Engpässe in der Logistik: Probleme, Faktoren, Auswirkungen

1 Einleitung

Durch eine steigende Bedeutung der Logistik wird diese zunehmend Aufgabe des Top-Management und ein wichtiger Faktor für Unternehmenserfolg. Die strategische Bedeutung der Logistik wächst demnach, auch da Endkunden den Servicegrad der Logistik zunehmend als Qualitätsfaktor wahrnehmen (Froschmayer/ Göpfert 2010, 1). Jahns et al. (2010) beschreiben die Logistik als „strategische Waffe“, die in der Praxis jedoch häufig nicht als diese angewandt wird (Jahns et al. 2010, 1).

Die Abstände in denen sich die Anforderungen an die Logistik verändern verkürzen sich. Prognosen zufolge entstehen in dieser Branche in den nächsten zehn Jahren genauso viele Innovationen, wie in den vergangenen 50 Jahren (Grosse-Ruyken 2011, 27). Um mit diesem Wandel Schritt zu halten ist die Betrachtung von zukünftigen Trends und Entwicklungen, sowie die Aufdeckung von Chancen und Risiken von hoher Bedeutung.

Ansätze wie „Supply Chain Management“ und „Lean Management“ führen durch eine ganzheitliche Betrachtung von Wertschöpfungsketten, möglichst schlanken Prozessen und Vermeidung von unnötigen Verschwendungen zur Optimierung von Lieferketten (s. Kapitel 2.1 ). Dies hat zur Folge, dass die Anlieferung von Waren exakt zeitlich geplant werden kann und Sicherheitsbestände gesenkt werden können. In Deutschland beispielsweise sind etwa 40 Prozent der exportieren Güter aus importierten Waren gefertigt. Unternehmen sind somit auf eine weitestgehend störungsfreie Logistik an­gewiesen. Auch sind Firmen die Just-In-Time produzieren von der verlässlichen Lieferung direkt ans Band abhängig (s. Kapitel 3.1.1). Sinkende Wertschöpfungstiefen in Unternehmen und globale Beschaffungsstrategien führen zudem zu einem erhöhten Risiko, durch die Ausdehnung von Lieferketten. Störungen in diesen Lieferketten führen zu weitreichenden Auswirkungen entlang der Wertschöpfungskette. Dies kann zu logistischen Engpässen und damit zu Kosten und Verlusten für Unternehmen führen. Mögliche logistische Engpässe gilt es rechtzeitig zu erkennen und Lösungen zu entwickeln. Die Störungsanfälligkeit von globalen Wertschöpfungsketten wird zudem durch mehrerer Entwicklungen wie einer zunehmenden Urbanisierung und einem steigenden Verkehrsaufkommen beeinflusst (Winkler/ Allmeyer 2012, 16).

Im Rahmen dieser Arbeit soll deshalb folgende Forschungsfrage beantwortet werden: „Welche Faktoren können zu einem logistischen Engpass führen?“

Die identifizierten Engpässe sind in Mikro-, Makro- und Mesologistik unterteilt, da je nach Ansatz verschiedene Faktoren zu einem möglichen Engpass führen und unter­schiedliche Akteure und Regionen von den Auswirkungen dieses Engpasses betroffen sind. Die Untersuchung von möglichen logistischen Engpässen erfolgt anhand einer Auswahl von aktuellen Problemfeldern und Entwicklungen im logistischen Bereich. Diese führen nicht zwangsläufig zu einem logistischen Engpass. Durch das Auftreten zusätzlicher Faktoren können sich die logistischen Problemfelder jedoch zu Engpässen entwickeln, beziehungsweise den potentiellen Engpass verschärfen. Diese Engpassfaktoren, die Problemfelder zu Engpässen werden lassen, sollen aufgedeckt werden. Zudem sollen anhand dieser Faktoren mögliche Konsequenzen und Aus-wirkungen des entstehenden Engpasses beschrieben werden.

In der Arbeit werden mögliche Engpässe beschrieben, da die vorhandenen Engpass­faktoren nicht zwangsläufig zu einem Engpass führen. Die beschriebenen Trends und Entwicklungen können sich aufgrund von diversen Umständen und nicht vorherseh­baren Ereignissen, sowie Abhängigkeiten untereinander verändern. Vorhersagen zu zukünftigen Entwicklungen sind daher nicht präzise, wie beispielsweise die Prognosen zu den weltweiten Ölvorkommen zeigen. Aufgrund von Entdeckungen neuer Ölquellen und technischen Entwicklungen wodurch unzugängliche Quellen erschließbar werden, ist eine exakte Aussage zum weltweiten Ölvorkommen und mögliche Zeitpunkte dessen Versiegens nicht möglich. Bei der Untersuchung der Forschungs­frage wird deutsch- und englischsprachige Literatur verwendet um die Suche nach Engpassfaktoren nicht zu sehr auf den deutschsprachigen Raum einzugrenzen. Die beschriebenen Engpässe und deren Auswirkungen beziehen sich auf Logistikunter­nehmen und deren Umfeld in der freien Marktwirtschaft. Die Logistik von öffentlichen Institutionen unterliegt besonderen Eigenschaften, wie beispielsweise dem Aus­schreibungsverfahren für Aufträge und ist daher nur begrenzt Teil der Betrachtung in dieser Arbeit. Viele der aufgedeckten Engpässe beschreiben Umstände, die vor allem in Industriestaaten und insbesondere in Deutschland vorzufinden sind. Ein Großteil der Zahlen und Beispiele bezieht sich daher auf Deutschland und die Europäische Union. Bei der Beschreibung der Engpass­situationen sollen jedoch keine länderspezifischen Faktoren betrachtet werden. Im Fokus stehen die Engpassfaktoren, die zu einem logistischen Engpass führen können.

2.Einführung von Begrifflichkeiten

In diesem Kapitel werden zunächst die Begriffe Logistik und Engpass eingeführt. Dabei erfolgt sowohl eine allgemeine Definition, sowie Erläuterungen ihrer Aufgaben und Ziele. In der Literatur finden sich diesbezüglich diverse Definitionen (vgl. Kotzab 2000, 27; Gudehus 2010, 1 - 10). Eine tiefgreifende Untersuchung wäre im Rahmen dieser Arbeit jedoch zu umfassend und nicht zielführend. Deswegen soll lediglich eine begriffliche Einführung der Begriffe Logistik und Engpass vorgenommen werden.

2.1 Logistik

Logistik umfasst die Organisation, Planung, Kontrolle und Durchführung von Güter­flüssen. Die Grundaufgabe der Logistik ist die effiziente Bereitstellung von Objekten, in der richtigen Menge, der richtigen Art, der richtigen Zusammensetzung, zum richtigen Preis, zur richtigen Zeit am richtigen Ort (Gudehus 2010, 3). Logistikobjekte können Handelswaren, Lebensmittel, Rohstoffe oder Material, Vorprodukte, Halbfertigfabrikate und Fertigwaren, Investitionsgüter, Konsumgüter, sowie Produktions- und Betriebs­mittel sein, aber auch Personen oder andere Lebewesen, sowie Informationen in Form von Aufträgen, Belegen, Daten und Informationen (vgl. Gudehus 2010, 455). Die verschiedenen Aufgaben und Ziele der Logistik lassen sich in mehrere Aktionsbereiche, wie der Makro-, Mikro- und Mesologistik unterteilen (Gudehus 2010, 6).

Der Fokus der Makrologistik liegt auf globalen Transportströmen und Produktions­umgebungen (Haasis/Landwehr 2009, 10). Das Ziel ist die Bereitstellung einer leistungsfähigen Infrastruktur zur effizienten Güterversorgung von Staaten, Unter­nehmen und Haushalten. Diese Infrastruktur besteht aus Verkehrsnetzten, Logistik­zentren sowie Institutionen und Gesetzesgrundlagen und ermöglicht Verkehrs-, Güter- und Personenströme innerhalb von Regionen sowie global. Verkehrsnetze bestehen aus Straßen-, Schienen-, Luft- und Wasserwegen (Ihde 1991, 252; Gudehus 2010, 7).

Die Mikrologistik befasst sich in einer einzelwirtschaftlichen Betrachtung mit logistischen Systemen von öffentlichen oder privaten Organisation, beziehungsweise einem Subsystem hiervon. Zu diesem System zählen alle Transporte, in und von dem Unternehmen, sowie die Lager- und Umschlagprozesse im Unternehmen. Eine Unter­scheidung der einzelnen Systemen lässt sich anhand der unterschiedlichen Ziel­setzungen vornehmen. Es kann hier in Militärlogistik, Krankenhauslogistik, Unter­nehmenslogistik und die Logistik sonstiger Organisationen differenziert werden. Die Unternehmenslogistik unterteilt sich nochmals in die Branchen der Handelslogistik, Industrielogistik und Dienstleistungslogistik (Arnold et al. 2008, 3; Pfohl 2010, 13 - 14). Die Aufgabe der Mikrologistik ist die Bereitstellung und Durchführung von logistischen Leistungen. Dazu zählen der Transport, der Umschlag, die Lagerung und die Kommissionierung von Gütern (Gudehus, 2010, 3). Das Ziel ist die Versorgung von Unternehmen und Verbrauchern mit benötigten Gütern und die Sättigung des vorhandenen Mobilitätsbedarfs zu kostenoptimalen Konditionen (Gudehus 2010, 7-8). In diesem Zusammenhang spielt der Ansatz des Supply Chain Management eine wichtige Rolle. Ein Ziel des Supply Chain Managements ist die Optimierung von Lieferketten. Durch eine ganzheitliche Betrachtung entlang der Wertschöpfungskette sollen positive Auswirkungen für alle involvierten Unternehmen erzielt werden (vgl. Kotzab/ Schnedlitz 1999, 140 - 153). Wertschöpfungsketten beschreiben sämtliche Stationen eines Produkts oder einer Dienstleistung von der Quelle über den Hersteller bis zum Endkunden (Gudehus 2010, 24 - 26).

Der Ansatz der Mesologistik ist die Betrachtung der Logistik aus einer regionalen Sicht und beschreibt die Interaktionen zwischen Akteuren der Verkehrswirtschaft, Logistik, Forschungs- und Bildungseinrichtungen und öffentlichen Institutionen. Das Ziel ist die Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit der involvierten Akteure innerhalb räumlicher und funktionaler Cluster (vgl. Haasis/Landwehr 2009, 9-10). Ein Cluster besteht aus vernetzten Unternehmen und Institutionen innerhalb einer räumlich begrenzten Region. Unternehmen dieses Clusters agieren in einem gemeinsamen Markt und werden auch als Stakeholder dieses Marktes betrachtet (Da Cunha et al. 2007, 43). Als Steakholder werden Akteure bezeichnet, die von Handlungen und Entscheidungen eines agierenden Unternehmens betroffen sind oder in der Lage sind diese zu beeinflussen (Schuppisser 2002, 3). Im Vergleich zum Supply Chain Management wird in der Mesologistik ein größerer Kreis von Akteuren, beziehungsweise Stakeholder betrachtet. Planungsämter, Interessensvereinigung, sowie Verwaltung und Politik stellen handelnde Akteure dar. Im Unterschied zur einzelwirtschaftlichen Betrachtung der Mikrologistik findet im mesologistischen Ansatz ein Wettbewerb weniger zwischen einzelnen Unternehmen statt. Vielmehr findet ein Wettbewerb zwischen Clustern und Regionen statt. So spielen harte Standortfaktoren wie vorhandene Markt- und Wettbewerbsstrukturen, sowie weiche Standortfaktoren, wie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen in der Betrachtung des mesologistischen Ansatzes eine wichtige Rolle (vgl. Haasis/Landwehr 2009, 9 - 11). Neben diesen Ansätzen finden sich noch weitere Handlungsfelder in der Literatur. Auf diese soll jedoch an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.

