Gewinnung von Fachkräften für kleine und mittlere Unternehmen: Employer Branding leicht gemacht

2. Fachkräftemangel

Eine einheitliche Definition des Begriffs „Fachkraft“ existiert nicht. Eine Literaturrecherche in der Datenbank „WISO“ ergibt 63.793 Treffer. Betrachtet man die Definition des Bundesministeriums des Innern als eine zentrale Verwaltungseinheit der Bundesrepublik Deutschland umfasst der Begriff „den Bereich von einer abgeschlossenen Berufsausbildung oder vergleichbaren Qualifikation bis hin zum abgeschlossenen Studium.“^[1]

Regelmäßig wird seit einigen Jahren von der Wirtschaft, je nach Konjunkturlage, vor einem sogenannten „Fachkräftemangel“ gewarnt.^[2] Eine Internetsuche mit der Suchmaschine „Google“ für den Begriff „Fachkräftemangel“ ergibt aktuell 456.000 Ergebnisse, von denen die ersten 10 Treffer primär Ergebnisse von einem nicht vorhandenen Fachkräftemangel beinhalten.^[3] Dabei ist die Verwendung des Begriffs höchst problematisch, da auch für den Begriff „Fachkräftemangel“ keine einheitliche Definition existiert. Die Bundesagentur für Arbeit definiert einen Fachkräftemangel, „wenn die Vakanzzeit^[4] mindestens 40% über dem Bundesdurchschnitt aller Berufe liegt und es weniger als 150 Arbeitslose je 100 gemeldeten Stellen gibt oder es weniger Arbeitslose als gemeldete Stellen gibt.“^[5] Für den Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung beschreibt der Begriff „Fachkräftemangel“ „[…] zunächst einmal einen starken relativen Anstieg der Nachfrage nach Arbeitskräften mit einem bestimmten Qualifikationsniveau[…], der sich in längeren Suchzeiten nach Bewerbern oder höheren Lohnforderungen niederschlägt.“^[6] Nach Kettner (2011) kann allgemein von einem Fachkräftemangel gesprochen werden, „[…] wenn die Zahl der benötigten Arbeitskräfte mit bestimmten Qualifikationen, die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte mit genau diesen Qualifikationen über längere Zeit deutlich übersteigt.“^[7]

Als Ursache für den jetzigen als auch für den zukünftigen Fachkräftemangel wird vor allem^[8] der demografische Wandel^[9] angeführt.^[10] Als Grundlage hierfür wird die Bevölkerungsberechnung des statistischen Bundesamtes herangezogen. Wenngleich die Prognosen des Statistischen Bundesamtes vor allem von Politikern aber auch von Medien, Forschern und Autoren als normative Kraft des Faktischen aufgeführt werden, um etwa die Erleichterung der Zuwanderung von ausländischen Fachkräften,^[11] die Verlängerung der Lebensarbeitszeit oder etwa die Reform des Gesundheitswesen zu begründen,^[12] ist es dennoch problematisch eine Prognose zur Entwicklung der Bevölkerung in den nächsten 50 Jahren zu machen.^[13] Bereits im Jahr 2020 jedoch werden, bedingt durch die Alterung der Gesellschaft, der deutschen Wirtschaft 4 Millionen Arbeitskräfte weniger zur Verfügung stehen als im Jahre 2005.^[14] Als eine weitere Ursache für den drohenden Fachkräftemangel wird das deutsche Bildungssystem^[15] genannt, welches, bei gleichzeitig steigendem Bedarf an Hochschulabsolventen^[16], dazu führt, dass Deutschland „nach der Türkei, Belgien und Mexiko, das Land mit der geringsten Studierneigung“^[17] in der OECD ist.

Die allgemeine Arbeitsmarktsituation stellt sich momentan in der Bundesrepublik Deutschland wie folgt dar: Im Januar 2012 lag die Zahl der erwerbstätigen Personenbei 41,06 Millionen.^[18] Zum Anteil der atypisch Beschäftigten^[19] kann noch keine Aussage getroffen werden, im Jahr 2010 betrug die Zahl der atypisch Beschäftigten 7,84 Millionen.^[20] Die Arbeitslosenquote betrug im Januar 2012, laut der Bundesagentur für Arbeit (BA), 7,3% und lag somit bei 3.082.000 Personen,^[21] nachdem 2011 der Jahresdurchschnitt bei 2.976.000 Arbeitslosen lag und damit der niedrigste Stand seit dem Jahr 1991 erreicht wurde.^[22] Die offizielle Zahl der Arbeitslosen hat nur eine bedingte Aussagekraft, da die stillen Reserven nicht dazugerechnet werden. „Stille Reserven“ sind definiert als „Personen, die beschäftigungslos sowie verfügbar sind und Arbeit suchen, ohne als Arbeitslos registriert zu sein.“^[23] Fuchs et al. (2011) schätzen die stillen Reserven für das Jahr 2011 auf 820.000.^[24] Für das aktuelle Jahr schätzen Fuchs et al. (2011b) die stillen Reserven auf 960.000 Personen.^[25] Parallel dazu belief sich die Zahl der offenen, gemeldeten Arbeitsstellen bei der Bundesagentur für Arbeit, auf 452.000.^[26] Da keine Meldepflicht von offenen Stellen besteht, muss davon ausgegangen werden, dass auch die Zahl der real offenen Stellen höher ist. Aktuell liegt die Meldequote der Unternehmen bei 48 %,^[27] sodass von einem deutlich höheren Anteil ausgegangen werden kann. Betrachtet man die Arbeitslosenquote (7,3%), so kann noch nicht von einem Fachkräftemangel gesprochen werden.

Bei den Akademikern zeigt sich ein differenzierteres Bild. Im Jahresdurchschnitt meldeten sich 2011 rund 176.000 Akademiker bei der Bundesagentur für Arbeit als arbeitssuchend. Die Arbeitslosenquote der Akademiker lag damit bei 2,5 %.^[28] Dies scheint jedoch ein verzerrtes Bild wieder zu geben, da viele arbeitslose Akademiker nicht als arbeitslos registriert sind, da etwa kein Anspruch auf Arbeitslosengeld oder Leistungen nach dem SGB ll bestehen. Darüber hinaus sagt diese Statistik auch nichts über diejenigen Akademiker aus, die entweder fachfremd oder prekär beschäftigt sind. Zuletzt sind auch diejenigen nicht erfasst, die jährlich aus Deutschland abwandern, um im Ausland eine Arbeitsstelle anzunehmen.

Die Diskussion um den Fachkräftemangel konzentriert sich mittlerweile vor allem auf die MINT^[29] -Akademiker.^[30] Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) klagte schon 2008 über einen Fachkräftemangel im MINT^[31] -Bereich. Gleichzeitig gaben die Forscher des IW jedoch an, dass bei den Chemikern und Chemieingenieuren, die ebenfalls dem MINT-Bereich angehören, durchschnittlich 8,6 Arbeitslose auf eine offene Stelle kommen.^[32]

Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) sagt eine Fachkräftelücke im MINT-Bereich von 426.000 bis zum Jahre 2020 voraus. Bereits im Jahre 2014 werden dem IW zufolge 254.000 dieser hochqualifizierten Arbeitskräfte fehlen.^[33] Die Zahl der Arbeitslosen insgesamt, wird bis zum Jahre 2020, nach Meinung von Arbeitsmarktexperten, auf unter 2,0 Millionen einpendeln, wobei die Zahl der gering Qualifizierten noch moderat steigen wird.^[34]

Nach Bechmann et al. (2011) lagen die Nichtbesetzungsquoten im ersten Halbjahr 2010 im Durchschnitt bei 21%.^[35]

Für die Unternehmen stellen die unbesetzten Stellen Wertschöpfungsverluste dar, da:

1. Aufträge nicht bearbeitet werden können. Somit entstehen den Unternehmen Umsatzverluste, die bei Besetzung der offenen Stellen nicht aufgetreten wären.

