Begriffe werden oftmals gleichgesetzt, was sowohl im nicht-wissenschaftlichen Bereich also teilweise auch in der Literatur vorkommt. Der Unterschied zwischen beiden besteht in der Ausrichtung. Das Skillmanangement befasst sich primär mit dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter sowie dem systematischen Umgang mit diesen bei Personalauswahl, -einsatz und -entwicklung. Dies lässt anhand der bisherigen Definitionen auch erkennen, dass Kompetenzmanagement nicht ohne Skillmanagement funktionieren kann, da Wissen und Fähigkeiten notwendige Bestandteile von Kompetenzen bzw. deren Entwicklung darstellen. Skillmanagement kann demnach gewissermaßen als ein Teilgebiet des Kompetenzmanagements verstanden werden. Das Skillmanagement hat hierbei eher operativen (wenn auch teilweise strategischen) Fokus.^[32]

Sehr ähnlich verhält sich die begriffliche Abgrenzung des Kompetenzmanagements zum Wissensmanagement, welches oftmals auch als Knowledge-Management bezeichnet wird. Hierbei steht das Wissen der Mitarbeiter und dessen Erfassung und Verwaltung im Vordergrund, wobei die Schwierigkeit in der Dokumentation von implizitem Wissen liegt. Die begrifflichen Unterschiede zwischen Wissen und Kompetenz zeigen die Differenzen zwischen beiden Managementdisziplinen auf, wobei es, wie bei den Begriffen Wissen und Kompetenz, gewisse Schnittmengen gibt. Darüber hinaus ist der Fokus des Wissensmanagements ein anderer als der des Kompetenzmanagements. Ersteres zielt darauf ab, das im Unternehmen vorhandene Wissen allen Mitarbeitern bestmöglich zugänglich zu machen. Der Fokus des Kompetenzmanagements liegt dahingegen einerseits auf den Kompetenzen des einzelnen Mitarbeiters sowie deren Entwicklung und Nutzung, sowie andererseits darauf, dass die Kompetenzbilanz des Unternehmens sowohl heute als auch zukünftig den Anforderungen der strategischen Ausrichtung entspricht. Ein Zugänglichmachen der Kompetenzen, wie es beim Wissensmanagement der Fall ist, erfolgt dabei nicht bzw. ist nicht möglich.^[33] Im Anhang (Seite XII) wird das Verhältnis der abgegrenzten Begriffe zueinander durch Ab­bildung 5 verdeutlicht.

2.3 Kompetenzmessung

2.3.1 Definition

Der Begriff Kompetenzmessung bezeichnet das Erkennen und das Messen der Ausprägung menschlicher Kompetenzen mittels dafür geeigneter Verfahren. Diese Verfahren können einerseits objektive Messverfahren ohne jeglichen Beobachtereinfluss und andererseits subjektive Einschätzungsverfahren sein. Die meisten Methoden liegen jedoch zwischen diesen beiden Extrempolen. Eine komplett objektive Messung menschlicher Kompetenzen erscheint trotz aller Verfahren der Messtheorie und der Statistik als nicht möglich, da es bei allen Verfahren der Kompetenzmessung immer in irgendeiner Weise zu subjektiven Selbst- oder Fremdeinschätzungen kommt.^[34]

Messung bedeutet normalerweise eine Zuordnung von genauen Zahlenwerten zu beobachteten Vorgängen bzw. empirischen Größen. Dies erscheint jedoch bei weichen Faktoren wie Kompetenzen als schwer möglich, besonders wenn es sich um eher subjektive Verfahren der Kompetenzmessung, wie z. B. um Assessment Center handelt. Hier wird die Ausprägung menschlicher Kompetenzen mindestens in einem Teil der angewendeten Übungen direkt am gezeigten Verhalten festgemacht. Daraus folgt, dass Messung nicht nur die genaue Zuordnung von Zahlenwerten meint, sondern bei Verfahren mit subjektiven Einschätzungen/ Beobachtungen auch die Einordnung auf einer geeigneten Skala beinhalten kann.^[35]
Bei diesen Überlegungen sollten jedoch nicht die Exaktheit der angewendeten Methoden und das Bestreben nach genauer quantitativer Darstellung der menschlichen Kompetenzen im Vordergrund stehen. Vielmehr muss das Kompetenzverständnis im Vordergrund stehen. Man muss verstehen, was eigentlich gemessen wird.^[36]

Welche Verfahren zur Messung menschlicher Kompetenzen zur Verfügung stehen, wie sie aufgebaut sind und was sie messen, wird in Abschnitt 3 dieser Arbeit dargestellt.

2.3.2 Ziele der Kompetenzmessung

Mit dem Einsatz von Instrumenten zur Kompetenzmessung im Unternehmen werden zahlreiche mögliche Ziele verfolgt.

Werden sie im Bereich der Personalauswahl eingesetzt, so ist das Hauptziel herauszufinden, ob ein Bewerber die für die Besetzung der relevanten Stelle notwendigen Kompetenzen besitzt. Beispielhaft kann hier eine hohe Ausprägung der sozial-kommunikativen sowie der Aktivitäts- und Handlungskompetenz für Positionen im Vertrieb genannt werden. Die mit diesem Ziel gewonnen Informationen können, bei Einstellung des Bewerbers, für das betriebliche Kompetenzmanagement sowie Potenzialanalyse und Talent Management genutzt werden. Damit einher geht auch das Ziel, den beruflichen Erfolg eines Menschen zu prognostizieren.

Im Bereich der Personalentwicklung sollen mit Instrumenten der Kompetenzmessung Bedarfe für Entwicklungsmaßnahmen aufgedeckt sowie diese auch begleitet werden. Ein weiteres Ziel ist hier eine „Effizienzdiagnose“ der durchgeführten Maßnahmen. Dieses Ziel kann jedoch nur relevant sein, wenn es auch Ziel der Personalentwicklungsmaßnahme war, Kompetenzen eines Mitarbeiters zu entwickeln und nicht nur z. B. aktuelles Fachwissen zu vermitteln.^[37]

Als weiteres Ziel wird in der Literatur auch die Nutzung von Kompetenzmessverfahren für die Kommunikation von Leistungserwartungen und Feedback genannt. Demnach können Kompetenzen bzw. ihre Entwicklung als Ziele in Zielvereinbarungsgesprächen und für Feedbackgespräche Eingang finden. Für Feedbackgespräche mag das sinnvoll erscheinen, bei Zielvereinbarungen jedoch nicht unbedingt. Die Entwicklung von Kompetenzen kann als Ziel nicht so greifbar darstellt werden wie z. B. ein Umsatzziel für einen Vertriebsmitarbeiter (bspw. mit der SMART-Formel). Ist die Erreichung eines Ziels, welches die Entwicklung von Kompetenzen beinhaltet, an einen variablen Vergütungsanteil gekoppelt, so könnte dies als ungerecht aufgefasst werden oder den Mitarbeiter im Moment der Erfassung des Zielzustandes sein Verhalten oder seine Antworten (bei Kompetenztests) bewusst verändern lassen. Kompetenzmessung verbunden mit diesem Ziel ist folglich eher fragwürdiger Natur.

2.4 Personalmanagement

2.4.1 Definition und Gegenstandsbereiche

Das betriebliche Personalmanagement, oftmals auch als Personalwesen, Personalwirtschaft oder Human Resource Management bezeichnet, umfasst alle Prozesse im Unternehmen, die sich mit der Gewinnung, dem Einsatz, dem Erhalt, der Entwicklung und der Freisetzung von Mitarbeitern beschäftigen.^[38] Es ist „die systematische Analyse, Bewertung und Gestaltung aller Personalaspekte eines Unternehmens“^[39]. Aufgabe des Personalmanagements ist es, einen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu leisten. Dazu muss gewährleistet sein, dass die richtige Anzahl Mitarbeiter mit der richtigen Qualifikation zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind. Die Aktivitäten des Personalmanagements leiten sich aus den Zielsetzungen des Unternehmens und der Unternehmensstrategie ab.^[40]

Das Personalmanagement wird nach Stock-Homburg in drei wesentliche Aufgaben- bzw. Gegenstandsbereiche unterteilt. Dabei handelt es sich um die Gestaltung von Personalmanagement-Systemen, um die Führung von Mitarbeitern und Teams sowie um den Umgang mit neuen Herausforderungen des Personalmanagements. Ersteres wird nochmals gegliedert in Mitarbeiterflusssysteme und in Belohnungssysteme. Mitarbeiterflusssysteme bilden dabei die Bewegungen und Veränderungen in der Mitarbeiterstruktur eines Unternehmens ab, beginnend bei der Bedarfsplanung bis hin zur Freisetzung von Mitarbeitern. Im Detail handelt es sich dabei um die

- Planung des Mitarbeiterbedarfes und Gewinnung neuer Mitarbeiter für das Unternehmen. Von der Personalbedarfsplanung, über die Ausschreibung von zu besetzender Stellen und die Ansprache von potenziellen Kandidaten und Bewerbern, den Auswahlprozess bis hin zur Einstellung neuer Mitarbeiter stellt diese Phase den Mitarbeiterfluss in das Unternehmen hinein dar.

- Die Entwicklung von Mitarbeitern/ Personalentwicklung befasst sich mit der Konzeption von Weiterbildungsprogrammen und der gezielten Entwicklung der Mitarbeiter eines Unternehmens. Besonderer Fokus liegt auf dem Erkennen potenzialstarker Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Entwicklung von Mitarbeiterkompetenzen fällt auch in diesen Bereich.

- Die Freisetzung von Mitarbeitern aus dem Unternehmen ist der letzte Bereich der Mitarbeiterflusssysteme. Sie beschäftigt sich jedoch nicht nur mit der schlussendlichen

Freisetzung aus dem Unternehmen, sondern auch mit alternativen Freisetzungsformen, wie z. B. Teilzeitarbeit, Umsetzungen oder Kurzarbeit.^[41]

Die zweite Säule der Personalmanagementsysteme, die Belohnungssysteme, konzentriert sich auf die Schaffung von Leistungsanreizen für die Mitarbeiter des Unternehmens. Im Zentrum dessen stehen Personalbeurteilung und Personalvergütung. Zur Personalbeurteilung gehört dabei zum einen das Festlegen von Beurteilungskriterien, ggf. die Abstimmung mit Arbeitnehmervertretern und die Schulung der Beurteilenden in Hinblick auf die Anwendung und Interpretation der Kriterien. Zum anderen stellen die Durchführung der Beurteilungen und deren Auswertungen einen Teil der Prozesse in diesem Bereich dar. Die Ergebnisse der Personalbeurteilungen können in die Personalvergütung einfließen. Dies ist abhängig davon, wie die zentralen Komponenten der Vergütung festgelegt wurden – wie ist die Höhe individueller bzw. teambezogener Vergütungskomponenten, die auf den Ergebnissen der Beurteilung beruhen?^[42]

Der zweite Gegenstandsbereich des Personalmanagements, die Führung von Mitarbeitern und Teams, befasst sich mit der gezielten Einflussnahme auf das Verhalten und der Motivation der Mitarbeiter. Diese sollen aktiviert, intensiviert und gesteuert werden. Führung ist dabei immer ein Interaktionsprozess zwischen Führendem und Geführtem.^[43] Der nach Stock-Homburg dritte Gegenstandsbereich des Personalmanagements befasst sich mit neuen Herausforderungen. Sie stellt hier vor allem den Umgang mit älteren sowie weiblichen Mitarbeitern und Führungskräften sowie das Health Care Management in den Fokus. Hier sollten auch Schlagworte wie Talent Management, der Umgang mit Demografischem Wandel (mit Fokus auf die immer geringer werdende Anzahl Heranwachsender), Employer Branding und Change Management genannt werden.

Kompetenzmanagement und -messung können dabei in vielen der genannten Bereiche zum Einsatz kommen. Der Schwerpunkt der Einsatzmöglichkeiten ist dabei in den Personalmanagement-systemen zu sehen. Konkretisiert werden diese Möglichkeiten im weiteren Verlauf der Arbeit.

