Performance Management im Vertrieb: Balanced Scorecard im Vertriebsmanagement

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem Einsatz der Balanced Scorecard (BSC) als Variante des Performance Managements (PM) um das Realisieren strategischer Ziele im Vertrieb zu unterstützen. Dieses Kapitel behandelt die zugrundeliegende Problemstellung, um darauf aufbauend das Ziel der Arbeit durch das Formulieren der Forschungsfrage zu definieren. Im Anschluss beschreibt der Autor die methodische Vorgehensweise sowie den strukturellen Auf-bau der Arbeit.

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Das Vertriebsumfeld ist heute laut Homburg, Schäfer und Schneider (2010, S. 5) mehr denn je einem hohen Produktivitätsdruck und Anspruchsniveau von Kunden ausgesetzt. Während laut Pufahl (2010, S. 9) die Marktbedingungen Anfang des letzten Jahrhunderts für Unternehmen überschau- und planbar waren, ist das aktuelle Wettbewerbsumfeld von einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck geprägt. Diese Entwicklung ist seiner Auffassung nach auf eine Vielzahl an Faktoren, wie erhöhte Anzahl der Markteintritte von konkurrierenden Unternehmen und der damit einhergehenden Verdichtung des Mitbewerberumfeldes, zurückzuführen. Auch der, durch den schnelleren und einfacheren Informationsaustausch durch Technologien wie dem Internet, bessere Informationsgrad von Kunden trug nach der Meinung von Piser (2004, S. 1) zur Verschärfung der Bedingungen bei. Demnach sind die Ansprüche von Kunden in Bezug auf Faktoren wie Preis und Qualität von Produkten und Dienstleistungen gestiegen.

Vertriebseinheiten müssen sich folglich laut Homburg et al. (2010, S. 1) mit Konzepten wie dem Customer Relationship Management sowie dessen Implementierung auseinandersetzen, um die geschilderten Herausforderungen zu meistern. Auch Müller (2005, S. 19) sieht in der geschilderten Intensivierung des Wettbewerbs die Grundlage für die Unerlässlichkeit einer strategischen Ausrichtung durch das Management um langfristigen Erfolg und dadurch die Existenz der Organisation zu sichern. Pufahl (2010, S. 10f) ergänzt, dass es „einer systematischen Analyse der Vertriebsaktivitäten“ bedarf, um die Leistungsfähigkeit des Vertriebs zu sichern. Dem Vertriebscontrolling kommt deshalb, sowie aufgrund der Stellung des Vertriebs als strategischer Erfolgsfaktor (Dannenberg & Zupancic, 2008, S. 2), heute hohe Bedeutung in seiner Kontroll- und Steuerungsfunktion zu.

Der Autor folgert daraus, dass der Umsetzung von strategischen Zielen im Vertrieb, sowie deren Überwachung, bei der Bewältigung der aktuellen Marktanforderungen besondere Bedeutung zukommt. Da traditionelle Kennzahlensysteme jedoch hauptsächlich auf monetäre Größen zur Überprüfung des Erreichungsgrades von Zielen ausgerichtet sind (Müller, 2005, S. 73), ist deren Eignung als Steuerungsgrundlage unter den beschriebenen Voraussetzungen zu hinterfragen.

1.2 Ziele der Arbeit

Basierend auf der Problemstellung ist es das Ziel dieser Arbeit die Anwendbarkeit von PM als Ansatz der Vertriebssteuerung mittels der BSC zu untersuchen.

Daraus resultierend ergibt sich folgende Forschungsfrage:

Wie kann die Balanced Scorecard im Vertrieb zur Erreichung strategischer Ziele beitragen und welche Potentiale bzw. Problembereiche ergeben sich dabei gegenüber der Anwendung rein finanzorientierter Kennzahlen­systeme?

1.3 Methodische Vorgehensweise

Um dem von Rössl (2008, S. 68) beschriebenen Grundprinzip der Nachvollziehbarkeit wissenschaftlicher Arbeiten gerecht zu werden, legt der Autor folgend die, der Arbeit zugrundeliegende, Forschungsmethodik sowie die angewandte Vorgehensweise zur Beantwortung der Forschungsfrage dar.

Es handelt sich bei dieser Bachelorarbeit um eine reine Literaturarbeit. Im Zuge der Erstellung kamen keine empirischen Methoden der Forschung zur Anwendung. Der Autor sichtet die, in Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfrage, themenrelevante Literatur in Form von Fachbüchern und wissenschaftlichen Artikeln, sowie Internetquellen. Gemäß Mugler (2008, S. 48) werden die herangezogenen Quellen im Verlauf der Arbeit im Sinne der hermeneutischen Methodik diskutiert und kritisch reflektiert, um deren Aussagen über den Forschungsgegenstand zu erarbeiten. Die Aussage der Arbeit begründet sich folglich gemäß Rössl (2008, S. 177ff) auf der Diskussion der herangezogenen Quellen. Die wissenschaftliche Vorgehensweise erfolgt dabei nach Berger (2010, S. 90) logisch-deduktiv, wodurch Schlüsse von allgemeinen Erkenntnissen auf den Einzelfall voll­zogen werden um dadurch neues Wissen zu schaffen.

