Älter werden in Organisationen Sozialer Arbeit: Alternsgerechte Personalentwicklungskonzepte im demografischen Wandel

2.4 Personalentwicklung in Organisationen Sozialer Arbeit

Die Anpassung der Arbeitswelt an die veränderten gesellschaftlichen Gegebenheiten der vergangenen Jahrzehnte, beinhaltete eine Veränderung in der jeweiligen Unternehmens- und Firmenkultur, sowie eine auf diese Veränderungen modifizierte Ausgestaltung von Führungs- und Managementkonzepten. Damit einhergehend haben sich Ausrichtung und Inhalte von Personalentwicklung gewandelt. Während in den 60er und 70er Jahren des 20. Jahrhunderts überwiegend angebotsorientierte Konzepte der Personalentwicklung entwickelt wurden, die ihren Schwerpunkt in den Aus-, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten der Mitarbeiter einer Organisation legten, verfolgten die Personalentwicklungskonzepte der 80er Jahre einen bedarfs- und anpassungsorientierten Ansatz (vgl. Hölzle 2007:68). Dieser konzeptionelle Ansatz betrachtet die einzelnen Geschäftsbereiche eines Unternehmens oder einer Organisation genauer, beleuchtet die dazugehörigen Positionen und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen. Daraufhin werden die Potenziale und Qualifikationsvoraussetzungen der Mitarbeiter analysiert und berücksichtigt (vgl. Hölzle 2007:68). Seit den 90er Jahren zeichnet sich eine neue Entwicklung ab: Personalentwicklung wird strategisch und leitbildorientiert ausgerichtet betrieben. Diese Ausrichtung geht über die Vermittlung von arbeitsplatzspezifischen Fähigkeiten hinaus und bezieht die Identifikation der Mitarbeiter in die Unternehmenszielen mit ein, um Leistungsbereitschaft und Motivation zu fördern und zu erhöhen. Diese konzeptionelle Ausrichtung rückt den Mitarbeiter immer weiter in den Mittelpunkt von Personalentwicklung. Die Bereitschaft, sich für die Ziele eines Unternehmens einzusetzen, hängt von der Einbeziehung der Entwicklungsbedürfnisse und den Erwartungen der Mitarbeiter an das Unternehmen selbst ab. Realisiert werden kann diese Auffassung nur, auf Grundlage eines kooperativen Führungsstils und der Einbeziehung der Mitarbeiter (vgl. Hölzle 2007:70).

Der Begriff der Personalentwicklung und die damit verbundene Verortung in einer Organisation, werden in der gängigen Fachliteratur nicht übereinstimmend verwendet und geschehen in starker Ausrichtung an die Gegebenheiten von Wirtschaftsunternehmen. In Organisationen Sozialer Arbeit stehen aber nicht das zu vermarktende Produkt im Mittelpunkt unternehmerischer Zielsetzung, sondern soziale Dienstleistungen. Diese werden innerhalb der Sozialen Arbeit als persönliche Dienstleistungen erbracht. Da ihre Qualität und Quantität besonders von der Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter abhängig ist, kommt der gesamten Arbeit im Rahmen des Personalmanagements eine Schlüsselfunktion zu (vgl. Hölzle 2007:7).

Nach Puch/Westermeyer (1999:201) werden unter Personalentwicklung einerseits viele Bereiche des Personalmanagements, wie Personalplanung, Arbeitsplatzgestaltung, Qualifizierung und Personaleinsatz gefasst. Auf der anderen Seite wird Personalentwicklung nur im Sinne von Personalqualifizierung benutzt und umfasst die Fort- und Weiterbildung von Mitarbeitern.

Laut Friedrich (2010:14) werden durch Maßnahmen der Personalentwicklung die Entwicklung der vorhandenen Qualifikationen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter weiter ausgebaut. Dieser Ausbau notwendiger Kompetenzen für die Mitarbeiter ist ihrer Auffassung nach ein Handlungsfeld des Personalmanagements, zu dem z.B. auch die Personalbedarfsplanung, die Personalauswahl oder die Personaleinführung zählen. Die unterschiedlichen Handlungsfelder von Personalmanagement sind eng mit der strategischen Ausrichtung der Organisation verbunden und agieren funktionsübergreifend (vgl. Friedrich 2010:15).