2.4.2 Was macht Personalmanagement modern?

Im Personalmanagement hat sich über die letzten Jahrzehnte hinweg ein stetiger und starker Wandel weg von einer verwaltenden Einheit im Unternehmen hin zu einem strategischen Partner und Berater der Unternehmensführung vollzogen. Natürlich haben Personalbereiche in Unternehmen auch heutzutage verwaltende Aufgaben, jedoch sind diese stark zurückgegangen, was Abb. 6 (siehe Anhang, Seite XIII) verdeutlicht.

Vor allem in Zeiten einer zunehmenden Überalterung der Bevölkerung und aufkommenden Fachkräftemangels ist es für Unternehmen von immenser Bedeutung, gut ausgebildete und kompetente Mitarbeiter zu finden. Den Unternehmen stehen hierfür durch Social Networks wie Xing, Facebook oder Twitter geeignete Kanäle zur Verfügung, um mit Karriereseiten direkt auf sich aufmerksam zu machen oder potenzielle Kandidaten direkt anzusprechen. Diese haben jedoch auch den Nachteil, dass sie eine enorme Transparenz über die Breite des Arbeitgeberspektrums ermöglichen. Ein professioneller und frischer Auftritt in diesen Medien ist also unabdingbar, um aus der Masse an potenziellen Arbeitgebern herauszustechen.

Auch im Unternehmen ist Personalmanagement ohne den Einsatz geeigneter IT-Tools heute nicht mehr denkbar. Je größer ein Unternehmen ist, desto schwerer ist es, herauszufinden, welcher Mitarbeiter über welche Erfahrungen und Kompetenzen verfügt. Für die Zusammenstellung bspw. von Projektteams sind Systeme wie „Gelbe Seiten“^[44] sehr hilfreich. Neben derartigen Datenbanken gehören auch sogenannte Self-Services zu modernem Personalmanagement. Diese ermöglichen bspw. Mitarbeitern das Stellen von Urlaubsanträgen direkt in digitaler Form oder Führungskräften eine schnelle und papierlose Beurteilung ihrer Mitarbeiter.

Die Nutzung von Kompetenzmanagement und Kompetenzmessverfahren zählt ebenso zu den modernen Ausprägungen des Personalmanagements. So kann der Brückenschlag zu den Kernkompetenzen des Unternehmens und somit zu seinen Oberzielen und seiner Strategie erreicht werden. Dies wird auch der Tendenz des steigenden Anteils der strategischen und beratenden Personalarbeit gerecht.

Man kann zusammenfassend sagen, dass sich Personalmanagement, um dem Begriff „modern“ gerecht zu werden, der vorhandenen Möglichkeiten der IT, sowohl intern als auch extern gesehen, bedienen sollte. Darüber hinaus muss der Anspruch eines modernen Personalmanagements an sich selbst weit mehr als nur eine verwaltende Tätigkeit im Unternehmen sein. Vielmehr steht der strategische und beratende Aspekt der Personalarbeit im Vordergrund. Die Bewältigung von in Zukunft wichtigen Themen, wie Talent Management, der Umgang mit Älteren im Unternehmen, der Aufbau einer Arbeitgebermarke bzw. eines Arbeitgeberimages sowie eine ganzheitliche und nachhaltige Sicht- und Arbeitsweise sollten auf der Agenda weit oben stehen.

3 Methoden der Kompetenzmessung

Im folgenden Kapital dieser Arbeit sollen verschiedene Ansätze zur Messung menschlicher Kompetenzen vorgestellt und kritisch betrachtet werden. Bevor auf die einzelnen Instrumente eingegangen wird, sollen die zu erfüllenden Haupt- und Nebengütekriterien vorgestellt wer­den. Anschließend werden zwei testbasierte Ansätze zur Kompetenzmessung vorgestellt und, soweit möglich, verglichen. Daraufhin werden der Assessment Center-basierte Ansatz, bei dem auch ein Assessment Center speziell zur Messung menschlicher Kompetenzen konzipiert werden soll, der interviewbasierte Ansatz und das Modell der Kompetenzbiographie vorgestellt.

3.1 Testbasierte Ansätze zur Kompetenzmessung

Eine Möglichkeit für Unternehmen, Kompetenzen von Mitarbeitern und Bewerbern zu messen, besteht im Einsatz von Kompetenztests. Unter Tests sind im Allgemeinen wissenschaftliche Routineverfahren zu verstehen, die anhand einer hinreichend großen Stichprobe erprobt und detailliert beschrieben wurden. Ziel der Durchführung ist die Quantifizierung eines oder mehrerer Merkmale oder das Treffen einer Aussage zur relativen Ausprägung dieser im Vergleich zu einer vergleichbaren Gruppe von Personen. Weitere, sowohl in der Wissenschaft als auch in der betrieblichen Praxis gebräuchliche Testverfahren sind Intelligenz-, Leistungs-, Persönlichkeits- oder Motivationstests.^[45] Im folgenden Teil sollen nun zuerst die wissenschaftlichen Gütekriterien, denen testbasierte Ansätze gerecht werden sollen, erläutert werden. Daran folgend werden exemplarisch zwei Verfahren im Detail betrachtet und verglichen.

3.1.1 Die Gütekriterien testbasierter Ansätze

3.1.1.1 Hauptgütekriterien

Als Hauptgütekriterien wissenschaftlicher Tests werden in der Literatur Objektivität, Reliabilität und Validität genannt.

Die Objektivität eines Tests beschreibt die Unabhängigkeit der Ergebnisse von äußeren Einflüssen, insbesondere vom Beobachter, Testleitern oder Auswertern. Ein Test wäre dem­nach völlig objektiv, wenn ein Proband bei verschiedenen Testleitern/Auswertern identische Ergebnisse erzielen würde.^[46]

Die Objektivität eines Tests wird nochmals unterteilt in Durchführungs-, Auswertungs- und Interpretationsobjektivität. Unter der Durchführungsobjektivität versteht man die Unabhängigkeit der Testergebnisse vom Testleiter. Damit diese möglichst hoch ist, sollten die Inter­aktionen zwischen Testleiter und Probanden möglichst gering gehalten werden. Weiterhin ist wichtig, dass Instruktionen so klar und interpretationsfrei wie möglich formuliert sind und der Testablauf in höchstem Maß standardisiert ist. Die Auswertungsobjektivität steht für die Unabhängigkeit der Testergebnisse von der Person, die den Test auswertet. Je nach Art des Tests kann sie stark variieren. Bei Tests, in denen Probanden nur zwischen „richtig“ und „falsch“ wählen können oder bei Leistungstests mit nur einer richtigen Antwort ist sie vollkommen erreicht. Kompetenztests weisen hier eine geringere Auswertungs-objektivität auf, da es keine generell richtigen Antworten gibt. Meist sollen die Probanden Antwortalternativen als mehr oder weniger zutreffend kategorisieren oder priorisieren. Besonders niedrig ist sie bei projektiven Tests, die z. B. Interpretationen von Bildern abfragen. Schlussendlich be­schreibt die Interpretationsobjektivität den Grad der Unabhängigkeit der Testergebnisse vom Interpretierenden. Testleiter, Auswerter und Interpretierender können dabei unterschiedliche Personen sein.^[47]

Die Reliabilität eines Tests, auch Zuverlässigkeit genannt, beschreibt den Grad der Genauigkeit der Ergebnisse. Erreicht ist eine hohe Reliabilität, wenn bei wiederholter Testdurchführung nach einem gewissen Zeitabstand die gleichen Ergebnisse erzielt werden. Es gibt verschiedene Arten der Reliabilität bzw. ihrer Ermittlung. Die Paralleltest-Reliabilität vergleicht die Ergebnisse einer Stichprobe von Probanden miteinander, die zwei streng vergleichbare Tests durchgeführt haben. Diese sollten weitestehend übereinstimmen oder stark ähnlich sein. Die Retest-Reliabilität stellt die Korrelation der Ergebnisse eines ersten und eines Wiederholungstests bei einer Stichprobe von Probanden dar. Ist ein Test reliabel, so sollten die Ergebnisse auch hier annähernd gleich sein. Als drittes ist die Innere Konsistenz oder half-split-Reliabilität, zu nennen. In diesem Fall wird ein Test in zwei gleichwertige Hälf­ten geteilt, welche dann unabhängig voneinander ausgewertet werden. Danach werden die Ergebnisse beider Testhälften miteinander verglichen. Die Reliabilität eines Tests beantwortet jedoch nicht die Frage, ob der Test auch tatsächlich diejenigen Merkmale misst, die er zu messen vorgibt.^[48]

Als letztes Hauptgütekriterium eines wissenschaftlichen Tests ist die Validität zu nennen. Sie gibt das Ausmaß an, in dem ein Test (oder ein anderes Verfahren) tatsächlich das misst, was es zu messen vorgibt. In der Literatur zum Thema wird sie teilweise als wichtigste der drei Hauptgütekriterien bezeichnet.^[49]

3.1.1.2 Nebengütekriterien

Als erstes Nebengütekriterium eines Tests ist die Ökonomie bzw. die Wirtschaftlichkeit zu nennen. Diese ist gegeben, wenn der Nutzen der Kompetenzmessung durch diesen Test im Verhältnis zum damit verbundenen Aufwand hoch ist.^[50] Konkret bedeutet dies, dass die Durchführung eines Tests möglichst wenig Zeit beanspruchen, wenig Material verbrauchen, schnell und einfach auswertbar sein und möglichst auch als Gruppentest durchführbar sein soll. Damit können mehrere Probanden zugleich durch einen Testleiter betreut werden und der Testleiter ist nicht unnötig lange gebunden. Die Ökonomie eines Tests ist dann gegeben, wenn diese Faktoren in möglichst hohem Maß erfüllt sind. Im Gegensatz zu den Hauptgütekriterien von Tests ist sie allerdings nicht durch Zahlen quantifizierbar.^[51] Die Nützlichkeit oder Relevanz der Ergebnisse eines Tests ist als zweites Nebenkriterium zu nennen. Sie ist dann gegeben, wenn eine praktische Relevanz bzw. ein Nutzen für die Untersuchung bestimmter Kompetenzen besteht. Erhöht wird die Nützlichkeit eines Tests und seiner Ergebnisse, wenn er quasi einzigartig ist und es kein weiteres Verfahren zur Messung der gleichen Merkmale gibt.^[52]

Das Kriterium der Fairness besagt, dass ein (Kompetenz-)Test für alle Probanden, egal welche Funktion sie im Unternehmen haben und auf welcher Hierarchieebene sie im Unternehmen stehen, die gleichen Chancen bieten sollte und Transparenz sowie eine Ergebnisrückmeldung in Form einer Auswertung gewährleisten sollte.^[53] Für den Erfolg eines Tests ist seine Akzeptanz von immenser Bedeutung. Diese muss nicht nur bei den Probanden, sondern auch bei den Anwendern des Tests gegeben sein. Sie ist, wie auch die anderen Nebengütekriterien, nicht direkt messbar. Ein gutes Indiz für die Akzeptanz eines Tests (oder eines anderen Verfahrens zur Kompetenzmessung) ist die Teilnahmequote am Verfahren, wenn dieses freiwillig ist.^[54]

Allgemein ist zu den Gütekriterien anzumerken, dass diese nicht nur für Kompetenztests, sondern auch für andere Verfahren der Kompetenzmessung, die später dargestellt werden, gültig sind.