Um die Prüfbarkeit der im Zuge der Arbeit gewonnen Erkenntnisse zu gewährleisten, werden Zitate gemäß dem Leitfaden für wissenschaftliches Arbeiten der IMC FH Krems gekennzeichnet und dokumentiert.

1.4 Aufbau der Arbeit

Basierend auf der Ausgangssituation und Problemstellung ist das zweite Kapitel der Arbeit den Grundlagen des Vertriebsmanagements gewidmet. Dabei werden nach der Einordnung des Vertriebsbegriffs die Bedeutung der Vertriebsstrategie sowie die Notwendigkeit und Aufgaben des Vertriebsmanagement (VM) erläutert.

Der dritte Abschnitt setzt sich mit der Differenzierung von traditionell finanzorientierten Kennzahlensystemen und dem PM auseinander. Hierbei steht vor allem die Identifikation wesentlicher Unterschiede in deren Eignung zur Steuerung des Vertriebs im Mittelpunkt. Darauf aufbauend wird die BSC als Variante des PM genauer auf ihren Aufbau und ihre Funktionsweise hin ausführlich analysiert.

Kapitel 4 stellt die Verbindung der im zweiten Abschnitt identifizierten Optimierungsbereiche des VM zur Realisierung der Vertriebsstrategie und dem Wirken der BSC her. Dabei wird dem Anspruch der logisch-deduktiven Vorgehensweise Rechnung getragen, indem die Erkenntnisse in Form der zusammenführenden Diskussion bezüglich der BSC im Anwendungsbereich des VM vollzogen wird.

Das abschließende Kapitel 5 dient der Zusammenfassung der wesentlichen Forschungserkenntnisse und vollzieht die Beantwortung der zugrundeliegenden Forschungsfrage in Form des Fazits des Autors, bevor dieser den Forschungs­prozess kritisch reflektiert und seine Empfehlung zur weiterführenden Forschung formuliert.

2 Grundlagen des Vertriebsmanagements

Dieses Kapitel befasst sich mit den Grundlagen der Vertriebsarbeit. Im Vordergrund stehen dabei zum einen die Abgrenzung und Einordnung des Vertriebs im aktuellen Markt- und Unternehmenskontext. Zum anderen wird die Verzahnung der Vertriebsstrategie mit jenen anderer Unternehmensbereiche betrachtet und die wesentlichen Inhalte der Vertriebsstrategie vorgestellt. Zentraler Punkt dieses Abschnitts bildet die Bearbeitung des VM und den unter diesem Begriff gebündelten Funktionen zur Steuerung des Vertriebs sowie der Identifikation der Problemfelder in Bezug auf die Realisierung der Vertriebsstrategie.

2.1 Einordnung des Vertriebs in den Unternehmenskontext

In der Literatur existiert keine einheitliche und allgemein anwendbare Definition des Vertriebsbegriffs. Dies führen Specht und Fritz (2005, S. 36) darauf zurück, dass „absatzpolitische Instrumente stets kombiniert eingesetzt werden“ und „die Abgrenzung von Distributionsaktivitäten gegenüber sonstigen Marketingaktivitäten bisher nur unvollkommen gelang“. Der Autor sieht deshalb die Notwendigkeit das gegenständliche Forschungsobjekt für den Rahmen dieser Arbeit zu definieren.

2.1.1 Definition des Vertriebsbegriffs

Sowohl Pepels (2010, S. 468f) als auch Lechner, Egger und Schauer (2008, S. 459f) ordnen den Vertrieb in den Bereich der Absatzwirtschaft ein, welcher seinerseits wiederum als Funktion der Distributionspolitik dem Marketing zugeordnet werden kann. Dieser Einordnung stimmen auch Specht und Fritz (2005, S. 37) zu, indem sie den Verkauf als Teil der Distributionspolitik sehen.

Dieser Betrachtung stimmt Winkelmann (2010, S. 282ff) teilweise zu, obgleich seine Argumentation zeigt, dass der Vertrieb nicht bloß als Werkzeug oder gar Synonym für Distribution gelten darf, da die Bedeutung des Vertriebs über eine reine Warenverteilung hinausgeht. Die Begründung sieht er darin, dass Distribution im Sinne der Warenverteilung nicht zwangsläufig kundenorientiert ist, weshalb sie den aktuellen Anforderungen kundenorientierter Unternehmen nicht gerecht werden kann. Er verlangt deshalb eine Betrachtung des Vertriebs als Begriff für jene Unternehmensfunktion, die den Verkauf zur Hauptaufgabe hat und daneben Komponenten der physischen Distribution umfasst. Dieser Forderung werden Dannenberg und Zupancic (2008, S. 4) gerecht, die in deren Definition des Vertriebs einen Schwerpunkt auf den Verkauf legen.

