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Trainee-Programme im Gesundheitswesen: Nachwuchsförderungsinstrumente in der stationären Alten- und Krankenpflege

Masterarbeit 2012 84 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

2 Theoretische Grundlagen der Förderung von Nachwuchs­führungskräften

Bevor ich mich der Personal- und Führungskräfteentwicklung widme, möchte ich zunächst die Termini Förderung, Führungskraft und Nachwuchsführungskraft definieren. Der Begriff Förderung „umfasst alle Maßnahmen, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung des individuellen beruflichen Weiterkommens zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und beruflich evaluiert werden"[1]. Förderung geschieht also nicht zufällig, sondern ist ein strategisches Instrument, um Mitarbeiter/-innen gezielt auf Herausforderungen vorzubereiten. In der Literatur gibt es zum Begriff Führungskraft keine einheitliche Definition. Jopp (1994) beschreibt den Terminus anhand von Verantwortungsbereichen, welche Führungskräfte übernehmen: "Führungskräfte haben die fachlichen und persönlichen Voraussetzungen für eine Funktion, die für die Erreichung der Unternehmensziele von wesentlicher Bedeutung ist und die vor allem einen qualitativen Entscheidungsbedarf, Kreativität und Führungs-verantwortung erfordert. Führungskräfte haben im Rahmen dieser Funktion aus den Unternehmenszielen abgeleitete Ziele zu planen und durch eine entsprechende Organisation, Delegation, Steuerung und Kontrolle verantwortlich durchzusetzen. Führungskräfte haben darüber hinaus die Aufgabe ihre Mitarbeiter zu fördern, zu motivieren und zu bewegen, sich mit den Zielen des Unternehmens zu identifizieren"[2]. Hier wird bereits deutlich, welche hohen Ansprüche an Führungskräfte gestellt werden. Als Nachwuchsführungskräfte hingegen „sollen jene Personen bezeichnet werden, die nach Auffassung der für die Führungsnachfolge im Unternehmen Verantwortlichen für eine künftige Führungsposition in Frage kommen und im Regelfall entsprechend gefördert werden“[3]. Dabei zeichnen sich Nachwuchsführungskräfte – oft auch „High Potentials“ genannt – durch eine Vielzahl von Merkmalen, unabhängig von Alter, Bildung oder Berufserfahrung aus[4]. Als charakteristisch für High Potentials werden beschrieben: die Fähigkeit zur Wahrnehmung komplexer Aufgaben, besonderes Engagement und hohe Motivation, überdurchschnittlich gute Leistungen im Rahmen von Ausbildung oder Studium sowie das Vorhandensein von weiterem Entwicklungspotenzial[5]. Bevor ich auf die Möglichkeiten eingehe, wie Nachwuchsführungskräfte im Unternehmen gefördert werden können, möchte ich einen Überblick über ausgewählte Aspekte der Personalentwicklung und Besonderheiten im Gesundheitswesen geben.

2.1 Grundzüge der Personalentwicklung

Personalentwicklung kann definiert werden als „Summe von Maßnahmen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern"[6]. Mentzel (1992) merkt dazu an, dass Personalentwicklung darauf abzielt dem Mitarbeiter/ der Mitarbeiterin sowohl für die Wahrnehmung der jetzigen als auch der künftigen Aufgaben erforderliche Qualifikationen zu vermitteln[7]. Die Ziele und der Nutzen von Personalentwicklung können sowohl aus Unternehmenssicht als auch aus Mitarbeitersicht betrachtet werden. Tabelle 2 veranschaulicht die Ziele der Personalentwicklung, welche in der gängigen Literatur zu finden sind.

Tab. 2: Ziele der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Arnold 1999, Seite 15; vgl. Kirchner 1998, Seite 10; vgl. Loffing/ Geise 2005 a, Seite 18/ 22; vgl. Witt-Bartsch/ Becker 2010, Seite 72.

Personalentwicklung kann als stetiger Prozess verstanden werden. Dabei können sowohl die Personalentwicklung als Ganzes als auch einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen als ein Funktionszyklus verstanden werden (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: Funktionszyklus der Personalentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker 2009, Seite 677.

Innerhalb des Prozesses steht zunächst die Bedarfsanalyse im Vordergrund. Der Bedarf ergibt sich aus dem Abgleich der Unternehmens- und Mitarbeiterziele. In der Regel werden, um den Bedarf zu konkretisieren, ein Anforderungsprofil und ein Fähigkeitsprofil erstellt[8]. Das Anforderungsprofil beschreibt die Anforderungen, welche an eine Stelle bestehen. Im Gegensatz dazu berücksichtigt das Fähigkeitsprofil die individuellen Fähigkeiten, das Entwicklungspotenzial und die Neigungen des Mitarbeiters/ der Mitarbeiterin. Anforderungs- und Fähigkeitsprofil werden miteinander verglichen, um Defizite und Entwicklungsbedarfe aufzuspüren und anschließend konkrete Ziele festzulegen[9]. Nachfolgend müssen aus einem breiten Portfolio passende Personalentwicklungsmaßnahmen ausgewählt werden. Nach Planung und Durchführung der Maßnahmen muss anschließend eine Erfolgskontrolle stattfinden, um den Lernerfolg unmittelbar zu überprüfen und Verbesserungspotenziale im Bezug auf die durchgeführten Maßnahmen aufzudecken. Darüber hinaus ist die Sicherung des Theorie-Praxis-Transfers unerlässlich. Abhängig von der Art und dem Zweck der Maßnahme werden in der Literatur unterschiedliche Angaben gemacht, in welchen Abständen eine Kontrolle des Wissenstransfers in die Praxis sinnvoll ist. Gängige Methoden zur Überprüfung sind Beobachtung oder Wissenstests, zum Teil werden aber auch quantitative Methoden wie die Ermittlung von Kennzahlen eingesetzt.

Um das breite Spektrum von Personalentwicklungsmaßnahmen darzustellen, werden verschiedene Klassifizierungssysteme genutzt. Becker (2009) unterscheidet Maßnahmen im Rahmen von drei Stufen. Die erste Stufe ist die Personalentwicklung im engen Sinne. Hierzu gehören alle bildungsbezogenen Methoden wie Berufsausbildung, Hochschulbildung oder Weiterbildung[10]. Die zweite Stufe impliziert die erstere und beinhaltet überdies Maßnahmen der Förderung wie die Nachfolge- und Karriereplanung oder Trainee-Programme (Personalentwicklung im erweiterten Sinne)[11]. Die dritte Stufe – die Personalentwicklung im weiten Sinne - umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung wie etwa Teamentwicklung oder Projektarbeit[12]. Nesemann (2012) hingegen unterscheidet nur bildungsbezogene und stellenbezogene Maßnahmen[13]. Bildungsbezogene Maßnahmen sind - ähnlich wie in der Klassifikation nach Becker (2009), Maßnahmen, die auf die Vorbereitung auf einen Beruf abzielen wie die berufliche Erstausbildung oder Weiterbildung. Dem gegenüber sollen stellenbezogene Maßnahmen die Übernahme von neuen Aufgaben, Verantwortungsbereichen oder höheren Positionen ermöglichen[14]. Das gängigste Klassifikationssystem beschreibt Maßnahmen anhand ihrer inhaltlichen, zeitlichen und räumlichen Nähe zum Arbeitsplatz[15]. Hier werden folgende Arten von Personalentwicklungsmaßnahmen benannt:

- „Into-the-job“: Einführung oder Vorbereitung auf einen neuen Job, z.B. Berufsausbildung oder Trainee-Programme[16],

- „On-the-job“: erfolgt unmittelbar am Arbeitsplatz, Anpassung an neue Aufgaben oder Erwerb neuer Kompetenzen, z.B. Fallbesprechung, Mentoring[17],

- „Near-the-job“: erfolgt arbeitsplatznah, neben dem Job stattfindender Lernprozess, z.B. Qualitätszirkel, Projektarbeit[18],

- „Off-the-job“: in zeitlicher und räumlicher Entfernung zum Arbeitsplatz, z.B. Externe Weiterbildung, Seminar, Vortrag[19].