2. Diese nicht erbrachten Aufträge stellen auch für andere Unternehmen Wertschöpfungsverluste dar, da Folgeaufträge, wie z.B. bei Zuliefererfirmen verloren gehen.

3. Darüber hinaus verhindert der Fachkräftemangel die Schaffung weiterer Arbeitsplätze.^[36]

Um dem Fachkräftemangel entgegen zu wirken, hatte die aktuelle Bundesregierung einen Gesetzentwurf in den Bundesrat eingebracht, welches die Zuwanderung von ausländischen Fachkräften erleichtern soll.^[37] Ab dem 1. April 2012 wird ein neues „Gesetz zur Verbesserung der Feststellung und Anerkennung im Ausland erworbener Berufsqualifikationen“^[38] in Kraft treten, womit man die Arbeitskapazitäten der hier lebenden Migranten, die trotz Berufsqualifikation oder Hochschulabschluss im Niedriglohnsektor arbeiten oder gar arbeitslos sind, gewinnbringender nutzen möchte. Darüber hinaus strebt das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) die „Rückgewinnung von deutschen Fachkräften“^[39] aus dem Ausland an.

2.1 Kontroverse

In der Forschung gibt es zurzeit zwei sich gegenüberstehende Standpunkte, was einen vorhandenen oder keinen Fachkräftemangel oder einen für spezielle Berufsgruppen spezifischen Fachkräftemangel betrifft. Auf der einen Seite beklagt das Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) einen Fachkräftemangel, wenngleich die Forscher betonen, dass der Fachkräftemangel sich in der Breite auf die MINT-Berufe konzentriert.^[40] Zum anderen sieht das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin) und die Bundesagentur für Arbeit zumindest kurzfristig noch keinen Fachkräftemangel in Deutschland.^[41]

Die Forscher des Instituts der deutschen Wirtschaft in Köln berechneten, u.a. im Auftrag der Bundesvereinigung der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA),^[42] eine Fachkräftelücke in den sogenannten MINT-Bereichen^[43], die bis zum Juli 2008 143.700 Stellen betrug. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung hingegen stellt keinen Fachkräftemangel in Deutschland fest.^[44] Karl Brenke vom DIW Berlin argumentiert mit den folgenden drei Erkenntnissen gegen einen Fachkräftemangel:

1. Die Lohnentwicklung bei den Fachkräften war „seit 2009 nicht besser als bei den übrigen Arbeitnehmern, im verarbeitenden Gewerbe und im dessen Kernbereich, dem Investitionsgüter produzierenden Gewerbe, sogar etwas schlechter“.^[45]

2. Die Zahl der arbeitslosen Fachkräfte ist höher, als die der offenen Stellen.^[46]

3. Es gibt einen erheblichen Anstieg von Studierenden in den Ingenieurs-studiengängen, die den zukünftigen Bedarf an Ingenieuren mehr als befriedigen werden.^[47]

Die Ursachen für diese zwei entgegengesetzten Ergebnisse erklären sich zum Teil durch die unterschiedlichen Untersuchungsdesigns der Erhebungen. So untersuchte Brenke (2010) vom DIW die Daten der Jahre 2008-2010 hinsichtlich^[48]

- der Einkommensentwicklung bei Fachkräften,
- der bei der Bundesagentur für Arbeit als arbeitslos gemeldeten Personen und die offenen Stellen, Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) errechnete hingegen den Fachkräftemangel im MINT-Bereich, indem es
- auf Basis von Statistiken der Bundesagentur für Arbeit das Verhältnis von arbeitslos gemeldeten Personen zu den offenen, gemeldeten Stellen der Bundesagentur für Arbeit ermittelte und
- diesen Wert mit einem, aus einer eigenen Umfrage ermittelten, Multiplikator ergänzte.^[49]

Als weiterer ggf. zu berücksichtigender Aspekt könnte die Finanzierung der Institutionen eine Rolle spielen. Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin) wird zu zwei Drittel vom Land Berlin und vom Bund finanziert. Die restliche Finanzierung läuft über „Einnahmen aus Projekten, Aufträgen Dritter, Mitgliedsbeiträge sowie Spenden“.^[50] Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW Köln) hingegen, wird von Wirtschaftsverbänden finanziert^[51] und „versteht sich als Think-Tank^[52] und Service-Einrichtung für seine Mitglieder und Kunden“.^[53] Dies scheint bei Mesaros et al. (2009) Berücksichtigung zu finden, da sie zu dem Schluss kommen, dass beim Thema Fachkräftemangel „ arbeitgeberseitige und verbandsseitige Interessen eine Roll spielen.“^[54]

2.2 Fachkräftemangel in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

Eine einheitliche Definition für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) existiert nicht. In Deutschland liegt jedoch, bedingt durch nationale Besonderheiten, eine eigene Mittelstandsdefinition vor. Laut Institut für Mittelstandforschung sind kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland alle Unternehmen, mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen €.^[55] Als weitere Charakteristika von kleinen und mittleren Unternehmen gilt nach dem Bundesverband der deutschen Industrie (BDI), die „Einheit von Unternehmensleitung und Eigentum“, sowie eine Konzernunabhängigkeit.^[56] Die Definition des Instituts für Mittelstandsforschung unterscheidet sich von der der europäischen Union.^[57]

Tabelle 1: Kleine und mittlere Unternehmen nach IfM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Institut für Mittelstandsforschung (2011a)

Die EU-Kommission zieht die Grenzen bei weniger als 250 Beschäftigten und

einem Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen €.^[58]

Tabelle 2: Kleine und mittlere Unternehmen nach EU-Komission

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Institut für Mittelstandsforschung (2011d)

Studien, die sich schwerpunktmäßig oder ausschließlich auf einen Fachkräftemangel bzw. Fachkräfteengpass bei kleinen und mittleren Unternehmen beziehen, liegen nur vereinzelt vor. Nach Mesaros et al. (2009) sind die statistischen Daten zum Fachkräftemangel wenig belastbar, da sich die meisten Studien auf Unternehmungsbefragungen stützen.^[59] Als Grund für die schwierige Durchführbarkeit von Studien zum Thema Fachkräftemangel bei KMU´s kann die Heterogenität der KMU´s in Deutschland genannt werden. Denn der Begriff „KMU“ umfasst, wie oben beschrieben, den Bäcker von neben an, den Hersteller von Pharmaprodukten mit 400 Beschäftigten oder aber auch den Start-up in der Pflegebranche.^[60]

Die umfangreichste Befragung zum Thema Fachkräftemangel ist der IAB Betriebspanel 2010 mit insgesamt 15.615^[61] befragten Unternehmen.^[62] Die Auswertung des IAB-Betriebspanels 2010 durch Bechmann et al. (2011) zeigt, dass gerade kleinere Unternehmen Schwierigkeiten damit haben ihren Fachkräftebedarf decken.^[63] Während die Nichtbesetzungsquote ^[64] für Fachkräfte bei insgesamt 21 % lag, lag sie bei Kleinst- und Kleinbetrieben bei 42 bzw. 24 %.