Für Kursawe (2007:71) gehört Personalentwicklung ebenfalls in den Aufgabenbereich von Personalmanagement und ist dort im Bereich der qualitativen Personalarbeit angesiedelt, da dies der Kultur von sozialen Organisationen und dem aktuellen fachlichen Stand am ehesten entspricht.

Durch die herausgearbeitete Abgrenzung von Personalentwicklung als ein eigenständiger Bereich innerhalb des Personalmanagements einer Organisation können nachfolgend Definitionen von Personalentwicklung abgeleitet werden. Puch/Westermeyer (1999:201) verstehen unter Personalentwicklung die Bündelung aller Maßnahmen innerhalb einer Einrichtung, welche der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen zur Verfügung stehen und ihnen die notwendigen Qualifikationen vermitteln, die sie zur Ausübung ihrer gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben benötigen, unter Einbeziehung ihrer persönlichen Interessen.

Für Tschumi (2011:12) besteht die wichtigste Aufgabe der Personalentwicklung darin, „die vorhandenen Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeitenden zu erkennen, zu erhalten und weiter zu entwickeln und diese mit den Anforderungen des Unternehmens in Übereinstimmung zu bringen.“

Es wird deutlich, dass Personalentwicklung sich einerseits an den Fähigkeiten und Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert und andererseits die Interessen und Ausrichtungen des Unternehmens bzw. Organisation im Blick hat. Hervorzuheben ist dabei die Notwendigkeit einer Balance zwischen den Interessen der Mitarbeiter und den Zielvorgaben der Organisation. Dies wird in folgender Definition von Lerche deutlich: „Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, die sich auf die Qualifikation und die individuelle berufliche Entwicklung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter richten, und die in den angestrebten Wirkungen gegenwärtige und zukünftige betriebliche Anforderungen ebenso berücksichtigen wie persönliche Interessen“ (Lerche 2001:15, zitiert nach Friedrich 2010:81).

Dementsprechend ist es ein Ziel von Personalentwicklung, die individuellen Entwicklungsziele (z.B. Laufbahngestaltung, Karriereplanung) mit den Zielen der Organisation zu verbinden und die erforderlichen Qualifikationen für gegenwärtige und zukünftige Anforderungen zu erhalten und anzupassen. Dabei spielen auch Maßnahmen zur Realisierung von Chancengleichheit eine große Rolle, wie sie in Konzepten von Gender Mainstreaming, Diversity Management und Work-Life-Balance zum Tragen kommen. Das Ziel dieser Konzepte ist die Aufhebung alter Rollenstereotypen zwischen Frauen und Männern voranzutreiben, sowie die Entwicklung von Maßnahmen, die eine bessere Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie/Privatleben ermöglichen (vgl. Hölzle 2007:103).

Nach Gebhardt (2009:3) lassen sich für die Personalentwicklung weitere Ziele ableiten. Sie beziehen sich auf die Personenförderung (personaler Aspekt), die Förderung des innovativen Potentials der Organisation (apersonaler Aspekt) und der Förderung der Zusammenarbeit (interpersonaler Aspekt). Während der personale Aspekt die Förderung und Qualifizierung des einzelnen Mitarbeiters in den Mittelpunkt rückt, beinhaltet der apersonale Aspekt u.a. die Organisationskultur, die Transparenz innerhalb einer Organisation, sowie die Offenheit für neue Aufgaben und den wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern. Der interpersonale Aspekt fördert Formen der Zusammenarbeit, wie z.B. Supervision, Teamarbeit, Projektgruppenarbeit. Durch diese differenzierte Betrachtungsweise werden die Vielschichtigkeit und der Wirkungsradius von Personalentwicklung deutlich.

Im Kontext mit den Auswirkungen des demografischen Wandels, beinhaltet eine zukunftsfähige Personalentwicklung das Ziel der Sicherung eines qualifizierten Fachkräftepotentials, den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und des lebenslangen Lernens, sowie des Wissenstransfers innerhalb einer Organisation. Die Ausrichtung dieser Ziele soll sich an den unterschiedlichen Lebensphasen der Mitarbeiter orientieren (vgl. Lönnies 2010:329; Friedrich 2010:24).