Darüber hinaus werden von einigen Autoren ergänzt:

- „Along-the-job“: erfolgt im Laufe der Zugehörigkeit zum Unternehmen, z.B. Karriere- und Nachfolgeplanung[20]

- „Out-of-the-job“: erfolgt gegen Ende des Erwerbslebens, z.B. gleitender Ruhestand, Outplacement[21].

In der modernen Personalentwicklungs-Literatur hat sich der Begriff der strategischen oder strategieorientierten Personalentwicklung etabliert. Im klassischen Verständnis wird Personalentwicklung mit betrieblicher Weiterbildung gleichgesetzt und dem Personalwesen zugeordnet.[22]. Strategische Personalentwicklung meint im Unterschied dazu eine aus der Unternehmens­strategie abgeleitete, nachhaltige Personalentwicklung, welche auf einem umfassenden Konzept fusst, konsequent durchgeführt wird und Teil der gelebten Unternehmenspraxis ist. Es geht nicht nur, um punktuell angebotene Seminare, sondern um zielgerichtete, bedarfsorientierte und individuelle Bildungs- und Förderungsmaßnahmen. Die Implementierung einer strategieorientierten Personalentwicklung kann für Einrichtungen des Gesundheitswesens ein „Motor des Fortschritts“ sein, „gerade im sich ständig wandelnden, dynamischen Pflegemarkt, wo Unternehmen vielfach um ihre Markt­position kämpfen müssen“[23]. Im Gesundheitssektor gewannen Personal­entwicklungsmaßnahmen erst in den 1970er Jahren an Bedeutung[24]. Strategisch ausgerichtete Konzepte werden heute nur zum Teil umgesetzt[25]. Eine Übersicht zum historischen Wandel der Personalentwicklung im Gesundheitswesen findet sich in Tabelle 3 (siehe Anhang, Seite 74). Ursächlich für die Entwicklung von punktueller Personalarbeit hin zu strategischer Personalentwicklung sind vor allem die steigenden Qualitätsansprüche der Klienten/-innen und damit verbunden eine stärkere Kundenorientierung sowie die Erkenntnis, dass Personalentwicklung nicht nur ein Kostenfaktor, sondern auch ein Wettbewerbsvorteil sein kann. Dennoch lässt sich feststellen, dass Personalentwicklung eine bislang vernachlässigte Managementaufgabe darstellt[26]. Loffing und Geise (2005) konstatieren, dass diejenigen Unternehmen erfolgreich sein werden, „die eine strategieorientierte Personalentwicklung zu einer Managementaufgabe höchster Priorität machen"[27].

2.2 Instrumente der Führungskräfteentwicklung

Ein essentieller Bestandteil der strategischen Personalentwicklung ist die Führungskräfteentwicklung - auch Führungsbildung genannt. Unter Führungsbildung versteht man „alle Maßnahmen, die der individuellen, beruflichen Entwicklung der Führungskräfte dienen und diesen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen, die zur Wahrung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben notwendigen betrieblichen Qualifikationen vermitteln. Führungsbildung bereitet Führungskräfte auf die Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben vor"[28]. Ziel der Führungskräfte-entwicklung ist es, die optimale Besetzung von Führungspositionen sicherzustellen[29]. Um dies zu erreichen, muss der notwendige Bestand an Führungskräften durch die Ge­winnung qualifizierter Nachwuchskräfte erhalten bleiben[30]. Darüber hinaus sollen führungsspezifische Kompetenzen wie das Kommunikations- und Kooperationsverhalten und die Fähigkeit Veränderungen zu bewältigen während des gesamten Berufslebens gefördert werden[31]. Um eine systematische Führungskräfteentwicklung im Sinne eines ganzheitlichen, bedarfsorientierten Prozesses zu gewährleisten, bedarf es einer strukturierten Vorgehensweise analog dem Funktionszyklus der Personalentwicklung“[32] (siehe Abbildung 1, Seite 9). Im Rahmen der Führungskräfteentwicklung sind die Nachfolgeplanung und die Sicherung der Schlüsselpositionen besonders relevant[33]. "Ziel einer Nachfolgeplanung ist es, beim Ausscheiden eines Mitarbeiters aus einer Schlüsselposition einen oder mehrere geeignete Nachfolgekandidaten zu haben. Dabei sollte bei einer systematischen Planung sowohl eine kurzfristige (sofortige Übernahme oder Übernahme innerhalb eines Jahres möglich) als auch eine mittel- bis langfristige (Übernahme der konkreten Aufgabe in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren möglich) Nachfolgeplanung umgesetzt werden. […] Sind Nachfolgekandidaten benannt, kann eine individuelle gezielte Personalentwicklung einsetzen"[34]. Das Repertoire an Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung ist breit gefächert. Es beinhaltet alle in Kapitel 2.1 erwähnten Instrumente der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung. Im Rahmen der Einführung und Entwicklung von Nachwuchsführungskräften werden in der Literatur vor allem Einarbeitung, Coaching, Mentoring und Trainee-Programme benannt. Diese Instrumente können genutzt werden, um Nachwuchsführungskräfte gezielt auf ihre Rolle als Führungskraft vorzubereiten und einen optimalen Start ins Berufsleben sicherzustellen. In Tabelle 4 möchte ich die genannten Methoden beschreiben und voneinander abgrenzen.

Tab. 4: Übersicht über Instrumente der Nachwuchskräfteentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Miertsch/ Wissing 2012, Seite 182; vgl. Wegerich 2007, Seite 71-75, 87 und 127-131; vgl. Becker 2009, Seite 482 und 546/ 547; vgl. Rauen 2008, Seite 4; Vgl. Thommen, 2008, Seite 141; Vgl. Looss 1994, Seite 305/ 306 und 310; Vgl. Witt-Bartsch/ Becker 2010, Seite 67; vgl. Nesemann 2012, Seite 2; vgl. Duden online 2011, zum Begriff „Trainee“; vgl. van Winsen 1999, S. 181.

2.3 Anforderungen an künftige Nachwuchsführungskräfte

Nachdem ich dargestellt habe, welche Methoden der Führungsbildung in der Literatur vorgefunden wurden, möchte ich erläutern, welche Voraussetzungen Nachwuchsführungskräfte mitbringen müssen, um eine entsprechende Förderung zu erfahren. Dabei müssen Qualifikationen und Kompetenzen unterschieden werden. „Qualifikationen stellen die allgemeine und berufliche Ressourcenbasis für potenzielle Handlungen dar"[35]. Sie bezeichnen „das Niveau aus Lernen und Erfahrung, das eine Person oder Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht"[36]. Im Bezug auf den Einzelnen umfasst das Qualifikationsprofil alle berufs- und bildungsbezogenen Abschlüsse, die innerhalb der bisherigen Berufslaufbahn erworben wurden. Unter Kompetenzen hingegen – abgeleitet vom lateinischen Wort »competere« im Sinne von »befähigt sein«[37] - werden Fähigkeiten verstanden, die eine Person bereits in sich vereint oder die sie im Laufe ihres Werdegangs erlangen kann. Dabei werden verschiedene Kompetenzbereich differenziert:

- Die Fachkompetenz: umfasst „alle erforderlichen fachlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zur Bewältigung konkreter berufliche Aufgaben"[38].