Der Autor sieht in den dargestellten Betrachtungen einen Konsens über die Zugehörigkeit des Vertriebs zur Absatzwirtschaft. Weiters stellt Winkelmanns Einwand bei genauerer Betrachtung keinen Widerspruch zu den Meinungen von Lechner et al. sowie Specht und Fritz dar. Vielmehr kann dieser als weitere Präzisierung dahingehend verstanden werden, dass die Distributionspolitik ihren Schwerpunkt laut Winkelmann (2010, S. 286) in der Warenverteilung besitzt, während der Vertriebspolitik den kundenorientierten Verkauf in den Vordergrund rückt.

Im Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfrage erachtet der Autor die weitere Diskussion ob der begrifflichen Ausgestaltung von Distributions- und Vertriebspolitik als nicht angemessen. Im Verlauf dieser Arbeit wird deshalb der Vertrieb in den Worten von Hesse (2004, S. 19) „als organisatorische Einheit eines Unternehmens verstanden, die die vertriebspolitischen Ziele, Strategien und Maßnahmen koordiniert und umsetzt“.

2.1.2 Rolle und Aufgabe des Vertriebs im Unternehmen

Die Frage nach der Rolle des Vertriebs im Unternehmen kann anhand der getroffenen Definition abgehandelt werden. Der Autor erachtet dabei die Faktoren der organisatorischen Einordnung, sowie die vertriebspolitischen Aufgaben, als geeignete Parameter, um die Rolle und Bedeutung des Vertriebs zu verdeutlichen.

Winkelmann (2003, S. 3) sieht in Bezug auf die organisatorische Einordnung des Vertriebs mit dem amerikanischen und dem europäischen Modell zwei unterschiedliche Ansätze. Während das amerikanische Modell den Vertrieb der Distributionspolitik im Sinne eines der vier Marketinginstrumente zuordnet, existiert im europäischen Raum, vor allem in der Praxis, eine strikte Trennung in Marketing und Vertrieb. Diese Aussage wird von Kaapke, van Baal, Pfaffhausen und Pfeil (2007, S. 12) bekräftigt, die in der Praxis ein theoretisches Verständnis des Vertriebs im Sinne des amerikanischen Modells vorfinden, während in der Unternehmensorganisation eine strikte Trennung von Marketing und Vertrieb, auf gleicher hierarchischer Ebene, vorzufinden ist.

Der Autor sieht die organisationsbezogene Antwort der Praxis auf die Theorie in den veränderten Marktbedingungen, wie sie in der Einleitung beschrieben wurden, begründet. In der Literatur (Dehr & Donath, 1999, S. 5; Homburg et al., 2010, S. 5; Pufahl, 2010, S. 9) herrscht Einigkeit darüber, dass die veränderten Marktbedingungen großen Einfluss auf das Wirken von Unternehmen haben. Dabei wird allen voran die Notwendigkeit der Kundenorientierung als oberste Maxime angeführt. Der Schluss, dass Unternehmen davon ausgehend separate Abteilungen für das Marketing und den Vertrieb etablieren, um so den Wettbewerbs-, Markt- und Kundenanforderungen durch höhere Spezialisierung und Fokussierung in getrennten Aufgabenbereichen gerecht zu werden, kann somit als legitim erachtet werden.

Die Kernaufgabe des Vertriebes kann gemäß Dehr und Donath (1999, S. 6) in Folge als der Dienst am und um den Kunden, zum Zweck der Generierung von Absatz und der damit verbundenen Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens, beschrieben werden. Im Einklang mit der getroffenen Vertriebsdefinition umfasst diese Kernaufgabe folglich den Verkauf sowie die Überstellung der Leistung an den Kunden.

2.2 Die Strategie als Basis der Vertriebsarbeit

Gemäß Strasser (2004, S. 41) übt die Strategie eines Unternehmens wesentlichen Einfluss auf dessen Erfolg oder Misserfolg aus. Er begründet dies damit, dass alle Ziele der Unternehmenseinheiten auf die formulierte Strategie abgestimmt sind, weshalb Mängel innerhalb der Strategie weitreichende Folgen haben. Es ist deshalb abzuleiten, dass Mängel oder gar das Fehlen einer Strategie im Vertrieb ebenso wesentlichen Einfluss auf dessen Erfolg hat. Damit verbunden ist somit eine Einschränkung des Erfüllens der Vertriebsaufgaben, was mitunter zur Gefährdung des gesamten Unternehmens führen kann. Für den Vertrieb bedeutet dies, dass laut Hofbauer und Hellwig (2009, S. 62) sowie Dannenberg und Zupancic (2008, S. 61) die Unternehmensstrategie als Rahmenwerk für die Marketingstrategie zu betrachten ist, auf welcher die Vertriebsstrategie aufzubauen ist.