Die vorliegende Arbeit richtet dabei ihren Blick auf die Möglichkeiten und Instrumente der Personalentwicklung in Bezug auf die Analyse, Förderung und den Erhalt der Kompetenzen älterer Mitarbeiter. Dabei steht das Ziel, die berufliche Leistungsfähigkeit langfristig zu erhalten im Mittelpunkt. Dies erfordert die frühzeitige Verankerung einer alternsgerechten Personalentwicklung innerhalb des strategischen Personalmanagements einer Organisation.

2.4.1 Alterns- und altersgerechte Personalentwicklung

Da das Durchschnittsalter der Belegschaften einer Organisation im Zuge des demografischen Wandels weiter steigen wird und damit der Wettbewerb um junge Nachwuchskräfte zunimmt, muss mit personalpolitischen Maßnahmen eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Erhalt der Leistungsbereitschaft der vorhandenen, insbesondere älterer Mitarbeiter erzielt werden. In der gängigen Fachliteratur wird hier zwischen einer altersgerechten und einer alternsgerechten Personalpolitik unterschieden. Altersgerecht sind Maßnahmen innerhalb von Personalentwicklung dann, wenn sie die altersspezifischen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Einschränkungen ihrer Mitarbeiter berücksichtigen^[1]. Diese Maßnahmen werden speziell für die Gruppe der älteren Mitarbeiter implementiert, die aufgrund von Leistungseinschränkungen bestimmte Arbeitsaufgaben nicht mehr angemessen erfüllen können (vgl. Seyfried 2011:16; Morschhäuser/Ochs/Huber 2003:103). Als alternsgerecht werden Maßnahmen bezeichnet, wenn sie auf die Altersstruktur der ganzen Belegschaft abgestimmt sind^[2] und damit die Tatsache des Alterns nicht auf einen bestimmten Personenkreis beschränkt ist (vgl. Stettes 2010:36; Fehlau 2011:15).

Während altersgerechte Maßnahmen reaktiv die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern wiederherstellen sollen, z.B. nach einer Erkrankung, richten sich alternsgerechte Maßnahmen proaktiv, also vorbeugend auf die Behebung von Risikofaktoren, die mit einem altersbedingten Sinken der Leistungsfähigkeit zusammenhängen können. Diese Maßnahmen begleiten den Mitarbeiter während seiner gesamten Erwerbsbiografie (vgl. Stettes 2010:36; Arbeitsgemeinschaft für Kinder- und Jugendhilfe 2008:6).

Anzumerken ist hierbei, dass diese begrifflichen Unterscheidungen nicht immer einheitlich benutzt werden. Einige Autoren subsumieren unter altersgerechten Maßnahmen auch die alternsgerechten Maßnahmen, ohne eine Unterscheidung vorzunehmen (vgl. Frerichs/Bögel 2011:147). Andere Autoren verwenden den Begriff alter(n)sgerechte Personalentwicklung und verweisen damit auf das Zusammenspiel beider Aspekte (vgl. Seyfried 2011:17).

Die vorliegende Arbeit setzt sich mit den verschiedenen Aspekten des Älterwerdens in Organisationen Sozialer Arbeit auseinander. Im Fokus steht hier die Generation 50+, welche in den kommenden Jahren besonders von den Auswirkungen des demografischen Wandels betroffen sein wird. Obwohl hier eine bestimmte Altersgruppe für die Betrachtung favorisiert wird, soll die Definition der alternsgerechten Maßnahmen innerhalb der Personalentwicklung zugrunde gelegt werden, die aber individuelle, altersgerechte Maßnahmen für die Mitarbeiter mit einbeziehen. Dabei sollen die über die gesamte Erwerbsbiografie gesammelten Fähig- und Fertigkeiten der Mitarbeiter in den Blickpunkt rücken, um darauf aufbauend entsprechende Maßnahmen im Rahmen von Personalentwicklung erarbeiten zu können.