- Die Methodenkompetenz: beinhaltet „die Fähigkeit, erworbene Qualifikationen in komplexen Arbeitsprozessen zielorientiert einzusetzen, Informationen zu beschaffen, zu verarbeiten und im Arbeitsprozess einzusetzen sowie Handlungen und Handlungsfolgen auszuwerten und Konsequenzen für zukünftige Handlungen abzuleiten"[39]. Hier geht es insbesondere um die Fähigkeit bestimmte Lern- und Arbeitsmethoden anzuwenden.
- Die Sozialkompetenz: beschreibt die „Fähigkeit, mit Vorgesetzten, Mit­arbeitern, Kollegen, Kunden, Zulieferern zusammenzuarbeiten sowie ein gutes Betriebsklima zu schaffen und zu erhalten"[40].
- Die personale Kompetenz: wird auch als Persönlichkeitskompetenz bezeichnet und impliziert die Fähigkeit sich selbst zu organisieren, eigenes Handeln zu reflektieren[41] sowie eigene Wertvorstellungen zu entwickeln.

Die genannten Kompetenzfelder bilden gemeinsam die individuelle bzw. berufliche Handlungskompetenz. Die Handlungskompetenz kann somit als die Summe verschiedener Kompetenzen verstanden werden, über die ein Individuum verfügt, um in seinem persönlichen oder beruflichen Umfeld handlungsfähig zu sein. In der Literatur konnten verschiedene Kompetenzprofile für erfolgreiche Führungskräfte vorgefunden werden, wobei sich die genannten Fähigkeiten überschneiden[42]. Abbildung 2 (siehe Anhang, Seite 74) fasst die wesentlichsten Elemente der Handlungs-kompetenz von Führungskräften zusammen. Während in der theoretischen Betrachtung der Kompetenzbereiche ein weitgehender Konsens unter den Autoren herrscht, ist das Qualifikationsprofil eines/-r Pflegemanagers/-in weder in der pflegewissenschaftlichen Literatur noch in den berufsbezogenen Gesetzen einheitlich definiert. Zudem besteht ein Mangel an Daten über die tatsächliche Qualifikation von Pflegemanagern/-innen: "Aktuelle Zahlen oder Fakten zum Berufs- und Qualifikationsprofil des Pflegemanagements sind in der Literatur [...] nicht zu finden. So gibt es weder gesicherte Daten über die Anzahl der heute tätigen Pflegedienstleitungen, noch über deren Qualifikation und schon gar nicht fundierte Zahlen über den zukünftigen Bedarf an akademische Pflegedienstleitungen"[43]. Zusätzlich erschwert wird die Vergleichbarkeit des Qualifikationsniveaus der Pflegemanager/-innen durch das breite Angebot an unterschiedlichen Weiterbildungen und Studiengängen, wobei selbst bei augenscheinlich gleichwertigen Abschlüssen Inhalte und Umfang voneinander abweichen. Repräsentative Studien zum Qualifikationsprofil von leitenden Pflegekräften in Niedersachsen (Bader/ Grüttner/ Haastert 2000) und in Berlin, Brandenburg und Baden-Württemberg (Haastert/ Bader 2001) zeigten, dass in beiden Studien etwa die Hälfte aller Pflegedienstleitungen eine Weiterbildung absolviert hatten und nur etwa 16 Prozent ein abgeschlossenes Studium vorweisen konnten[44]. Zu Bedenken ist aber, dass das Datenmaterial veraltet ist und keine aktuelleren Studien existieren. Da sich die Pflegestudiengänge erst in den 1990er Jahren etabliert haben, kann davon ausgegangen werden, dass die Zahl an Führungskräften mit abgeschlossenem pflegebezogenem Studium inzwischen gestiegen ist. Infolge des demografischen Wandels verändern sich auch die Erwartungen an künftige Pflegemanager/-innen. Gerckens und Möller (2008) betonen diesbezüglich die Notwendigkeit eines Studiums: „Konventionelle Fortbildungen, so hochwertig sie auch sein mögen, sind nicht in der Lage, die Vermittlung des komplexen Know-how für künftige Fach- und Führungskräfte zu gewährleisten. Der Pflegemanager von morgen muss über ein Bündel von Kompetenzen verfügen, das heutzutage gerade über ein berufsbegleitendes Studium zu erlangen ist"[45].

3 Konzeptionelle Aspekte von Trainee-Programmen

Nachdem ich die Grundlagen der Personalentwicklung, die Möglichkeiten der Führungsentwicklung und Anforderungen an künftige Führungskräfte dargestellt habe, möchte ich mich einem spezifischen Instrument der Führungskräfteentwicklung zuwenden: dem Trainee-Programm. Als berufsvorbereitende Personalentwicklungsmaßnahme zur Eingliederung von neuen Mit­arbeitern/-innen in das Unternehmen sind Trainee-Programme auf die Bedürfnisse begabter Hochschulabsolventen/-innen zugeschnitten, um diese für Führungsaufgaben zu qualifizieren[46]. Da Hochschulabsolventen/-innen zwar über ein hohes Maß an Fachkompetenz verfügen, aber in der Regel nur wenig Berufs- oder Führungserfahrung sammeln konnten, bedarf es einer Methode diese Zielgruppe in kürzester Zeit in die Unternehmenspraxis ein­zuführen und sicherzustellen, dass sie den vielfältigen Anforderungen einer Führungskraft gewachsen sind[47]. Trainee-Programme können hierbei einen wesentlichen Beitrag leisten, da sie neben der Qualifizierung für Führungsaufgaben auch ermöglichen, dass der Trainee durch Einsätze in verschiedenen Unternehmensbereichen entdecken kann, über welche Stärken er/ sie verfügt und in welchen Arbeitsfeldern er/ sie eine Übernahme anstrebt[48]. Um mich einer Betrachtung von praktisch erprobten Trainee-Programmen zu nähern, möchte ich in diesem Kapitel zunächst den wissenschaftlichen Kenntnisstand zur Thematik darlegen. In Kapitel 3.1 soll der Begriff Trainee-Programme genauer definiert und charakterische Merkmale eines solchen Programms beschrieben werden. Anschließend möchte ich die Zielsetzungen von Trainee-Programmen beleuchten (Kapitel 3.2) und schildern, welche verschiedenen Programmtypen in der Literatur benannt werden (Kapitel 3.3).

3.1 Trainee-Programme - Definition und Charakteristika

Der Terminus Trainee-Programm wird in der wissenschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert[49]. Er beinhaltet zwei eigenständige Begriffe: der aus dem englischen stammende Ausdruck „Trainee“, was soviel bedeutet wie „jemand, der sich in der Ausbildung befindet“[50], und der Begriff „Programm“. Laut Nesemann (2012) impliziert der Terminus Programm, welcher ursprünglich aus der Informatik stammt, „die Notwendigkeit, Ausbildungsmaßnahmen in einen sinnvollen Ablauf und die einzelnen Elemente in eine strukturierte Ordnung zu bringen“[51]. Im Verständnis von Thom (1987) bedeutet eine Strukturierung im Sinne eines Programmes eine Präzisierung von Lernzielen, eine auf diese Ziele bezogene Auswahl von Lerninhalten und –methoden sowie eine Steuerung und Kontrolle des Programms[52]. Nach Becker (2009) können Trainee-Programme somit wie folgt definiert werden: Trainee-Programme „bieten insbesondere Fachhochschul- und Hochschulabsolventen die Möglichkeit der systematischen, geplanten, fachlichen Einarbeitung und Integration in das neue Unternehmen. Ziel ist es, den Absolventen den Übergang ins Berufsleben zu erleichtern. Dazu durchlaufen sie festgelegte Bereiche. Zusätzlich bieten Traineeprogramme ergänzende Bildungsmaßnahmen. Traineeprogramme können zwischen 6 und 24 Monate andauern. Sie sind systematisch geplant, organisiert und didaktisch strukturiert"[53]. Im Zuge der zahlreichen Veröffentlichungen in den 1980er Jahren zur Thematik wurden grundlegende Charakteristika von Trainee-Programmen formuliert, um diese von anderen Ausbildungsprogrammen in Unternehmen abzugrenzen[54]. Nach Ferring und Thom (1980) sind für ein Trainee-Programm kennzeichnend:

– eine planvolle Ausgestaltung des Ausbildungsprogrammes: das Trainee-Programm wird gesteuert und läuft nicht zufällig ab;
– eine Ausbildungsdauer von mindestens sechs Monaten, aber 24 Monate nicht überschreitend;
– ein Teilnehmerkreis, der sich in der Regel auf Hoch- bzw. Fachhochschulabsolventen/-innen beschränkt, die in die Berufspraxis eingeführt werden sollen;
– eine größere Zahl von Teilnehmern/-innen für ein Trainee-Programm: es geht nicht nur um die Vorbereitung einer Einzelperson im Rahmen der Nachfolgeplanung[55].