2.2.1 Kunden im Mittelpunkt der Vertriebsstrategie

Zweck der Strategie ist es laut Strasser (2004, S. 42) die Vorgehensweise zum Erzielen von Erträgen zu bestimmen. Dies beinhaltet Entscheidung darüber in welchem Geschäftsfeld welche Kunden, unter der Berücksichtigung des Mitbewerbs, fokussiert werden sollen. Im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung (Winkelmann, 2010, S. 33) muss die festgelegte Vertriebsstrategie weiters den Ansprüchen des Marktes gerecht werden. Homburg et al. (2010, S. 27) fordern deshalb, dass der Kunde das Produkt im Mittelpunkt unternehmerischer Aktivitäten ablösen muss, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Ebenso Pufahl (2010, S. 53) und Winkelmann (2003, S. 111) attestieren der Kundenorientierung den Charakter einer zeitgemäßen Antwort auf die Herausforderungen des aktuellen Marktgeschehens.

2.2.2 Inhalte der Vertriebsstrategie

Homburg et al. (2010, S. 27f) stellen vier wesentliche inhaltliche Anforderungen an die Vertriebsstrategie als Grundlage professioneller Vertriebsarbeit. Da sich Märkte dynamisch verhalten und entwickeln, muss die Vertriebsstrategie (1) dynamisch sein. Sie nennen die Notwendigkeit die Vertriebsstrategie in regelmäßigen Zeitabständen auf deren Zweckmäßigkeit zu überprüfen. In weiterer Folge muss die Strategie (2) so formuliert sein, dass die grundsätzliche Ausrichtung der Vertriebsinstrumente an ihr erfolgen kann. Schlussendlich muss die Strategie des Vertriebs auch (3) kommuniziert werden um auch (4) gelebt zu werden. Nagl und Menthe (2010, S. 10) sehen die Frage nach dem Verstehen der Strategie durch die Mitarbeiter im Vertrieb ebenfalls als entscheidenden Faktor für den Erfolgsgrad der Umsetzung selbiger.

Betreffend der Formulierung der Strategie schlägt Pufahl (2010, S. 53f) vor, durch das Festlegen strategischer Ziele einen klaren Unterbau für die darauf aufbauende Vertriebsplanung zu schaffen. Eine umfassende Strategie muss deshalb festlegen welche Kundensegmente in welchen Märkten fokussiert werden. Darüber hinaus gibt sie Auskunft über die genutzten Vertriebskanäle sowie welche Produkte in welchen Mengen abgesetzt werden sollen. Damit eng verbunden ist auch die Beantwortung der Frage nach dem Ressourceneinsatz und den angestrebten Erlösstrukturen sowie Ergebnisbeiträgen. Unter Berücksichtigung dieser Punkte, sowie den damit verbundenen Risiken, soll die Vertriebsstrategie eine klare Vorgabe für operative Vertriebsaktivitäten dienen.

Zurückkommend auf die Verzahnung von Unternehmens-, Marketing- und Vertriebsstrategie folgert der Autor, dass die von Pufahl genannten strategischen Zielgrößen direkt aus jenen des Marketings abgeleitet werden müssen. Dadurch wird die Konsistenz der Unternehmensstrategie bis in den Vertrieb gewährleistet. Beispielhaft läge eine Inkongruenz der Marketing- und Vertriebsstrategie vor, würde das erstere Österreich als Hauptabsatzmarkt definieren und der Vertrieb hingegen China als primären Markt fokussieren. Es ist deshalb abzuleiten, dass die Marketingstrategie maßgeblich für die strategischen Ziele des Vertriebs ist.

2.3 Notwendigkeit und Funktion des Vertriebsmanagements

Die Managementlehre unterscheidet grundliegend das Management im institutionellen und funktionalen Sinn. Aus institutioneller Sicht wird laut Schreyögg und Koch (2010, S. 6f) „die Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut“ sind, verstanden. Im Gegensatz dazu beschreiben sie die funktionelle Betrachtung des Managements als losgelöst von Personen oder Positionen. Diese orientiert sich an den, für die Steuerung des Unternehmens, notwendigen Aufgaben, welche auch als Managementfunktionen bezeichnet werden. Ohne diese Unterteilung explizit zu vollziehen, spricht Steinle (2005, S. 5) von Management „als Versuch lenkender Einflussnahme auf und in Unternehmungen […] um Ziele zu erreichen und praktische Probleme zu bewältigen“. Diese Einflussnahme ist in funktioneller Hinsicht laut Schreyögg und Koch (2010, S. 8) in jedem Unternehmensbereich notwendig.