2.2 Engpass

Logistische Engpässe entstehen durch eine Unterversorgung von Stationen mit Ressourcen (Gudehus 2010, 458). Als Ressource gelten die in Kapitel 2.1. definierten Logistikobjekte, die neben Material und Betriebsmittel auch Personal und Informa­tionen darstellen können. Stationen sind Abfertigungs-, Produktions- und Leistungs­stellen des logistischen Systems, an denen die Logistik- und Informations­objekte verbraucht, bearbeitet, abgefertigt oder erzeugt werden (Gudehus 2010, 458). Die Unterversorgung von Stationen mit Ressourcen kann durch Störungen in der Lieferkette oder Datenverarbeitung, Fehler in der Auftragsabwicklung, fehlerhafte Lagerbestände oder falsche Materialbedarfsplanung zustande kommen (Bichler et al. 2010, 54). Zudem können unvorhergesehene Ereignisse wie Katastrophen und Unfälle zu nicht vorhersehbaren Störungen, Verzögerungen und Unterbrechung in der Wertschöpfungs­kette führen (Ziegenbein 2011, 16).

Engpässe lassen sich nach Gudehus (2010) auch anhand von Kennziffern identifizieren. Engpässe stellen demnach Stationen, Schnittstellen (s. Kapitel 3.2.1) und Transport­fahrzeuge dar, deren Auslastung in Hochzeiten mehr als 95 Prozent beträgt oder deren Warteschlangen Auswirkungen auf vorgelagerte Stationen nach sich ziehen (Gudehus 2010, 455). Die Folgen eines Engpasses lassen sich in leistungsbegrenzende, kosten­treibende und qualitätsmindernde Auswirkungen unterteilen. Leistungsbegrenzende Auswirkungen sind beispielsweise die Verhinderung einer höheren Auslastung einer Station. Höhere Prozesskosten, sowie eine verminderte Pünktlichkeit, sind Beispiele für kostentreibende bzw. qualitätsmindernde Auswirkungen eines Engpasses (König/ Jugelt 2009, 117). Einen Grundkonflikt, und somit einen potentiellen Engpass, stellen nach Seeck (2010) Verfügbarkeit und Bestandshöhe dar. Weitere klassische Zielkonflikte bestehen zwischen:

Lieferzeit – Lager- bzw. Transportkosten,

Lieferfähigkeit – Bestandskosten,

Termintreue – Transportkosten,

Sendungsqualität – Lager-und Handlingskosten,

Lieferflexibilität – Bestandskosten (Seeck 2010, 5).

Häufig ist eine dauerhafte Engpassbeseitigung nur durch eine Ressourcenerhöhung an den betreffenden Engpassstellen zu erreichen. Ist der Leistungsbedarf für mehrere Perioden über der Grenzleistung einer Station, so liegt ein dringender Engpass vor. Dieser Engpass verursacht einen Anstieg des Auftragsbestandes und der Durch­laufzeiten und ist daher vorrangig zu beheben (Gudehus 2010, 235; Seek 2010, 3 - 5).

3.Logistische Engpässe

Die in den folgenden Kapiteln ermittelten Engpässe sind unterteilt nach mikro-, makro- und mesologistischen Ansätzen. Die Entwicklungen im makrologistischen Bereich haben Auswirkungen und auch Einfluss auf die Bereiche der Mikro- und Mesologistik. Dieser etwas übergeordnete Ansatz soll daher als erstes untersucht werden. In den darauf folgenden Kapiteln 3.2 und 3.3 wird dann auf die Engpässe und Auswirkungen in den Bereichen der Mikro- und Mesologistik eingegangen unter Einbezug der zuvor thematisierten makrologistischen Entwicklungen.

3.1 Makrologistik

Die in diesem Kapitel aufgedeckten Engpässe besitzen aufgrund ihres hohen Einflusses auf die Logistik ein erhöhtes Engpasspotential. Ansätze wie Green Logistics oder ein steigendes Verkehrsaufkommen stellen zwar Herausforderungen für die Logistik dar, führen jedoch nicht zwangsläufig zu einem logistischen Engpass. Durch weitere Engpassfaktoren können sich jedoch hieraus Engpässe bilden. Diese Engpassfaktoren stellen Restriktionen dar oder verschärfen die Auswirkungen von bestimmten Ent­wicklungen. Bei der Untersuchung potentieller Engpässe werden daher, ausgehend von der Makro-Ebene, erst logistische Herausforderungen beschrieben und anschließend potentielle Faktoren aufgedeckt, die zu einer Engpasssituation führen können.

3.1.1 Verkehr und Infrastruktur

Um Güter und Waren über größere Distanzen transportieren zu können sind Logistik­unternehmen auf bestehende Infrastrukturen angewiesen. Diese setzen sich neben der institutionellen und personellen Infrastruktur, vor allem aus unbeweglichen Objekten des Verkehrssystems wie Schienen, Straßen, Flughäfen und Bahnhöfen zusammen (Wieland 2007, 377 - 378). Die institutionelle und personelle Infrastruktur bestehen aus dem eingesetzten Personal, sowie öffentlichen Institutionen wie dem B undes­ ministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (Wieland 2007, 377) . Einrich­tungen der Verkehrsinfrastruktur besitzen somit Merkmale von öffentlichen Gütern, wodurch der Staat für die betroffenen Objekte zuständig ist (vgl. Wieland 2007, 389 - 393). Deutschland mit einer zentralen Lage in Europa, sowie Hamburg als zweit größten europäischen Hafen, nimmt bei dieser logistischen Betrachtung eine hervor­gehobene Rolle ein (Küchle 2008, 7). In Folge dieser zentralen Lage in Europa und einer gut ausgebauten Infrastruktur werden eine Vielzahl von Transporten über die deutsche Infrastruktur abgewickelt (Randow 2008, 49; Göpfert/Hornbostel 2009, 168 - 173; Hahn-Woernle 2010, 10). Am Beispiel der deutschen Infrastruktur soll daher im Folgenden ein möglicher logistischer Engpass aufgezeigt werden.

Der 2003 vom Bund veröffentlichte Bundesverkehrswegeplan prognostiziert einen erheblichen Anstieg des Verkehrsaufkommen innerhalb Deutschlands. In dem Zeitraum von 1997 - 2015 wird allein der Güterverkehr, laut Prognose, um 64 Prozent und der Personenverkehr um 20 Prozent ansteigen. Die erwartete Güterverkehrsleistung soll sich dem Bericht zufolge bis zum Jahr 2050 von heute 650 Milliarden Tonnenkilometer auf etwa 1200 Milliarden Tonnenkilometer weltweit verdoppeln. Mit 72 Prozent wird auch zukünftig ein Großteil der Gütertransporte über Straßentransporte erfolgen (Projektgruppe Verkehrswegeplanung 2003, 11). Um den nötigen Rahmen für das steigende Güterverkehrsaufkommen bereitzustellen, beschlossen die Mitgliedsstaaten der Europäische Union bereits 1996 den Aufbau eines transeuropäischen Verkehrsnetzes und dessen Förderung (Europäisches Parlament und Rat der europäischen Union 1996, 3 - 14). Dieser Beschluss stellt eine grobe Orientierung für den Ausbau der Infrastruktur in Europa dar. Um die nötige Infrastruktur für den steigenden Verkehr bereitstellen zu können sind laut Kubenz (2008) jedoch europaweit Mittel in Höhe von ca. 300 Mrd. Euro notwendig. (vgl. Kubenz 2008, 233). Für den Ausbau einer leistungsfähigen Infrastruktur in Europa sind somit hohe Investitionen notwendig.

Entgegen diesem Beschluss der Europäischen Union sieht der Finanzplan des Bundes von 2007 bis 2011 eine Senkung der Ausgaben für Bundesfernstraßen vor (Finanzplan des Bundes 2007, 31). Laut Finanzplan sollen zur Entschärfung von Engpässen vorwiegend Kommunikations-, Leit-, sowie Informationssysteme, also Verkehrsleit­systeme eingesetzt werden (Finanzplan des Bundes 2007, 28 - 32). Die bereitgestellten finanziellen Mittel reichen jedoch nicht zur Instandhaltung aller bestehenden Objekte in der deutschen Infrastruktur aus (Kubenz 2008, 233 - 235). Somit entsteht eine Unterfinanzierung. Dies hat zur Folge, dass verkehrsentlastende Projekte wie die küstennahe Autobahn A22 nicht realisiert werden können (Aden 2008, 402). Es werden somit nur ausgewählte Projekte im Rahmen des Verkehrswegeplans umgesetzt. Teile der Infrastruktur sind damit dem Verfall überlassen. Bei einem Anstieg des Verkehrsaufkommen stehen daher nicht genügend Kapazitäten und finanzielle Mittel zur Erweiterung dieser zur Verfügung. Durch die Unterfinanzierung ist eine Abnahme der Verkehrsleistung möglich, da beispielsweise Geschwindigkeits­begrenzungen aufgrund schlechter Straßenbedingungen herabgesetzt werden müssen. Dies führt zu längeren Transportzeiten und Staus. Diese drohende infrastrukturelle Engpasssituation, sowie ein steigender Preis von Kraftstoffen, lässt Transporte via Schiene und Binnenschiffart an Bedeutung gewinnen (Bretzke 2008, 30 - 31). Jedoch sind bei der zunehmenden Nutzung dieser Kapazitäten, insbesondere in der Schieneninfrastruktur, Hürden zu bewältigen. So liegt innerhalb von Europa kein einheitliches Schienennetz vor. Neben der mitteleuropäischen Normalspur findet noch die osteuropäische-asiatische Breitspur Verwendung (Pfohl 2003, 12). Der nötige Umschlag zwischen diesen Schienennetzen ist mit hohen Kosten verbunden (Pfohl 2003, 11 - 14). Zudem besitzen die Bahn und Binnenschiffart nicht die nötigen Kapazitäten um das Problem des möglichen Engpasses, durch eine Verlagerung von Verkehrsträgern komplett zu lösen (Bretzke 2008, 30). Insbesondere bei der Just-In-Time Produktion, der genauen Planung von Lieferzeitpunkten, erfolgt, aufgrund der höheren zeitlichen und mengen­mäßigen Flexibilität gegenüber dem Schienentransport die Versorgung meist per Lastkraftwagen (Wildemann 2008, 166; König/ Jugelt 2009, 115). Dennoch nimmt nach Bretzke (2008) die Bedeutung von Transporten via Lastkraftwagen ab, da diese zunehmend Unsicherheiten einer überlasteten Infrastruktur unterliegen. Durch langsamere und unflexiblere, aber dafür berechenbare Verkehrsträger wie der Schiene und der Binnenschifffahrt sind diese Unsicherheiten zu umgehen. Dies hat jedoch die Folge von längeren Vorlaufzeiten von Logistiksystemen. Die Kombination von aus­geprägten Bedarfsunsicherheiten und transportbedingt verlängerten Reaktionszeiten führt zur Reduzierung der Variantenvielfalt und der Breite des Sortimentes innerhalb der Produktion. Durch die Umstellung möglichst aller logistischer Prozesse auf das Pull-Prinzip sollen eine hohe Lieferbereitschaft und Termintreue erhalten bleiben (Bretzke 2008, 30 - 31). Dieses Szenario von Bretzke (2008) schildert eine Ent­wicklung im schlimmsten Fall, die durch fehlende Gegenmaßnahmen entstehen könnte und steht im Widerspruch mit der Prognose des Bundesverkehrswegeplans (2003), welcher auch zukünftig einen hohen Anteil von Straßentransporten prognostiziert (Projektgruppe Verkehrswegeplanung 2003, 11). Angesichts der bestehenden Infrastruktur und deren Entwicklung stellt eine Verlagerung auf bestehende oder gar neue Verkehrsträger jedoch durchaus eine adäquate Lösung dar. Eine Verlagerung und ein Ausweichen auf andere Verkehrsträger allein löst jedoch nicht die infrastrukturellen Engpassprobleme von Logistikunternehmen. Die Pünktlichkeit von Lieferungen unter­liegt einem zunehmenden Risiko. Eine unzuverlässige Versorgung durch Lieferanten hat die Folge von steigenden Sicherheitsbeständen und sinkender Flexibilität. Dies verursacht steigende Kosten und Kapitalbindungen (Kubenz 2008, 231 - 235; Rupprecht/Zadek 2008, 312; Bretzke 2008, 30 - 31). Dieser mögliche infrastruktureller Engpass besitzt nicht nur Einfluss auf die Logistik. Nach Crook (2012) kann eine defizitäre Infrastruktur auch einen blockierenden Faktor, gemessen am Bruttoinlands­produkt, für das Wirtschafts­wachstums eines Landes darstellen (Crook 2012, 161-162).