Weiterhin charakterisch für Trainee-Programme ist die Tatsache, dass sie ein Bündel von unterschiedlichen Personalentwicklungsmaßnahmen darstellen. Sie kombinieren Elemente wie Mentoring, Projektarbeit, off-the-job Maßnahmen wie die Teilnahme an Seminaren oder Trainee-Treffen und Hospitation bzw. Job-Rotation, also einen geplanten Arbeitsplatz- oder Bereichswechsel, um Zusammenhänge im Unternehmen zu erfassen und verschiedene Aufgabengebiete kennenzulernen[56]. Dieser Mix von Methoden erlaubt es den Trainees einen umfassenden, bereichsübergreifenden Eindruck zu erhalten, Organisationsstruktur und –kultur kennenzulernen, Beziehungen und Netzwerke im Unternehmen aufzubauen sowie eigene Fähigkeiten und Neigungen zu erfassen und zu vertiefen[57].

3.2 Zielsetzungen von Trainee-Programmen

Die Ziele und Funktionen von Trainee-Programmen werden in der Literatur unterschiedlich kategorisiert, wobei die wesentlichen Inhalte übereinstimmen. Eine der gängigsten Einteilungen nach Funktionen wurde von Ferring und Thom (1980) vorgenommen. Sie unterscheiden:

1. die Ausbildungs- und Förderfunktion, diese beinhaltet die „unternehmensspezifische Ausbildung von Hochschulabsolventen (=kurz- und mittelfristiger Aspekt)“ sowie die „Schaffung eines Führungsnachwuchspools (=langfristiger Aspekt)“[58] ;
2. die Beschaffungs- und Versorgungsfunktion, also die Versorgung mit qualifizierten Nachwuchsführungskräften durch den internen oder externen Arbeitsmarkt[59] und
3. die Image- und Anreizfunktion: durch die Ausbildungs- und Aufstiegschancen soll das Image des Unternehmens nach außen und der Anreiz für einen betrieblichen Aufstieg innerhalb des Unternehmens erhöht werden[60].

In Anlehnung an die klassische Einteilung nach Ferring und Thom hat Nesemann (2012) ein neues Kategoriensystem entwickelt (siehe Abbildung 3), welches ich im Folgenden für meine Analyse der existierenden Trainee-Programme im Gesundheitswesen verwenden möchte.

Abb. 3: Ziele von Trainee-Programmen nach Nesemann (2012) Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nesemann 2012, Seite 55, Abbildung 3-2.

Nesemann (2012) benennt die Versorgung mit qualifizierten Nachwuchskräften als oberstes Ziel eines Trainee-Programmes[61]. Sie beschreibt ausgehend von repräsentativen Studien zu Trainee-Programmen in der Wirtschaft in Deutschland und der Schweiz fünf untergeordnete Teilziele: das Ausbildungs-, das Informations-, das Sozialisations-, das Image- und das Nachhaltigkeitsziel[62]. Das Ausbildungsziel meint die Erhöhung der Qualifikation des Trainees und die Vermittlung von fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen[63]. Neben der Wissensvermittlung im Rahmen des Ausbildungsziels sind Unternehmen bestrebt Informationen über die Leistung und das Potenzial des Trainees zu gewinnen (Informationsziel)[64]. Sie sollen dem Unternehmen, welches das Trainee-Programm durchführt, als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage für die spätere Übernahme nach Abschluss des Programmes und die Besetzung von Schlüsselpositionen dienen[65]. Das dritte Ziel von Trainee-Programmen stellt das Sozialisationsziel dar. Es beinhaltet die soziale Einbindung in das Unternehmen, die Sozialisation und Identifikation des Trainees mit der Rolle der Führungskraft und das Knüpfen möglichst umfangreicher Beziehungsnetzwerke innerhalb des Unternehmens[66]. Ein Trainee-Programm soll, wie auch schon durch Ferring und Thom (1980) beschrieben, der Erfüllung des Imageziels dienen. Nesemann (2012) betont, dass das Image auf dem externen Arbeitsmarkt, insbesondere bei der Zielgruppe der Hochschulabsolventen/-innen verbessert werden soll[67]. Ein positives Image des Trainee-Programmes innerhalb des Unternehmens kann zum einen essentiell für den Fortbestand des Programmes sein, zum anderen Einfluss auf das externe Image der Einrichtung haben[68]. Das letzte Teilziel ist das Nachhaltigkeitsziel: „Trainee-Programme zielen auf eine langfristige Versorgung des Unternehmens mit qualifizierten Nachwuchskräften ab. Aus diesem Grund liegt es im Interesse der Anbieter, dass die Trainees dem Unternehmen nach Abschluss des Programms erhalten bleiben“[69]. Es geht dabei aber nicht ausschließlich um eine möglichst langfristige Bindung des Trainees zur Bestandserhaltung. Da im Rahmen des Programmes Kapital in die Ausbildung von Nachwuchsführungskräften investiert wird, versprechen sich Unternehmen, dass sie das gebundene Kapital durch die verbesserten Fähigkeiten der Trainees im Sinne einer „Gewinnung von Humankapitals“[70] wieder auslösen. „Zu einer Rückvergütung dieser Investition kann es allerdings nur kommen, wenn die Trainees eine gewisse Zeitspanne im Unternehmen verbleiben“[71]. Die beschriebenen Ziele weisen zum Teil Überschneidungen auf. Auch soll die Reihenfolge der Benennung der Teilziele keine Gewichtung darstellen. Im Hinblick auf die Analyse bestehender Konzepte muss darauf hingewiesen werden, dass einige Ziele im Rahmen der Ausschreibung von Trainee-Programmen explizit benannt werden, während andere Ziele weniger offenkundig gelebt werden.

3.3 Grundtypen der Programme

Nachdem ich die Zielsetzungen von Trainee-Programmen erläutert habe, möchte ich auf Inhalte und Ablauf der Programme eingehen. Ein wesentliches Merkmal in Bezug auf die Vergleichbarkeit sind die verschiedenen Grundtypen der Trainee-Programme, welche in der Literatur zu finden sind. Es lassen sich fünf Programmtypen differenzieren, die ich in Tabelle 5 darstellen und voneinander abgrenzen möchte.

Tab. 5: Arten von Trainee-Programmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. Vgl. Ferring/ Staufenbiel 1994, Seite 75-77; vgl. Meyer-Riedt 1993, Seite 59-61; vgl. Thom/ Zaugg 2008, Seite 332; vgl. Nesemann 2012, Seite 38-41.

In der Unternehmenspraxis herrscht eine große Bandbreite an Programmen unterschiedlichster Programmtypen. Die Entscheidung für eine Programm­struktur ist abhängig von der geplanten Fach- oder Führungslaufbahn (je nach Personalbedarf), der Unternehmensgröße (je größer ein Unternehmen, desto sinnvoller ist ein bereichsübergreifendes Programm), und dem Ausbildungshintergrund des Trainees[72]. In der Literatur wird keine Position für oder gegen einen bestimmten Programmtyp eingenommen. Es ist ein Trend von klassischen standardisierteren Programmen hin zu individuelleren Ausgestaltungsmethoden zu verzeichnen[73], was jedoch keine Aussage über die Güte der unterschiedlichen Programmarten zulässt. Im Anschluss an diese theoriebasierte Betrachtung von Trainee-Programmen möchte ich eine Analyse der existierenden Programme im Gesundheitswesen vornehmen. Dazu schildere ich zunächst, welche Unternehmen typischerweise ein Trainee-Programm anbieten.