3.1.2 Vorstellung ausgewählter Kompetenztests

In den folgenden Abschnitten werden exemplarisch zwei testbasierte Ansätze zur Messung menschlicher Kompetenzen vorgestellt werden. Dabei sollen folgende Punkte betrachtet werden:

- Die vorgestellten Tests haben jeweils unterschiedliche Prämissen und Ziele, sowie verschiedene bzw. vom anfangs definierten Kompetenzbegriff abweichende Definitionen. Diese sollen jeweils vorangestellt werden.
- Daran anschließend werden die Struktur und der Inhalt der Verfahren erläutert. Es wird, teilweise exemplarisch, dargestellt, wie der Test und seine Fragen aufgebaut sind und welche Antwortskala dem Probanden vorliegt.
- Darauf folgend wird die Auswertung des jeweiligen Tests vorgestellt. Hier sollen auch Möglichkeiten der Verwendung für ein ganzheitliches Kompetenzmanagement in die Betrachtungen einfließen.
- Abschließend erfolgt eine kritische Betrachtung des Verfahrens zusammen mit einem Blick auf seine Gütekriterien. Anhand der Kriterien, die einen Vergleich beider Verfahren ermöglichen, sollen beide Tests gegenübergestellt werden.

3.1.2.1 KODE ® - Kompetenzdiagnostik und -entwicklung

KODE® (Kompetenzdiagnostik und -entwicklung) basiert auf dem anfangs vorstellten Kompetenzmodell von Erpenbeck und von Rosenstiel und der Kompetenzdefinition, die diesem zu Grunde liegt. Das Verfahren geht von folgenden Grundannahmen aus:

- Bei KODE® sind Kompetenzen generell Stärken, die jeder Mensch in unterschiedlicher Grundausprägung hat. KODE® zeigt demnach, wie stark diese Stärken beim Einzelnen ausgeprägt sind.
- Bei einer zu starken Ausprägung von Kompetenzen können diese im Sinne von Übertreibungen auch als Schwächen interpretiert werden. Im Bereich der sozial-kommuni­kativen Kompetenz wäre eine solche bspw. der im Übergang von Kompromissbereitschaft zu kompromisslerischem Handeln, um jeden Preis eine Übereinkunft erzielen zu wollen, zu sehen.
- KODE® geht davon aus, dass menschliche Kompetenzen in unterschiedlichen Alltagssituationen unterschiedlich stark ausgeprägt sind. Dafür wird sowohl in den Fragestellungen als auch in der Auswertung des Tests zwischen Alltags- und Stresssituationen differenziert.
- Kompetenzen sind keine starren Gebilde, sondern sind durch Lernen und durch das Sammeln von Erfahrungen veränderbar. In der Auswertung von KODE® werden hierfür zahlreiche Hinweise gegeben.^[55]

Der KODE®-Fragebogen umfasst insgesamt 36 Einzelfragen. Dabei enthält jede Frage eine Situation bzw. einen Satzanfang, zu dem vier Alternativen gegeben werden. Diese muss der Proband von „am ehesten“ (=1) bis hin zu „am wenigsten“ (=4) priorisieren. Bei den Möglichkeiten, die Sätze zu vollenden, handelt es sich jeweils um sozial erwünschte Antworten, die alle gleichermaßen weder richtig noch falsch sind und nur vom persönlichen Ermessen des Probanden abhängen. Dies verringert die Tendenz des Probanden zu erwünschtem Antwortverhalten. Die einzelnen Antwortalternativen spiegeln jeweils eine der vier Grundkompetenzen, auf denen KODE® basiert, wieder und lassen somit erkennen, nach welchen Motiven eine Person bevorzugt handelt. Die Fragen beschreiben sowohl Situationen aus dem normalen Alltagsleben bzw. Berufsleben, als auch Konflikte und Stresssituationen. Ziel dessen ist die Erfassung menschlicher Kompetenzen in unterschiedlichen Situationen, da auch das menschliche Handeln in Stress- und Alltagssituationen verschieden ist.

Die Auswertung von KODE® ist mit einer Länge von mehr als 40 Seiten sehr umfangreich und detailliert. Sie zeigt nicht nur den aktuellen Stand der Kompetenzen des Probanden auf, sondern gibt auch Hinweise zu Potenzialen und Entwicklungsmöglichkeiten. Bevor auf die Ausprägungen der Kompetenzen der Testperson eingegangen wird, werden zu Beginn der Auswertung allgemeine Hinweise zur Darstellung und zum Umgang mit den Ergebnissen gegeben. Auch die Prämissen des Tests werden hier noch einmal wiedergegeben.

Im Anschluss daran werden die vier Grundkompetenzen in ihren Ausprägungen dargestellt, was Abbildung 1 (siehe Seite 23) verdeutlicht. Sie zeigt, wie stark die Kompetenzen des Probanden unter normalen sowie unter schwierigen Bedingungen ausgeprägt sind. Ein Punktwert von 12 entspricht dabei einer sehr niedrigen Ausprägung, der Maximalpunktwert von 48 Punkten einer extrem hohen Ausprägung einer Kompetenzklasse.

Abbildung 1: Darstellung der Kompetenzen in der KODE ® -Auswertung Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an persönliche KODE®-Auswertung, S. 6

Ab einem Wert von 36-38 Punkten, auf jeden Fall aber bei Werten von 40 oder mehr Punkten sollte das eigene Verhalten auf Übertreibungen im jeweiligen Bereich hinterfragt werden. Dies kommt auch durch die rote Farbgebung in der Auswertung zum Ausdruck. Liegen zwischen den Werten für normale und schwierige Situationen mehr als 10 Punkte, so kann das zum einen Aufschluss darüber geben, dass der Proband nicht genutzte Potenziale hat, die noch stärker zur Geltung gebracht werden können, zum anderen aber auch auf ein hohes Maß an Flexibilität im eigenen Verhalten hinweisen.^[56]

Im nächsten Schritt der Auswertung von KODE® werden ausführlich die Zusammenhänge zwischen Handlungsideal (HI), Handlungserwartung (HE), Handlungsvollzug (HV) und Handlungsresultat (HR), welche bei KODE® als Basiskompetenzen bezeichnet werden. Für die einzelnen Kompetenzen werden sie sowohl unter normalen als auch unter „schwierigen“ Bedingungen dargestellt und erläutert. Abbildung 2 (siehe Seite 24) zeigt beispielhaft die Aufteilung dieser unter schwierigen Bedingungen.

Das Handlungsideal einer Person legt dar, was ihr wichtig und was idealerweise sein sollte. Daran anknüpfend beantworten die Handlungserwartungen, was sich eine Person vornimmt, was ihr Ziel ist und was demnach passieren soll. Der Handlungsvollzug gibt an, was eine Person mit welchem Maß an Einsatz und Energie macht sowie worauf und ob sie Einfluss nimmt. Schlussendlich sagt das Handlungsresultat aus, was jemand erreicht hat und wie man, auch in Hinblick auf seine Kompetenz, von anderen wahrgenommen wird. Die Basiskompetenzen einer jeden Grundkompetenz werden in der Auswertung miteinander in Beziehung gesetzt und interpretiert.

Abbildung 2: Beispiel der Basiskompetenzen bei KODE ®

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: In Anlehnung an persönliche KODE®-Auswertung, S.12

Die Handlungserwartung stellt den Soll-Ergebniszustand dar, das Handlungsresultat den Ist-Zustand nach der Handlung. Im Optimalfall einer ausgewogenen Kompetenzbilanz (so der Name des Verhältnisses der Basiskompetenzen für eine einzelne Grundkompetenz) haben beide Werte etwa die gleiche Ausprägung. Der Handlungsvollzug sagt aus, mit welchem Aufwand das Resultat erreicht wurde. Liegt er deutlich unter den anderen Werten, so hat man mit wenig Aufwand ein sehr gutes Ergebnis erzielt. Das Verhältnis von Handlungsideal zu Handlungserwartungen kann wie folgt gesehen werden: Generell sollte auch hier keine große Abweichung von mehr als 2 Punkten vorliegen. Eine ausgeglichene Bilanz würde hier bedeuten, dass eine Person das, was ihr generell besonders wichtig ist, auch in ihre Erwartungen einfließen lässt und im Alltag verwirklichen möchte. Ist dem nicht so, dann liegen entweder bestimmte Ideale zwar vor (HI > HE), können aber aufgrund einer gegenwärtigen Situation nicht umgesetzt werden oder es liegen hohe Erwartungen vor ohne auf den entsprechenden Idealen zu basieren. Das könnte der Fall sein, wenn jemand aufgrund seiner eingenommenen Rolle im Unternehmen hohe Erwartungen haben soll/muss, nachhaltig aber nicht die entsprechenden Ideale ausgeprägt sind.^[57]

Am Beispiel von Abbildung 2 ist die Interpretation der sozial-kommunikativen Kompetenz folgendermaßen zu sehen: Die Testperson hat unter schwierigen Bedingungen, wie Stress oder Konflikten, sehr hohe Handlungserwartungen (10), die durch mittelstark ausgeprägte Ideale (7) gestützt werden. Sie investiert sehr viel Energie (12) in die Umsetzung und Erreichung ihrer Erwartungen, erzielt dabei jedoch nur mittelmäßige Resultate (6). Es wird hier darauf hingewiesen, dass die Testperson kritisch prüfen soll (wird richtig gehandelt?) und Änderungen in Bezug auf Energieeinsatz vornimmt. Möglich ist auch, dass die gewünschten Resultate aufgrund eines übertrieben starken Einsatzes nicht erreicht werden und die Versuchsperson lediglich mit weniger Einsatz zum gewünschten Erfolg kommen kann^[58].

Nach der Auswertung der Basiskompetenzen für alle Grundkompetenzen sowohl unter normalen als auch schwierigen Bedingungen werden der Testperson umfangreiche Interpretationen und Handlungsempfehlungen gegeben, um ihre Kompetenzen in die gewünschte Richtung entwickeln zu können.

In Hinblick auf seine Gütekriterien schneidet KODE® gut bis sehr gut ab. Die half-split-Reliabilitäten für die einzelnen Kompetenzen (nicht für den ganzen Test) liegen bei 0,86-0,94^[59]. Auch die Retest-Reliabilität hat mit 0,89 bei Testwiederholung nach zwei Jahren und ohne Training nach der ersten Testdurchführung einen sehr guten Wert. Wurde nach dem ersten Durchlauf durch KODE® jedoch bewusst an „trainiert“ und am eigenen Verhalten gearbeitet, dann waren die Ergebnisse bei der Zweitmessung deutlich niedriger. Diese Aussage spricht dafür, dass sich mit KODE® Kompetenzen entwickeln und trainieren lassen. Es bleibt jedoch dabei die Frage im Raum, WIE sich die Ergebnisse der Testpersonen verändert haben.

Aufgrund von umfangreichen Auswertungshilfen und -anleitungen sowie eines intensiven mehrtätigen Trainings, welches zum Erwerb der Trainer- bzw. Beraterlizenz notwendig ist, wird von einer gegebenen Objektivität ausgegangen. Mit einem Zahlenwert belegt wird sie allerdings nicht. Korreliert man die Ergebnisse von KODE® mit denen ähnlicher Tests, so ist eine hohe Validität erkennbar, wobei auch hier keine konkreten Zahlenwerte gegeben werden. Auch die soziale Validität wird als hoch eingestuft. Erkennbar ist dies an der breiten Zustimmung und Akzeptanz, sowohl bei Personalern und Beratern, als auch bei den Testpersonen.^[60]

Das Nebengütekriterium der Wirtschaftlichkeit kann problemlos bejaht werden. KODE® ist mit einer Durchführungszeit von etwa 30 Minuten, einer schellen Auswertung und der Möglichkeit, online durchgeführt zu werden, wenig aufwandsintensiv und liefert dafür mit einer sehr fundierten und detaillierten Auswertung einen sehr guten Nutzen. Aufgrund der gegebenen Informationen und Hilfestellungen in der Auswertung, die in dieser Form kein anderes Testformat bietet, ist auch die Nützlichkeit von KODE® zu bestätigen.

Die Stärken von KODE® liegen in der detaillierten Messung und Beschreibung von Kompetenzen sowie den ausführlichen Handlungsempfehlungen. Das Verfahren beansprucht wenig Zeit, hat gute bis sehr gute Werte bei den wichtigsten Gütekriterien und genießt bei seinen Anwendern hohe Anerkennung. Die Gestaltung des Fragebogens stärkt die Fälschungssicherheit der Ergebnisse und schützt so vor Manipulation durch bewusst verfälschtes Antworten. Eine weitere Stärke von KODE® liegt in seinem breiten Einsatzspektrum.