Diese, zum Teil heute schon vorherrschende Engpasssituation, steht der bereits ge­nannten Prognosen gegenüber, dass der Güterverkehr in den nächsten Jahren wachsen wird. Die erhöhte Nachfrage nach Transportleistungen, bei einer stark ausgelasteten Infrastruktur, kann somit nur durch Optimierungen und den Einsatz von innovativen Prozessen und Technologien bewältigt werden (Bretzke 2008, 30 - 31; Kubenz 2008, 238 - 241). Um diesen infrastrukturellen Engpass zu umgehen setzen Unternehmen meist auf Routenoptimierung oder einen optimierten Technologieeinsatz, sowie intermodale Transporte, also die Kombination von zwei oder mehreren Transportträgern (Crook 2008, 162). Dies stellt jedoch keine dauerhafte Lösung des infrastrukturellen Problems dar, da die Grundproblematik einer unterfinanzierten Infrastruktur bestehen bleibt. Ein möglicher Lösungsansatz für fehlende Investitionen in die Infrastruktur von öffentlichen Institutionen wie dem Bund, ist die komplette oder teilweise Finanzierung durch Privatinvestoren (Wieland 2007, 396). So könnten mehr Baumaßnahmen in der Infrastruktur umgesetzt werden und mögliche Engpässe vermieden werden.

3.1.2.Personal

Die Betrachtung der Logistik als Erfolgsfaktor verbreitet sich, wie eingangs be­schrieben, zunehmend. Durch den Dienstleistungscharakter der Logistik stellen qualifizierte Mitarbeiter eine wichtige Ressource für Unternehmen dar (vgl. Pfohl 2005, 310). Die steigende Bedeutung für den Unternehmenserfolg bewirkt die zunehmende Verlagerung von Aufgaben ins Top-Management. Dies hat zur Folge, dass der Bedarf an Führungskräften mit entsprechenden Qualifikationen steigt (vgl. Pfohl 2005, 310 - 313 ; Jahns/ Darkow 2008, 81 -85). Aufgrund von mehreren Faktoren liegt jedoch insbesondere in den Industrienationen ein Mangel an solch qualifiziertem Personal vor. Die sich daraus ergebene Engpasssituation soll anhand dieser Faktoren beschrieben werden.

In vielen Industrienationen vollzieht sich ein demographischer Wandel. Der Anteil von älteren Menschen steigt bei sinkenden Geburtsraten. Seit Ende der 1970er Jahre sinken die Geburtenraten insbesondere in Westeuropa. Dieser Wandel wird am Beispiel der deutschen Gesellschaft sehr deutlich. 2011 lag der Anteil von Menschen, die 65 Jahre oder älter waren, bei 21 Prozent. 1990 lag dieser Wert noch bei 15 Prozent (Statistisches Bundesamt 2012, 2). Zu dieser Überalterung der Gesellschaft kommt es aufgrund einer niedrigen Geburtenrate von unter 2,1 Kindern pro Frau und einer hohen Lebens­erwartung (Sippel et al. 2010, 2-5). In Folge sinkt der Anteil der Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung in Deutschland, aber auch in anderen Industrienationen wie Japan und Frankreich (Sippel et al. 2010, 3-4). Der Bedarf an gut ausgebildetem Personal trifft somit auf eine sinkende Zahl an Erwerbstätigen. Mehrere Studien prognostizieren einen großen Mangel an hochqualifiziertem Personal, insbesondere für wissensintensive Branchen wie die der Logistik (vgl. Gracht et al. 2008, 80 - 93; Jahns/ Darkow 2008, 84-85).

Neben dem Bedarf an Fachkräften für strategische Aufgaben, besteht im logistischen Bereich auch ein Mangel an Fahrpersonal (Klaus et al. 2007, 2-4). Bereits 2007 veröffentlichte das Bundesamt für Güterverkehr einen Bericht zur Situation auf dem Arbeitsmarkt aus dem hervorgeht, dass trotz einer hohen Arbeitslosenquote bei Last­kraftwagenfahrern viele Unternehmen nach qualifizierten Fahrern suchen (Bundesamt für Güterverkehr 2007, 5 - 8). Gründe für den steigenden Bedarf an Fahrern liegen unter anderem in einem Anstieg von Transportleistungsnachfragen aus Osteuropa und einem zunehmenden altersbedingten Ausscheiden von Fahrern aus dem Beruf. Die steigenden Anforderungen an das Fahrpersonal und die Familienunfreundlichkeit des Berufes sind trotz der hohen Arbeitslosigkeit für viele Fahrer Faktoren, die gegen diese Arbeitsstelle sprechen (Bundesamt für Güterverkehr 2007, 21). Durch eine Neuregelung des Arbeitsgesetztes im September 2006 wurden zudem die Arbeitszeiten von Kraftfahrern um 15 Prozent gesenkt. Nach Klaus et al. (2007) führte dies bereits im Jahr 2007 zu Transportkostensteigerungen von etwa 9,5 Prozent (Klaus et al. 2007, 4). Dieser zusätzliche Kostendruck für Unternehmen verschärft die personelle Engpasslage.

Der Engpassfaktor Personal ist jedoch nicht nur durch externe Faktoren geprägt. Das Personalmanagement innerhalb von Logistikunternehmen ist häufig nicht optimal aus­gerichtet. So stellen Logistik-Führungskräfte häufig keine gesondert betrachtete Gruppe von Mitarbeitern im Personalmanagement dar (Henkel 2008, 112 - 114). Durch diese unscharfe Abgrenzung werden bei der Besetzung offener Stellen, die explizit benötigten Qualifikationen unzureichend vom Personalmanagement berücksichtigt (Schober/ Henkel, 2008, 252). So entstehen Differenzen bei den Soll- und Ist-Qualifikationen bei der Besetzung von Stellen, da viele Anforderungsprofile meist nur die Inter­disziplinarität des Berufes im Fokus haben und selten explizite Qualifikationen (vgl. Schober/ Henkel 2008, 251 - 253; Jahns/ Darkow 2008, 83). Zudem ist das Berufsfeld des Logistikers mit einer gewissen Unattraktivität belegt (Pfohl 2005, 312). Nach Pfohl (2005) liegt dies an unsoziale Arbeitszeiten, schlechten Aus- und Weiterbildungs­möglichkeiten und einer, im Vergleich zu anderen Branchen, unattraktiven Bezahlung (vgl. Pfohl 2005, 312). So überrascht es nicht, dass ein institutionalisiertes Personalmanagement für Logistik-Manager als sehr wichtig für den Erfolg eines Unternehmens angesehen wird. Zugleich beklagen Unternehmen jedoch ein Fehlen eines solchen Personalmanagement in der Praxis (Jahns/ Darkow 2008, 84). Hier wird die begrenzte Verbreitung eines implementierten Personalmanagements deutlich. Da Logistik-Führungskräfte auch für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens verantwortlich sind, können durch die richtige Besetzung von Logistik-Führungsposten Wettbewerbsvorteile generiert und somit die Position am Markt gesichert beziehungsweise ausgebaut werden (vgl. Jahns/ Darkow 2008, 83). Führende Unternehmen investieren nach einer Studie von Pfohl (2005) bis zu 44 Prozent mehr in Personal als Wettbewerber im Markt, da eine erhöhte Automatisierung nur in begrenztem Maße zu Optimierungen in Prozessen führt (Pfohl 2005, 313). Nachhaltige Erfolge lassen sich nur mit qualifiziertem Personal realisieren (vgl. Walter et al. 2008, 419). Der Mangel an gut ausgebildetem Personal wirkt sich demnach auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aus.

Der „Engpass Personal“ setzt sich somit aus mehreren Teilen zusammen. Zum einen sinkt die Zahl der Erwerbstätigen, zumindest in vielen den Industrienationen, und somit auch die Zahl von verfügbarem Personal. Die unattraktiven Arbeitsbedingung, sowie ein mangelndes Personalmanagement erschweren Unternehmen die Suche nach passenden Mitarbeitern für offene Stellen. Es liegen somit ein quantitatives und ein qualitatives Begrenzungsmerkmal vor. Der demographische Wandel führt zu einer geringen Auswahl an möglichen Optionen bei der Besetzung offener Stelle. Das Fehlen von detaillierten Anforderungsprofilen führt zudem zu Abweichungen der Soll- und Ist-Qualifikationen einer besetzten Stelle.

Durch den steigenden Fachkräftemangel steigt der Standortfaktor „Humanressource“. Eine mögliche Konsequenz sind Verlagerungen von Unternehmensteilen in auf­strebende Schwellenländer, in denen sich große Wissenszentren und Absatzmärkte bilden (Jahns/Darkow 2008, 85). Der Anteil von qualifiziertem Personal steigt dort zunehmend an. Die ansässigen Unternehmen in diesen Ländern profitieren von dieser Entwicklung, da die Situation auf dem Arbeitsmarkt nicht die Engpässe wie beispiels­weise in Deutschland aufweisen (vgl. Walter et al. 2008, 419). Auch liegen die Lohnkosten in Schwellenländern unter den durchschnittlichen Lohnkosten in Industrie­ländern (Jahns/Darkow 2008, 85). Bei einer solchen Verlagerung ist die Betrachtung von weiteren Faktoren notwendig. Die bestehende Infrastruktur, sowie die zu überbrückenden Distanzen zum Kunden sind zusätzliche wichtige Faktoren bei der Standortwahl (Jahns/Darkow 2008, 84 - 85).