Abb. 1: Nichtbesetzungsquote für Fachkräfte 2010 nach der Betriebsgröße in Deutschland (1. Halbjahr 2010)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bechmann et al. (2011), S. 29

In 2010 entfiel etwa die Hälfte aller Fachkräfteeinstellungen auf Kleinst- und Kleinbetriebe. Gleichzeitig entfiel 59 % aller unbesetzten Fachkräftestellen auf diese Betriebe. Dies verdeutlicht das Beschäftigungspotenzial der kleineren Betriebe für Fachkräfte und weist auf die Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von Fachkräften hin. Als Grund nennen Bechmann et al. (2011) die höhere Attraktivität großer Unternehmen.^[65] Die langen Vakanzzeiten sind für kleine und mittlere Unternehmen besonders schwerwiegend, da es für sie nicht nur problematischer ist neue Fachkräfte zu rekrutieren, sondern auch, weil das Arbeitsvermögen jedes einzelnen Mitarbeiters bedeutsamer für den Gesamterfolg ist.^[66]

2.3 Zwischenfazit

Entgegen der öffentlichen Meinung, scheint in der Bundesrepublik Deutschland kein allgemeiner, flächendeckender Fachkräftemangel zu bestehen.^[67] Auch den Befund, allen voran aus dem Institut der deutschen Wirtschaft (IW), es gäbe einen Fachkräftemangel im MINT-Bereich, kann mit dem Hinweis das auf 8,6 Arbeitslose auf eine offene Stelle im Bereich der Chemikern und Chemieingenieuren kommen,^[68] widersprochen werden. Insgesamt erscheinen die Ergebnisse der Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) zum MINT-Fachkräftemangel^[69] problematisch.^[70] Die Meldequote unterliegt im Zeitverlauf starken Schwankungen und unterscheidet sich u.a. zwischen den Bundesländern. Eine Hochrechnung unter der Annahme einer fixen Meldequote führt nicht zu belastbaren Informationen.^[71] Deshalb ist das Ergebnis des IW nur bedingt aussagekräftig, da die Forscher des Instituts, wie bereits beschrieben, die gemeldeten Stellen mit einem Multiplikator hochgerechnet haben.

Bei den meisten Studien handelt es sich um Unternehmensbefragungen.^[72] Die Zeit, die sich die Unternehmen für die Stellenbesetzung im Ingenieurberuf einplanen, hat sich zwischen 2005 und 2006 von 103 auf 58 Tage verkürzt und damit fast halbiert. 2006 vergingen jedoch im Schnitt 80 Tage, bis eine Entscheidung für einen Bewerber getroffen wurde.^[73] In diesem Fall sind ungeplant lange Vakanzzeiten nicht notwendigerweise ein Indikator für einen Fachkräftemangel.^[74] Wenngleich der Fachkräftemangel aktuell ein „auf einzelne Berufsbilder beschränktes Phänomen“^[75] zu sein scheint, wird er zukünftig, bedingt durch demografische und wirtschaftsstrukturelle Entwicklungen, an Bedeutung gewinnen.^[76] Bereits ab 2015 wird mit einem allgemeinen Fachkräfteengpass erwartet, der sich 2020 verschärfen wird.^[77]

Damit kleine und mittlere Unternehmen, die im Vergleich zu den großen Unternehmen stärker von ihren Humanressourcen abhängig sind^[78] und zugleich jedoch eine geringere Attraktivität aufweisen, in naher Zukunft im Wettbewerb um die Fachkräfte bestehen können, müssen sie jetzt tätig werden^[79] und die notwendigen personalpolitischen Maßnahmen einleiten. Zwar ist der Einstellungsbedarf kleiner und mittelständischer Unternehmen im Vergleich zu großen Unternehmen kleiner, jedoch haben kleine und mittlere Unternehmen größere Schwierigkeiten Fachkräftestellen zu besetzen, da ihnen zum einen die zeitlichen und humanen Ressourcen fehlen, um die Vakanzzeit zu überbrücken und zum anderen sie bei der Rekrutierung von Fachkräften gegenüber Großunternehmen Nachteile haben.^[80]

Kleine und mittlere Unternehmen werden als Arbeitgeber falsch wahrgenommen^[81] und müssen sich auch deshalb als attraktive Arbeitgeber präsentieren, um ihre Fachkräfte zu sichern und um neue Fachkräfte dazu zu gewinnen.^[82]

3. Employer Branding

Da der Arbeitsmarkt in Deutschland von einem immer knapper werdenden Arbeitsangebot geprägt sein wird und zugleich die Nachfrage nach Hochqualifizierten bedingt durch den Wandel hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft^[83] weiter steigen wird,^[84] besteht aus Sicht der Unternehmen die Notwendigkeit die bestehenden Personalmarketing-Strategien zu hinterfragen und ggf. umzustrukturieren.^[85] In diesem Zusammenhang wird häufig auf ein erstmalig seit den neunziger Jahren in der Literatur beschriebenem Instrument zur Mitarbeitergewinnung und -bindung, nämlich „Employer Branding“^[86], verwiesen.^[87]

Einer der ersten Autoren, die das Thema behandelten waren Ambler/Barrow (1996).^[88] Da es ein relativ neues Themengebiet ist, sind umfangreiche wissenschaftliche Arbeiten, die Employer Branding thematisieren bislang kaum in der Literatur zu finden.^[89]

Marken gehören zu den wertvollsten Vermögenswerten eines Unternehmens^[90] und der Aufbau einer Marke stellt folglich eines der Haupt-Aktivitäten vieler Unternehmen dar.^[91] War die klassische Markenführung bisher vor allem auf potentielle Konsumenten ausgerichtet, so hat in den letzten Jahren ein relativ neuer Ansatz an enormer Bedeutung gewonnen: Marken sind nicht nur für Konsumenten von zentraler Bedeutung, sie können auch für potentielle und bestehende Mitarbeiter von zentraler Bedeutung sein.^[92] In diesem Fall geht es nicht um das Produkt als Marke, sondern um den Arbeitgeber als Marke, die „Employer Brand“. Bei dem „Employer Branding“, also dem Aufbau bzw. der Führung dieser Arbeitgebermarke werden die klassischen Grundlagen der Markenführung aus dem Marketing in den Human Resources Bereich übernommen.^[93] Dieses Konzept gewinnt in den letzten Jahren bei den Human Resources Praktikern immer mehr an Bedeutung. Nach dem HR-Klima Index, einer Umfrage der Beratungsgesellschaft Kienbaum aus dem Jahr 2012, messen die Personalverantwortlichen der Förderung der Arbeitgeberattraktivität mittlerweile die höchste Priorität bei.^[94]

Nachfolgend wird der Begriff „Employer Branding“ näher erläutert.

3.1 Begriffsdefinitionen

Einen Überblick über Definitionsansätze der deutsch- und der englischsprachigen Literatur zum Begriff des Employer Brandings bietet Tabelle 1.

Tab. 3: Definitionen von Employer Branding

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stritzke(2010), S. 44.

Basierend auf den in Tabelle 1 dargestellten Definitionen des Employer Brandings wird dieser zusammenfassend verstanden als ein Prozess zum Aufbau einer einzigartigen Arbeitgebermarke, mit dem Ziel von den Beschäftigten und potenziellen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Die Betrachtung der Definitionsansätze zeigt darüber hinaus, dass Employer Branding sowohl ein Instrument für Mitarbeitergewinnung als auch zur Mitarbeiterbindung ist.^[95] Aus diesem Grunde wird in der vorliegenden Arbeit zwischen externes, auf den Beschaffungsmarkt gerichtete und internes, auf die eigenen Mitarbeiter gerichtete, Employer Branding unterschieden.