Demnach ist das Management des Vertriebs in funktioneller Hinsicht und ungeachtet der hierarchischen Organisation im Unternehmen essentieller Bestandteil für das Erreichen der Vertriebs- und in Folge der Unternehmensziele. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird deshalb VM als Management des Vertriebs aus funktioneller Sicht verstanden. Dadurch ist der Wert der erarbeiteten Erkenntnisse ebenso für jene Organisationen gegeben, welche über keine institutionellen VM-Positionen verfügen.

2.3.1 Identifikation der Funktionen des Vertriebsmanagements

In der wissenschaftlichen Auseinandersetzung identifizieren Schreyögg und Koch (2010, S. 10ff) mit der Planung, Organisation, dem Personaleinsatz, der Führung und der Kontrolle fünf wesentliche Managementfunktionen, welche in einem idealtypischen Prozesskreislauf aufeinander folgen.

Die Identifikation der Aufgaben des VM von Homburg et al. (2010, S. 103) geht mit den genannten Punkten konform, während Winkelmanns (2010, S. 55) Darstellung davon geringfügig abzuweichen scheint. Letzterer räumt dem Setzen von Zielen ein, eine eigene Funktion zu sein. Da dieser Vorgang durchaus als Teil der Planung zu betrachten ist, muss diese Auffassung nicht zwangsläufig als Widerspruch gewertet werden. Jedoch fügen Weber, Linnenlücke und Krügerke (2009, S. 64f) hinzu, dass die strategische Vertriebsausrichtung dem VM zuordenbar ist. Demnach kann das Festlegen der Vertriebsstrategie, basierend auf der Marketingstrategie und das damit verbundene Ausrichten des Vertriebs als weitere Aufgabe des VM betrachtet werden. Diese wird als übergeordnete Komponente verstanden, die sich in den einzelnen Funktionen widerspiegeln muss, um eine konsistente Ausrichtung des Vertriebs zu gewährleisten.

Basierend auf diesen Überlegungen können neben der strategischen Verantwortung die Funktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle als wesentlichste VM-Aufgaben betrachtet werden. Folgend werden diese Funktionen unter besonderer Berücksichtigung des Einflusses auf das Realisieren strategischer Ziele analysiert. Im Zuge dessen werden die potentiellen Problembereiche des VM in diesem Zusammenhang identifiziert.

2.3.2 Planung der Vertriebsaktivitäten

Gemäß Pepels (2008, S. 56) wird die Planung im Vertrieb anhand langfristiger (strategische) und kurzfristiger (operative) Ziele durchgeführt. Da bereits in Abschnitt 2.2.2 auf strategische Zielgrößen eingegangen wurde, soll an dieser Stelle zunächst die Abhandlung der operativen Planung stattfinden. Diesbezüglich verweisen Homburg et al. (2010, S. 126f) auf die Absatz- und Kostenplanung. Diese setzten ihnen zu Folge auf den Planungsgrundlagen wie Erwartungen an die Marktentwicklung und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, sowie Erfahrungswerten in Form von Ist-Zahlen vergangener Perioden auf. Dabei formuliert das VM eine Top-Down Vorgabe der Vertriebsziele, während die Vertriebseinheiten ihrerseits eine Bottom-Up Planung durchführen. Diese Bottom-Up Planung ist dadurch gekennzeichnet, dass gemäß Pufahl (2010, S. 10) Umsätze auf Kunden- oder Segmentebene, sowie die Vertriebskosten auf Grundlage des zu erwartenden Ressourceneinsatzes wie z.B. einzelner Mitarbeiter, erfolgen, um anschließend durch Aggregation dieser Daten eine Gesamtplanung zu erhalten. Die beiden Planungsansätze müssen anschließend analysiert, konsolidiert und verabschiedet werden bevor konkrete Maßnahmen geplant werden können.

Die Planungsfunktion des VM besitzt hohe Bedeutung, da sie laut Homburg et al. (2010, S. 126) essentiell für die Steuerung des Vertriebs ist. Nur durch eine gewissenhafte Planung können in weiterer Folge Schlüsse aus dem Soll / Ist Vergleich gezogen und Steuerungsmaßnahmen ergriffen werden. Ebenso können die detaillierten Maßnahmen des Vertriebs ohne diese Vorgabe nicht zweckgemäß abgeleitet werden. Dabei sollten Ziele gemäß Lang (2007, S. 132) für den Vertrieb immer durch eindeutige Kennzahlen verdeutlicht werden, da in späterer Folge der Vergleich zwischen Plan- und Ist-Zustand ohne diese erschwert wird.

Als unterstützende Kraft nennen Weber et al. (2009, S. 15) das Vertriebscontrolling. Die konkrete Unterstützung umfasst sowohl die Ausgestaltung des Planungssystems als auch das Festlegen von Abläufen und Methoden während des Planungsprozesses. Darüber hinaus stellt das Vertriebscontrolling Informationen als Planungsgrundlage bereit und führt die Teilplanungen einzelner Einheiten zusammen.