3.1.3 Grüne Logistik

Der Ansatz der Grünen Logistik bzw. Green Logistics entstand in den 1980er Jahren (Rodrigue et al. 2001, 2). Der Begriff tritt im Zuge eines steigenden Umwelt­bewusst­seins zunehmend in den gesellschaftlichen und politischen Fokus (Rodrigue 2001, 339 - 340). Die Definition von umwelt- und klimafreundlicher Logistik, im Rahmen von Grüner Logistik, wird jedoch sehr unterschiedlich ausgelegt. Der Kern vieler Ansätze bei der Beschreibung von Grüner Logistik ist die Einbeziehung von nachhaltigen, umweltfreundlichen Prozessen und Maßnahmen in logistische Abläufe (Rodrigue et al. 2001, 2; Sbihi/ Eglese 2007, 99 - 100). Wie weitreichend umweltschonende Prozesse und Transportmittel eingesetzt werden hängt meist mit den Zielen und politischen Vorgaben eines Unternehmens zusammen. Unternehmenserfolge werden hauptsächlich am erwirtschafteten Gewinn gemessen und klimafreundliche Logistik stellt zu einem gewissen Grad eine Restriktion für die Gewinnmaximierung dar. Dies ist ein möglicher Grund für die unterschiedlichen Auslegungen von Grüner Logistik (vgl. Rodrigue et al. 2001, 3 - 7; Baldauf 2010, 6 - 8; Lohre/ Herschlein 2010, 3 - 7).

Grüne Logistik wird von Logistikunternehmen jedoch auch als Möglichkeit zur Differenzierung am Markt genutzt (Baldauf 2010, 43). Bei der Betrachtung eines möglichen Engpasses lassen sich deshalb Push- und Pull - Faktoren unterscheiden, die Unternehmen zur Umsetzung von umweltschonenden Maßnahmen veranlassen. Pull-Faktoren stellen die Möglichkeiten, Chancen und die gezielte Umsetzung von Grüner Logistik dar. Push-Faktoren hingegen stellen Restriktionen und politische und umweltbedingte Zwänge für Unternehmen dar.

Einen Push-Faktor stellt das 1997 beschlossene Kyoto-Protokoll der Vereinten Nationen dar. Dieses legt für die Mitgliedsstaaten verbindliche Werte zur Verringerung des Ausstoßes von Treibhausgasen fest (United Nations 1997, 4 - 7). Ein Ziel des Copen­hagen Accord, welcher auf der UN-Klimakonferenz 2009 in Kopenhagen formuliert, jedoch nicht verbindlich beschlossenen wurde, ist die Begrenzung des Anstiegs der durchschnittlichen Erdtemperatur auf zwei Grad Celsius bis zum Jahr 2100 (United Nations 2010, 5). Um dieses Ziel zu erreichen müssen die Treibhausgasemissionen weltweit bis 2050, im Vergleich zu 1990, um 50 Prozent gesenkt werden (McKinnon 2012, 154). In vielen Industrieländern liegen die heutigen Pro-Kopf-Emissionen deutlich über dem weltweiten Durchschnitt. Die Reduzierung der Emissionen muss in diesen Ländern bei 80 bis 90 Prozent liegen. Die Potentiale für Emissionseinsparung bei Unternehmen sind branchenabhängig und fallen demnach unterschiedlich hoch aus (McKinnon 2012, 154).

Ein weiterer wichtiger Push-Faktor ist die Entwicklung des Ölpreises in Bezug auf die absehbare Erschöpfung der weltweiten Ölquellen. Die Verknappung dieser Ressource führt zu einer steigenden Preissteigerung. 2007 machte der Transportsektor 19 Prozent des weltweiten Energieverbrauchs aus und wird nach Kojima und Ryan (2010) zwischen 2007 und 2030 97 Prozent des Anstiegs im primären Ölverbrauch ausmachen. Die Reduzierung des Ölverbrauchs stellt somit für Logistikunternehmen eine zentrale Herausforderung dar (Kojima/ Ryan 2010, 7 - 10).

Als Pull Faktor kann die gezielte Positionierung mit umweltfreundlichen Produkten am Markt betrachtete werden (Baldauf 2010, 40 - 43). Durch die gezielte Kommunikation von Emissionseinsparungen können Logistikunternehmen ihre Leistungen von Wett­bewerbern differenzieren und somit höhere Preise rechtfertigen. Der emissionsarme Transport von Gütern kann so einen Zusatznutzen von Produkten darstellen (Baldauf 2010, 43).

Die dargestellten Faktoren zeigen die Gründe für die Umsetzung von umwelt­schonenden Maßnahmen in der Logistik auf. Die Umsetzung von umweltfreundlicheren Maßnahmen ist häufig jedoch nur mit einem erhöhten Ressourcen- und Kapazitäts­einsatz zu realisieren. Bei der Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette führt dies nicht nur zu einem Kostenanstieg, sondern kann auch zu einem erhöhten Ausstoß von Treibhausgasen führen.

Rodrigue et al. (2001) haben dazu sechs Widersprüche von Green Logistics formuliert (s. Tabelle 1). Die aufgezeigten Paradoxien stehen in einem Zielerreichungskonflikt (Rodrigue et al. 2001, 3 - 7). Am Beispiel der Zeit und Flexibilität wird dies deutlich. Demnach führt die effiziente Gestaltung der Distributionslogistik zu einer Erhöhung von Emissionen, da schnelle und flexible Systeme durch sehr umweltbelastende Verkehrsträger wie dem Flugzeug und Lastkraftwagen realisiert werden (Rodrigue et al. 2001, 5). Grüne Logistik kann somit als Restriktion für bestimmte logistische Unternehmensziele betrachtet werden und stellt einen Engpassfaktor dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Paradoxien von Grüner Logistik (Rodrigue et al. 2001, 7)

Die Umstellung von Transportmitteln auf kohlenstoffärmere Energiequellen kann laut der International Energy Agency (2009) die Emissionswerte pro Tonnenkilometer im Frachtverkehr senken. Ein starker Anstieg der transportierten Tonnenkilometer, beispielsweise durch längere Lastkraftwagen, wie den „EuroCombi“ Modellen, könnten diese Emissionseinsparungen neutralisieren (Bundesverband des Deutschen Gross- und Außenhandels e.V. 2006; International Energy Agency 2009, 57 - 69). Eine Reduzierung von Treibhausgasemissionen lässt sich demzufolge nicht allein mit kohlenstoffärmeren Energiequellen erzielen. Die von einem Produkt über den gesamten Produktlebenszyklus verursachten Treibhausgasemissionen hängen durchschnittlich stärker von der Produktion, als von der gesamten Transportstrecke ab (McKinnon 2012, 158). Bei möglichen zukünftigen Lösungsansätzen zur Reduzierung von Emissionen muss somit auch der Produktionsstandort einbezogen werden. Mögliche Entwicklungen sind die Verlagerung von Produktionsstätten an Standorte mit einem großen Angebot an kohlenstoffarmer Energieversorgung, wie Kernenergie oder erneuerbaren Energien (McKinnon 2012, 158). Dies könnte zur Folge haben, dass Logistikdienstleister längere Transportwege zugunsten von klimafreundlichen Standtorten akzeptieren, da sich somit der Emissionsausstoß verringert.

Nach McKinnon (2012) stellt die Ausweitung des Frachtanteils der relativ CO2-effizienten Transportmittel die effektivste Lösung zur Reduzierung des Ausstoßes von Treibhausgasen in der Logistik dar (McKinnon 2012, 157 - 158).

Ein zentrales Element der Europäischen Union für einen kohlenstoffarmen Verkehrs­sektor ist das Ziel, bis 2050 50 Prozent des Landgüterverkehrs über Entfernungen von mehr als 300 km auf die Schiene oder Wasserwege zu verlagern (Europäische Kommission 2011). Die Entwicklung der Infrastruktur, insbesondere in Deutschland, könnte für diese Verlagerung jedoch einen blockierenden Faktor darstellen (siehe Kapitel 3.1.1). Die flexiblere Gestaltung von Just-In-Time Planungen, mit beispiels­weise größeren Zeiträumen für die Anlieferung von Waren und Teilen, stellt ebenfalls keine effektive Lösung zur Emissionsreduzierung dar (McKinnon 2012, 158). Durch die Umsetzung von Just-In-Time Lieferungen und Produktionen lässt sich der Lagerbestand verringern und Verschwendungen verhindern. Zwar führt dieses Modell in der Distribution zu höheren Emissionswerten. Einsparungen in der Produktion und anderen Stationen in der Lieferkette hyperkompensieren diese jedoch (McKinnon 2012, 158).

3.1.4 Urbanisierung

Der Begriff Urbanisierung beschreibt das Wachstum von Städten, gemessen an der Fläche, den Einwohnern, sowie dem Verhältnis von nicht-städtischer zu städtischer Bevölkerung (vgl. Bähr 2011, 1). Abweichend von dieser Formulierung findet sich in der Literatur eine Vielzahl von weiteren Definitionen und Unterteilungen (Bähr 2011, 1 - 2). Neben der Urbanisierung, dem Wachsen der Kernstadt zuungunsten der um­liegenden Region, grenzt Hesse (2000) noch die Suburbanisierung und die Desurbanisierung ab (Hesse 2000, 5). Die Suburbanisierung beschreibt die Ausweitung der Siedlungsgrenzen in das angrenzende Umland, Desurbanisierung, oder auch Ent­städterung, beschreibt die Einbindung von weiter umliegenden Regionen, bei simultaner Abkoppelung wichtiger Stadtelemente (Hesse 2000, 5). Die Definition von Stadt erfolgt meist anhand von Einwohnerzahlen und ist von Land zu Land unterschiedlich. In Deutschland liegt der Schwellenwert für die Mindesteinwohnerzahl bei 2000 Einwohnern (Bähr 2011, 2). Für die weitere Engpassuntersuchung wird der Begriff Urbanisierung für das Wachsen des gesamten Stadtgebietes und die Erhöhung der Einwohnerzahlen benutzt.

Seit 2007 lebt erstmals mehr als die Hälfte der Weltbevölkerung in Städten. Laut Studie der „Organisation for economic co-operation and develoment“ (OECD) soll dieser Wert bis 2020 auf 83 Prozent steigen (OECD 2003, 25). Verantwortlich für die steigende Zahl an städtischen Einwohnern sind vor allem zwei Faktoren. Zum einen liegt jenes an einer höheren Lebenserwartung durch eine bessere medizinische Versorgung als in ländlichen Regionen, sowie an einer überdurchschnittlichen Geburtenrate, die aufgrund der jugendlichen Altersstruktur in urbanen Gebieten vorliegt (Bähr 2008, 1). Neben diesem natürlichen Zuwachs der Städte ist die „Landflucht“ der zweite entscheidende Grund für den steigenden Prozentsatz der Stadtbevölkerung. Diese Abwanderung ist begründet durch Push- und Pull-Faktoren. Zu den Push-Faktoren gehören eine mangelnde Infrastruktur, fehlende Arbeitsplätze und Ausbildungsmöglichkeiten in länd­licheren Regionen. Als Pull-Faktoren werden vermeintlich bessere Arbeitsbedingungen und ein höherer Verdienst in der Stadt, sowie Schul- und Ausbildungsstätten für Kinder gezählt (vgl. Bähr 2008, 3- 4).