Probleme können bei der Anwendung von KODE® dann auftreten, wenn das Verfahren fälschlicherweise als Persönlichkeitstest missdeutet wird. Die Einheit von Diagnose und Entwicklung geriete dann aufgrund der Annahme, dass die Persönlichkeit eines Menschen über lange Zeit hinweg stabil bleibt, ins Hintertreffen.^[61]

3.1.2.2 COMPRO+ ® Competence Profiling

COMRPO+® misst Kompetenzen von Mitarbeitern und Bewerbern basierend auf dem jeweiligen relevanten Anforderungsprofil durch eine Selbsteinschätzung der Testperson und durch bis zu zwei Fremdeinschätzungen, wobei allen der gleiche Fragebogen vorliegt. Im Falle von COMPRO+® wird Kompetenz als die Gewichtung der personalen, Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen verstanden. Die Schlüsselkriterien ergeben gemeinsam die aktive Handlungskompetenz. Die Ausprägung dieser versetzt Mitarbeiter und Führungskräfte in die Lage, ihre Aufgaben effektiv und effizient auszuführen. Fach- und Methodenkompetenz werden hier als getrennte Kompetenzen betrachtet und die Aktivitäts- und Handlungskompetenz nicht separat als Kompetenz gemessen. Sie wird hier aus den Schlüsselkriterien der anderen Kompetenzen gebildet und steht quasi über ihnen.^[62]

Das Verfahren basiert auf der Einschätzung von beobachtbaren Fähigkeiten und Verhaltensweisen durch die Testperson selbst sowie eine oder zwei andere Personen. Der Fragebogen variiert in den abgefragten Eigenschaften und seiner Länge in Abhängigkeit des Anforderungsprofils des Probanden (z. B. Sachbearbeiter Buchhaltung vs. Teamleiter Vertrieb). Es liegen über 400 vordefinierte Soll-Profile aus einer Vielzahl von Branchen vor. Diese können bei Bedarf auch an die spezifischen Anforderungen der jeweiligen Stelle angepasst werden. Im Fragenbogen wird der Proband dazu aufgefordert, unterschiedliche,

für seine Position wichtige Fähigkeiten auf einer 5er-Skala einzuschätzen (1 = 20% = sehr schwach ausgeprägt, 5 = 100% = hervorragend ausgeprägt). Die Fähigkeiten sind jeweils einer der zu Grunde liegenden Kompetenzklassen zugeordnet. Ein Beispiel für die Sozialkompetenz ist die „Fähigkeit, Kontakte schnell und erfolgreich zu knüpfen“. Fähigkeiten, die in der jeweiligen Position nicht von Bedeutung sind, werden vernachlässigt und nicht abgefragt. Insgesamt muss der Proband etwa 90 Fragen beantworten, wofür etwa 20 bis maximal 30 Minuten benötigt werden.^[63]

Die Auswertung von COMPRO+® beinhaltet auf 11 Seiten zuerst die Darstellung der Ausprägung der einzelnen Kompetenzklassen, aufgeschlüsselt nach Soll-Profil, Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung und nach dem Erreichungsgrad des Soll-Profils. Abbildung 3 stellt dies dar. Die blauen Balken stellen jeweils die Ergebnisse der Selbsteinschätzung, die grünen Balken die des arithmetischen Mittels der zwei Fremdeinschätzungen dar.

Abbildung 3: Darstellung der Kompetenzklassen in der COMPRO+ ® -Auswertung

Quelle: persönliche COMPRO+®-Auswertung, S 2

Aus der Abbildung geht hervor, dass die Methodenkompetenz absolut gesehen am stärksten ausgeprägt ist, die Anforderungen aber dennoch am weitesten verfehlt werden. Anschließend erhält der Proband einen Überblick darüber, wie die Kompetenzgruppen der einzelnen Kompetenzkategorien ausgeprägt sind (am Beispiel der personalen Kompetenz: Charaktereigenschaften, Handlungsqualität, Innovationspotenzial und Eigen-verantwortlichkeit). Diese wiederum werden dann detailliert ausgewertet, indem zu den einzelnen Fragen, die zu den Kompetenzgruppen gehören, die Werte für Soll-Profil, Selbst- und beide Fremdeinschätzungen dargestellt werden. Abbildung 4 zeigt dies beispielhaft für die die Charaktereigenschaft Belastbarkeit aus der Kategorie Personale Kompetenz.

Abbildung 4: Auswertung der einzelnen Fragen bei COMPRO+®, gruppiert nach Kompetenzgruppen

Quelle: Persönliche COMPRO+®-Auswertung, S. 4

Der Proband sieht hier im Detail, wo seiner und der Meinung der Fremdeinschätzungen nach seine Stärken liegen und wo für das „optimale Ausfüllen“ seiner Rolle noch Defizite behoben werden müssten. Die Hinzunahme von Fremdeinschätzungen macht die Ergebnisse von COMPRO+® deutlich aussagekräftiger und glaubwürdiger. Ansonsten wäre die Möglichkeit groß, dass die Resultate durch Under- oder Overstatement oder bewusstes sich-besser-darstellen verfälscht würden. Konkrete Hinweise zur Entwicklung der eigenen Kompetenzen oder zu nicht ausgeschöpften Potenzialen gibt die Auswertung von COMPRO+® nicht. Hierfür ist eine mündliche Auswertung entweder mit einem Trainer oder der Führungskraft von Nöten, in der das weitere Vorgehen besprochen wird. Zu den Selbst- und Fremdbeurteilungen kann in die Auswertung des Tests auch das Ergebnis eines Assessment Centers einbezogen werden.

Zu den Gütekriterien von COMPRO+® sind in der Literatur und durch Internetrecherche nur schwer qualitativ gute Aussagen zu finden. Die Objektivität des Verfahrens lässt sich aufgrund des Einbezugs mehrerer Fremdbeurteilungen und teilweise sogar einem Assessment Center bejahen. Problematisch wird der Blick auf die Objektivität, wenn der Proband selbst wählen kann, wer die Fremdbeurteilungen zu seiner Person durchführen soll. Er könnte hier Personen wählen, zu denen er ein gutes Verhältnis hat und die ihn und seine Eigenschaften positiv wahrnehmen. Im betrieblichen Umfeld liegt es jedoch nahe, dass die Führungskraft des Probanden die Fremdgutachter wählt. Die Reliabilität von COMPRO+® ist laut Angaben der Entwickler des Tests bei der half-split-Reliabilität gegeben. Bei einer wiederholten Durchführung des Verfahrens nach längerer Zeit können die Ergebnisse jedoch abweichen. Begründet ist dies einerseits in der Entwicklung von Kompetenzen, auch auf Basis der Ergebnisse der Erstdurchführung, und andererseits in der Veränderung des der Testdurchführung zu Grunde gelegten Anforderungsprofils. Selbst wenn der Proband im Zeitfenster zwischen den Testdurchführungen seine Position nicht gewechselt hat, ist es wahrscheinlich, dass sich die Anforderungen dahinter verändert haben.^[64] Auch bei den Nebengütekriterien des Tests lassen sich keine negativen Eigenschaften feststellen. Dies bedeutet allerdings nicht, dass man COMPRO+® mit KODE® gleichsetzen könnte. Hierfür sind beide Verfahren viel zu verschieden, wobei beide auf ihre Art und Weise die gewünschten Ergebnisse liefern.

Die Einheit von Selbst- und Fremdbild durch mehrere Beurteilungen zählt zu den größten Stärken von COMRPO+®. Setzt man das Verfahren allerdings in der Personalauswahl ein, so fällt es schwer, eine geeignete Fremdbeurteilung zu erhalten. Hier könnten dann Leistungszeugnisse an deren Stelle rücken. Weiterhin zählen die kurze Zeit, die für die Durchführung beansprucht wird, und die kompakte, auf die wesentlichen Fakten beschränkte Auswertung zu den positiven Aspekten des Tests. Umfangreiche Interpretationen, die durchaus auch missverstanden werden können, können besser in einem persönlichen Feedbackgespräch gegeben werden, wobei auch eine direkte Intervention bei Fragen möglich ist. Als letzter, aber nicht minder wichtiger Vorteil des Einsatzes von Compro+® ist die Anpassung des Anforderungsprofils im Verfahren an die Position im Unternehmen und in Abhängigkeit der Branche. Dies ermöglicht einen stellenspezifischen Abgleich von Soll- und Ist-Profilen im Unternehmen und auch einen Vergleich von Mitarbeitern, für die das gleiche Anforderungsprofil gilt.^[65]

COMPRO+® weist jedoch auch einige potenzielle Schwächen bzw. Nachteile auf. Die Fragen nach Fähigkeiten bzw. Kenntnissen des Probanden sind teilweise kompliziert gestellt, z. B.: der „Ausprägungsgrad der visuellen Mittelausschöpfung in Gesprächen“. Dies kann dazu führen, dass die Akzeptanz gegenüber dem Verfahren beeinträchtigt wird. Auch das direkte Abfragen der Fähigkeiten und Kenntnisstände kann nachteilig gesehen werden. Hat der Proband ein nur schwach ausgeprägtes Selbstvertrauen oder neigt dazu, sich zu unter- oder überschätzen, so verfälscht dies die Ergebnisse. Diese Schwäche wird durch die Fremdbilder nur teilweise relativiert. Im Gegensatz zu KODE® sollte COMPRO+® aufgrund der rein auf Fakten und Zahlen basierenden Auswertung und der fehlenden Interpretationen oder Vorschläge zum weiteren Vorgehen auf jeden Fall in Verbindung mit einem Auswertungsgespräch durchgeführt werden. Diese nimmt abermals Zeit in Anspruch. Beim Thema Zeit muss auch bedacht werden, dass nicht nur der Proband den Fragebogen, der mit einer Durchführungszeit von 20-30 Minuten keinesfalls zu lang ist, durchlaufen muss, sondern auch diejenigen, die die Fremdbilder abgeben. In Summe werden also 60-90 Minuten für die Durchführung beansprucht. Bedenkt man, dass eine Führungskraft eventuell für jeden Mitarbeiter, der ihr untersteht, den Test durchlaufen muss, so beansprucht dies kumuliert je nach Teamgröße viel Zeit.

3.1.2.3. Vergleich beider Testverfahren

KODE® und COMPRO+® sind zwei Testverfahren zur Kompetenzmessung, die vom Wesen her kaum unterschiedlicher sein könnten. Ein Vergleich anhand objektiver Kriterien fällt daher nicht leicht. Anhand der wissenschaftlichen Gütekriterien schneiden beide Verfahren gut bis sehr gut ab, hier sind keine Schwachstellen vorhanden. Leichte Unterschiede gibt es bei der Zeit, die die Durchführung der Tests in Anspruch nimmt. COMPRO+® lässt sich etwas schneller als KODE® bearbeiten, hat aber im Vergleich den Nachteil, dass beide Fremdgutachter diese Zeit auch benötigen. In Summe wird hier also mehr Zeit beansprucht. Die Zeit, die für das Durcharbeiten und Verstehen der Ergebnisse benötigt wird, ist jedoch bei COMPRO+® durch die kompakte Art der Auswertung deutlich geringer. Abhängig davon, wie stark man sich mit der Testauswertung von KODE® beschäftigt, kann dies sehr zeitaufwendig sein. Ein klares Urteil zugunsten eines der zwei Verfahren kann in diesem Aspekt nicht getroffen werden.