4 Analyse existierender Trainee-Programme in stationären Einrichtungen des Gesundheitswesens

Trainee-Programme als Maßnahme der Personalentwicklung sind im Gesundheitssektor im Gegensatz zu anderen Branchen eher selten zu finden. Im Rahmen einer umfangreichen Online-Recherche konnten deutschlandweit nur 17 Unternehmen (Stand: März 2012) ausfindig gemacht werden, die ein solches Programm anboten. Bevor ich die spezifischen Inhalte der analysierten Programme beschreibe, möchte ich zunächst auf die Strukturdaten der Unternehmen eingehen. Von den 17 Anbietern waren 10 größere Krankenhäuser oder Klinikkonzerne in privater oder kirchlicher Trägerschaft. Bei den übrigen 7 handelte es sich um Pflegeheime bzw. Pflegeheimbetreiber. 16 von 17 Einrichtungen können als Großunternehmen klassifiziert werden, da sie zwischen 1.500 und 43.000 Mitarbeiter/-innen beschäftigen. Nur eines der Pflegeheime mit kirchlichem Träger war ein mittleres Unternehmen mit 185 Mitarbeitern/-innen. Für den ambulanten Pflegesektor konnte kein einziges Trainee-Programm gefunden werden, was offenbar mit der Unternehmensgröße der ambulanten Einrichtungen zusammenhängt. Über die Gründe, warum vorwiegend größere Unternehmen Trainee-Programme anbieten, kann nur spekuliert werden. Es ist aber davon auszugehen, dass finanzielle Ressourcen einen erheblichen Einfluss auf die Implementierung eines Trainee-Programmes haben. Während kleinere Unternehmen vermeintlich im Rahmen der Führungsnachfolge einen Direkteinstieg von erfahreneren Führungskräften vorziehen, sind größere Unternehmen eher bereit Kapital in die Ausbildung und Entwicklung von potenziellen Führungskräften zu investieren. Auch der Faktor, dass Trainee-Programme eine gewisse Unternehmensgröße voraussetzen, damit es dem Trainee ermöglicht werden kann verschiedene Bereiche des Unternehmens zu durchlaufen, spielt sicherlich eine Rolle. Die empirische Erhebung erfolgte – wie bereits in Kapitel 1.4 beschreiben – mittels Dokumentenanalyse anhand einer Checkliste. Dabei wurde auf verschiedene Dokumente der Unternehmen zurückgegriffen. Eine Übersicht über die Arten der analysieren Dokumente findet sich in Abbildung 4 (siehe Anhang, Seite 75). Im Folgenden möchte ich auf die Zielsetzung und Struktur der Trainee-Programme eingehen (Kapitel 4.1) und das Anforderungsprofil für potentielle Trainees und die Bewerberauswahl beschreiben (Kapitel 4.2). Anschließend soll die inhaltliche Gestaltung der Programme untersucht (Kapitel 4.3) und die beruflichen Perspektiven der Trainees nach Programmabschluss sowie die Erfolgskontrolle der Programme dargestellt werden (Kapitel 4.4).

4.1 Zielsetzung und Struktur der Trainee-Programme

Zunächst möchte ich die Ziele der Trainee-Programme, welche in den analysierten Dokumenten genannt wurden, beleuchten. Zur besseren Vergleichbarkeit wurde ein Kategoriesystem in Anlehnung an die Einteilung der Ziele nach Nesemann (2012) gewählt (siehe dazu: Kapitel 3.2). Die aufgeführten Ziele wurden den Kategorien „Versorgung mit qualifizierten Nachwuchskräften“, „Ausbildungsziel“, „Informationsziel“, „Sozialisationsziel“, „Imageziel“ und „Nachhaltigkeitsziel“ zugeordnet. Die Ergebnisse werden in Tabelle 6 wiedergegeben.

Tab. 6: Zielsetzung der vorgefundenen Trainee-Programme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. n= Anzahl der Nennungen von Zielen.

Es wurden insgesamt 37-mal Zielsetzungen benannt, wobei 3 Unternehmen keine Angaben machten. Im Hinblick auf die Nennung wurden von fast allen Einrichtungen mehrere Ziele angegeben. Genannte Ziele derselben Kategorie wurden pro Einrichtung nur einfach gewertet. Auffällig ist, dass fast alle Unternehmen das Ausbildungsziel, also die Erhöhung der Qualifikation und die Vermittlung von Kompetenzen, als wichtiges Ziel des Trainee-Pro­grammes benannten. Ebenso wurden die Versorgung mit qualifizierten Nachwuchskräften und das Sozialisationsziel häufig genannt. Die Aussagekraft über eine Priorisierung von Zielsetzungen ist jedoch gering, da mithilfe der Dokumentenanalyse nur Ziele erfasst werden konnten, die explizit in zum Teil öffentlichen Dokumenten verschriftlicht wurden. Neben der Zielsetzung wurden auch der Programmtyp, der Beginn und die Dauer des Trainee-Programmes sowie Angaben zur Vergütungs- und Vertragsgestaltung und der Teilnehmerzahl erhoben. Im Hinblick auf den Programmtyp konnten von 16 Unternehmen Daten ausgewertet werden (siehe Abbildung 5).

Abb. 5: Differenzierung der existierenden Programme nach Programmtyp

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. n= Anzahl der antwortenden Unternehmen.

Auffallend ist, dass die „klassischen“ bereichsübergreifenden Trainee-Programme überwiegen, gefolgt von den bereichsübergreifenden Programmen mit Vertiefungsphase. Bereichsbezogene und projektorientierte Programme kamen nicht vor. Es wird deutlich, dass in den untersuchten Unternehmen ein Trend dahingehend besteht, Generalisten statt Spezialisten auszubilden. Nur eines der Programme hatte einen explizit individuellen Programmcharakter, wobei in 9 Fällen bei den bereichsübergreifenden Programmen mit oder ohne Vertiefungsphase die Möglichkeit beschrieben wurde, das Programm hinsichtlich der Dauer, des Ablaufs und des Inhalts zu individualisieren. In Bezug auf den Programmbeginn kann festgestellt wer­den, dass 8 Programme zu einem festgelegten Termin beginnen, während bei 6 Programmen der Beginn individuell durch den Trainee oder nach Bedarf geregelt wird. Bei 3 Unternehmen wurden hierzu keine Angaben gemacht. Die Programmdauer variiert zwischen 12 und 24 Monaten (durchschnittlich ca. 20 Monate), wobei die meisten Programme (59%) auf 24 Monate ausgelegt sind. Bei 4 Trainee-Programmen war die Programmdauer variabel in Abhängigkeit von den Vorkenntnissen bzw. dem Qualifikationsgrad des Bewerbers/ der Bewerberin. Zur Vertragsgestaltung wurden nur in 7 Fällen Angaben gemacht, wobei alle 7 Unternehmen den Trainees einen befristeten Vertrag für die Dauer des Programmes anboten. Im Hinblick auf die Vergütung erhielt ich nur von 3 Einrichtungen Auskunft. Es ist nicht möglich eine generelle Aussage zu treffen, da die Angaben stark voneinander abweichen – es werden monatliche Gehälter zwischen 1.800 und 3.000 Euro brutto aufgeführt. Abschließend bleibt zu sagen, dass auch das Datenmaterial zur Teilnehmerzahl der Programme sehr vage ist. Häufig werden keine Aussagen getroffen oder es wird lediglich angegeben, dass die Zahl vom aktuellen Bedarf abhängt. In Fällen, in denen Angaben gemacht wurden, liegt die Zahl der Trainees abhängig von der Unternehmensgröße zwischen 2 und 8 Trainees jährlich. Nachdem ich die Ergebnisse zu den strukturellen Rahmenbedingungen dargelegt habe, möchte ich veranschaulichen, welche Anforderungen an die Qualifikationen und Kompetenzen der potentiellen Trainees gestellt werden und wie die Bewerberauswahl erfolgt.