Bis 2030 sollen nach Schätzungen der OECD 15 neue Städte mit über zehn Millionen Einwohnern entstehen (OECD 2003, 23 - 47; Crook 2012, 161). Für Unternehmen im Logistikbereich stellt diese Entwicklung einen möglichen Engpass dar. Wie in Kapitel 3.1.1 dargestellt stoßen die infrastrukturellen Kapazitäten in einigen Ländern bereits jetzt an ihre Grenzen (Bretzke 2008, 30 - 31). Dieser Engpassfaktor wird durch weitere Entwicklungen verschärft. Zum einen steigt die Zahl der Gütertransporte weltweit und erhöht somit die Auslastung der Infrastruktur (vgl. Kapitel 3.1.1; McKinnon/ Piecyk 2010, 10 - 14). Die Entstehung von Ballungsräumen durch die zunehmende Urbani­sierung erhöht den Bedarf an logistischen Leistungen in den entstehenden Großstädten. Das Wachstum von Städten bedeutet für die Logistik eine Erhöhung der Nachfrage nach logistischen Leistungen auf einem begrenzten Raum. Zudem sind in vielen Städten die Kapazitäten der Infrastruktur bereits überlastet (Bretzke 2008, 30).

Für die Logistik entsteht hieraus eine Engpasssituation. Zuverlässigkeit, Reaktions­fähigkeit und Flexibilität stellen zentrale Ziele von Logistikunternehmen dar (vgl. Bundesvereinigung Logistik e.V. 2008, 2). Diese hohe anvisierte Servicequalität steht demnach nicht nur im Konflikt mit den Kostenreduzierungszielen vieler Unternehmen (Bundesvereinigung Logistik e.V. 2008, 2). Die Urbanisierung stellt einen infrastrukturellen Engpass mit hoher Endkundennachfrage bei geringer Flexibilität der Transportwege dar. Im Zuge von Lean Management, der Verschlankung von Lieferketten, findet nach Hesse (2009) eine zunehmende Verlagerung des Lagers auf die Straße statt, „Warenbewegung“ anstelle von „Warenbestand“ (Hesse 2000, 9). City Logistcs beschreibt den Ansatz zur Optimierung und Entlastung der innerstädtischen Infrastruktur. Dazu gehören die Reduzierung von Emissionen, der Anzahl eingesetzter Transportfahrzeuge, sowie die Zahl von Leerfahrten (vgl. Benjelloun/ Crainic, 2009, 45 - 46). Durch Kooperationen sollen neue Lieferstrukturen geschaffen werden und so städtische Problemareale vom Güterverkehr entlasten (Wermuth und Wirth 2005, 323).

Der Bedarf an effizienten Warentransporten nimmt demnach zu. Alternative Transport­träger können zur Entlastung der innerstädtischen Infrastruktur führen. Ein Lösungsweg könnte der Bau unterirdischer Transportwege sein (Kiwitt/ Frankenberg 2012, 172). Umschlagpunkte am Stadtrand könnten den Warenfluss aus der Stadt heraus und in die Stadt hinein, sowie in den einzelnen Stadteilen sicher stellen. Die entstehenden Mega­städte, mit mehreren Millionen Einwohnern, unterliegen einer hohen Abhängigkeit von Versorgungsströmen aus umliegenden Gebieten, da Produktionsstätten und Land­wirtschaft aufgrund von begrenzten Flächen außerhalb von Städten angesiedelt sind. Mit steigenden Einwohnerzahlen pro Quadratkilometer steigt jedoch auch der Bedarf an effizienten Lieferströmen. Die Einbeziehung von City Logistics wird sich somit vergrößern und ein Bestandteil von innerstädtischen Logistikaufgaben darstellen, um auch zukünftig einen zuverlässige Warentransport zu gewährleisten (Kiwitt/ Franken­berg 2012, 172 - 175).

3.2 Mikrologistik

Die untersuchten Faktoren die zu logistischen Engpässen führen beziehen sich in diesem Kapitel auf einzelne Unternehmen und den Verbindungen zwischen zwei oder mehreren kooperierenden Unternehmen. Neben internen Faktoren spielen die bereits beschriebenen Entwicklungen in der Makrologistik eine wichtige Rolle. Die makro­logistischen Entwicklungen, wie ein steigendes Verkehrsaufkommen und die zunehmende Urbanisierung, führen zusammen mit den aufgedeckten Engpassfaktoren zu möglichen logistischen Engpässen, bzw. verschärfen die bestehenden Engpass­situationen. Die aufgezeigten Engpässe entstehen somit durch diverse Faktoren, die teilweise auch durch die Makrologistik beeinflusst werden.

3.2.1 Schnittstellen

In diesem Abschnitt soll ein möglicher logistischer Engpass anhand von Schnittstellen zwischen kooperierenden Unternehmen untersucht werden. Hierfür wird zunächst der Begriff Schnittstelle eingeführt. Lawrence und Lorsch (1967) definieren Schnittstellen als Verbindungen zwischen sozio-technischen Systemen, die durch eine arbeitsteilige Produktion, innerhalb und zwischen Unternehmen, entlang der Wertschöpfungskette entstehen (Lawrence/ Lorsch 1967, 41 - 45). Schnittstellenprobleme bezeichnen Be­einträchtigungen und Unterbrechungen beim Transfer von Objekten zwischen Akteuren der Lieferkette (vgl. Kapitel 2.1; Winkler/ Allmayer 2012, 18 - 19). Diese führen zu Verzögerungen, Qualitätsproblemen, einer reduzierten Flexibilität des Systems und somit zu höheren Kosten (Winkler/ Allmayer 2012, 18).

Nach Winkler und Allmayer (2012) steigt die Zahl dieser Schnittstellen in Wert­schöpfungsketten. Dies ist durch mehrere Umstände begründet. Die Auslagerung von Unternehmensteilen und globale Beschaffungsstrategien führen zu einer Ausdehnung von Lieferketten weltweit. Hierdurch steigt die Anzahl an Schnittstellen zwischen neuen und bestehenden Unternehmen und gleichzeitig die damit verknüpften Kosten von Lieferketten. Mit steigender Schnittstellenanzahl steigt zudem die Komplexität (Winkler/ Allmayer 2012, 17 - 18). Als komplex werden hierbei komplizierte Struktur-, sowie Funktionszusammenhänge beschrieben (Riedl 2000, 3). Dieser Anstieg der genannten Faktoren macht es Unternehmen schwierig einen dauerhaften Erfolg zu realisieren (vgl. Klaus 2005, 10). Um trotzdem eine hohe Lieferzuverlässigkeit für den Endkunden zu gewährleisten, ist eine ganzheitliche Betrachtung und Optimierung not­wendig (Seek 2010, 3 - 4). Dies führt zu einem Verlust an Transparenz um mögliche Problemstellen aufzudecken (Faust 2009, 157). Zudem wächst auch die Varianten­vielfalt von Produkten, die Anzahl der Neuanläufe, sowie die Anzahl der kurzfristigen Änderungen von Produkten. Dies führt unter anderem zu Schnittstellenproblemen entlang der Wertschöpfungskette.

Bei einer sehr kundenspezifischen Produktion ist ein fehlerfreier Informations-, sowie Materialfluss von hoher Wichtigkeit. Probleme und Ausfälle an Schnittstellen entlang der Lieferkette wirken sich auf alle Akteure aus (Winkler/ Allmayer 2012, 16). Störungen dieses Flusses haben weitreichende negative Auswirkungen, da unter den einzelnen Unternehmen eine erhöhte Abhängigkeit besteht. Durch beispielsweise Just-in-Time oder Just-In-Sequenz Produktionen, also die Lieferung von Produkten zu bestimmten Zeitpunkten und in der richtigen Sortierung, sind die Akteure in der Lieferkette besonders von der Zuverlässigkeit der vorgelagerten Lieferanten abhängig (Grosse-Ruyken et al. 2011, 9). Auch durch die Auslagerung von einzelnen Unternehmensbereichen gewinnen Unternehmenszulieferer an Bedeutung, da eine erhöhte Abhängigkeit zwischen den Akteure geschaffen wird (Faust 2009, 157). Hierdurch unterliegen die Schnittstellen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen einem hohen Koordinations- und Organisationsaufwand (Pfohl 2003, 14). Durch fehlende Synchronisation und somit beispielsweise fehlendes Personal zum Annehmen von gelieferten Waren, entstehen Wartezeiten und mögliche Engpasssituationen (Schmidt 2010, 40).

Ein möglicher logistischer Engpass ergibt sich somit aus einem quantitativen und einem qualitativen Faktor. Eine steigende Anzahl von Schnittstellen entlang der Wert­schöpfungskette führt zum Anstieg der Komplexität und damit zu einem erhöhten Koordinationsaufwand (Klaus 2005, 10). Hieraus ergeben sich Kosten für die Bewältigung und Koordination der zunehmend komplexen Strukturen. Zudem steigt die Wahrscheinlichkeit von Fehlern und Störungen in der Lieferkette. Die weitreichenden Auswirkungen solcher Störfälle erhöhen das Risiko und die damit verbundenen Kosten zusätzlich. Die Koordination der einzelnen Schnittstellen muss somit flexibel gestaltet werden. Durch die steigende Anzahl von Schnittstellen, sowie die damit verbunden weitreichenderen Auswirkungen auf die Lieferkette, steigt die Zahl von möglichen Fehlerquellen. Diese Risikofaktoren summieren sich entlang der Wertschöpfungskette auf (Klaus 2005, 5). Nach Grosse-Ruyken et al. (2011) wird infolge des steigenden Risikos von zunehmend längeren Lieferketten und steigenden Umwelteinflüssen, wie Katastrophen und Klimaerwärmung, das Risikomanagement zukünftig noch mehr an Bedeutung gewinnen und noch vor Kostensenkungs- und Flexibilitätszielen gesetzt (Grosse-Ruyken et al. 2011, 29). Aufgrund der großen Tragweite von Ausfällen entlang der Wertschöpfungskette gewinnt ein weitreichendes Risikomanagement an Bedeutung für Unternehmen, die durch die Auslagerung von Teilbereichen eine niedrige Wertschöpfungstiefe aufweisen und somit einer erhöhten Abhängigkeit von Zulieferern und Abnehmern ausgesetzt sind (Winkler/ Allmayer 2012, 19). Der Vorschlag zur Gestaltung von „supra adaptiven“ Logistiksystemen von Klaus (2005) stellt eine mögliche Lösung für die Herausforderungen von komplexen Lieferketten mit diversen Schnittstellen dar (Klaus 2005, 10). Dieser Ansatz beschreibt die kontinuierliche Anpassung von Systemen an sich verändernde Bedingungen des Systemumfelds. Gemessen werden die Reaktionsfähigkeit, sowie die Lern- und Evolutionsfähigkeit für ein zunehmend volatiles Umfeld (vgl. Klaus 2007, 205 - 208).

3.2.2.Innovationsmanagement

Ein wachsender Anteil der Dienstleistungsbranche, gegenüber dem produzierenden Ge­werbe, steigert die Bedeutung von innovativen Produkten und Prozessen. Ein etabliertes Innovationsmanagement zur gezielten Entwicklung von innovativen Prozessen und Dienstleistungen ist in der Logistikbranche jedoch nur ansatzweise vorhanden (vgl. Darkow 2006, 34 - 35; Göpfert/ Hornbostel 2009, 167 - 174). Die Fähigkeit zur stetigen Ausrichtung an sich ändernde Marktanforderungen kann ein wichtiger Wettbewerbs­vorteil gegenüber Wettbewerbern am Markt sein. Durch die Anpassung an gegebene Marktanforderungen können Chancen und Risiken frühzeitig von Unternehmen wahrgenommen werden (Karlshaus/ Reckling 2012, 190). Für die Engpassermittlung werden zunächst kurz die Begriffe Innovation und Innovations­management eingeführt.