Ein Vorteil von KODE® gegenüber COMPRO+® liegt in der Art der gestellten Fragen. Bei KODE® muss zwischen mehreren Antworten, die jeweils sozial erwünscht sind, priorisiert werden. Die eigene Meinung und das eigene Verhalten stehen hier mehr im Vordergrund. Bei COMRPO+® hingegen wird lediglich nach Ausprägungen von Fähigkeiten gefragt. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion ist hier sehr wichtig, ansonsten erhält man unrealistische Ergebnisse. Gemindert wird diese Schwäche des Verfahrens durch die Fremdbilder, die in die Auswertung einbezogen werden. Eben diese Fremdbilder sind einer der großen Pluspunkte von COMPRO+®, den KODE® nicht aufweisen kann. Hierzu muss allerdings gesagt werden, dass Fremdbilder bei Tests, die eine persönliche Priorisierung von Antwortalternativen erfordern, generell unmöglich sind. Als weitere Stärke von COMPRO+® gegenüber KODE® kann der anforderungs- bzw. stellenspezifische Fragebogen mit entsprechend hinterlegtem Anforderungsprofil gesehen werden. KODE® ist hier offener und allgemeiner gehalten. Ein Abgleich mit einem spezifischen Soll-Profil ist zwar anhand der Ergebnisse möglich, wird jedoch nicht wie bei COMPRO+® automatisch vorgenommen und nimmt somit Zeit in Anspruch. Betrachtet man die dargestellten Aspekte, so kann für beide Tests eine Empfehlung ausgesprochen werden: Für COMPRO+® dann, wenn man Wert darauf legt, dass Test und Auswertung stellenspezifisch angelegt sind und man sofort Kompetenzdefizite erkennen möchte, die verringert werden müssen. Betrachtet man diese Anforderungsspezifität als zweitrangig, dann sollte die Wahl auf KODE® fallen. Wenn man sich mit den Ergebnissen von KODE® beschäftigt, muss zwar Zeit investiert werden, jedoch sind diese deutlich breiter und tiefer als bei COMPRO+®. Dieser Nutzen kann als scherwiegend genug angesehen werden, um eine deutliche Empfehlung zugunsten von KODE® auszusprechen.

3.2 Assessment Center-basierter Ansatz zur Kompetenzmessung

3.2.1 Allgemeines

Assessment Center (AC) sind seit langem im Personalmanagement gebräuchliche Verfahren, in denen besonders das Verhalten von Mitarbeitern bzw. Bewerbern beobachtet wird. Sie bestehen meist aus mehreren Übungen, in denen teils fiktive Situationen simuliert, teils reale Arbeitssituationen dargestellt werden. ACs finden gewöhnlich im Rahmen einer Gruppe von Teilnehmern statt, was die Beobachtung der Interaktion der Kandidaten untereinander ermöglicht. Mögliche Übungen in ACs sind Rollenspiele, Präsentationen, Stehgreifreden oder Gruppendiskussionen. Teilweise werden ACs aber auch kombiniert mit Testverfahren oder Interviews eingesetzt.^[66]

Vergleicht man ACs mit anderen potenziellen Instrumenten der Kompetenzmessung, so sind diese deutlich ressourcenintensiver: Sie bedürfen einerseits teilweise umfangreicher Vorbereitung durch das Vorbereiten der Materialien und binden andererseits große zeitliche Kapazitäten in der Durchführung, da meist mindestens 3 Beobachter einen, eventuell sogar zwei Tage eingebunden sind. ACs allein gewährleisten keine objektive Messung der Kompetenzen von Mitarbeitern und Bewerbern, sie ermöglichen jedoch eine direkte Beobachtung dieser und eine Einschätzung über ihre Ausprägung (ggf. auch im Vergleich zu den anderen AC-Teilnehmern). Je nach Aufbau des ACs lassen sich die vier Grundkompetenzen nach Erpenbeck und von Rosenstiel sehr gut beobachten. Im Folgenden soll nun zuerst ein in der betrieblichen Praxis seit langem erfolgreich angewendetes AC-Modell vorgestellt werden. Darauf folgend soll beispielhaft ein AC konzeptionell entwickelt werden, mit welchem sich alle vier Grundkompetenzen beobachten und einschätzen lassen.

3.2.2 Das Lernpotential-Assessment Center

Das Lernpotential-Assessment Center, kurz LP-AC, hat das Ziel, das Lernpotential potenzieller Führungskräfte festzustellen. Auf dieser Basis soll dann das zukünftige Management- und Führungsvermögen im Rahmen einer sich immer schneller und unvorhersehbarer verändernden Wirtschaftswelt sicherer bestimmt werden können. Die Kompetenzdefinition, die hinter dem Verfahren steht, hat in diesem Fall nicht viel mit der zu Beginn der Arbeit vorgestellten Variante von Erpenbeck und von Rosenstiel gemeinsam. Kompetenz wird hier gleichgesetzt mit Lernpotential. Dieses steht für die Fähigkeit und den Willen zum Lernen. Lernpotential umfasst hier nicht nur das Lernen auf kognitiver Ebene, sondern auch im emotional-motivationalen und sozial-interaktiven Bereich.^[67] Auch wenn das Lernpotential in diesem Verfahren als Kompetenz im Vordergrund steht, können durchaus auch die Ausprägungen der vier Grundkompetenzen erfasst werden sowie durch Feedbacks Hinweise zur Entwicklung dieser gegeben werden.

Das LP-AC besteht, wie in Abbildung 5 (auf Seite 33) dargestellt, aus zwei Blöcken. Der erste Block findet bereits vor dem eigentlichen AC statt. In einer Informationsveranstaltung werden die Teilnehmer des ACs aufgefordert, im Selbststudium relevante Managementliteratur aus den Bereichen Verhandlung, Präsentation, Problemlösung, Gesprächsführung und Moderation zu bearbeiten. Es wird davon ausgegangen, dass besonders talentierte und motivierte Kandidaten in dieser ersten Phase deutlich mehr lernen, als weniger talentierte. Sie beginnen das AC somit mit einem „höheren Status-quo“, was sich im Laufe des eigentlichen ACs weiterhin verdeutlichen kann.^[68] Es kann die Behauptung aufgestellt werden, dass eine intensive Vorbereitung auf das AC schon für gut ausgeprägte personale Kompetenzen sowie nach dem Selbststudium fachliche Kompetenzen stehen kann. Fraglich ist, ob gut vorbereitete Teilnehmer des LP-AC das vorher angeeignete Wissen auch in den praktischen Übungen des ACs umsetzen können.

Abbildung 5: Der Ablauf des LP-AC

Quelle: In Anlehnung an Scheffer, David; Sarges, Werner: a.a.O., S. 47

Im zweiten Teil des LP-ACs, dem eigentlichen Assessment Center, erfolgt ein ständiger Wechsel von Themen und Methoden der Übungen. Thematisch gesehen werden folgende Bereiche abgedeckt:

- Unternehmen, z. B. das Bearbeiten bzw. die Analyse von Problemen wichtiger Schnittstellen im Produktions- oder Dienstleistungsprozess im Unternehmen
- Markt, z. B. die Durchführung von Konkurrenz- und Wettbewerbsanalysen
- Kunde, z. B. Berichte über und Demonstration von Kundenkontakten
- Mitarbeiter, z. B. als „Klassiker“ der Führung ein Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gespräch

Diese Themen werden in verschiedene Modi eingebettet. So kommen Gruppendiskussionen, Computersimulationen, Rollenspiele, Präsentationen, aber auch Einzelarbeiten zum Einsatz. Ein Interview mit jedem der Teilnehmer zur Klärung persönlicher Ziele und Interessen sowie tiefergehenden Neigungen wird der zweiten Phase des LP-AC vorgeschaltet. Nach jeder der durchgeführten Übungen bekommen die Teilnehmer drei Feedbacks – zuerst in der Gruppe vom Rest der Gruppe, dann vom Moderator und anschließend in Einzelgesprächen von den Beobachtern. Durch diese verschiedenen Einflüsse sollen Lernmöglichkeiten für den Einzelnen geschaffen werden. Die Feedbacks sollen dabei Möglichkeiten der Verbesserung bzw. Diskrepanzen zwischen dem gezeigten Verhalten und einem als mehr funktional und effizienter eingeschätzten Verhalten aufzeigen. Die Vielfalt der Feedbackquellen hat dabei den zusätzlichen Vorteil, dass Transparenz und Fairness gesteigert werden, was zu einer stärkeren Akzeptanz des Verfahrens führt. Nach allen Übungen findet eine Beobachterkonferenz statt, woraufhin Abschlussgespräche mit den Teilnehmern geführt werden.^[69]

Über die Gütekriterien des LP-AC kann teilweise aufgrund bisher noch nicht erfolgter Erforschung keine genaue Auskunft gegeben werden. Als sicher kann auf jeden Fall die Objektivität des Verfahrens aufgrund der verschiedenen Quellen des Feedbacks gesehen werden. Auch die Akzeptanz des Verfahrens konnte im Rahmen der praktischen Anwendung durch Gespräche sowohl mit den Beobachtern als auch den Teilnehmern als gegeben befunden werden. Als fraglich ist die Wirtschaftlichkeit des LP-ACs einzuschätzen. Es bedarf enorme zeitliche und personelle Ressourcen für die Entwicklung, da die behandelten Probleme unternehmensspezifisch sind. Das LP-AC hat somit in jedem Unternehmen andere Züge. Auch die Ressourcen, die für die Durchführung zum Einsatz kommen, sind nicht zu verachten. Einer Gruppenstärke von 6 Teilnehmern stehen 3 Beobachter gegenüber. Führt man das LP-AC unternehmensintern zur Potentialanalyse von Mitarbeitern/ Nachwuchsführungskräften durch, so sind 9 Mitarbeiter des Unternehmens für 2 Tage gebunden. Diesem enormen Ressourceneinsatz steht jedoch der große Vorteil gegenüber, dass im AC das Verhalten der Teilnehmer in verschiedenen Situationen direkt beobachtet werden kann. Neben der Feststellung des Lernpotentials können die Ausprägungen der Kompetenzen der Kandidaten in den Übungen „live“ festgestellt werden, was kaum ein anderes Instrument zur Kompetenzmessung ermöglicht. Es muss jedoch auch immer bedacht werden, dass Kandidaten, besonders in Personalauswahl-Situationen, dazu neigen, ein von den Beobachtern gewünschtes Verhalten zu zeigen und sich so besser darstellen, als sie es eigentlich sind. Insgesamt betrachtet kann das LP-AC als eine Form des Assessment Center-basierten Ansatzes zur Kompetenzmessung jedoch nicht als empfehlenswert angesehen werden. Der Zeitaufwand, der mit der Vorbereitung und Durchführung einhergeht, ist deutlich zu groß.

3.2.3 Konzeption eines Beispiel-ACs

Im folgenden Teil der Arbeit soll beispielhaft ein Assessment Center konzipiert werden, welches gezielt auf die Beobachtung und Messung von Kompetenzen ausgerichtet ist. Zuerst wird dargestellt, in welchen Schritten bei der Entwicklung vorgegangen wurde. Danach wird das AC, welches für das Beispiel potenzieller Führungskräfte gedacht ist, mit seinem Aufbau und Ablauf näher erläutert.

3.2.3.1 Vorgehen bei der Konzeption

An der ersten Stelle der Entwicklung dieses ACs stand die Anforderungsanalyse. Es musste geklärt werden, wer die Zielgruppe bzw. die Teilnehmer des ACs sein sollen. Auf dieser Basis wurde dann ein Soll-Anforderungsprofil mit Eigenschaften und Fähigkeiten, die für die relevanten Grundkompetenzen stehen, entwickelt. Bezweckt das AC lediglich eine „allgemeine Kompetenzanalyse“ z. B. in Hinblick darauf, ob ein Mitarbeiter potenziell für eine Führungsposition geeignet ist, so muss das Anforderungsprofil nicht so detailliert gestaltet sein. Die Basis der Anforderungsanalyse ist der Kompetenzatlas (siehe Abbildung 7 im Anhang, Seite XIV), der auch bei KODE® zum Einsatz kommt. Er beinhaltet für jede Grundkompetenz zahlreiche beispielhafte Werte, Fähigkeiten und Eigenschaften. Aus diesen wurden die nach Ansicht des Autors bedeutendsten ausgewählt. Wichtig ist hier, nicht zu viele Parameter zu wählen und beobachten zu wollen. Je größer die Anzahl ist, desto mehr Übungen bräuchte man und desto schwieriger wird es auch, diese parallel zu erfassen bzw. zu beobachten. Um die relevanten Sichtweisen aufzunehmen, sind die richtigen Personen in die Anforderungsanalyse und die Planung des ACs mit einzubeziehen

Der nächste Schritt in der Planung nach der Festlegung der Anforderungen war die Suche nach bzw. das Formulieren von geeigneten Übungen, die die relevanten Fähigkeiten erfordern, sodass diese beobachtet werden können. Daraufhin wurde geprüft, welche der möglichen Verfahren im AC die relevanten Fähigkeiten und Eigenschaften messen. Ausgewählt wurden schlussendlich die Übungen, mit denen einerseits die Gesamtzahl der Übungen möglichst gering gehalten wird und andererseits möglichst viele der Kriterien sogar doppelt erfasst werden können. Nach der Auswahl der Übungen wurden diese verfeinert und ausformuliert, sodass im Anschluss daran die Verfügbarkeit der für die Durchführung notwendigen Ressourcen geprüft werden kann. Auch der zeitliche Ablauf des Assessment Centers konnte nun festgelegt werden.