„ A brand is a mixture of attributes tangible, and intangible, symbolized in a trademark which, if managed properly, creates value and influence.”^[96] Folglich ist eine Marke, nach Swystun (2007), eine Mischung aus immateriellen und materiellen Eigenschaften, symbolisiert in einem Warenzeichen, welche, wenn richtig geführt, Werte und Einfluss schaffen kann. Bei dem Employer Branding wird dieses Konzept übernommen, indem ein einzigartiger und besonderer Arbeitsplatz das Markenprodukt ersetzt.^[97] Das Resultat des Prozesses des Employer Brandings ist die Employer Brand.^[98] Diese repräsentiert vor allem die Ausgestaltung der Personalpolitik des Unternehmens.^[99]

Das Employer Branding ist ein Prozess, welches in drei Hauptelementen unterteilt werden kann:^[100]

1. Die Definition eines Nutzenversprechens gegenüber den Arbeitnehmern, die Employer Value Proposition (EVP).
2. Die Vermittlung dieser EVP gegenüber potentiellen Mitarbeitern und weiteren, relevanten Zielgruppen.
3. Internes Marketing.^[101]

Die Employer Value Proposition (EVP)^[102] bildet den Kern der Employer Brand.^[103] Damit die erforderlichen Botschaften des Nutzenversprechens bei der Umsetzung des Employer Brandings formuliert werden können, müssen vorher die relevanten „Markentreiber“ identifiziert werden. Als Markentreiber werden diejenigen Werte bezeichnet, die die Verhaltensentscheidungen von aktuellen und potentiellen Mitarbeitern besonders stark beeinflussen. Eine systematische und kontinuierliche Marktforschung ist deshalb für ein erfolgreiches Employer Branding unumgänglich.^[104] In mehrstufigen externen Befragungen potentieller Arbeitnehmer werden zum einen diejenigen Kriterien ermittelt, die einen Arbeitgeber als „Employer-of-Choice“^[105] kennzeichnen und zum anderen wie das Unternehmen als Arbeitgeber im Vergleich zu den Konkurrenzunternehmen wahrgenommen wird. Hierdurch lässt sich das Idealprofil einem Wahrnehmungsprofil gegenüberstellen. Basierend auf dieser Gegenüberstellung können mithilfe einer SWOT-Analyse die Stärken und Schwächen der Arbeitgebereigenschaften sowie die Chancen und Risiken der Wettbewerbssituation mit den anderen Unternehmen ermittelt werden. Um die Ist-Situation im Unternehmen zu ermitteln müssen anschließend die eigenen Mitarbeiter befragt werden. Auf Grundlage dieser Daten können dann die relevanten Markentreiber ermittelt werden.^[106]

Die EVP spiegelt das Leistungsangebot des Arbeitgebers wider. Sie besteht aus dem ökonomischen Nutzen (Entgelt), funktionalem Nutzen (sicherer Arbeitsplatz, Weiterbildungsmaßnahmen, etc.) und dem emotionalem Nutzen (z.B. Wertschätzung durch Arbeitgeber, Glaube an die Werte des Unternehmens) für den Arbeitnehmer.^[107]

Die Vermittlung des Nutzenversprechens erfolgt nach außen, als auch nach innen, denn wie bereits erwähnt, richtet sich die Employer Brand an potentielle und aktuelle Mitarbeiter zugleich. Das Ziel der externen Vermittlung der Employer Brand ist, sich in der Wahrnehmung der potentiellen Mitarbeiter von anderen Unternehmen zu unterscheiden sowie sich als „Employer-of-Choice“ zu etablieren, um die bestmöglichen Mitarbeiter zu rekrutieren.^[108] Das externe Employer Branding wird in Kapitel 3.3 behandelt.

Das interne Marketing bzw. Internal Branding beschreibt die interne Vermittlung des Nutzenversprechens der Marke^[109] und den Versuch die Employer Branding Strategie als interne Denkhaltung durchzusetzen.^[110] Das interne Employer Branding wird in Kapitel 3.2beschrieben.

Schließlich bedarf es einer Kontrolle des Erfolgs des Employer Branding Prozesses.

Eine ausführliche Behandlung des Employer Branding Controllings^[111] würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen und soll nur kurz skizziert werden. Backhaus und Tikoo (2004) schlagen vor, die Fluktuationsrate, die Produktivität und die Mitarbeiterzufriedenheit zu messen, um feststellen zu können, wie erfolgreich eine Employer Branding Strategie ist.^[112] Diese können dann mit den durchschnittlichen Raten in Deutschland verglichen werden.^[113] Um die Bekanntheit einer Employer Brand zu messen, eignen sich Umfragen in den Zielgruppen.^[114] Darüber hinaus bieten sich Arbeitgeberrankings an, um die Präferenz in den Zielgruppen abzufragen.^[115] Um zu erkennen, ob die eigenen Mitarbeiter zufrieden sind und somit, ob die EVP eingehalten wird, eignen sich Arbeitgeberwettbewerbe.^[116]

3.2 Internes Employer Branding

„ The most important component of our brand is the employee.”^[117]

Wie bereits beschrieben, wendet sich Employer Branding an potenzielle und bestehende Mitarbeiter.^[118],^[119] Letztere Variante wird als „internes Employer Branding“ bezeichnet, da es sich an die Mitarbeiter wendet, die bereits innerhalb des Unternehmens beschäftigt sind.

Das Ziel des internen Employer Brandings ist die emotionale Bindung der bestehenden Mitarbeiter an das Unternehmen. Es wird angenommen, dass so der Stolz der Mitarbeiter zum Unternehmen zu gehören sowie die Leistungsbereitschaft und der Einsatz gestärkt werden und somit die Mitarbeiterbindung davon profitiert.^[120]

„The goal of internal marketing, also known as internal branding, is to develop a workforce that is committed to the set of values and organizational goals established by the firm”.^[121] Folglich ist das zweite Ziel der “internen Markenbildung”, bzw. des internen Employer Brandings, eine Belegschaft zu haben, die sich mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren kann. Diese Mitarbeiter sind intrinsisch motiviert,^[122] werden die Werte „leben“ und somit die Employer Brand für Externe erlebbar machen.^[123]

Nach Bergstrom und Blumenthal (2002) besteht das Internal Branding aus drei Hauptelementen. Das erste Hauptelement ist die effektive Kommunikation der Marke an die Mitarbeiter. Das zweite die Überzeugung der Mitarbeiter von der Relevanz und dem Wert der Marke und schließlich das dritte Hauptelement, die erfolgreiche Verknüpfung aller Unternehmensbereiche zu markenkonformem Verhalten.^[124]

Da persönliche Erfahrungen für den Employer Branding Prozess von Externen als bedeutsamer beurteilt werden als werbliche Kommunikation des Unternehmens, sind Mitarbeiter besonders wertvolle Markenbotschafter.^[125] Nach Petkovic (2008) sind zufriedene Mitarbeiter die besten Werbeträger. Diese können die tatsächliche Attraktivität eines Arbeitgebers am glaubwürdigsten wiedergeben.^[126] Die Employer Brad soll durch das Verhalten der Mitarbeiter in der Wahrnehmung aller externen Interessensgruppen nachhaltig gestärkt werden.^[127] Damit die eigenen Mitarbeiter sich markenkonform verhalten, müssen sie genügend Informationen über die Marke haben und sich mit ihr identifizieren.^[128] Dies geschieht z.B. durch Mitarbeitergespräche, Rundschreiben, Betriebsversammlungen etc.^[129] und ist eng mit der vorhandenen Unternehmenskultur in den Unternehmen verbunden. In dieser Arbeit wird die Unternehmenskultur als ein dynamisches Konstrukt verstanden. Dieser Definition nach, ist die Unternehmenskultur beeinflussbar. Darüber hinaus geht sie aus der sozialen Interaktion aller Mitarbeiter hervor und beeinflusst wiederum das Verhalten der Mitarbeiter.^[130]

Einer Studie des Centre of Human Resources Information System^[131] aus dem Jahr 2011 zur Folge, planen über ein Drittel der Befragten den aktuell bestehenden Arbeitsvertrag zu kündigen und mehr als 60% der Studienteilnehmer gaben darüber hinaus an, sich in nächster Zeit nach einem neuen Arbeitsplatz bei einem anderen Arbeitgeber zu umzusehen.^[132] Die Gründe für diese hohe Zahl scheinen auf unterschiedliche Ursachen zurückzuführen zu sein und sind im Rahmen dieser Arbeit nicht vollständig zu klären. Für einzelne Gruppen von Fachkräften ist eine Wechselwilligkeit bekannt.^[133] Nach Petkovic (2008) zeichnen sich „High Potentials“^[134] dadurch aus, dass sie sich stärker an der Reputation und Bekanntheit eines Unternehmens orientieren und eine geringere Bindungswilligkeit aufweisen.^[135] Zwar bilden die „High Potentials“ nur einen Teil der Fachkräfte ab, jedoch kann die generelle Aussage getroffen werden, dass je höher das Qualifikationsniveau und damit die Karrieremöglichkeiten sind, desto niedriger die Bindungswilligkeit sein wird.^[136]