Der Begriff Innovation ist nicht gleichzusetzen mit dem Begriff Invention. Inventionen stellen die erstmalige Realisierung eines technischen Problems oder neuartige Kombina­tion bestehender wissenschaftlicher Erkenntnisse durch Forschung und Entwicklung dar. Innovationen hingegen sind bereits am Markt eingeführt und im Produktions­prozess integriert (Pfohl et al. 2007a, 18). Eine Innovation kann ein Ergebnis oder ein Prozess darstellen. Aus einer ergebnisorientierten Sicht heraus führt diese zu einer Verbesserung von Markterfolgen oder internen qualitativen Neuerungen (Pfohl et al. 2007a, 17-19). Aus einer prozessorientierten Sichtweise heraus lässt sich eine Innovation als zusammenhängende Folge von Aktivitäten und Entscheidungen be­schreiben, die zur Nutzung eines neuen Prozesses im Unternehmen oder zur Markt­einführung eines neuen Produktes führt. Hierbei wird die „Spanne“ einer Innovation, mit einem Anfang und einem Ende, betrachtet (Hauschildt 2004, 24 - 26). Innovationsmanagement ist Bestandteil der strategischen Unternehmensführung und beschreibt die gezielte Planung und Steuerung von Innovationen. Zu den Aufgaben zählen neben der Planung, die Organisation und Kontrolle der Entwicklung, bis hin zur Markteinführung einer Innovation (Vahs/ Burmester 2005, 44). Auch unterstützende Funktionen im Bereich Organisation, Personalmanagement und Rechnungswesen gehören hierzu (Pleschak/ Sabisch 1996, 49).

Die Bedeutung von Innovationen in der Logistik zeigt die Studie von Göpfert und Hornbostel (2009) zum Innovationsmanagement in der Logistikbranche auf. Gemessen am Umsatz der untersuchten Unternehmen liegen die Investitionen in das Innovations­management zwischen einem und 2,5 Prozent (Göpfert/ Hornbostel 2009, 174). Mit steigendem Umsatz steigt der Studie nach auch die Prozentzahl an Unternehmen mit einem institutionalisierten Innovationsmanagement in Form von Abteilungen und Projekten. Das Bestehen solcher Institutionen in einem Unternehmen führt jedoch nicht zu mehr Investitionen in diesen Bereich. Innovationen entstehen somit zu einem nicht unerheblichen Anteil spontan und werden nicht gezielt entwickelt (Göpfert/ Hornbostel 2009, 175 - 176).

Nach Göpfert und Hornbostel (2009) konzentriert sich in der Logistikbranche ein Großteil der Unternehmen auf die Ausführung von operativen Tätigkeiten. In der Vergangenheit fehlte der nötige Kostendruck um Innovationsprojekte und Abteilungen als mögliche Lösungsansätze zur Kostenreduzierung in den Fokus zu rücken (Göpfert/ Hornbostel 2009, 172). Durch diese Vernachlässigung fehlt es in vielen Unternehmen an benötigten Kompetenzen und Strukturen für die Implementierung eines institutio­nellen Innovationsmanagements (vgl. Giesen/ Hillbrand 2009, 197 - 200). Auch in der wissenschaftlichen Literatur wird Innovationsmanagement häufig im Zusammenhang mit Sachgütern untersucht. Es finden sich vergleichsweise wenig Publikationen für Innovationen im Dienstleistungssektor (Pfohl et al. 2008, 93; Göpfert/ Hornbostel 2009, 170; Giesen/ Hillbrand 2009, 195). In Folge dessen ist die gezielte Entwicklung von Innovationen selten Aufgabe des Top-Managements. Für die Bereitstellung benötigter Ressourcen für Innovationsprojekte fehlt häufig die Unterstützung zur Durchsetzung von höheren Management-Ebenen (Giesen/ Hillbrand 2009, 198). Für eine effektive Innovationsumsetzung ist die Unterstützung vom Top-Management jedoch gerade für die Umsetzung wichtig (Göpfert/Hornbostel 2009, 174 - 177).

Ein Grund für die geringe Verankerung im Top-Management ist der häufig unklare Beitrag der Logistik zum Unternehmenserfolg (Pfohl et al. 2008, 93 - 94). Der Beitrag von Logistikinnovationen zum Unternehmenserfolg ist noch nicht sehr weitgehend untersucht. Dies führt auch dazu, dass die Logistik und Innovationen in diesem Bereich eher als Kostenfaktor, statt als „Profit - Center“ gesehen werden (Pfohl et al. 2008, 93). Eine Studie von Little und der European Logistics Association (2007) belegt jedoch, dass durch ein effektives und effizientes Innovationsmanagement die bestehenden Logistikkosten in Unternehmen gesenkt werden können. Zudem ist die Innovations­fähigkeit bei der Fremdvergabe an Logistikdienstleister ein wichtiger Faktor (Litte/ European Logistics Association 2007, 11 - 34). Nach Wallenburg und Weber (2005) stellt die Innovationsbereitschaft von Logistikdienstleistern eines der wichtigsten Kriterien für die Wiederbeauftragung dar und ist der wichtigste Faktor bei der Gewinnung von Zusatzgeschäften (Wallenburg/ Weber 2005, 58 - 63).

Bei der Betrachtung der in Kapitel 3.1 aufgezeigten makrologistischen Entwicklungen wird ein möglicher Engpass, verursacht durch fehlende Innovationsfähigkeit, deutlich. Die möglichen infrastrukturellen Engpässe und die Reduzierung von Treibhausgasen müssen in erster Linie durch neue, innovative Konzepte und Prozesse bewältigt werden (vgl. Kapitel 3.1). Zudem stellen die Urbanisierung und der Ansatz der Grünen Logistik zu bewältigende Herausforderungen dar (vgl. Kapitel 3.1.4 und 3.1.3). Eine wachsende Anzahl von Städten muss zukünftig unter umweltschonenden Bedingungen und einem steigenden Verkehrsaufkommen, sowie einer defizitären Infrastruktur versorgt werden. Die nötigen Lösungsansätze müssen hierfür gezielt entwickelt und umgesetzt werden. Nach Schmidt et al. (2009) ist zudem eine Abnahme von Produktlebenszyklen im Konsumgüterbereich zu beobachten. Daraus ergeben sich auch ein Bedarf an kürzeren Innovationszyklen und eine wachsende Produktvielfalt. In kürzeren Zeiträumen müssen Unternehmen sich somit neuen logistischen Aufgaben stellen. Die benötigte Wand­lungsfähigkeit stellt für Logistikunternehmen daher einen wichtigen Bestandteil dar (Schmidt et al. 2009, 604).

Bei einer abnehmenden Innovationsrate steigt jedoch die Substituierbarkeit von Produkten, sowie Dienstleistung und damit der Differenzierungsdruck (Pfohl et al. 2008, 96). Um diesem Effekt entgegen zu wirken muss die Innovationsrate sich dem Produktlebenszyklus anpassen und erhöhen. Dabei können Kunden als Innovations­quelle genutzt werden (Kotzab 2012, 29). Bisher findet nur eine unzureichende Integration von Kunden in Innovationsprozesse statt. Dies führt zu dem Umstand, dass Kunden von Logistikdienstleistern geringe Erwartungen in Bezug auf neue Innovationen besitzen und somit wenig Potential für Innovationskooperationen sehen (Pfohl et al. 2007b, 106). Durch die Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit, bei der Entwicklung von Innovationen, lassen sich Synergieeffekte nutzen und Entwicklungskosten sparen (Göpfert/ Hornbostel 2009, 192). Zudem können Unter­nehmen sich durch Innovationstätigkeiten gezielt von Wettbewerbern differenzieren und so ihre Marktposition sichern (Jung/ Hornbostel 2006, 19 – 20).

Ein möglicher Engpass kommt somit durch zwei wesentliche Faktoren zustande. Zum einen ist der Beitrag von Logistik und entsprechenden Innovationen nicht sehr weit­gehend untersucht und kann daher schwerer als Erfolgsfaktor kommuniziert werden. In Folge dessen kommt es zu geringen Investitionen ins Innovations­management und mangelnder Unterstützung für die Umsetzung von innovativen Projekten. Der zweite Faktor ist zum Teil auch die Konsequenz dessen. Aufgrund der geringen Anstrengungen von Unternehmen in diesen Bereich ist ein institutionalisiertes Innovationsmanagement in der Praxis nicht sehr verbreitet. Zudem kann in der Literatur, wie in der Praxis nur auf begrenzte Vorleistungen zurück gegriffen werden. Der logistische Engpass entsteht durch die Differenz von Soll- und Ist-Zustand des Innovationsmanagement innerhalb eines Unternehmens. Kürzere Produktlebenszyklen und die hohe Bedeutung von Innovationsfähigkeit bei der Kundenbindung können nur mit der gezielten Entwicklung von Innovationen in kürzer werdenden Zeiträumen bewältigt werden.

Die größten Innovationsbarrieren stellen für die untersuchten Unternehmen, in der Studie von Göpfert und Hornbostel (2009), die nötigen zeitlichen und finanziellen Investitionen zur Implementierung eines Innovationsmanagements dar (Göpfert/ Horn­bostel 2009, 187). Durch mehr Transparenz in Form von finanziellen Abbildungen von Innovationen kann der Beitrag der Logistik zum Unternehmenserfolg und Umsatz offen gelegt werden. Die zukünftige Einbindung von Kunden für die Kommunikation von Wert und Nutzen der logistischen Innovationen muss zudem optimiert werden (Pfohl et al. 2008, 97 -98). Das Anbieten als innovativer Partner und zuverlässiger Dienstleiter, bei einer steigenden Adaptionsgeschwindigkeit von technologischen Innovationen, kann als Differenzierungsfaktor von Unternehmen genutzt werden (Walter et al. 2008, 418). Die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen muss zur Lösung von zukünftigen Problemen und Herausforderungen von Unternehmen gezielt ausgebaut werden.

3.2.3.Flexibilität

Das Umfeld in dem sich Logistikunternehmen bewegen, unterliegt einer steigenden Volatilität und Komplexität. Am Beispiel des Baltic Dry Index, eines Preisindexes für ausgewählte, weltweite Frachtraten, sowie schwankenden Ölpreisen in den vergangenen Jahren lässt, sich die Zunahme der Volatilität beobachten (Baltic Exchange Information Services Ltd. 2012; Karlshaus/ Reckling 2012, 186). Zudem sind unvorhersehbare Umwelteinflüsse, wie beispielsweise der Tsunami in Japan 2011 und der Vulkanaus­bruch auf Island 2010, zu zusätzlichen Unsicherheitsfaktoren geworden.

Nach Schmidt et al. (2009) bezeichnet Flexibilität die Fähigkeit zur Kompensation von Schwankungen bei der Auslastung, Artikelnachfrage, Artikelspektren, Verfügbarkeit von Ressourcen oder der Wachstumsfähigkeit (Schmidt et al. 2009, 606). Allgemeiner ausgedrückt ist Flexibilität die Fähigkeit andere beziehungsweise neue Aufgaben zu bewältigen, ohne Änderungen am System vorzunehmen (Schmidt et al. 2009, 604 - 604). Im Folgenden werden mehrere Faktoren dargestellt, die eine erhöhte Flexibilität von Unternehmen und Lieferketten notwendig machen. Im Zusammenhang mit un­flexiblen Strukturen und Prozessen können sich aus diesen Faktoren logistische Engpässe bilden.