Schlussendlich mussten noch die Fragen nach den Maßstäben der Bewertung und nach der Auswertung geklärt werden. Ausgewählt wurde im Fall des konzipierten AC eine 3er-Skala, wobei der Wert „1“ für eine hohe Ausprägung eines Kriteriums steht und „3“ für eine niedrige Ausprägung. Alternativ wäre auch eine 5er-Skala möglich, bei der eine „sehr hohe“ und „sehr niedrige“ Ausprägung hinzukämen. Die Ausprägung der einzelnen Grundkompetenzen errechnet sich dann aus den kumulierten Werten für die Kriterien der einzelnen Grundkompetenz dividiert durch ihre Anzahl. Ein möglichst niedriger Wert steht also insgesamt auch für eine hohe Ausprägung einer Kompetenz. Alternativ kann auch eine Gewichtung bei besonders wichtigen Faktoren integriert werden.

3.2.3.2 Das Assessment Center

Zu Beginn des ACs finden eine Begrüßung der Teilnehmer durch den Moderator sowie eine kurze Vorstellungsrunde statt, bei der sich auch die Beobachter vorstellen. Hierbei wird auch der Ablauf des Tages gezeigt. Anschließend erhalten die Kandidaten die Instruktionen zur ersten Übung „Turmbau“. Hier sind die Teilnehmer ein Team von Architekten eines Bau- und Planungsbüros, die für einen Kunden einen Entwurf für dessen neue Firmenzentrale gestalten sollen. Außer einer Mindesthöhe des Gebäudes und dem maximalen Budget nennt der Kunde keine weiteren Anforderungen. Für die Bearbeitung erhalten die Teilnehmer einen Holzbaukasten, einen Kalkulationsbogen, welcher die Preise der einzelnen Teile beinhaltet, sowie weitere Utensilien wie eine Schere und 10 A4-Blätter. Jedes verbaute Teil wird nun entsprechend der Werte im Kalkulationsbogen berechnet. Für die Bearbeitung dieser Übung haben die Kandidaten 30 Minuten Zeit. Nach 10 Minuten erhalten sie unvorhergesehen eine Nachricht des fiktiven Kunden, dass das Budget um 15 Prozent verringert wurde. Hinzu kommt der Wunsch, dass auf dem Dach des Gebäudes ein Hubschrauberlandeplatz integriert werden soll. Beurteilt wird am Ende der Übung nicht, ob der Turm einem Ventilator und einem Hubschrauber standhält, sondern vielmehr inwieweit die Teilnehmer des AC in der Lage waren, mit dieser neuen Situation umzugehen und wie sie sich bei der Interaktion im Team in Hinblick auf bestimmte Werte und Fähigkeiten verhalten haben.

Nach einer Auswertung der Übung zwischen den Beobachtern und einer kurzen Pause erhalten die Kandidaten die zweite Übung des Tages. Hierbei handelt es sich um einen Shortcase, in dem auf einer Seite eine Situation im Unternehmen geschildert wird. Beispielsweise könnten hier sinkende Umsätze oder steigende Krankheitstage bei den Außendienstmitarbeitern des Unternehmens, seitdem ein neuer Vertriebsleiter seinen Dienst aufgenommen hat, aufgegriffen werden. Je nach Unternehmen und Branche kann das Szenario beliebig abgewandelt werden. Die Teilnehmer haben hier 45 Minuten Zeit, um die Situation zu analysieren, Probleme aufzudecken und Lösungsvorschläge zu entwickeln. Nach der Bearbeitungszeit soll eine kurze Präsentation von maximal 3 Folien abgegeben werden, die daraufhin vor den Beobachtern und dem Moderator vorgestellt wird. Die Fähigkeiten zur Problemlösung und zum Selbstmanagement sowie Belastbarkeit und ganzheitliches Denken stehen hier im Vordergrund. Für diese Übung werden als notwendige Ressourcen Laptops und USB-Sticks entsprechend der Anzahl der Teilnehmer benötigt.

Parallel zur Abgabe der Präsentationen beim Moderator erhalten die Teilnehmer die Information zur nächsten Übung. Hierbei handelt es sich um eine Gruppendiskussion mit anschließender Präsentation, in der die Kandidaten 10 Eigenschaften bzw. Fähigkeiten erhalten, die eine Führungskraft haben sollte (z. B. Loyalität, Glaubwürdigkeit, Hilfs-bereitschaft, Entscheidungsfähigkeit, Initiative, Belastbarkeit, Beratungsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktlösungsfähigkeit).^[70] Die Aufgabe ist nun, eine gemeinsame Meinung hinsichtlich der Wichtigkeit der einzelnen Aspekte zu finden und diese zu priorisieren. Diese Übung hat gewissermaßen „Füllcharakter“ und wird während der Präsentationen und der danach stattfindenden Rollenspiele durchgeführt. Die Schwierigkeit für die Kandidaten liegt hier unter anderen darin, dass das Team meist durch parallel stattfindende Präsentationen und Rollenspiele verringert ist. Dies erschwert die Entscheidungsfindung und erfordert immer wieder aufs Neue die Integration der Teammitglieder.

Nach Abschluss der Shortcase-Präsentationen und der anschließenden Mittagspause findet mit dem ‚Rollenspiel Mitarbeiter-Problem‘ die letzte Übung des ACs statt. Hierbei nehmen die Kandidaten die Position einer Führungskraft im Unternehmen ein. Vor dem Rollenspiel haben sie fünf Minuten Zeit, sich in ihre Rolle inklusive ihrer Befugnisse und Entscheidungsspielräume sowie das Unternehmen einzulesen. Über die genaue Situation im Rollenspiel werden vorher keine Informationen preisgegeben. Nach der Vorbereitungszeit kommt mit dem Moderator als Rollenspieler ein Mitarbeiter des Kandidaten zu ihm. Hierbei handelt es sich um einen hochqualifizierten, für das Unternehmen sehr wichtigen und langjährigen Mitarbeiter, bspw. einen Entwicklungsingenieur oder Key Account Manager. Er hat nach seinem Abitur ein duales Studium im Unternehmen absolviert und ist danach zügig in seine jetzige Position aufgestiegen. Aktuell ist er jedoch zum einen mit der Entwicklung im Unternehmen und zum anderen mit seiner persönlichen Situation unzufrieden. Die Stimmung im Unternehmen habe sich verschlechtert und er hat das Gefühl, dass einige Bereiche um sich zu profilieren mehr gegen andere Bereiche arbeiten als miteinander. Hinzu kommt, dass bei ihm die Familienplanung vorangeht und er dann nicht mehr wie gewohnt Überstunden, die er für das Unternehmen bisher gern in Kauf genommen hat, machen kann und sich auch finanziell verbessern möchte. Abgerundet wird die Situation durch Headhunter, die auf sein Profil aufmerksam geworden sind und versuchen, ihn abzuwerben. Im Gespräch sollen die Kandidaten nun versuchen, den Mitarbeiter entsprechend ihrer gegebenen Spielräume und Befugnisse, aber nicht um jeden Preis, zu halten und auch in Hinblick auf die Gesamtsituation im Unternehmen konstruktive Vorschläge entwickeln, damit der Mitarbeiter möglichst zufrieden aus dem Gespräch geht. Dieses Rollenspiel zielt vor allem auf die Beobachtung der sozial-kommunikativen sowie personalen Kompetenzen der Kandidaten ab.

Nach dem Abschluss der Rollenspiele wird seitens der Beobachter eine kurze Auswertung (untereinander) vorgenommen. Währenddessen haben die Kandidaten Zeit, die Gruppenpräsentation der ‚10 Eigenschaften‘ zum Abschluss zu bringen. In der Präsentation sollen dann durch die Beobachter gezielte kritische Rückfragen gestellt werden, warum bspw. eine Eigenschaft, die sonst immer unter den wichtigsten 3 war, bei den Teilnehmern als eine der unwichtigeren eingestuft wurde. Weiterhin soll das Commitment aller Teilnehmer mit dem Gruppenergebnis hinterfragt werden. Im Rahmen der Präsentation soll das Hauptaugenmerk auf Kommunikations- und Kritikfähigkeit liegen. Integriert man die Übung separat in das AC, sodass auch die Entscheidungsfindung beobachtet wird, so ließe sich eine deutlich größere Anzahl an Kriterien beobachten.

Nach Abschluss der Gruppenpräsentation fasst der Moderator das Assessment Center kurz zusammen und holt das Feedback der Teilnehmer zum Verlauf des Tages und deren Impressionen ein. In der folgenden Beobachterkonferenz werten die Beobachter das AC zusammenfassend gemeinsam mit dem Moderator aus und erstellen auf Basis ihrer Eindrücke die Kompetenzprofile der Teilnehmer. Daraufhin wird den Kandidaten in Einzelgesprächen Feedback zu den gesammelten Eindrücken sowie deren Kompetenzprofil und Entwicklungsmöglichkeiten gegeben.

Die Abbildungen 8 und 9 (im Anhang, Seiten XV und XVI) zeigen den zeitlichen Ablauf des Assessment Centers sowie die Eigenschaften und Fähigkeiten, die in den einzelnen Übungen beobachtet werden sollen. Für die Durchführung des ACs werden weniger Ressourcen benötigt als für das bereits vorgestellte LP-AC. Zwei Beobachter und ein Moderator sind für einen Tag gebunden. Führt man das AC intern zur Kompetenzanalyse im Rahmen der Personalentwicklung durch, so gilt dies natürlich auch für die Teilnehmer. Der Aufwand für materielle Ressourcen beschränkt sich auf die zur Verfügung zu stellenden Materialien für den „Turmbau“, Laptops und USB-Sticks sowie Kopien der Instruktionen. In Summe betrachtet sind diese für die Kompetenzanalyse von vier Personen noch immer hohe Ressourcen-Aufwendungen. Der Aspekt, das Verhalten der Kandidaten in zu großen Teilen neuen und unbekannten Situationen, wie z. B. dem Turmbau, beobachten zu können, rechtfertigt diesen Aufwand jedoch. Der erste Durchlauf des ACs im Unternehmen beansprucht Zeit für die unternehmens- und funktionsspezifische Konzeption. Dieser Nachteil relativiert sich aber bei mehrfacher Anwendung. Als genereller Nachteil von AC-basierten Verfahren ist bei der Kompetenzmessung jedoch die Abhängigkeit der Ergebnisse von den Beobachtern und deren Fähigkeiten zu nennen.