Im Zuge des zu erwartenden Fachkräftemangels wird es für die kleinen und mittleren Unternehmen nicht nur bedeutend sein Fachkräfte zu rekrutieren, sondern auch die eigenen Fachkräfte zu halten, um die Fluktuation niedrig zu halten und Vakanzzeiten zu vermeiden. Schlager et al. (2011) stellen fest, dass das Employer Branding einen positiven Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Identifikation mit dem Unternehmen hat.^[137] Diese stehen in negativer Korrelation zur Fluktuation^[138] und wirken sich positiv auf Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und letztendlich den Umsatz aus.^[139] Dies ist jedoch nicht der einzige Grund für Internal Branding, denn die Employer Brand braucht Substanz und wächst von innen nach außen. Deshalb muss das Nutzenversprechen nach innen wie nach außen umgesetzt werden. Die Umsetzung der „Employer-Branding-Strategie“ muss bei den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern eines Unternehmens beginnen. Dabei muss sich die Unternehmensführung als Botschafter der Marke, also als erste „Brand Ambassador“ sehen^[140] und die Unternehmenswerte leben. Sie darf nicht zulassen, dass bei Nichteinhaltung der nach außen gemachten EVP, die Employer Brand zusammenbricht. Wenn beispielsweise ein Unternehmen mit Weiterbildungsmöglichkeiten wirbt, die eigenen Mitarbeiter jedoch noch nie in den Genuss einer Weiterbildungsmaßnahme gekommen sind, dann verliert die Employer Brand ihre Glaubwürdigkeit. Glaubwürdigkeit ist eine unentbehrliche Voraussetzung für die Employer Brand. Nur das Einhalten der EVP macht die Employer Brand nachhaltig attraktiv.^[141] Ist die Glaubwürdigkeit nicht gegeben, so bricht die Employer Brand von innen zusammen.

3.3 Externes Employer Branding

Das Hauptziel des externen Employer Brandings ist die Mitarbeitergewinnung aus der Zielgruppe.^[142] Dies geschieht durch Differenzierung und Positionierung als attraktiver Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt.^[143] Als Nebenziele sind die Steigerung der Bekanntheit und die Attraktivität zu nennen.^[144] Die Bekanntheit ist insofern wichtig, als die Bekanntheit den entscheidenden Anreiz schafft, um als Entscheidungsposition wahrgenommen und berücksichtigt zu werden.^[145] Darüber hinaus ist die Bekanntheit eine notwendige Bedingung, damit mit einer Employer Brand überhaupt spezifische Assoziationen und Bilder verknüpft werden können.^[146] Je bekannter ein Unternehmen ist, desto attraktiver wird es von den potentiellen Arbeitnehmern wahrgenommen.^[147] Somit haben bekanntere Unternehmen mit etablierten Produktmarken eine bessere Ausgangsposition, Unternehmen mit einem negativen Image haben eine schlechtere. Externes Employer Branding ist die externe Kommunikation der EVP an relevante Zielgruppen. Diese geschieht durch unpersönliche Medien, wie Stellenanzeigen und Personalimagewerbung und persönliche Medien, wie das Angebot von Praktika, Abschlussarbeiten, Seminaren, Vorträgen sowie die Teilnahme an Bewerber- und Hochschulmessen.^[148] Dabei wird durch Bilder und Texten eine Botschaft vermittelt, die an die EVP anknüpft und die eine emotionale Assoziation hervorrufen soll.^[149] Ein gutes Beispiel hierfür ist die Employer Brand Kampagne „Be-Lufthansa“der Lufthansa AG. In diesem Beispiel wurde jede Zielgruppe separat angesprochen, der zentrale Slogan^[150], der die Kernbotschaft der EVP trägt^[151] lautet: „be who you want to be- Be-Lufthansa.com“. In Vorbereitung der Kampagne wurde in Gesprächen mit den verantwortlichen Abteilungsleitern, erfahrenen und neu eingestellten Mitarbeitern der Zielgruppe versucht herauszufinden, welche Themenbereiche für das jeweilige Berufsbild in Verbindung gebracht werden und wichtig erscheinen. Der Fokus lag bei der Befragung auf den Wünschen und Vorstellungen der Zielgruppen.^[152]

Abb. 2: You can fix a bike. Abb. 3: Could you get him on the next flight

to Rome?

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Quelle Abb. 1: http://farm7.staticflickr.com/6103/6326061796_656d108a64_m.jpg

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Quelle Abb. 2: http://farm7.staticflickr.com/6103/6326061796_656d108a64_m.jpg

Ein Ergebnis stellt das Bild „You can fix a bike. Can you fix a Boeing 747?“dar. Dieses Bild soll potentielle Auszubildende für die Flugzeugwartung gewinnen. Ein zweites Ergebnis stellt das Bild „Could you get him on the next flight to Rome?” dar. Dieses Bild soll Flugbegleiterinnen und Flugbegleiter ansprechen. Beide Zielgruppen wird auf diesen Bildern eine spezifische Frage gestellt und obwohl verschiedene Zielgruppen unterschiedliche Fragen gestellt werden, bestehen Gemeinsamkeiten und ein Wiedererkennungswert zwischen beiden Bildern.^[153] Dieser Wiedererkennungswert wird bei Kampagnen allgemein als wichtig erachtet und wird durch einheitliches Design sichergestellt. Es bedarf daher in sämtlichen kommunikationspolitischen Instrumenten und Medien eines einheitlichen Designs.^[154] Bildliche Informationen spielen bei der Bildung von Markenvorstellungen eine größere Rolle, als verbale Informationen undbeeinflussen die emotionale Haltung der potentiellen Mitarbeiter.^[155] Für die Gestaltung solcher Gedächtnisbilder gilt nach Petkovic (2008):„Lebendig, prägnant, einzigartig und einfach.“^[156] Das Ziel war es die Aufmerksamkeit bei „den richtigen“ Bewerbern zu wecken. Der geeignete Betrachter wird nach einer Antwort auf diese Frage suchen, weiterlesen, sich in der Stellenbeschreibung wiederfinden und sich bestenfalls bewerben.^[157]

Die Lufthansa AG hatte, wie zuvor beschrieben, zunächst durch Befragungen festgestellt, was für die Zielgruppen relevant und wichtig ist, warum es wichtig ist und darauf aufbauend ihre EVP effektiv kommuniziert. Geht man davon aus, dass Kommunikation aus einer informierenden Komponente und einer beeinflussenden Komponente besteht,^[158] dann besteht der Slogan „be what you want to be-Be-Lufthansa“ aus der informierenden Komponente, dass es sich um ein Unternehmen mit vielfältigen Aufgaben handelt und aus der beeinflussenden Komponente, sich selbst verwirklichen zu können. Die Aussage „Youcan fix a bike.“ Und die dazugehörende Frage „Can you fix a Boeing 747?“ beinhalten die informierende Komponente, dass bei der Lufthansa spannende Aufgaben warten und die beeinflussende Komponente, dass wenn man sich dieser Herausforderung gewachsen fühlt, man bei der Lufthansa genau richtig ist und sich dort wohl fühlen wird.

Die Botschaft enthält das Nutzenargument des Arbeitgebers und die Frage beantwortet, warum sich der Zielgruppenangehörige gerade für die Lufthansa AG als Arbeitgeber entscheiden sollte.^[159] Diese Botschaften wurden mittels einzigartigen Schlüsselbildern vermittelt, die emotionale und informative Assoziationen zum Arbeitgeber aufbauen. Dadurch kann die Differenzierung im Wettbewerb um die gewünschten Fachkräfte sichergestellt werden.^[160] Zusammenfassend scheint somit die dargestellte Kampagne der Lufthansa alle zuvor beschriebenen Aspekte berücksichtigt zu haben und somit mit der Marke „Lufthansa“ um die Arbeitnehmer effizient geworben zu haben.