Die Planungsfunktion des VM wird jedoch von Pepels (2008, S. 68f) als kritischer Problembereich identifiziert, da mittel- oder langfristige Planungen im Vertrieb oft nicht ausreichend existieren und operative Zielsetzungen deshalb nicht an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind. Besteht in der Praxis jedoch eine strategische Planung, beobachtet er einen mangelnden Zusammenhang zwischen strategischer und operativer Planung. Die Begründung dafür sieht er darin, dass in der Vertriebspraxis hauptsächlich auf die von Homburg et al. (2010, S. 126f) genannten formalen Größen, wie Umsatz und Kosten, Bezug genommen wird. In Konsequenz werden wichtige qualitative Leistungsgrößen, wie Servicequalität und Auftragsbearbeitungszeiten, gegenüber finanziellen Zielen diskriminiert. Dieses Vorgehen steht damit im klaren Widerspruch zu den bereits genannten inhaltlichen Kriterien gemäß Pufahl (2010, S. 53f). Zusätzlich ist nach Pepels (2008, S. 68f) Beobachtung eine konkrete Maßnahmenplanung zur Erreichung der gesetzten Ziele nur selten anzutreffen. Die Kombination dieser Mängel führen folglich zu dem Schluss, dass strategische Ziele nur unzureichend oder gar nicht in der operativen Planung widergespiegelt werden. Diese Darstellung legt nahe, dass die Operationalisierung der Vertriebsstrategie in der operativen Planung durch diese nicht ganzheitliche Berücksichtigung des Vertriebs stark beeinträchtigt wird.

Eine Verdeutlichung dieser Problematik ist in Krohmers (2004, S. 169) Ausführungen zu finden, welcher feststellt, dass der Strategieformulierung zwar hohe Relevanz beizumessen ist, diese alleine jedoch nicht zu Unternehmenserfolg führt. Vielmehr muss die Strategie operativ implementiert sein, um ihr Erfolgspotential zu entfalten. Diese Auffassung wird von Speculand (2009, S. 168) bestätigt, welcher anführt, dass der Unternehmenserfolg in höherem Maße davon abhängt wie gut eine Strategie implementiert ist, als von der Qualität der Strategie an sich.

Der Autor folgert deshalb, dass die beschriebenen Probleme in der Planung weitreichende Folgen auf nachgelagerte Funktionen bzw. der operativen Umsetzung haben. Es ist daraus zu schließen, dass das Realisieren strategischer Ziele bei nicht ganzheitlicher Betrachtung des Vertriebs in Form der Reduktion auf rein formelle bzw. monetäre Kenngrößen in der Praxis wesentlich beeinträchtigt ist.

2.3.3 Organisation des Vertriebs

Gemäß Weber et al. (2009, S. 10) hat das VM den Vertrieb in Hinblick auf Aufbau- und Ablauforganisation, die territoriale Struktur, die genutzten Vertriebskanäle sowie der Gestaltung von Beziehungen mit Vertriebspartnern und anderen Schnittstellen zu gestalten. Dabei ist die Organisation stark von der Form des Verkaufs abhängig (Winkelmann, 2003, S. 36f), welche ihrerseits kongruent mit der Vertriebsstrategie sein muss. Darüber hinaus stellt Biesel (2004, S. 34) fest, dass der Organisation des Vertriebs vor allem in dynamischen Märkten, wie sie heute vorzufinden sind, hohe Bedeutung zukommt. Dies wird durch Pufahl (2010, S. 99) unterstrichen, der die Organisation als Rahmenwerk für das Handeln der Mitarbeiter beschreibt. Kommt es mangels optimaler Vertriebsorganisation z.B. zu stockenden Abläufen, geht dies mit vermeidbaren Kosten einher. Als Resultat einer unzweckmäßigen Organisation sind deshalb Effizienzeinbußen zu nennen.

2.3.4 Personaleinsatz im Vertrieb

Wie bereits festgestellt werden konnte, hat der Vertrieb eine wichtige Schnittstellenfunktion zwischen Unternehmen und Kunden. Konkretisiert man in diesem Zusammenhang den Begriff Vertrieb, so sind es laut Homburg et al. (2010, S. 133ff) die Vertriebsmitarbeiter welche diese Funktion wahrnehmen. Sie sehen nicht zuletzt deshalb das Personalmanagement im Vertrieb als wichtigen Erfolgsfaktor. Das VM muss ihnen zu Folge Anforderungsprofile auf Grundlage der in der Organisation definierten Stellen festlegen, um anschließend die Positionen mit geeigneten Mitarbeitern zu besetzen bzw. den bestehenden Mitarbeiterstamm weiter zu qualifizieren um den Anforderungen gerecht zu werden.