3.3 Interviewbasierter Ansatz zur Kompetenzmessung

Im Personalbereich zählen Interviews zu den am häufigsten verwendeten Methoden. Formal gesehen handelt es sich hierbei um ein Treffen von mindestens zwei Personen, bei dem durch Fragen und Antworten Informationen ausgetauscht werden. Beide beeinflussen sich durch ihr Frage- und Antwortverhalten wechselseitig.^[71] Inwieweit diese zu Analysezwecken genutzt werden sollen und können, hängt von einigen Faktoren ab: Fragetypen, Anzahl der Fragen, Anzahl und Funktion der Interviewer sowie den Bewertungskriterien. Hinsichtlich dieser Faktoren sollte bei Interviews, die zu diagnostischen Zwecken verwendet werden, eine möglichst große Standardisierung geschaffen werden, um die Ergebnisse mehrerer Interviewter im Nachhinein vergleichbar zu machen. Leicht variieren können dabei der genaue Wortlaut der Fragen, mögliches Nachfragen sowie etwaige Hilfestellungen und das Protokollieren des Interviews. Besonders hoch muss dagegen die Strukturierung und Standardisierung beim Leitfaden des Interviews und bei den Beurteilungsmaßstäben sein.^[72] Beansprucht ein Interview, Kompetenzen zu erforschen und zu messen, so muss im Rahmen einer vorgelagerten Anforderungsanalyse hinreichend geklärt werden, welche Kompetenzen gemessen werden sollen. Darauf basierend muss durch die richtigen Fragen und deren Art abgesichert werden, dass die zu messende(n) Kompetenz(en) auch analysiert werden.

Ein interviewbasiertes Verfahren zur Messung von Kompetenzen ist das Instrument for Competence Assessment (ICA), welches von Lantz und Friedrich entwickelt wurde. Definitorisch gesehen sind Kompetenzen hier in Handlungen umgesetzte Fähigkeiten und Fertigkeiten auf unterschiedlichen Arbeitsgebieten. Verglichen mit Erpenbeck und von Rosenstiel ist diese Definition weniger umfangreich, nimmt aber den wichtigen Punkt des Handlungsbezuges mit auf. Ziel des ICA ist es, die Kompetenzen einer Person sowohl qualitativ (ausgehend von verschiedenen Arbeitsrollen) als auch quantitativ (in 4 Stufen) zu messen. Somit soll eine bessere Grundlage für die Planung von Weiterbildungen, Karrierepfaden oder arbeitsorganisatorischen Veränderungen geschaffen werden. Durch das ICA sollen die interviewten Mitarbeiter auch dazu angeregt werden, über ihre eigenen Kompetenzen und deren Anwendbarkeit im alltäglichen Arbeitsleben nachzudenken.^[73]

Das ICA ist begründet auf dem Kompetenzmodell von Bob Mansfield und Lindsay Mitchell, welches Lantz und Friedrich bei der Entwicklung aufgegriffen haben. Es beinhaltet die folgenden sieben Kompetenzen:

- Wertschöpfungs- und funktionsnahe Kompetenz
- Kompetenz für die Prioritätensetzung und Koordination von Arbeitsaufgaben
- Kompetenz für die Handhabung von Störungen und Neuigkeiten
- Kompetenz für die Handhabung von Kontakten und Kommunikation
- Kompetenz für die Ausführung von Organisationsarbeit
- Kompetenz für die Ausführung von Qualitätsarbeit und
- Kompetenz für die Handhabung der physischen Umgebung des Arbeitsplatzes.

Nähere Ausführungen zu den einzelnen Kompetenzen beinhaltet Abbildung 10 im Anhang (Seite XVII). Im Interview soll nun zum einen festgestellt werden, ob die interviewte Person eine Kompetenz besitzt und in welcher Ausprägung diese vorhanden ist. Hierbei wird in vier Stufen kategorisiert: nicht vorhanden (0), Ausführungsniveau (1), Zielorientierungsniveau (2) und Veränderungsniveau (3). Bei einem Mitarbeiter, der sich auf der letzten Stufe der Skala befindet, wird angenommen, dass dieser in der Lage ist, sich in seinen Zielen und seiner Arbeitsweise sowohl eigenständig als auch in Abstimmung mit anderen anzupassen bzw. zu verändern.^[74]

Der Kompetenzmessprozess beim ICA ist in drei Phasen geteilt: Interview, Analyse und Feedback. Vor Beginn der ersten Phase wird die Interviewperson (IP) über den Sinn und das Vorgehen der Kompetenzanalyse informiert. Zu Beginn des Interviews werden dann noch einmal wichtige Verhaltensregeln im Interview verdeutlicht: Es gibt weder richtige, noch falsche Antworten. Durch gezieltes Nachfragen des Interviewers soll sich der Interviewte nicht verunsichern lassen, da diese keinerlei Kritik an seinen Antworten widerspiegeln sollen. Im Interview werden dann verschiedene Arbeitsrollen behandelt. Hierfür wird eine Visualisierung eingesetzt, um der IP zu zeigen, in welcher Phase des Interviews man sich befindet. Während des kompletten Interviews ist der Interviewer angehalten, sich an den Fragebogen zu halten. In der sich anschließenden Analyse der Ergebnisse wird das Niveau der Kompetenzen der IP ermittelt. Hierfür werden die Ergebnisse für jede Arbeitsrolle schriftlich zusammengestellt und eventuelle Unklarheiten in den Aussagen notiert. Die genaue Beurteilung der Interviewdaten erfolgt anhand von drei Kriterien: (1) Dem Grad der Spezifikation von Tätigkeiten innerhalb der Aussagen, (2) dem Grad der In-Beziehungssetzung von Mitteln und Zielen sowie (3) dem Grad der Beschreibung im Rahmen des Tuns der IP. Im Ergebnis steht das Kompetenzprofil, welches über die Stärken

und Schwächen der IP informiert. In der dritten Phase der Durchführung, dem Feedback, erhält der Interviewte zuerst ein mündliches Feedback zu den Ergebnissen der Analyse. Im gleichen Zug wird er nochmals zu noch bestehenden Unklarheiten befragt. Nach einer eventuellen Überarbeitung des Feedbacks erhält die IP dann die schriftlich zusammengefassten Resultate.

Interviewbasierte Verfahren zur Kompetenzmessung weisen neben einigen Vorteilen jedoch auch Nachteile auf, die nicht zu verachten sind. Der Hauptvorteil dieser Methoden liegt in der Möglichkeit zur persönlichen Interaktion, bspw. durch gezieltes Nachfragen, zwischen Interviewer und Interviewtem. Unklarheiten können hier sofort und vollständig aufgeklärt werden. Weiterhin ist es möglich, das Verfahren flexibel für andere Kompetenzfelder anzupassen. Der große Vorteil der persönlichen Interaktion ist zugleich jedoch auch ein Nachteil des Verfahrens. Durch eben diese können die Ergebnisse verfälscht werden bzw. kann es zu Beurteilungsfehlern kommen. Für die Analyse im Anschluss an das Interview ist zwar ein Handbuch vorgegeben, im Endeffekt handelt es sich jedoch immer um eine subjektive Einschätzung des Interviewers. Bei „anonymen“ Verfahren der Kompetenzmessung fallen diese Risiken bzw. Nachteile deutlich geringer aus. Ein weiterer Nachteil dieses Verfahrens ist der große Zeitaufwand für Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. Im Mittel werden pro Interviewtem etwas über 3 Stunden benötigt. Die Gütekriterien des ICA weisen durchweg gute bis sehr gute Werte auf, sodass das Verfahren auf jeden Fall einsetzbar ist.^[75] Fraglich ist nur, ob trotz des enormen Zeitaufwandes noch eine ausreichende Wirtschaftlichkeit gegeben ist. Verglichen mit dem LP-AC kann diese jedoch bestätigt werden.

3.4 Die Kompetenzbiografie

Biografische Ansätze beruhen nach Kanning darauf, dass biografische Gegebenheiten, sowohl aus der Vergangenheit als auch aus der Gegenwart eines Menschen, Rückschlüsse auf dessen Verhalten in der Zukunft geben können.^[76] Auf dieser Basis haben Heyse und Erpenbeck mit der Kompetenzbiografie ein Verfahren zur Messung von Kompetenzen entwickelt, womit sie sowohl theoretisch als auch praktisch „Neuland betraten“. Hierbei werden als Instrument biografische Tiefeninterviews eingesetzt. Demnach wäre auch eine Zuordnung der Kompetenzbiografie zu den interviewbasierten Ansätzen der Kompetenzmessung möglich.^[77]

Das Verfahren der Kompetenzbiografie ist in drei Teile gegliedert: (1) Initiale Fragebögen,
(2) ein selbstfokussiertes bzw. selbstzentriertes Interview und (3) mehreren qualitativen Abschlussfragebögen. Die initialen Fragebögen dienen dazu, die Stärken des Unternehmens und die der Interviewperson und deren Entwicklung im Verlauf der letzten drei Jahre zu erfragen. Die angegebenen Stärken sollen anschließend priorisiert werden. Die initialen Fragebögen haben darüber hinaus die Funktion, die für das Interview notwendige Vertrauensbasis zu schaffen und die erforderliche Spontanität im Antwortverhalten zu üben.^[78]

Im selbstfokussierten bzw. selbstzentrierten Tiefeninterview soll dann erfasst werden, in welchen Lebenssituationen und -stationen die angegebenen Stärken sowie Kompetenzen des Interviewten herausgebildet wurden.^[79] Es ist komplett anonymisiert, zeitlich nicht begrenzt und nur auf ein Minimum an Struktur beschränkt. Das Interview ist in vier Phasen gegliedert. In der ersten Phase wird der Interviewte gebeten, auf die Stärken, die er vorher angegeben hat, einzugehen und zu berichten, in welcher Station seines Lebens und wie sich diese Stärken geformt haben. Er wird dabei nur durch erzählungsunterstützende Signale, wie nicken oder verstehende „Jas“, unterbrochen. Diese Phase verläuft in kompletter Eigendynamik ohne jede Steuerung durch den Interviewer. Ihr Ende findet sich in Form einer Art Abschlusserklärung, wie „soweit erstmal“.^[80] Eine Skizze, ähnlich Abbildung 6, soll dabei der IP als Unterstützung dienen.

Abbildung 6: Hilfsskizze zur Orientierung im selbstfokussierten Interview

Quelle: in Anlehnung an Erpenbeck, John; Heyse, Volker: a.a.O., S. 235

In der zweiten Phase des selbstfokussierten Interviews werden durch Nachfragen zu bereits geschilderten Inhalten weitere Erzählphasen angeregt. Einige bereits genannte Punkte sollen dabei deutlicher und expliziter dargestellt werden. Ganz speziell wird hier auf kompetenzrelevante Aspekte geachtet. Der dritte Teil des Interviews beinhaltet dann Fragen nach selbsterkannten systematischen Zusammenhängen sowie nach Bedingungen, die zu einem Kompetenzgewinn führten. Abschließend folgt eine kurze Small-Talk-Phase mit einer Überleitung zu den qualitativen Abschlussfragebögen. Deutliche Lücken und Aussparungen sowie Vorsichtshaltungen werden protokolliert.^[81]

Nach dem Tiefeninterview folgen fünf abschließende qualitative Fragebögen. Diese befassen sich mit der Stärke unterschiedlicher Wertpräferenzen, den individuellen Gesamtstärken bzw. Kompetenzen des Befragten, dem LIFO® Fragebogen^[82], einem Fragebogen zu Lernerfahrung und zu Unternehmenskennziffern. Diese ermöglichen eine weitaus differenziertere Analyse der Kompetenzen des Interviewten und fördern womöglich auch eine intensivere Auseinandersetzung mit nicht so stark entwickelten Kompetenzen. Nachteilig ist jedoch der enorme zeitliche und analytische Aufwand, der hinter der Auswertung dieser Faktoren steht.^[83] Durch die Vielfalt der eingesetzten Instrumente im Rahmen der Kompetenzbiografie könnte man das Verfahren tendenziell sogar den multimethodenbasierten Ansätzen der Kompetenzmessung zuordnen. Trotz sehr guter Gütekriterien ist es fraglich, ob Kompetenzen allein aufgrund vergangenheitsbasierter Daten zuverlässig ermittelt werden können. Zukünftige Potenziale werden kaum betrachtet. Auch die geringe Strukturierung des Tiefeninterviews macht eine genaue Beobachtung von Kompetenzen oder gar einen Vergleich mit weiteren Interviewten sehr schwer. Der zeitliche Aufwand des Verfahrens ist sehr hoch. Betrachtet man, dass man pro Durchgang nur mit einer Person arbeiten kann, fällt dies umso schwerer ins Gewicht.