Da Employer Branding häufig mit Personalmarketing gleichgesetzt wird,^[161] wird im Folgenden eine Abgrenzung zwischen diesen beiden Begriffen hergeleitet.

3.4 Abgrenzung zum Personalmarketing

In der Literatur haben sich verschiedene Definitionen für Personalmarketing herausgebildet.^[162] Nach dem Verständnis der Deutschen Gesellschaft für Personalführung beschäftigt sich Personalmarketing mit allen Aktivitäten, „durch die ein Arbeitgeber gezielt potenzielle Mitarbeiter für die Arbeit im Unternehmen interessiert und systematisch dem Unternehmen bereits angehörende Mitarbeiter für die Arbeit im Unternehmen begeistert.“^[163] Warum Employer Branding so häufig mit Personalmarketing gleichgesetzt wird, zeigt vor allem folgende Definition: Nach Rastetter (1996) steht hinter dem Begriff „Personalmarketing“ die Philosophie, „nach der Analog zum Absatzmarketing Arbeitsplätze als Ware angesehen werden, die das Unternehmen anbietet und als Nachfrager nach der Ware, die Arbeitssuchenden auftreten.“^[164] Dies verdeutlicht die Gemeinsamkeit von Personalmarketing und Employer Branding, den „with employer branding […] the branded product is a unique and particular employment experience.”^[165]

Der entscheidende Unterschied zum Personalmarketing besteht darin, dass beim Employer Branding eine Arbeitgebermarke aufgebaut wird. Employer Branding ist damit nach Stritzke (2010)„eine Weiterentwicklung des strategischen Personalmarketing^[166] unter Einbeziehung der Markenführung.“^[167] Der Aufbau einer Arbeitgebermarke ermöglicht es auf dem Arbeitsmarkt aus der Masse herauszustechen und stellt somit einen Wettbewerbsvorteil dar.^[168] Darüber hinaus besteht die Annahme, Arbeitgebermarken könnten, ähnlich wie Produktmarken, einen zusätzlichen Wert für die Unternehmen schaffen.^[169]

Ein weiterer Unterschied ist, dass Employer Branding nicht ausschließlich ein Werkzeug des Personalmanagements ist, sondern eine strategische Aufgabe der Unternehmensführung.^[170] Es beinhaltet neben Personalmarketingaktivitäten, alle Kommunikations- und Marketingmaßnahmen. Diese Maßnahmen müssen inhaltlich, sprachlich und optisch eine Einheit bilden.^[171] Dieser Managementprozess ist charakterisiert durch: Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle.^[172]

[...]

^[1] Vgl. Bundesministerium des Innern (2012).

^[2] Vgl. Kay / Richter (2010), S. 3; Mesaros et al. (2009), S. 5.

^[3] Der zweite Treffer bei der Google Suche ist ein Artikel von „Spiegel Online“ mit dem Titel „Mythos Fachkräftemangel- von Schweinen und Ingenieuren“. Vgl. Spiegel Online (2012). Der sechste Treffer ist ein Artikel von der „Zeit Online“ mit dem Titel „Experten sehen keinen Mangel an Ingenieuren“. Vgl. Zeit Online (2012). Der neunte Treffer schließlich ist von „Blätter für deutsche und internationale Politik“ mit dem Titel „Die Propaganda vom Fachkräftemangel“. Vgl. Blätter für deutsche und internationale Politik (2012).

^[4] Die Vakanzzeit beschreibt einen Zeitraum, in dem eine zu besetztende Stelle offen ist. Vgl. lexexakt

^[5] Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2011c), S. 11.

^[6] Vgl. Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung (2008).

^[7] Vgl. Kettner (2011), S. 1.

^[8] Unter anderem Der Bundesverband der deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Vgl. BDA (2011), S. 12; Bundesverband der deutschen Industrie (2011), S. 2; Institut der deutschen Wirtschaft (2012a); Bundesagentur für Arbeit (2011d), S. 3; Flato/Reinbold-Scheible (2009), S. 7.

^[9] Der Begriff „demografischer Wandel“ beschreibt bzw. stellt die Bevölkerungsentwicklung einer Gesellschaft dar. Der Begriff ist also weder positiv noch negativ zu betrachten und beschreibt lediglich eine natürliche Erscheinung. Auf Deutschland übertragen bedeutet dies, dass die Bevölkerung altern und schließlich auch schrumpfen wird. Damit wird folglich auch die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter (20 bis 65 Jahre) schrumpfen. Von den aktuell 50 Millionen Menschen im Erwerbsalter wird die Zahl bis zum Jahre 2060 auf 33 bis 36 Millionen Menschen sinken, dies bedeutet eine Minderung von 34 bzw. 28 Prozent. Vgl. hierzu Statistisches Bundesamt (2009), S. 5 f.

^[10] Vgl. Heidemann (2011), S. 4; Koppel/Plünnecke (2008), S. 3; Koppel/Plünnecke (2011), S. 3f; vgl. Buckesfeld (2010), S. 64; Sponheuer (2010), S. 10; Böttger (2011), S. 3f; Bundesverband der deutschen Industrie (2011), S. 2.

^[11] Vgl. BMWi (2012).

^[12] Die Bundesregierung (2011).

^[13] Ereignisse, wie das Anwerben ausländischer Fachkräfte, eine Wirtschaftskrise, Phänomene wie „babyboomers“ oder gar ein Krieg, sind 50 Jahre vorher nicht vorauszusehen. Vgl. hierzu auch Bretz (2001).

^[14] Vgl. Flato/Reinbold-Scheible (2009), S. 39.

^[15] Vgl. Sponheuer (2010), S. 10.

^[16] Vgl. Mesaros et al. (2009), S. 54.

^[17] Vgl. OECD (2010).

^[18] Vgl. Statistisches Bundesamt (2012). Die Zahl bezieht sich auf die in der Bundesrepublik Deutschland wohnhaften Erwerbstätigen.

^[19] Das statistische Bundesamt definiert atypische Beschäftigung wie folgt: Alle abhängigen Beschäftigungsverhältnisse, die eines oder mehrere der folgenden Merkmale aufweisen: Befristung, Teilzeitbeschäftigung mit 20 oder weniger Stunden, Zeitarbeitsverhältnis, geringfügige Beschäftigung. Vgl. Statistisches Bundesamt (2007).

^[20] Vgl. Statistisches Bundesamt (2010).

^[21] Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2012a), S. 12.

^[22] Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2012b), S. 45.

^[23] Dazu gehören auch Personen, die die Arbeitssuche entmutigt aufgegeben haben und sich nicht bei der Bundesagentur für Arbeit registrieren lassen sowie Personen, die an arbeitsmarktpolitischen Maßnahmen, wie etwa „1 Eurojobs“ etc., teilnehmen. Darüber hinaus „Personen, die aus Arbeitsmarktgründen vorzeitig aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sind.“ Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2006).

^[24] Vgl. Fuchs et al. (2011), S. 8.

^[25] Vgl. Fuchs et al. (2011b), S. 6.

^[26] Vgl. Bundeagentur für Arbeit (2012a), S. 9.

^[27] Vgl. Bundeagentur für Arbeit (2011b), S. 4.

^[28] Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2011), S. 15.

^[29] MINT steht für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik.

^[30] Vgl.Heidemann (2011), S. 3, Mesaros et al. (2009), S. 6, Kay/Richter (2010), S. 15, Institut der deutschen Wirtschaft (IW) (2012b).

^[31] MINT steht für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik.

^[32] Vgl. Koppel/Plünnecke (2009), S.