Im Zuge der globalen Arbeitsteilung und der zunehmenden Auslagerung von Unter­nehmensteilen, steigt die Anzahl an Schnittstellen entlang der Wertschöpfungskette (Wilhelm 2005, 32 - 33). Durch die genaue zeitliche Planung von Lieferungen und der ganzheitlichen Betrachtung und Optimierung innerhalb von Lieferketten entsteht für Unternehmen eine zunehmende Abhängigkeit von Zulieferunternehmen (Wilhelm 2005, 39). Zudem lassen sich bei Konsumgütern immer kürzer werdende Produktlebenszyklen beobachten (Schmidt et al. 2009, 604; Karlshaus/ Reckling 2012, 190). Ein Beleg hierfür ist nach Schmidt et al. (2009) eine abnehmende Kontinuität von Kennzahlen und äußeren Faktoren logistischer Systeme (Schmidt et al. 2009, 605). Die Unternehmens­strategien und Wettbewerbsvorteile am Markt haben demzufolge innerhalb kürzer werdenden Zeiträumen Bestand und müssen in immer kürzer werdenden Abständen überprüft werden (Karlshaus/ Reckling 2012, 186). Statische Strategien von Unternehmen durch fehlende flexible Strukturen können hohe Betriebskosten, sowie inneffektive Abläufe zur Folge haben (Schmidt et al. 2009, 605).

Die Auswirkungen von fehlenden oder verspäteten Reaktionen auf unvorhergesehene Ereignisse führen oftmals zu kritischen Engpässen bei der Zulieferung von Ersatzteilen, Produktion, sowie zu entgangenen Absatzchancen (Karlshaus/ Reckling 2012, 190). So führte beispielsweise der Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull auf Island 2010 zu einer Sperrung des europäischen Luftraums. Die entstehenden Lieferengpässe betrafen insbesondere viele Unternehmen mit einer schlanken Wertschöpfungskette und niedrigen Sicherheitsbeständen (Bretzke 2010, o. S.). Der bereits eingangs erwähnte Ölpreis und dessen Entwicklung haben ebenfalls Auswirkungen auf die Logistik. Ein steigender Ölpreis führt zu einem Anstieg der Logistikkosten (Walter et al. 2012, 422). Auch die zunehmende Volatilität des Preises und somit die schwer zu prognostizierende Entwicklung führen zu steigenden Kosten durch Fehlkalkulationen (Walter et al. 2012, 422). Durch flexible Lieferketten können somit wichtige Vorteile gegenüber Wett­bewerbern realisiert werden (Schmidt et al. 2009, 605).

Die aufgezeigten Faktoren zeigen die Notwendigkeit von flexiblen logistischen Prozessen und Systemen auf. Logistikunternehmen befinden sich demnach in einem volatilen Umfeld mit sich ändernden Anforderungen. Neben diesen Bedarf an flexiblen Strukturen und Prozessen finden sich weitere flexibilitätsbegrenzende Faktoren. Durch diese begrenzende Faktoren kann ein logistischer Engpass entstehen, da ein nötiges Maß an Flexibilität nicht erzielt werden kann. Dies kann im Zusammenhang mit dem in Kapitel 3.1.1 beschriebenen steigenden Verkehrsaufkommen geschehen. Die Aus­wirkungen einer überlasteten Infrastruktur, wie längere Lieferzeiten und sinkende Zuverlässigkeit können von Unternehmen nur schwer umgangen werden. Ebenso können die anderen beschriebenen Engpässe in Kapitel 3.1 die Umsetzung von flexiblen Strukturen beeinflussen. Logistikunternehmen sind demnach zu einem gewissen Teil bei der Implementierung von flexiblen Systemen von den Entwicklungen der Makro­ebene abhängig. Zudem sind Unternehmen durch stetig sinkende Wertschöpfungstiefen von anderen Akteure in der Wertschöpfungskette abhängig. Die Umsetzung von flexiblen Strukturen kann somit auch an Zulieferunternehmen oder dem Abnehmer scheitern, wenn diese Umstellungen nicht akzeptieren.

Die Entwicklung von Szenarien, sowie die Durchführung von Stresstests finden daher vermehrt Anwendung bei der Entwicklung flexibler Strukturen (Karlshaus/ Reckling 2012, 190). Der Einbezug verschiedener Szenarien kann zu einer Erhöhung der Flexibilität und Agilität eines Unternehmens führen (Walter et al. 2012, 422). Dies kann auch durch eine dezentrale Steuerung und einem reaktiven Verhalten des Systems vor Ort, auch Selbststeuerung genannt, erzielt werden (Schmidt et al. 2009, 614). Von zentraler Bedeutung ist nach Karlshaus und Reckling (2012) jedoch die richtige Kombination aus On-, Off- oder Nearshoring, also die Auslagerung von Prozessen und Funktionen eines Unternehmens. Zudem ergeben sich Optimierungsmöglichkeiten durch Postponement-Strategien, bei denen der Zeitpunkt, zu dem ein Produkt produziert oder bearbeitet wird, aufgeschoben wird. So können unnötige Lagerbestände vermieden werden (Karlshaus/ Reckling 2012, 190). Flexibilität kann nach Hahn-Woernle (2010) auch durch eine Modularisierung erreicht werden, indem die Logik an die Stellen verteilt wird, wo Entscheidungen stattfinden. Bei kundenspezifischen Lösungen impliziert dieses ein Verschieben in Richtung Ende von Prozessen und Lieferketten. Ein zu erreichendes Ziel stellt die Transformation des Lagers zu einem Sortierpuffer dar (vgl. Hahn-Woernle 2010, 13). Mögliche drastische Konsequenzen sind nach Walter et al. (2012) die Entschleunigung der Globalisierung, eine Rückwärtsintegration in Richtung Energieerzeuger, sowie ein Anstieg der lokalen Wertschöpfungstiefe (Walter et al. 2012, 422; Kapitel 3.1.3).

3.3.Mesologistik

Die Engpassfaktoren der Mikro- und Makrologistik in den vorangegangen Kapiteln werden weitestgehend ohne regionalen Bezug betrachtet. Bei der Betrachtung von mesologistischen Engpässen ist der Einbezug von regionalen Gegebenheiten und Standortfaktoren jedoch von Bedeutung, da der Ansatz Mesologistik diesen beinhaltet. Die untersuchten Engpässe haben das Zusammenwirken bzw. die Ansammlung von mehreren Logistikunternehmen in einem begrenzten Gebiet beziehungsweise Standort gemein. Es werden jedoch unterschiedliche Engpassfaktoren in den Fokus genommen. So wird in Kapitel 3.3.1 zunächst die Koordination und im folgenden Kapitel die räumliche Konzentration von mehreren Logistikdienstleistern auf Engpassfaktoren untersucht.

3.3.1 Zusammenwirken mehrerer Logistikdienstleister

Die weltweite Vernetzung durch das Internet, sowie eine zunehmende Kundenaus­richtung in der Produktion und der Logistik, führen zu einem starken Anstieg des Güterumschlags an logistischen Knotenpunkten (Hahn-Woernle 2010, 10). Dies reduziert die Menge pro Lieferung und erhöht zudem die Anzahl der Lieferungen erheblich. Zudem führt die geografische Trennung der Rohstofferzeugung, Herstellung, von Anbietern und Abnehmern zu einem wachsenden Transportaufkommen (Hahn-Woernle 2010, 9). Hierdurch nimmt die Anzahl der weltweiten Land-, See- und Lufttransporte deutlich zu. Transporte, insbesondere über längere Distanzen, werden zudem meist über mehrere Verkehrsträger bewältigt. Der Wechsel der Verkehrsträger findet an bestimmten Umschlagstätten statt. Wichtige internationale logistische Um­schlagpunkte befinden sich an Häfen, Flughäfen und Güterverkehrszentren (Zibell 2008, 383 - 384, Haasis/ Landwehr 2009, 13 - 14). Diese liegen meist an geographisch günstigen Standpunkten. An diesen Knotenpunkten kommt es zu einer Bündelung von mehreren, unterschiedlichen Logistikdienstleistungsunternehmen. Ein möglicher logis­tischer Engpass soll anhand dieser Knotenpunkte aufgezeigt werden.

In einem Güterverkehrszentrum werden logistische Leistungen durch Kooperation, systemübergreifende Transport-, Lager- und Umschlagtechnik, sowie Informations- und Kommunikationstechnologie zeit- und kostenoptimal für viele Lieferanten und Empfänger verknüpft (Bronk 2005, 35). Güterverkehrszentren sind somit transport­logistische Knotenpunkte, an denen Logistikdienstleister angesiedelt sind (Gleißner/ Femerling 2008, 190). Im Gegensatz zu Güterverteilzentren, die meist von einem Logistikdienstleister betrieben werden, werden die Flächen und Räume von Güter­verkehrszentren vermietet. So bleibt die Eigenständigkeit der ansässigen Unternehmen bestehen (vgl. Wermuth/ Wirth 2005, 323). Durch die Bündelung von Transporten und der gemeinsamen Nutzung von Informations- und Kommunikationssystemen, sowie Datenbeständen lassen sich Rationalisierungs­potentiale nutzen. Zudem kann so eine Verkehrsvermeidung erreicht und Leerfahrten vermieden werden (Gleißner/ Femerling 2008, 190). Ähnlich wie in Güterverkehrszentren treffen auch am Flughafen mehrere Dienstleistungsunternehmen aufeinander. Anhand des Beitrags „Prozessorientiertes Verkehrsmanagement einer global agierenden Airline am Hub-Flughafen Frankfurt/ Main“ von Ruppert und Zadek (2008) sollen die Herausforderungen und ein sich daraus ergebener logistischer Engpass verdeutlicht werden.

Für einen reibungslosen Flugablauf sind mehrere Akteure zuständig. Neben dem Flug­hafenbetreiber finden sich noch die Flugsicherung, Fluggesellschaften, die Vorfeldsteuerung des Flughafens, Abfertigungsdienstleister, Spezialunternehmen für Catering, Reinigung, für die Betankung und Enteisung, sowie Dienstleister für das Schleppen der Flugzeuge und technische Kontrollen. Für einen reibungslosen Flugbetrieb müssen mehrere Dienstleister in einer genau abgestimmten Reihenfolge, zur richtigen Zeit am richtigen Ort die gewünschte Leistung erbringen. Verspätungen und Qualitätsabweichungen wirken sich auf die Pünktlichkeit, Anschlusssicherheit und Wirtschaftlichkeit aller Unternehmen aus. Die notwendige unternehmensübergreifende Koordination der Abläufe und zahlreiche Informationstechnologie-Schnittstellen machen die Kette störanfällig. Zudem können nicht vorhersehbare Unsicherheiten wie das Wetter, technische Defekte oder verspätete Fluggäste den Flugablauf stören (Rupprecht/ Zadek 2008, 310). Hieraus ergibt sich ein Zielkonflikt von Servicequalität, Kundenzufriedenheit, Sicherheit, Pünktlichkeit und wirtschaftlicher Effizienz (Rupprecht/ Zadek 2008, 311). Es liegt ein mehrdimensionales, konkurrierendes Ziel­system vor, welches immer wieder neu auf die gegebenen Umstände ausgerichtet werden muss (Krebs 2007, 26 - 41). Eine Reaktion auf die zunehmende Komplexität durch Kundenanforderungen, ein zunehmendes Verkehrsaufkommen und höhere Sicherheitsvorschriften, ist die organisatorische und funktionale Trennung der einzelnen Dienstleistungen. Ein Nachteil dieser Trennung ist die Entstehung von diversen Schnittstellen im Prozess, wodurch Wartezeiten, eine erhöhte Ressourcenbindung und Informationsverluste auftreten können (Rupprecht/Zadek 2008, 312). Zudem sind sogenannte Hub-Flughäfen, von einer überdurchschnittlichen Kapazitätsbeanspruchung der Infrastruktur und des Personals betroffen. An Hub-Flughäfen finden Umstiege zwischen Kurz-, Mittel- und Langstreckenflügen statt. Ein kritischer Engpass sind die Start- und Landebahnkapazität, die durch eine höchstzulässige Anzahl von Flug­bewegungen pro Stunde gegeben ist. Die Folge ist eine unausgeglichene Ressourcen­verteilung, insbesondere des Personals. Durch einen schwankenden Flugbetrieb über den Tag, sowie saisonalen Schwankungen, wie beispielsweise Urlaubszeiten, kommt es zu geringen Kapazitätsauslastungen (Rupprecht/ Zadek 2008, 311). Durch die Restriktion von Tarifmodellen und Arbeitszeitmodellen ist eine optimale Kapazitäts­auslastung nicht realisierbar. Somit bestehen wenig Möglichkeiten zur Optimierung und möglichen Kosteneinsparungen (Rupprecht/ Zadek, 312). An diesem Beispiel werden die beeinflussenden Faktoren dieser eingangs genannten Knotenpunkte deutlich.