3.5 Weitere Ansätze zur Kompetenzmessung

Neben den bisher vorgestellten Ansätzen zur Messung menschlicher Kompetenzen stehen noch weitere Verfahren zur Verfügung, auf die hier jedoch nur kurz eingegangen werden soll.

Der arbeitsprobenbasierte Ansatz stellt eine weitere Möglichkeit zur Messung besonders der fachlich-methodischen und für einige Funktionen auch der sozial-kommunikativen Kompetenzen dar. Er ist flexibel für viele Berufsgruppen einsetzbar und lässt eine Beobachtung von Kompetenzen direkt am Verhalten des Probanden zu. Allerdings steht die Annahme im Raum, dass mittels Arbeitsproben eher Fähigkeiten und Fertigkeiten, die wie anfangs dargestellt Teile von Kompetenzen sind, als Kompetenzen als Ganzes ermittelt werden können. Rückschlüsse und Vermutungen zur Ausprägung von Kompetenzen lassen sich aber in jedem Fall treffen. Nachteilig ist hier auch, dass die Entwicklung einer Arbeitsprobe sehr zeitintensiv sein kann und besonders bei komplexen und zeitintensiven Aufgaben an ihre Grenzen stößt.^[84]

Ähnlich zum Assessment Center-basierten Ansatz verhält sich der des Development Centers. Von der Art und Weise her können beide Formate identisch sein – das heißt, ein AC kann ebenso in gleicher Form als Development Center durchgeführt werden. Der Unterschied liegt darin, dass beim Development Center kein Ranking bzw. Vergleich unter den Kandidaten vorgenommen wird. Es wird lediglich unternehmensintern durchgeführt. Teilnehmer sind Mitarbeiter, die sich bereits sehr positiv bewährt haben. Ziel ist es, für jeden dieser Mitarbeiter ein individuelles, kompetenz- und zukunftsorientiertes Stärken-Schwächen-Profil zu erstellen. Bewertungsmaßstab ist in diesem Fall ein vorher erstelltes Soll-Profil. Der Fokus des Development Centers liegt also primär in der Personalentwicklung, die Ergebnisse werden für die „Planung“ der weiteren Berufstätigkeit eingesetzt.^[85]

Ein weiteres Verfahren, welches allerdings auch sehr kritisch betrachtet werden muss und kaum Anerkennung findet, ist die Selbstbeurteilung. Eine Beurteilung der eigenen Kompetenzen wird kaum valide Ergebnisse hervorbringen, da das Risiko einer Unter- oder Überschätzung der eigenen Kompetenzen zu groß ist. Zwar können auf diesem Weg beliebig viele Personen in kurzer Zeit befragt und deren Kompetenzen analysiert werden, doch müssen diese über eine ausgeprägte Fähigkeit zur Selbstreflexion verfügen. Besonders in Personalauswahlsituationen kommt dann auch die Neigung der Kandidaten zu einem sozial erwünschten Antwortverhalten zum Tragen.

Beim multimethodenbasierten Ansatz zur Messung von Kompetenzen können, je nach Kombination der verwendeten Verfahren, deren Stärken genutzt und ihre Schwächen durch Stärken anderer Verfahren ausgeglichen werden. Wichtig ist hier aber, dass der Anwender Kenntnisse in allen Verfahren, die zur Anwendung kommen, besitzen muss.^[86]

[...]

^[1] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Vorbemerkung zur 2. Auflage, in: Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2007, S. XII

^[2] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, Stuttgart 2009, S. 8 f.

^[3] Vgl. Becker, Manfred: Messung und Bewertung von Humanressourcen: Konzepte und Instrumente für die betriebliche Praxis, Stuttgart 2008, S. 38

^[4] Vgl. Becker, Manfred: Personalentwicklung, a.a.O., S. 14

^[5] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): a.a.O., S. XI

^[6] Vgl. Kauffeld, Simone: Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln: Ein prozessanalytischer Ansatz für Gruppen, Stuttgart 2006, S. 20

^[7] Vgl. Schröder, Manuela: IT-gestützte Kompetenzanalyse als Voraussetzung für ein ganzheitliches Kompetenzmanagement: Eine prozessorientierte Betrachtung, Hamburg 2007, S. 26

^[8] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, in: Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2007, S. XXIII

^[9] Vgl. ebenda, S. XXIV

^[10] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: Kompetenzmanagement in der Praxis: Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln, Wiesbaden 2005, S. 42 f.

^[11] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXIV

^[12] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 47 f.

^[13] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXIV

^[14] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S. 28

^[15] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXIV

^[16] Vgl. ebenda, S. XXXV

^[17] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XIX

^[18] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 28 f.

^[19] Vgl. Hacker, Winfried: Allgemeine Arbeits- und Ingenieurpsychologie, Berlin 1973, S. 500

^[20] Vgl. Becker, Manfred: Messung und Bewertung von Humanressourcen, a.a.O., S. 37

^[21] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXV

^[22] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 31

^[23] Vgl. ebenda, S. 31

^[24] Stern, William: Die psychologischen Methoden der Intelligenzprüfung und deren Anwendung an Schulkindern, Leipzig 1912, S. 3

^[25] IQ steht für Intelligenzquotient

^[26] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 31

^[27] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 35

^[28] Vgl. North, Klaus; Reinhardt, Kai: a.a.O., S. 53 f.

^[29] Dillerup, Ralf; Stoi, Roman: Unternehmensführung, 3., überarbeitete Auflage, München 2011, S. 267

^[30] Vgl. Internetrecherche vom 14.06.2011: http://www.hrm.de/sfs?t=/contentManager/onStory&e=UTF-
8&i=1169747321057&l=1&ParentID=1169812876510&StoryID=1178025004135&highlight=1&keys= Kompetenzmanagement&lang=1&active=no

^[31] Vgl. ebenda sowie Kunzmann, Christiane; Schmidt, Andreas: Kompetenzorientierte Personalentwicklung: Auf dem Weg zum Lernen bei Bedarf, in: ERP Management, Heft 03/2007, S. 38 f.

^[32] Vgl. Kunzmann, Christine: Konzeption von Skills-Management-Instrumenten für die Bildungsbedarfsplanung in der Pflege am Städtischen Klinikum Karlsruhe, Karlsruhe 2005, S. 20

^[33] Vgl. Gröne, Thorsten; et all.: Effizientes Kompetenzmanagement im Unternehmen: Ergebnisse einer Studie des Institutes für Europäische Wirtschaftsstudien IEWS Reutlingen, Stuttgart 2004, S. 6

^[34] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXVI f.

^[35] Dies kann zum Beispiel die bereits vorgestellte Einteilung in „Kenner, Könner und Experten“ oder eine Skala von „sehr gering ausgeprägt“ bis „sehr hoch ausgeprägt“ sein.

^[36] Vgl. Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von: Einführung, a.a.O., S. XXIX f.

^[37] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 38 f.

^[38] Vgl. Kolb, Meinulf: Personalmanagement: Grundlage – Konzepte – Praxis, 2. Aufl., Wiesbaden 2010, S. 3

^[39] Scholz, Christian: Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltensorientierte Grundlagen, 5. Aufl., München 1999, S. 83

^[40] Vgl. Stock-Homburg, Ruth: Personalmanagement: Theorien – Konzepte – Instrumente, 2. Aufl., Wiesbaden 2010, S. 10 ff.

^[41] Vgl. Stock-Homburg, Ruth: a.a.O., S. 16 ff.

^[42] Vgl. ebenda, S. 18

^[43] Vgl. Berthel, Jürgen; Becker, Fred G.: Personalmanagement: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 9. Aufl., Stuttgart 2010, S. 156

^[44] Die „Gelben Seiten“ werden in Kapitel 4.4.1 als ein Instrument des Kompetenzmanagements näher betrachtet

^[45] Vgl. Rost, Jürgen: Lehrbuch Testtheorie - Testkonstruktion, 2. Aufl., Bern 2004, S. 17

^[46] Vgl. Lienert, Gustav A.; Raatz, Ulrich: Testaufbau und Testanalyse, 5. Aufl., Weinheim 1994, S. 7 f.

^[47] Vgl. ebenda, S: 8

^[48] Vgl. ebenda, S. 9 f.

^[49] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 51

^[50] Vlg. ebenda, S. 32

^[51] Vgl. Lienert, Gustav A.; Raatz, Ulrich: a.a.O., S. 12

^[52] Vgl. ebenda, S. 13

^[53] Vgl. Kauffeld, Simone: a.a.O., S. 32

^[54] Vgl. ebenda, S: 32

^[55] Vgl. Internetrecherche vom 28.06.2011: http://www.sokrateam.de/download/sokrateam_ persoenlichkeit_kode.pdf

^[56] Vgl. Persönliche KODE® -Auswertung, S. 5

^[57] Vgl. persönliche KODE® -Auswertung, S: 9 f.

^[58] Vgl. ebenda, S. 14

^[59] Ein Wert von 1,0 würde bedeuten, dass vollständige Reliabilität vorliegt.

^[60] Vgl. Erpenbeck, John: KODE® - Kompetenzdiagnostik und -entwicklung, in: Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2007, S. 493

^[61] Vgl. ebenda, S. 494

^[62] Vgl. Hänggi, Gerhard; Kemter, Petra: COMPRO+® Competence Profiling, in: Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2007, S. 544

^[63] Vgl. ebenda, S. 545 und vgl. Internetrecherche vom 01.07.2011: http://www.profiling-agentur.de/ news/compro_02.pdf

^[64] Vgl. Hänggi, Gerhard; Kemter, Petra: a.a.O., S. 546

^[65] Vgl. Internetrecherche vom 04.07.2011: http://www.maweko.com/UserFiles/ File/download/95_Wissenschaftliche_Basis_2_COMPRO.pdf

^[66] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S. 81

^[67] Vgl. Scheffer, David; Sarges, Werner: Lernpotential-Assessment Center (LP-AC), in: Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2007, S. 44

^[68] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S. 82

^[69] Vgl. Scheffer, David; Sarges, Werner: a.a.O., S. 46 ff.

^[70] Würde das AC für eine andere Stelle oder Funktion konstruiert, so werden die zu Grunde gelegten Fähigkeiten und Eigenschaften entsprechend abgewandelt

^[71] Vgl. Kanning, Uwe Peter: Standards der Personaldiagnostik, Göttingen et all 2004, S. 409

^[72] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S. 75

^[73] Vgl. Lantz, Annika; Friedrich, Peter: ICA – Instrument for Copetence Assessment, in: Erpenbeck, John; Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Stuttgart 2007, S. 60 f.

^[74] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S. 75 f.

^[75] Vgl. Lantz, Annika; Friedrich, Peter: a.a.O., S. 68 f.

^[76] Vgl. Kanning, Uwe Peter: a.a.O., S. 393

^[77] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S.85

^[78] Vgl. Erpenbeck, John; Heyse, Volker: Die Kompetenzbiographie: Wege der Kompetenzentwicklung, 2. Aufl., Münster et. all 2007, S. 231

^[79] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S. 85

^[80] Vgl. Erpenbeck, John; Heyse, Volker: a.a.O., S.235 f.

^[81] Vgl. ebenda, S. 236

^[82] LIFO bedeutet Life Oriented

^[83] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S.85

^[84] Vgl. ebenda, S: 77 f.

^[85] Vgl. Bowe, Beatrice; Peitz, Anja: Kompetenzorientierte Potenzialanalyse am Beispiel DP ITSolutions GmbH, in: Rosenstiel, Lutz von; Pieler, Dirk; Glas, Peter (Hrsg.): Strategisches Kompetenzmanagement: Von der Strategie zur Kompetenzentwicklung in der Praxis, Wiesbaden 2004, S. 218

^[86] Vgl. Schröder, Manuela: a.a.O., S.87 f.