^[33] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft (IW) (2012b).

^[34] Vgl. Flato/Reinbold-Scheible (2009), S. 14.

^[35] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 29.

^[36] Vgl. Koppel/Plünecke (2009), S. 24 ff.

^[37] Vgl. BMWi (2012).

^[38] Vgl. BMBF (2012).

^[39] Vgl. BMWi(2011).

^[40] Vgl. Koppel/Plünnecke (2009), S. 13.

^[41] Vgl. Brenke (2010), Vgl. Bundesagentur für Arbeit (2011d), S. 6.

^[42] Die Studie wurde neben dem Bund der deutschen Arbeitgeber (BDA), vom Bundesverband der deutschen Industrie (BDI) und dem Gesamtverband der Arbeitgeberverbände der Metall- und Elektro-industrie (Gesamtmetall) in Auftrag gegeben / vgl. hierzu Heidemann (2011), S. 19.

^[43] Die Bezeichnung MINT steht für Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik.

^[44] Vgl. Brenke (2010), S. 2.

^[45] Vgl. ebd., S. 3.

^[46] Vgl. ebd., S. 5.

^[47] Vgl. ebd., S. 8.

^[48] Vgl. ebd., S. 9.

^[49] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) (2008), S. 10 ff.

^[50] Vgl. DIW (2007).

^[51] Vgl. Speth (2006), S. 1.

^[52] Think Tank ist der englische Begriff für Denkfabrik.

^[53] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) (2012a).

^[54] Vgl. Mesaros et al. (2009), S. 53.

^[55] Vgl. Instituf für Mittelstandsforschung (IfM) (2011a).

^[56] Vgl. Bundesverband der deutschen Industrie (BDI) (2012).

^[57] Vgl. Kay / Richter (2010), S. 11.

^[58] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (IfM) (2011d).

^[59] Vgl. Mesaros et al. (2009), S. 6 ff.

^[60] Vgl. auch Mesaros et al. (2009), S. 12.

^[61] Vgl. Schwengler (2012).

^[62] Vgl. ebd.

^[63] Dagegen stellt die DIHK (2010), bei einer Umfrage unter 1600 Unternehmen fest, dass kleine Unternehmen mit bis zu zehn Mitarbeitern über geringere Schwierigkeiten berichten, Fachkräftestellen zu besetzen als größere Unternehmen. Der Anteil der kleinen Unternehmen, welche von Schwierigkeiten bei der Besetzung von Fachkräftestellen berichteten lag bei der DIHK Befragung bei 59%. Am häufigsten betroffen seien mittlere Unternehmen mit 20 bis 499 Beschäftigte. Hier äußerten 73 % der Unternehmen Schwierigkeiten, gefolgt von großen Unternehmen (70 %), mit mehr als 500 Beschäftigten.Vgl. DIHK (2010), S. 2 f.

^[64] Die Nichtbesetzungsquote ist der Anteil unbesetzter Fachkräftestellen am Fachkräftebedarf und gibt Aufschluss über bestehende Schwierigkeiten, den Fachkräftebedarf zu decken. Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 28.

^[65] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 28.

^[66] Vgl. Kay / Richter (2010), S. 10.

^[67] Vgl. Heidemann (2011), S. 3; Kettner (2011), S. 1.

^[68] Vgl. Koppel/Plünnecke (2009).

^[69] Vgl. Koppel/Plünnecke (2009).

^[70] Die Forscher des IW rechneten die offenen, gemeldeten Stellen mit einem ermittelten Multiplikator- in diesem Fall 7- hoch. Die Zahl der arbeitslos gemeldeten Ingenieure wurde jedoch nicht hochgerechnet. Ein Beispiel: Bei einem Stellenwechsel können zwei offene Stellen entstehen. Es entsteht jedoch kein neuer Arbeitsplatz. In der Bilanz des IW würden nun 14 offene Stellen auf der Arbeitgeberseite entstehen, das Angebot an Ingenieuren würde sich jedoch nicht erhöhen. Vgl. hierzu Brenke (2010), S. 4.

^[71] Vgl. Heckmann (2011), S. 5.

^[72] Vgl. Mesaros et al. (2009), S. 6 ff.

^[73] Vgl. Biersack et al. (2007), S. 2.

^[74] Vgl. Kay/Richter (2010), S. 21.

^[75] Vgl. Kay/Richter (2010), S. 32. Vor allem bei Pflegekräften, Ärzten und Ingenieuren gibt es Fachkräfteengpässe. Vgl. hierzu Heidemann (2011), S. 3. Nach Kay/Richter (2010) hängt der Fachkräfteengpass in der Pflegebranche mit den schlechten Arbeitsbedingungen und der schlechten Bezahlung zusammen. Vgl. hierzu Kay/Richter (2010), S. 21 f.

^[76] Vgl. Mesaros (2009) 53 f; Kay/Richter (2010), S. 32.

^[77] Vgl. Kay/Richter (2010), S. 10.

^[78] Vgl. Rauch et al. (2005), S. 24 f; Williamson/Robinson (2008), S. 361.

^[79] Zwischen der Konzeption personalpolitischer Maßnahmen bis zum Eintritt einer Wirkung können Jahre vergehen. Für das Employer Branding geht die Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA) von 18-36 Monaten aus. Vgl. DEBA (2009), S. 13.

^[80] Vgl. Mesaros et al. (2009), S. 29; Kay / Richter (2010), S. 10.

^[81] Vgl. Kay/Werner (2008), S. 31.

^[82] Vgl. Heidemann (2011), S. 36; Kay/Richter (2010), S. 23; Kettner (2011), S. 6.

^[83] Vgl. Stritzke (2010), S. 3. „Mit dem Begriff „Dienstleistungsgesellschaft“ werden solche Gesellschaften belegt, deren Beschäftigungsstruktur durch ein Übergewicht von Dienstleistungen gekennzeichnet ist.“ Vgl. Häussermann/Siebel (1995).

^[84] Vgl. Flato/Reinbold-Scheible (2009), S. 14; Mesaros et al.(2009), S. 25; Sponheuer (2010), S. 269; Schneider (2011), S. 1.

^[85] Vgl.Petkovic (2008), S. 3; Beck (2008), S. 12 f.

^[86] Employer Branding ist ein englischsprachiger Begriff für die Arbeitgebermarkenbildung.

^[87] Vgl. Andratschke et al. (2009), S. 10; Sponheuer (2010), S. 117; Stritzke (2010), S. 11.

^[88] Vgl. Ambler/Barrow, the employer brand, in The Journal of Brand Management, Vol. 4, S. 185-206. Simon Barrow hielt die erste öffentliche Rede über Employer Branding mit dem Titel “Building your Employer Brand” 1990 auf einer Konferenz der Chartered Institute of Personnel and Development in Harrogate/Großbritanien. Vgl. hierzu Barrow/Mosley (2006), S. 7.

^[89] Vgl. Stritzke (2010), S. 41 f.

^[90] Nach Sattler et al. (2005) machten Marken im Jahre 2005 in Deutschland durchschnittlich 67% des gesamten Unternehmenswertes aus. Vgl. hierzu Sattler et al. (2005), S. 10.

^[91] Vgl. Backhaus/Tikoo (2004), S. 501.

^[92] Vgl. Sponheuer (2010), S. 3 ff; Edwards (2010), S. 6. Heutzutage wird der Begriff Marke nicht mehr nur für Produkte und Dienstleistungen benutzt. Jeder Meinungsgegenstand kann als Marke bezeichnet werden, solange die Entscheidungsheuristiken der Marktteilnehmer denen der Konsumenten beim Kauf von Markenartikeln gleichen. Vgl. hierzu Gutjahr (2011), S. 73.

^[93] Vgl. Edwards (2010), S. 6.

^[94] Vgl. Köttler (2012), S. 5.