4.2 Anforderungsprofil und Bewerberauswahl

Um die Zielgruppe und das Anforderungsprofil für die ausgeschriebenen Trainee-Programme näher zu bestimmen, waren insbesondere Stellenanzeigen der Unternehmen hilfreich. Diese erlaubten es mir auf eine Fülle von Informationen zurückgreifen zu können. Zunächst stellte ich bei der Analyse der Dokumente fest, dass die Programme entweder nach einem (Fach-)Hochschulstudium absolviert werden können, es ist aber bei einigen Programmen auch möglich diese bereits während eines Studiums zu beginnen. In einigen Fällen werden Trainee-Programme auch für Absolventen/-innen von Weiterbildungen im Pflegemanagement angeboten (siehe hierzu Tabelle 7).

Tab. 7: Studium als Zugangsvoraussetzung zum Trainee-Programm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. n= Anzahl der antwortenden Unternehmen.

Als Alternative zum Studium wurden dabei folgende Weiterbildungen genannt: die Weiterbildung zum/-r Heimleiter/-in, zum/-r Pflegedienstleiter /-in (mit 460 Std. bzw. 720 Stunden) und die zum/-r Wohnbereichsleiter/-in. Bei der Betrachtung der Ergebnisse fällt auf, dass insbesondere Altenheime Bewerber/-innen ansprechen, die kein abgeschlossenes Hochschulstudium vorweisen können. Es muss allerdings im Hinblick auf die Kriterien eines Trainee-Pro­grammes (Kapitel 3.1) hinterfragt werden, ob es sich hierbei wirklich um ein Trainee-Programm oder eher um ein Förderprogramm für Bewerber/-innen mit Weiterbildung handelt. Auch bleibt unklar, inwieweit Absolventen/-innen von Weiterbildungen einer Förderung im Sinne eines Trainee-Programmes bedürfen oder ob andere Formen der Führungsbildung geeigneter wären. In Bezug auf das Hochschulstudium erwarten Unternehmen folgende Studienrichtungen: Pflege- und Gesundheits-management, Betriebs- oder Volkswirtschaft, Pflegewissenschaft, Jura, Medizin oder sonstige (z.B. Sozialwissenschaften), wobei bei Absolventen/-innen pflegefremder Studiengänge einschlägige Berufserfahrung oder Praktika in Gesundheitseinrichtungen vorausgesetzt werden. Der akademische Grad wird nur von 2 Unternehmen angegeben. Hier wird in beiden Fällen mindestens ein Bachelor-Abschluss gefordert. Besonders spannend ist auch die Betrachtung der Notwendigkeit einer abgeschlossenen Ausbildung in einem Pflegeberuf (hier definiert als: Gesundheits- und Krankenpfleger/-in, Gesundheits- und Kinderkrankenpfleger/-in, Alten-pfleger/-in). Bei 13 von 17 Trainee-Programmen wird eine Ausbildung in einem Pflegeberuf gefordert. Nur 4 Unternehmen – allesamt aus dem Krankenhaus-Sektor, nehmen Trainees ohne Berufsausbildung auf. Hier kann von einer Besonderheit im Gesundheitssektor ausgegangen werden. Auch bei der Berufserfahrung wird deutlich, dass Anbieter von Trainee-Programmen im Gesundheitswesen Wert auf Berufs- und zum Teil auch Führungserfahrung legen (siehe Tab. 8).

Tab. 8: Berufserfahrung als Zugangsvoraussetzung für
Trainee-Programme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. n= Anzahl der antwortenden Unternehmen.

Trainee-Programme werden in der Literatur verstanden als Entwicklungsprogramme für Nachwuchsführungskräfte, die in die Berufspraxis eingeführt werden sollen. In Tabelle 8 wird deutlich, dass im Gesundheitswesen Berufs- oder Führungserfahrung eine Voraussetzung für die Teilnahme an einem Trainee-Programm darstellt. Bemerkenswert ist, dass 3 der 4 Unternehmen, welche Führungserfahrung fordern, aus dem Pflegeheimsektor stammen. Wie bei den Ergebnissen zu Weiterbildung und Berufsausbildung muss auch hier hinterfragt werden, ob es für die Zielgruppe (Absolventen/-innen mit Führungserfahrung) notwendig ist ein Trainee-Programm zu absolvieren oder ob ein Direkteinstieg die bessere Alternative darstellt. Das letzte Kriterium, welches hinsichtlich des Anforderungsprofils von Trainees abgefragt wurde, sind die Kompetenzen, die ein/-e Bewerber/-in mitbringen sollte. Tabelle 9 gibt einen Überblick über die geforderten Fähigkeiten. Diese wurden absteigend nach der Häufigkeit der Nennung sortiert, nur einmalig genannte wurden in der Darstellung nicht berücksichtigt.

Tab. 9: Geforderte Fähigkeiten von Bewerbern für ein Trainee-Programm

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung.

In der Tabelle wird ersichtlich, dass die Werte für die genannten Fähigkeiten dicht beieinander liegen, angeführt von den Eigenschaften „Eigeninitiative“, „Flexibilität und Mobilität“ und „Kommunikationsstärke“. Die Vielzahl der Antworten zeigt, dass Führungskräfte ein Bündel an unterschiedlichsten Kompetenzen vereinen müssen, um den vielfältigen Anforderungen an ihre Position gerecht zu werden. Die Angaben decken sich mit den theoretischen Erkenntnissen aus Kapitel 2.3. Nachdem ich ausführlich das Anforderungsprofil für die Teilnahme an einem Trainee-Programm beschrieben habe, möchte ich auf Aspekte zur Bewerberauswahl eingehen. Da ich bei meiner Recherche zu den Trainee-Programmen als Medium ausschließlich das Internet benutzt habe, kann ich keine differenzierte Aussage treffen, auf welchen Wegen – außer dem Online-Recruiting – Bewerber/-innen angesprochen werden. Bei einigen Anbietern bin ich durch Zeitschriftenartikel oder Stellenausschreibungen in Print-Medien aufmerksam geworden. Auch gelang es mir nur wenig über die Auswahlverfahren für Bewerber/-innen in Erfahrung zu bringen, obgleich ich gezielt per E-Mail nach Angaben fragte. So kann ich im Folgenden nur Antworten von 4 Unternehmen wiedergeben. Eines der privaten Krankenhäuser verwendet zur Auswahl die Methode des Assessment-Centers. Bei einem Assessment-Center handelt es sich um ein „ein- bis dreitägiges intern oder extern gestaltetes Auswahlverfahren, in dem Leistung und Verhalten einer größeren Anzahl von Bewerbern gleichzeitig in verschiedenen praxisbezogenen und standardisierten Situationen von Führungskräften […] zu definierten, unternehmensspezifisch bedeutsamen Kriterien beobachtet werden. Das Verfahren kombiniert mehrere Auswahlinstrumente miteinander, ermöglicht dem Unternehmen eine Auswahlentscheidung auf breiter Basis und minimiert so das Risiko einer Fehlbesetzung"[74]. Ein weiteres Krankenhaus, welches ein studienbegleitendes Trainee-Programm anbietet und die Inhalte mit der Hochschule abstimmt, hat sich für ein zweistufiges Modell (d.h. Sichtung der Bewerbungsunterlagen und Bewerbungsgespräch) in Kombination mit einer Zulassungsklausur entschieden. Im Altenpflegesektor wählte eine Einrichtung die Analyse der Bewerbungsunterlagen verknüpft mit einer Förderrunde. Unter Förderrunde versteht das Unternehmen eine Gruppe von Topmanagern/-innen, welche nach umfangreichen Vorgesprächen mit dem Bewerber/ der Bewerberin dessen/ deren Potenzial beurteilen und eine Empfehlung für die Aufnahme in das Trainee-Programm aussprechen soll. Ziel dieser Förderrunde ist es, Transparenz zu schaffen und von Anfang an die nötige Akzeptanz und Beteiligung durch das Top-Management sicherzustellen. Die letzte Einrichtung, welche Angaben machte (ebenfalls ein Pflegeheim) wählt die Trainees mittels Bewerbungsgespräch aus. Nachdem die Erkenntnisse zu Anforderungsprofil und Bewerberauswahl ausführlich dargelegt wurden, möchte ich mich der inhaltlichen Ausgestaltung der Programme zuwenden.