Dieser Teilbereich ist unter der Subfunktion Personalentwicklung zusammengefasst. Stock (2004, S. 136) belegt in ihrer Forschung dazu, dass Maßnahmen in diesem Bereich direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens bewirken. Sie merkt an, dass jedoch eine systematische Vorgehensweise in diesem Bereich notwendig ist, um die positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg zu verstärken. Es ist demnach zu folgern, dass die systematische Weiterqualifikation der Vertriebsmitarbeiter in Kongruenz mit der strategischen Ausrichtung zur Bewältigung aktueller und künftiger Herausforderungen des Marktes als erfolgskritisch zu betrachten ist. Lang (2007, S. 24) sieht hierbei zwei wichtige Ansatzpunkte in der Weiterqualifikation erfahrener Vertriebsmitarbeiter und dem Entwickeln von Basisfähigkeiten, wie der angemessenen Kontaktaufnahme und Einwandbehandlung.

2.3.5 Führung des Vertriebs

Eine mit dem Personalmanagement stark verbundene Managementfunktion im Vertrieb ist das Führen der Mitarbeiter. Dies geschieht nach Dannenberg und Zupancic (2008, S. 197) mit dem Ziel bessere Ergebnisse durch die Steuerung und somit Einflussnahme auf deren Verhalten zu erzielen.

Als wesentlichstes Instrument führen Homburg et al. (2010, S. 148ff) die Mitarbeitersteuerung durch Zielvereinbarungen an. Das VM bricht dazu Vertriebsziele auf die einzelnen Mitarbeiter herunter, um diese auf Mitarbeiterebene zu operationalisieren. Dies geschieht vor allem zu dem Zweck die verfolgte Strategie zu kommunizieren, sowie Anreize bzw. den Handlungsrahmen in Form leistungsbezogener Entlohnungssysteme zu setzen.

Jensen (2004, S. 396) weist darauf hin, dass leistungsbezogene Vergütungssysteme das Risiko einer potentiellen Fehlsteuerung von Mitarbeitern in sich bergen. Dies ist seiner Auffassung nach darauf zurückzuführen, dass solche Systeme im Vertrieb meist nur aus einer kurzfristigen Betrachtung heraus und dadurch mit mangelndem Bezug zum strategischen Rahmen definiert werden. Darüber hinaus kritisiert er die eindimensionale Ausgestaltung der Ziele in Form von Umsatzzielen, was Mitarbeiter dazu motiviert andere qualitative Aspekte wie die Kundenzufriedenheit zu vernachlässigen. Diese Beobachtung wird durch das Ergebnis einer Studie von 2008 und 2009 unter 442 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz von Stegmüller und Anzengruber (2010, S. 457) zu den Bemessungsgrundlagen zur Leistungsbeurteilung des Vertriebs bestätigt. Das Ergebnis zeigte, dass durchschnittlich rund 64% des variablen Lohnanteils der Vertriebsmitarbeiter umsatzabhängig sind. Weiters gaben 25% der befragten Unternehmen an die variable Entlohnung sogar zu 100% vom erzielten Umsatz abhängig zu machen.

Der Autor sieht hier einen engen Zusammenhang mit der beschriebenen Problematik der Planungsfunktion. Es ist naheliegend, dass ein Mangel in Form des nicht Berücksichtigens qualitativer Ziele bzw. fehlender Zusammenhang mit der Strategie in der Planung zur Beeinträchtigung der Wirksamkeit von leistungsbezogenen Entlohnungssystemen, welche darauf aufbauen, in ihrer Funktion als Führungs- und Steuerwerkzeug führt.

2.3.6 Kontrolle der Vertriebsaktivitäten

Da die Kontrollfunktion Bezug auf die Plandaten nimmt, stellen Biesel (2004, S. 260) sowie Homburg et al. (2010, S. 127) einen engen Zusammenhang zwischen den beiden Funktionen her. Auf Basis der von Lang (2007, S. 132) geforderten Kennzahlen ist es das durch die Kontrolle verfolgte Ziel, durch die Analyse von Ist-Zustand und Plandaten eine Informationsbasis zu generieren, auf welchen das VM seine Steuerungsmaßnahmen begründet (Nagl & Menthe, 2010, S. 145). Es ist zu folgern, dass durch die Kontrolle zunächst ein mögliches Abweichen vom Plan erkannt werden soll. Das VM muss analysieren weshalb eine positive oder negative Abweichung vorliegt, um darauf basierend geeignete Steuerungsmaßnahmen vorzunehmen. Wie auch in der Planung betrachten Weber et al. (2009, S. 15) die Unterstützung des Vertriebscontrollings in diesem Zusammenhang als sinnvoll.