^[95] Vgl. Backhaus/Tikoo (2004), S. 501; Petkovic (2008), S. 43; Olesch (2012), S. 44; DEBA (2007); Stritzke (2010), S. 10;Lukasczyk (2012), S. 13.

^[96] Vgl. Swystun (2007), S. 14.

^[97] Vgl. Edwards (2010), S. 6.

^[98] Employer Brand ist der englischsprachige Begriff für die Arbeitgebermarke.

^[99] Vgl. Petkovic (2008), S. 198.

^[100] Vgl. Backhaus/Tikoo (2004), S. 502.

^[101] Vgl. ebd S. 502 f.

^[102] Die Employer Value Proposition ist vergleichbar mit dem Unique Selling Proposition (USP) im Personalmarketing. Vgl. Trost (2008 d).

^[103] Vgl. Trost (2008a), S. 136.

^[104] Vgl. Petkovic (2008), S. 183.

^[105] Employer-of-Choice ist ein englischer Begriff und meint Arbeitgeber erster Wahl.

^[106] Vgl. Stritzke (2010), S. 51.

^[107] Vgl. Stritzke (2010), S. 50.

^[108] Vgl. Backhaus/Tikoo (2004), S. 503.

^[109] Vgl. Stritzke (2010), S. 51.

^[110] Vgl. ähnlich Meffert et al. (2008), S. 743 f.

^[111] Das Controlling der Employer Bran kann sich an bewährte Konzepte zum Markencontrolling anlehnen. Vgl. Für eine detaillierte Behandlung dieses Aspekts Petkovic (2008), S. 230-233.

^[112] Vgl. Backhaus/Tikoo (2004), S. 512.

^[113] Vgl. Buckesfeld (2010), Anhang B, Experteninterview mit Gunther Olesch, S. 90.

^[114] Hier gibt es die Möglichkeit die Bekanntheit sowie das Wissen und die Assoziationen der Befragten zu ermitteln. Zu Recall-, Recognition- und Assoziationstest, vgl. Petkovic (2008), S. 231.

^[115] Vgl. Petkovic (2008), S. 232.

^[116] Vgl. Buckesfeld (2010), Anhang B, Experteninterview mit Gunther Olesch, S. 89.

^[117] Howard Schultz, Gründer von Starbucks. Vgl. Mosley (2007), S. 127.

^[118] Vgl. Backhaus/Tikoo (2004), S. 504.

^[119] Auch aktuelle Mitarbeiter treffen, nach Abwägung ihrer Beschäftigungssituation, die Entscheidung über Verbleib im Unternehmen oder Arbeitgeberwechsel. Vgl. Stritzke (2010), S. 46.

^[120] Vgl. Sponheuer (2010), S. 97.

^[121] Backhaus/Tikoo (2004), S. 503.

^[122] Vgl. DEBA (2010); ähnlich Thorne/Pellant (2007), S. 43.

^[123] Vgl. Sponheuer (2010), S. 97.

^[124] Vgl. Bergstrom/Blumenthal (2002), S. 135.

^[125] Vgl. Becker et al. (2007), S. 75 f.

^[126] Vgl. Petkovic (2008), S. 239.

^[127] Vgl. Demmer (2012), S. 10.

^[128] Vgl. Thomson et al. (1999), S. 824 ff.

^[129] Vgl. Stritzke (2010), S. 31.

^[130] Vgl. Deitmar (2011), S. 24.

^[131] Das Centreof Human Resources Information System ist ein Forschungsverbund der Universität Bamberg sowie der Goethe Universität Frankfurt am Main. Vgl. Universität Bamberg (2011).

^[132] Grundlage der Ergebnisse ist eine Umfrage an 10.227 Stellensuchenden und Karriereinteressierten. Vgl. Centre of Human Resources Information System (2011), S. 3.

^[133] Bei einer Umfrage aus dem Jahr 2011 zeigt sich, dass sich mehr als 80 Prozent der IT-Fachkräfte vorstellen können ihren Arbeitgeber zu wechseln. Vgl. hierzu Creditreform (2011).

^[134] „High Potentials“ sind nach Kraus (2006) Nachwuchskräfte mit großem Entwicklungspotential. Sie besitzen einen Hochschulabschluss und weisen zudem Berufserfahrung aus. Vgl. Kraus (2006), S. 51 f.

^[135] Vgl. Petkovic (2008), S. 35.

^[136] Vgl. Stettes (2011), S. 7.

^[137] Vgl. Schlager et al. (2011), S. 502; ähnlich auch Sponheuer (2010), S. 97.

^[138] Vgl. Petkovic (2008), S. 61.

^[139] Vgl. Rosethorn (2009), S. 171; Heskett et al. (1997), S. 133; Backhaus/Tikoo (2004), S. 510.

^[140] Vgl. Pett (2008), S. 56.

^[141] Vgl. DEBA (2008), S. 2.

^[142] Vgl. Backhaus/Tikoo (2004), S. 502.

^[143] Vgl. Esser et al. (2004).

^[144] Vgl. Sponheuer (2010), S. 96; ähnlich Stritzke (2010), S. 49.

^[145] Vgl. Sponheuer (2010), S. 43.

^[146] Vgl. Esch (2011), S. 63.

^[147] Vgl. Edwards (2010), S. 8; ähnlich Olesch (2012), S. 44.

^[148] Vgl. Stritzke (2010), S. 32.

^[149] Vgl. Petkovic (2008), S. 156.

^[150] Der Slogan unterstützt die Positionierung der Arbeitgebermarke, erzeugt Aufmerksamkeit und eignet sich besonders gut als Differenzierungskriterium zu den Konkurrenzunternehmen. Darüber hinaus erhöht der Slogan die schnelle Wiedererkennung. Vgl. Petkovic (2008), S. 221 ff.

^[151] Vgl. Trost (2008a), S. 140.

^[152] Vgl. Tobler, Michael (2012), S. 60.

^[153] Vgl. Tobler, Michael (2012), S. 60 ff.

^[154] Vgl. Petkovic (2008), S. 221; Um eine Steigerung der Wirkung zu erzielen und um einer Zersplitterung von Botschaften entgegen zu wirken, bedarf es einer inhaltlichen, formalen und zeitlichen Integration der kommunikativen Maßnahmen. Zur inhaltlichen Integration vgl. Petkovic (2008), S. 226; zur formalen und zeitlichen Integration vgl. Petkovic (2008), S. 227.

^[155] Vgl. Haedrich et al. (2003), S. 158.

^[156] Vgl. Petkovic (2008), S. 163. Lebendigkeit meint die Klarheit und die Deutlichkeit.

^[157] Vgl. Tobler, Michael (2012), S. 60 f.

^[158] Vgl. Petkovic (2008), S. 223.

^[159] ebd. S. 223.

^[160] Vgl. Petkovic (2008), S. 223 f.

^[161] Vgl. Bollwitt (2010), S. 36.

^[162] Vgl. Andratschke et al. (2009), S. 10.

^[163] Vgl. Lukasczyk (2012), S. 12.

^[164] Vgl. Rastetter (1996), S. 105.

^[165] Vgl. Edwards (2010), S. 6.

^[166] Von „strategischem Personalmarketing“ spricht man, wenn die Personalmarketingmaßnahmen aufeinander abgestimmt werden. Vgl. compamedia (2008b), S. 5 f. Ähnlich auch Petkovic (2008), S. 180.

^[167] Vgl. Stritzke (2010), S. 57.

^[168] Vgl. Meffert et al. (2008), S. 349; ähnlich auch Petkovic (2008), S. 181.

^[169] Vgl. Edwards (2010), S. 6.

^[170] Vgl. Böttger (2011), S. 25; Wolf (2010), S. 24; Stritzke (2010), S. 43 f; Buckesfeld (2010), S. 58; Petkovic (2008), S. 239.

^[171] Vgl. compamedia (2008b), S. 7.

^[172] Vgl. Wiese (2005), S. 41.