4.3 Inhaltliche Gestaltung der Trainee-Programme

Im Rahmen der inhaltlichen Gestaltung der Programme wurden Aspekte zum Ablauf, zur Aufenthaltsdauer in den Bereichen, zu den Aufgaben und zur Übernahme von Verantwortung durch die Trainees abgefragt. Darüber hinaus wurden Informationen über die eingesetzten Instrumente der Personalentwicklung als Bestandteil des Programmes erfasst und die Koordination und Einbettung des Trainee-Programmes untersucht. Hinsichtlich des Ablaufes und der Programminhalte ist zu sagen, dass 14 von 17 Unternehmen in detaillierter Weise den Ablauf des Programmes mit den unterschiedlichen Ausbildungsstationen darlegen. Alle Unternehmen machen Angaben zu wesentlichen Arbeitsbereichen. Da die Programme häufig einen Schwerpunkt auf Pflege- oder Krankenhausmanagement legen, ergibt sich eine zum Teil stark auf betriebswirtschaftliche Belange ausgerichtete Ablaufplanung. Folgende Aufgabengebiete werden als typische Einsatzorte der Trainees benannt (siehe hierzu: Tab. 10, Anhang, Seite 75):

- Pflegemanagement
- Projektmanagement
- Personalmanagement/ -wesen
- Qualitätsmanagement
- Controlling sowie Finanz- und Rechnungswesen
- Marketing und Öffentlichkeitsarbeit
- Einkauf und Logistik
- Verwaltung (dazu gehören vor allem Aufnahme und Rezeption)
- Direkte Pflege/ Krankenversorgung
- Organisations- und Pflegeentwicklung
- Personalentwicklung und innerbetriebliche Fortbildung
- und unterstützende Prozesse wie z.B. Facility Management, Küche und Hauswirtschaft.

Die Einsatzdauer in den genannten Arbeitsfeldern variiert in Abhängigkeit der Zielsetzung des Einsatzes. So werden für Hospitationen, um den Arbeitsbereich und wesentliche Aufgaben kennenzulernen und Zusammenhänge innerhalb der Organisation zu verstehen, meist Tage bis maximal 2 Wochen angesetzt (durchschnittlich: 1 Woche), während Vertiefungsphasen in der Regel bis zu 6 Monate andauern. In den analysierten Dokumenten wurden die konkreten Aufgaben, welche an den Trainee innerhalb des Einsatzes gestellt werden, kaum beschrieben. Nur 2 Unternehmen stellten Informationen zur Verfügung, die einen komplexen Lernzielkatalog für die einzelnen Abteilungen beinhalteten. Da nur wenig Vergleichsmaterial vorlag, erschien eine Auswertung der Aufgaben des Trainees nicht sinnvoll. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang auch, dass 3 der Unternehmen, welche im Vorfeld der Analyse kontaktiert wurden, anmerkten, dass sie kein Konzept besitzen, in dem nähere Angaben zu Ablauf, Inhalten und Steuerung des Programmes schriftlich fixiert sind. Es ist daher zu vermuten, dass der Lernerfolg mangels spezifizierter Ziele und Aufgabenstellungen eher zufällig und vom individuellen Engagement des Trainees und der am Programm Beteiligten abhängig ist. Ein Untersuchungskriterium war auch die Übertragung von Verantwortung an den Trainee innerhalb des Programmes. Dabei wurden drei Verantwortungsbereiche unterschieden: die Aufgabenverantwortung, die Projektverantwortung und die Führungs- bzw. Personalverantwortung. In Bezug auf die Verantwortungsübernahme konnten von 11 Unternehmen Antworten verwertet werden. Dabei zeigte sich, dass 10 der 11 Unternehmen dem Trainee im Rahmen eines selbst durchzuführenden Projektes bedingte bis volle Projektverantwortung übertrugen. Überdies gaben 4 der Unternehmen an, dass der Trainee – meist im Rahmen der Vertiefungsphase, Aufgabenverantwortung übernehmen müsse. Auffallend ist darüber hinaus auch, dass 4 Einrichtungen die Trainees bei persönlicher Befähigung bereits mit Führungs- bzw. Personalverantwortung betrauten. Wie bereits in Kapitel 3.1 beschrieben, beinhaltet ein Trainee-Programm eine Vielzahl unterschiedlichster Personalentwicklungsmaßnahmen. In der Unternehmenspraxis zeigte sich folgendes Maßnahmenspektrum (siehe Abbildung 6).

Abb. 6: Art der eingesetzten Personalentwicklungsinstrumente innerhalb des Programmes nach Häufigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung. n= Anzahl der antwortenden Unternehmen. Unter sonstige* wurden folgende Instrumente mit einmaliger Nennung zusammengefasst: individueller Entwicklungsplan, Kompetenzmodell, Potenzialanalyse, Teilnahme an Kongressen und Konferenzen.

Hier wird ersichtlich, dass das Projektmanagement einen wesentlichen Schwerpunkt innerhalb des Trainee-Programmes bildet. Mehr als 82 Prozent aller Unternehmen nutzen Projektarbeit als Instrument zur Förderung von Nachwuchsführungskräften. Daneben ist das bereits in Kapitel 2.2 vorgestellte Mentoring eine häufig verwendete Methode, um die Trainees innerhalb des Programmes zu begleiten. Auch Zielvereinbarungs- oder Feedbackgespräche, Hospitationen sowie off-the-job Maßnahmen werden in der Mehrzahl der angebotenen Programme eingesetzt. Der in anderen Branchen zum Teil weit verbreitete Auslandseinsatz wird nur durch 2 Unternehmen in Aussicht gestellt. Abschließend möchte ich auf die Koordination des Programmes und die Einbettung in das Personalentwicklungssystem der Organisation eingehen. Eine konkrete Betreuung des Trainees durch eine/-n Paten/-in, Mentor/-in oder Coach wurde in 13 Fällen ersichtlich. Nur in 4 der untersuchten Programme wird deutlich, dass es eine/-n Beauftragte/-n gibt, der/ die zentrale/-r Ansprechpartner/-in ist und die Abläufe steuert. Die hierarchische Stellung des/ der Beauftragten innerhalb der Einrichtung ist höchst unterschiedlich. Es gibt sowohl Varianten, bei denen eine Steuerungsgruppe – bestehend aus Geschäftsführung, Mentoren/-innen und Projektmanagern/-innen, das Programm lenken, aber auch Programmangebote, die durch eine/-n Einzelne/-n wie etwa den Geschäftsführer/ die Geschäftsführerin selbst oder Mitarbeiter/innen aus den Bereichen Personalwesen oder –entwicklung koordiniert werden. Zur Einbettung der Trainee-Programme in die Personalentwicklungskonzepte der Unternehmen kann nur wenig ausgesagt werden. Zwar ist ersichtlich, dass viele der Krankenhäuser oder der Pflegeheime eine Fülle an unterschiedlichen Maßnahmen der Personalentwicklung, zum Teil auch der Führungsbildung, anbieten, es bleibt aber offen, inwieweit stimmige Gesamtkonzepte vorliegen. Nachdem ich veranschaulicht habe, welche inhaltlichen Aspekte in Bezug auf die analysierten Programme von Interesse sind, möchte ich im folgenden Kapitel kurz auf die beruflichen Perspektiven für Absolventen/-innen von Trainee-Programmen und die Evaluation der Programme eingehen.