Ein logistischer Engpass ergibt sich somit aus fehlenden Optimierungsmöglichkeiten innerhalb von Umschlagpunkten wie einem Flughafen. Schwankende Auslastungen und feste Arbeitszeitmodelle erschweren die Erhöhung der Auslastung, auch da äußere Einflüsse für die Auslastung verantwortlich sind (Ziebell 2006, 192 - 194). Die Auf­tragslage und die Entwicklung der Infrastruktur führen zudem zu schwankenden Auslastungen (s. Kapitel 3.1.1).

Das Zusammenwirken und die Koordination der diversen Dienstleistungsunternehmen innerhalb der übergeordneten Struktur, wie beispielsweise einem Flughafen, unterliegt demnach komplexen Prozessen und Strukturen. Hierdurch sind die einzelnen Unter­nehmen noch stärker auf die Zusammenarbeit untereinander angewiesen. Die einzelnen Akteure besitzen zudem wenig Einfluss auf die Zusammensetzung der Dienst­leistungsunternehmen. Fehler und Störungen haben durch strenge zeitliche Vorgaben weitreichende Auswirkungen auf den Ablauf. Die Herausforderung liegt in der Gestaltung von flexiblen Prozessen und Abläufen auf einem begrenzten Gebiet, durch unterschiedliche Akteure, die nur lose miteinander verbunden sind.

3.3.2 Räumlichen Konzentration von Logistikunternehmen

Der letzte untersuchte Engpass hat die räumliche Konzentration von Logistik­unternehmen im Fokus. Bezog sich vorangegangene Kapitel auf das Zusammenwirken von mehreren Logistikdienstleistern, so soll in diesem Kapitel die zunehmende regionale Ansammlung und Ausbreitung von Logistikunternehmen untersucht werden. Die Konzentration von Logistikunternehmen in einer begrenzten Region führt nicht zwangsläufig zu einem logistischen Engpass. Durch bestimmte Engpassfaktoren, sowie den aufgezeigten Entwicklungen der Makroebene können jedoch logistische Engpass­situationen an diesen Knotenpunkten entstehen. Zu Beginn soll zunächst der Begriff der räumlichen Konzentration näher beschrieben werden.

Die Begriffe der räumlichen Konzentration und Ballungszentrum werden bei der weiteren Engpassuntersuchung zur Beschreibung einer Ansammlung mehrerer Logistik­unternehmen in einem begrenztem Gebiet verwendet. Diese beinhalten Cluster, Güterverteilzentren und Logistik Hubs (Bronk 2005, 35; Da Cunha 2008, 39–55; Gleißner/ Femerling 2008, 190). Logistik-Hubs sind Umschlagplätze zwischen zwei verschiedenen oder zwei gleichartigen Verkehrsträgern. Auch findet die Lagerung und wertsteigernde Zusatzleistungen an Logistik-Hubs statt (Zibell 2008, 383).

Die Entstehung von regionalen Ballungszentren ist auf mehrere Umstände zurück­zuführen. Zum einen können Unternehmen von dieser Entwicklung profitieren. Durch eine regionale Vernetzung und einem erhöhten Wissensaustausch untereinander, kann die Wettbewerbsfähigkeit gestärkt werden (Sautter 2004, 66). Die Entwicklung eines sogenannten regionalen Clusters führt somit zu einer erhöhten Konzentration von Unternehmen (Sautter 2004, 66; Da Cunha 2008, 39–55). Ein weiterer Faktor ist die weltweite Vernetzung, die Globalisierung, und der damit verbundene Zuwachs von Warenströmen (Zibell 2008, 383). In Folge dessen steigen die Umschlagleistungen der weltweiten Umschlagzenten, den sogenannten Logistik-Hubs (Zibell 2008, 383).

Das Wachstum dieser Knotenpunkte ist jedoch durch bestimmte Faktoren begrenzt. Diese begrenzenden Faktoren verhindern ein endloses Wachsen von Clustern und Umschlagzentren. Dies kann zu logistischen Engpasssituationen führen, wenn nötige Kapazitätserweiterungen, für die Bewältigung von zunehmenden Warenströmen, nicht möglich sind. Im Folgenden werden mögliche Faktoren aufgedeckt, die im Rahmen einer regionalen Konzentration von Logistikunternehmen, Restriktionen für Wachstum darstellen und so zu Engpässen führen können.

Ein entscheidender Faktor sind die verfügbaren Flächen in der direkten Umgebung von Umschlagszentren. Bei der Betrachtung von internationalen Häfen wird diese Restriktion des Wachstums deutlich (Zibell 2008, 384). Die asiatischen Häfen Singapur, Hongkong, Shanghai, Pusan und Shenzen führten 2007 mit zweistelligen Wachstumsraten die Liste der größten Containerhäfen weltweit an. Aufgrund ihrer geographischen Lage stoßen diese Häfen jedoch an ihre Wachstumsgrenzen. Für den notwendigen Ausbau der Häfen stehen in der direkten Umgebung keine nutzbaren Flächen zur Verfügung, um beispielsweise weitere Liegeplätze für Schiffe zu schaffen. Nur durch die Optimierung von Prozessen und technische Neuerungen können die notwendigen Kapazitäten nicht geschaffen werden. Die führenden Positionen dieser asiatischen Häfen werden demnach nur schwer zu halten sein (Zibell 2008, 384).

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Zeit für die Erweiterung von Kapazitäten zur Bewältigung von eingangs genannten wachsenden Warenströmen. Der Zeitraum von der ersten Planung bis zur Inbetriebnahme von Hallen und Produktionsstätten hat sich nach Lanhagen-Rohrbach (2012) zunehmend verkürzt und liegt teilweise bei wenigen Monaten (Langhagen-Rohrbach 2012, 224). Hieraus ergeben sich für die notwendigen Genehmigungs- und Abstimmungsprozesse hohe Anforderungen. In den Fokus rücken hier die beteiligten Behörden, zu denen Baugenehmigungsbehörden, Naturschutz­behörden, sowie die für den Brandschutz zuständigen Ämtern zählen. Die kurze Realisierungszeit ist insbesondere in der Kontraktlogistik ein wichtiger Erfolgsfaktor für Logistikanbieter. Bei der Kontraktlogistik übernimmt der Kontraktlogistik-Dienstleister teilweise die gesamte Logistik des kooperierenden Unternehmens und wird somit zum Systemdienstleister. Aufgrund von langfristigen Verträgen und hohen Geschäfts­volumen ist eine zeitnahe Realisation von hoher Bedeutung (Kastendiek 2007, 54; Aden 2008, 398; Langhagen-Rohrbach 2012, 224).

Das Wachstum, sowie die Erweiterung von logistischen Ballungszentren, ist durch räumliche und zeitliche Faktoren, sowie durch einen eingeschränkten Zugang zu Ressourcen begrenzt. Der Zugriff mehrerer Unternehmen einer Region auf dieselbe Ressource kann zu Engpässen dieser Ressourcen, in Form von einem Fachkräftemangel oder im Bezug auf die Infrastruktur zu einer Überlastung der Infrastruktur führen (Kapitel 3.1.1; Kapitel 3.1.2; Meers et al. 2010, 950). Die geographische Lage kann einen restriktiven Faktor, aufgrund von begrenzten Flächen darstellen. Stehen an einem Standort die benötigten Flächen für Erweiterungen zur Verfügung, so ist der Zeitraum bis diese Flächen auch genutzt werden können ein wichtiger Faktor. Bürokratie, wie sie insbesondere in Deutschland vorliegt, kann zu langen Genehmigungszeiten bei den nötigen Behörden führen (Kastendiek 2007, 54). Hierdurch könnte das Wachstum von Umschlagzentren nicht mit dem Wachstum von Warenströmen mithalten und so zu Engpässen führen. Die Attraktivität von Standorten mit einer hohen Konzentration von Logistikunternehmen unterliegt neben diesen wachstumsbegrenzenden Engpassfaktoren noch weiteren äußeren Faktoren. Diese sind auch von der Entwicklung der Infrastruktur und des Verkehrs betroffen. Durch den Beschluss der Europäischen Kommission, 30 Prozent des Straßengüterverkehrs über 300 km bis 2030 auf Verkehrsträger wie Eisenbahn- oder Schiffsverkehr zu verlagern, wird es zu einem erhöhten Umschlag­volumen in Häfen kommen. Bis 2050 soll dieser Wert noch auf 50 Prozent erhöht werden (Europäische Kommission 2011). Der Hamburger Hafen könnte durch seine günstige Lage, die weiter im Landesinnern als beispielsweise der Rotterdamer Hafen liegt und somit kürzere Straßentransporte ermöglicht, besonders von diesem Beschluss betroffen sein (siehe Kapitel 3.1.1). Neben den bereits genannten Engpassfaktoren kann diese regionale Konzentration von Warenströmen die bestehenden Engpasssituation verschärfen.

Nach Hartmann führt dies zur Entstehung von wenigen, dafür riesigen Umschlagplätzen wie Dubai Logistics City. Dieser riesige Logistik-Hub ist in der Lage, ein vielfaches an Kapazitäten bestehender Logistik-Hubs aufzunehmen. Durch nahezu unbegrenzte Wachstumsmöglichkeiten und einer gezielten Clusterbildung von Logistikunternehmen entsteht der größte Logistik-Hub weltweit. Zudem ist Dubai Logistics City der erste multimodale Logistik-Hub weltweit, der Seefracht, Luftfracht, Lagerung, sowie logistische Mehrwertdienste innerhalb einer Freihandelszone vereint (Hartmann 2006, 191; Zibell 2008, 384 - 385). Nach Ziebell (2006) ist eine mögliche Folge die zukünftige Konzentration von Warenströmen auf wenige große Logistik-Hubs. Im europäischen Raum würden demnach nur die die Logistik-Hubs London, Frankfurt und Paris bestehen bleiben (Ziebell 2006, 191).

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