An dieser Stelle weist der Autor darauf hin, dass die Kontrollfunktion als Steuerungsgrundlage wesentlich durch beschriebene Mängel der Planung beeinflusst wird. So ist zu erwarten, dass die Ergebnisse der Kontrolle nur mangelhaften Aufschluss über notwendige Kurskorrekturen geben, wenn die Planung von der Strategie losgelöst erfolgt ist. Additiv ist der Wert der Kontrollergebnisse kritisch zu betrachten wenn diese nur auf formalen Plandaten wie Umsatz und Kosten aufbaut. Es wird deutlich, dass das Nichtberücksichtigen der von Pepels (2008, S. 68) geforderten qualitativen Ziele und formulierten Maßnahmen direkten Einfluss auf die Eignung der Kontrollergebnisse als Entscheidungsgrundlage hat. Somit kann ein Zusammenhang zwischen mangelhafter Operationalisierung strategischer Ziele in der operativen Planung, den Ergebnissen der Vertriebskontrolle, der daraus resultierenden Entscheidungsqualität und zuletzt dem Realisierungsgrad strategischer Ziele im Vertrieb gezogen werden.

2.4 Spannungsumfeld des Vertriebsmanagements

Nach vorangestellter Diskussion der Grundlagen des VM sowie der aktuellen Problemfelder in Hinblick auf die Realisierung strategischer Ziele werden abschließend zu diesem Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst.

2.4.1 Professionalisierungsbedarf im Vertriebsmanagement

Den Ausführungen von Homburg et al. (2010, S. 2ff) zu Folge ist der Vertrieb jener Organisationsbereich, dem großes Potential zur Steigerung der Produktivität beigemessen wird. Jedoch stellen sie zugleich fest, dass Ansätze zur Realisierung dieses Potentials kaum weiterverfolgt werden. Lang (2007, S. 172) prognostiziert dazu, dass dieses Versäumnis existenzbedrohendes Ausmaß für die Gesamtorganisation annehmen kann. Seine Begründung beruht auf den beschriebenen Veränderungen im Marktumfeld und dem damit verbundenen Professionalisierungsbedarf im Vertrieb, um konkurrenzfähig zu bleiben.

In Bezug auf den Bedarf von höherer Professionalität im Vertrieb orten Homburg et al. (2010, S. 2) die Schwierigkeit, dass in zahlreichen Unternehmen nach wie vor die von ihnen als „Macherkultur“ bezeichnete Herangehensweise vorherrscht. Dabei ist das systematische Management der Intuition und Improvisation untergeordnet. Auch Weber et al. (2009, S. 12) beschreiben dieses Spannungsfeld zwischen hohen Anforderungen an den Vertrieb seitens des Marktes und dem zunehmenden Druck die Produktivität als auch Professionalität steigern zu müssen.

Basierend auf den Erkenntnissen dieses Kapitels folgert der Autor, dass es den Anforderungen im Spannungsumfeld des VM durch geeignete strategische Ausrichtung, sowie der Operationalisierung selbiger gerecht zu werden gilt. Nach Auffassung des Autors ist deshalb abzuleiten, dass das VM den Bedarf an geeigneten Methoden bzw. Instrumenten hat, welche dabei unterstützen, den Anforderungen beizukommen und strategische Ziele systematisch umzusetzen.

2.4.2 Optimierungspotentiale zur Strategieumsetzung im Vertrieb

Im Verlauf dieses Kapitels konnten wichtige Ansatzpunkte für die Professionalisierung des Vertriebs erarbeitet werden. Diese stellen zugleich die aktuellen Optimierungspotentiale dar, welche der Realisierung der Vertriebsstrategie dienlich sein sollen und umfassen im Wesentlichen:

- Die Vertriebsplanung muss in Zusammenhang mit der Vertriebsstrategie ganzheitlich erfolgen und neben quantitativen auch qualitative Ziele berücksichtigen, sowie konkrete Maßnahmen zur Erreichung selbiger beinhalten.
- Die Vertriebsorganisation muss auf die verfolgte Strategie abgestimmt sein.
- Vertriebsmitarbeiter müssen systematisch weiter Qualifiziert werden, um den Ansprüchen des Marktes und den strategischen Zielsetzungen gerecht zu werden.
- Das VM muss die verfolgte Strategie in einer Form kommunizieren, sodass Vertriebsmitarbeiter sich dieser Bewusst sind und dementsprechend handeln.
- Die Steuerung der Vertriebsmitarbeiteraktivitäten über leistungsbezogene Entlohnung muss dem Realisieren strategischer Ziele dienlich sein.

Vor dem zuvor festgestellten Hintergrund tendenziell mangelnder Systematik in der Umsetzung strategischer Zielsetzungen in der Arbeit des VM stellen die identifizierten Punkte die wichtigsten Mängel, die es zu beheben gilt, dar. Sie dienen deshalb im Verlauf der Arbeit als jene Kriterien, anhand welcher festzustellen ist, ob das PM in Form der BSC dazu beiträgt die Vertriebsarbeit zu professionalisieren und das Erreichen strategischer Ziele unterstützt.

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