4.4 Berufliche Perspektiven und Erfolgskontrolle

Im Hinblick auf die Perspektiven der Trainees muss zunächst davon ausgegangen werden, dass die Unternehmen im Sinne des Nachhaltigkeitszieles ein hohes Interesse daran haben, die von ihnen geförderten Nachwuchsführungskräfte langfristig zu binden und ihnen eine Karriere im Unternehmen zu ermöglichen. Die Verwertung gesicherter Daten im Hinblick auf die Übernahmechancen erwies sich dabei als schwierig, da ich ausschließlich auf die Angaben aus E-Mails zurückgreifen konnte. Hier wurde mir immer wieder bestätigt, dass ein hohes Übernahmeinteresse besteht. Die Mehrzahl der Trainees wurde übernommen und entsprechend weiter gefördert. Einige Trainees haben das Programm bereits währenddessen abgebrochen oder wurden nur in Einzelfällen aus mangelnder Befähigung nicht übernommen. Laut Aussage mehrerer Ansprechpartner/-innen in den Unternehmen haben ein paar der Trainees die Einrichtung unmittelbar nach Programmabschluss oder nach wenigen Jahren aus persönlichen Gründen verlassen. Die Aussagekraft dieser Daten ist jedoch zusätzlich dadurch begrenzt, dass viele der Programme erst seit wenigen Jahren bestehen oder kaum verlässliche Daten seitens der Einrichtungen gesammelt wurden. Eine differenziertere Betrachtung ist hinsichtlich der potentiellen Einsatzfelder nach Ende des Trainee-Programmes möglich. Hier konnte ich auf Angaben von 12 Anbietern zurückgreifen. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Trainee-Programme für Positionen im mittleren und oberen Management von Unternehmen qualifizieren. Dazu gehören insbesondere die Stelle der Pflegedienstleitung, Einrichtungsleitung oder Geschäftsführung sowie deren Assistenz. Neben den klassischen Führungsaufgaben ist aber auf eine Beschäftigung in den Bereichen Qualitätsmanagement, Projektmanagement sowie im Finanz- oder Personalwesen denkbar. Wie bereits dargestellt erfolgt eine Erfolgskontrolle im Rahmen der Erfassung von Kennzahlen wie der Übernahmequote von Trainees äußerst sporadisch. Konkrete Maßnahmen zur Evaluation von Trainee-Programmen wurden nur in 5 Fällen beschrieben, wobei sich die Evaluation im Wesentlichen auf das Führen von Feedback-Gesprächen während und am Ende des Programmes beschränkt. Diese Gespräche zur Reflexion der Einsatzzeit erfolgen häufig nur im Beisein von Trainee und Begleiter/-in (Mentor/-in, Coach, Beauftragte/-r) und werden nur in Einzelfällen schriftlich z.B. durch Fragebögen fixiert und ausgewertet.

[...]


[1] Becker 2009, Seite 409.

[2] Jopp 1994, Seite 18.

[3] Rosenstiel 1994, Seite 62.

[4] Vgl. Heymann 2009, Seite 2.

[5] Vgl. Ritz 2011, Seite 25.

[6] Conradi 1983, Seite 3.

[7] Vgl. Mentzel 1992, Seite 5.

[8] Vgl. Thom 2008, Seite 6.

[9] Vgl. ebd.

[10] Vgl. Becker 2009, Seite 5.

[11] Vgl. ebd.

[12] Vgl. ebd.

[13] Vgl. Nesemann 2012, Seite 27.

[14] Vgl. Nesemann 2012, Seite 27.

[15] Vgl. Wegerich 2007, Seite 61; vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, Seite 192.

[16] Vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, Seite 192.

[17] Vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, Seite 192; vgl. Wieteck 2000, Seite 53.

[18] Vgl. Wegerich 2007, Seite 61; vgl. Bröckermann 2008, Seite 192.

[19] Vgl. ebd.

[20] Vgl. Bröckermann/ Müller-Vorbrüggen 2008, Seite 192.

[21] Vgl. ebd.

[22] Vgl. Staehle 1999, Seite 804.

[23] Loffing/ Geise 2005 a, Seite 17.

[24] Vgl. Kirchner 1998, Seite 11.

[25] Vgl. ebd.

[26] Vgl. Loffing/ Geise 2005 b, Seite 335.

[27] Loffing/ Geise 2005 a, Seite 19.

[28] Becker 2009, Seite 306.

[29] Vgl. Maguire 2001, Seite 5.

[30] Vgl. Maguire 2001, Seite 5; vgl. Lieb 2010, Seite 86.

[31] Vgl. ebd.

[32] Vgl. Becker 2009, Seite 346.

[33] Vgl. Wegerich 2007, Seite 118.

[34] Ebenda, Seite 122/ 123.

[35] Becker 2009, Seite 6.

[36] Ebenda, Seite 774.

[37] Vgl. ebd., Seite 8.

[38] Ebenda, Seite 10/ 11.

[39] Ebenda, Seite 11.

[40] Ebd.

[41] Vgl. Becker 2009, Seite 11.

[42] Vgl. INQA 2008, Seite 7; vgl. Becker 2009, Seite 313; vgl. Geldermann 2009, Seite 14; vgl. Krome 2007, Seite 17; vgl. Witt-Bartsch/ Becker 2010, Seite 65; vgl. Troy 2007, Seite 17; vgl. Lieb 2010, Seite 117.

[43] Haastert/ Bader 2001, Seite 8.

[44] Vgl. Haastert/ Bader 2001, Seite 15 und 40.

[45] Gerckens/ Möller 2008, Seite 61.

[46] Vgl. Konegen-Grenier 1999, Seite 16; vgl. Frey 2005, Seite 1.

[47] Vgl. Thom/ Friedli 2008, Seite 331.

[48] Vgl. Thom/ Friedli 2008, Seite 331.

[49] Vgl. Meyer-Riedt 1993, Seite 25.

[50] Pons-Globalwörterbuch 1988, Seite 1226.

[51] Nesemann 2012, Seite 35.

[52] Vgl. Thom 1987, Seite 219; vgl. Nesemann 2012, Seite 35.

[53] Becker 2009, Seite 479.

[54] Vgl. Troy 2007, Seite 8; vgl. Meyer-Riedt 1993, Seite 25.

[55] Vgl. Ferring/Thom 1980, Seite 19.

[56] Vgl. Meyer-Riedt 1993, Seite 66-73.

[57] Vgl. Thom 1987, Seite 218.

[58] Ferring/ Staufenbiel 1994, Seite 76.

[59] Vgl. ebd.

[60] Vgl. ebd.

[61] Vgl. Nesemann 2012, Seite 44.

[62] Vgl. ebd..

[63] Vgl. Nesemann 2012, Seite 45.

[64] Vgl. ebd., Seite 49.

[65] Vgl. ebd.

[66] Vgl. ebd., Seite 50-52.

[67] Vgl. ebd., Seite 52.

[68] Vgl. ebd., Seite 53.

[69] Ebenda, Seite 53/ 54.

[70] Ebenda, Seite 54.

[71] Nesemann 2012, Seite 54.

[72] Vgl. Ferring/ Staufenbiel 1994, Seite 77.

[73] Vgl. Nesemann 2012, Seite 41.

[74] Flato/ Reinbold-Scheible 2006, Seite 113/ 114.

Details

Seiten
84
Erscheinungsform
Erstausgabe
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783863419240
Dateigröße
384 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v296829
Institution / Hochschule
Frankfurt University of Applied Sciences, ehem. Fachhochschule Frankfurt am Main
Note
1,3
Schlagworte
Führungskräfteentwicklung Personalentwicklung Nachwuchsführungskraft Trainee Führungskräftemangel

Autor

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Titel: Trainee-Programme im Gesundheitswesen: Nachwuchsförderungsinstrumente in der stationären Alten- und Krankenpflege