2.4.2 Maßnahmen einer alternsgerechten Personalentwicklung

Eine alternsgerechte Personalentwicklung ist nach Kistler (2008:40) so zu gestalten, dass sie den Mitarbeiter idealerweise über seine gesamte Erwerbsbiografie mit entsprechenden Maßnahmen begleitet. Dabei sollen Arbeitsbedingungen geschaffen werden, die den Mitarbeiter gesund, motiviert und leistungsfähig das Rentenalter erreichen lassen können. Dies soll durch Maßnahmen realisiert werden, die folgenden Kategorien zugeordnet werden können:

- Unternehmenskultur bzw. Organisationskultur
- Gesundheitsförderung
- Fort- und Weiterbildung
- Wissenstransfer
- Arbeitszeitgestaltung
- Laufbahngestaltung (vgl. Kistler 2008:42; Kerschbaumer 2008:71).

Des Weiteren kann durch Job-Rotation und Flexibilisierung der Arbeitsorganisation in den verschiedenen Phasen des beruflichen Lebens, sowie der Etablierung flexibler Arbeitsprozesse die Leistungsfähigkeit positiv beeinflusst werden (vgl. Stettes 2010:40).

Mit einer alternsgerechten Ausrichtung von Personalentwicklung lassen sich Spezialisierungsfallen vermeiden, in die zunehmend ältere Mitarbeiter geraten, wenn ihr auf einen Tätigkeitsbereich ausgerichtetes Wissen, z.B. durch technologische Veränderungen überrollt wird. Außerdem wird ihre Lernbereitschaft erhöht, weil sie es gewöhnt sind, sich auf die Bearbeitung von neuen Aufgaben einzulassen.

Im Mittelpunkt dieser Maßnahmen steht die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens. Dazu ist es erforderlich, dass die Arbeitgeber in ihrer Organisation Angebote und Anreize schaffen, damit dies über alle Altersgruppen hinweg realisiert werden kann und in besonderem Maße für erfahrene, ältere Mitarbeiter attraktiv und angemessen ist. Weiterhin müssen auch die Mitarbeiter ein Interesse daran haben, sich weiter zu qualifizieren und die Möglichkeiten erhalten, ihre Erwartungen an die gegenwärtige und zukünftige Arbeitssituation einbringen zu können.

3. Der demografische Wandel und seine gesellschaftlichen Auswirkungen

In Deutschland wird in den kommenden Jahrzehnten ein deutlicher Rückgang der Bevölkerung erwartet. Dies ist einerseits auf den seit langem andauernden Geburtenrückgang zurückzuführen und andererseits auf eine steigende Lebenserwartung der Bevölkerung. Es kommt zu einer Verschiebung der Altersstrukturen, in welcher immer mehr ältere Menschen einer abnehmenden Zahl jüngerer Menschen gegenüber stehen. Diese demografische Veränderung führt zu einer schrumpfenden und gleichzeitig alternden Gesamtbevölkerung.

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes wird sich die Einwohnerzahl Deutschlands von derzeit 81,8 Millionen Menschen bis zum Jahr 2060 auf 65 Millionen Menschen reduzieren. Diese Bevölkerungsvorausberechnung legt ein jährliches Wanderungssaldo von plus 100.000 Personen und eine Geburtenhäufigkeit von 1,4 zu Grunde (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:12).

Im folgenden Kapitel wird daher auf die einzelnen Aspekte dieser demografischen Veränderung eingegangen, um daran anschließend die daraus resultierenden Konsequenzen für den Arbeitsmarkt und die Gesellschaft näher zu beleuchten.

3.1 Die Bevölkerungsentwicklung in Deutschland

Demografische Entwicklungen vollziehen sich in großen zeitlichen Abständen. Die heutige Situation des demografischen Wandels, ist das Ergebnis der Bevölkerungsentwicklung aus den 1970er Jahren. Das nachfolgende Schaubild des Statistischen Bundesamtes verdeutlicht den Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland und deren Entwicklung von 1910 bis vorausberechnend ins Jahr 2060. Grundlage dafür bildet die 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung aus dem Jahr 2009.

Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland (1910 – 2060)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt: 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung – Bevölkerung Deutschlandes bis 2060, Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2009

3.1.1 Einflussgröße Fertilität

Die durchschnittliche Geburtenrate in Deutschland liegt nach Angaben des Statistischen Bundesamtes derzeit bei 1,4 Kindern pro Frau und zählt demnach mit zu den niedrigsten weltweit.

Dazu liefert die Tabelle 5 der 12. Koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung einen Überblick, über die durchschnittliche Zahl der Kinder je Frau und dem durchschnittlichen Alter der Frauen bei der Geburt*):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Statistisches Bundesamt: 12. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung – Bevölkerung Deutschlandes bis 2060, Statistisches Bundesamt, Wiesbaden 2009

Dabei sind die Frauen heute bei der Geburt ihrer Kinder älter als die Mütter in den vergangenen Jahren. Dies wird mit der Abnahme der Geburtenhäufigkeit der unter 30-jährigen einerseits und der Zunahme der Geburtenhäufigkeit der über 30- bis unter 40jährigen Frauen andererseits begründet (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:24; Kerschbaumer 2008:25). Als Folge zeichnet sich eine Verkürzung der Lebensphase von Frauen ab, in der sie Kinder bekommen können. Die besonders starken Jahrgänge der zwischen 1946 und 1964 Geborenen (die sog. Baby-Boom-Generation) brachten dementsprechend starke Mütter-Kohorten mit sich, die ihrerseits starke Töchter-Kohorten hervorbrachten. So lag die durchschnittliche Anzahl von Geburten pro Frau im Jahr 1960 bei 2,5 (vgl. Voelpel/Leibold/Früchte­nicht 2007:44). Dieser Trend kann mit dem stetigen Geburtenrückgang seit Mitte der 60er Jahre nicht aufgehalten werden, d.h. durch den verzeichneten Geburtenrückgang werden schwächere Töchter-Kohorten hervorgebracht. Gründe hierfür liegen im sogenannten Pillenknick, der Verbesserung von schulischen und beruflichen Bildungschancen, sowie der Tatsache, dass Familienplanung nicht in die individuelle Lebensplanung integriert wird und immer mehr Frauen lebenslang kinderlos bleiben (vgl. Voelpel/Leibold/Früchtenicht 2007:44; vgl. Statistisches Bundesamt 2009:27). Außerdem kann davon ausgegangen werden, dass für die kommenden Jahre mit einer steigenden Erwerbsbeteilung von Frauen zu rechnen ist. Dies ist zum einen mit den verbesserten Bildungs- und Ausbildungschancen von Frauen verbunden und der daraus resultierenden Erwerbsbeteiligung, auch im Falle einer Mutterschaft. Weiterhin sind Frauen aufgrund der Notwendigkeit der eigenen Altersabsicherung auf eine Erwerbsbeteilung angewiesen. Dies führt zwar kurzfristig zu einem verzögerten Mangel an Arbeitskräften, aber die Fertilitätsrate wird dadurch nicht positiv beeinflusst, weil die Vereinbarkeit von Familie und Beruf bzw. Kinderbetreuung nicht angemessen realisiert werden kann.

Laut den prognostizierten Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes wird durch die gekennzeichneten Entwicklungen der Anstieg der Fertilitätsrate nicht gegeben sein und sich auf dem Niveau von 1,4 Kindern pro Frau einpendeln (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:28).

3.1.2 Einflussgröße Mortalität

Die Lebenserwartung in Deutschland steigt ständig weiter an. So liegt die derzeitige Lebenserwartung für neugeborene Jungen bei 77,2 Jahre und für neugeborene Mädchen bei 82,4 Jahre. Die Lebenserwartung eines heute 65jährigen Mannes würde sich um 22,3 Jahre erhöhen, die einer heute 65-jährigen Frau um weitere 25,5 Jahre (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:31-32). Der Anstieg der Lebenserwartung innerhalb der Bevölkerung ist auf den voranschreitenden medizinischen Fortschritt, den verbesserten Lebensumständen und dem gestiegenen Gesundheitsbewusstsein, im Vergleich zu früheren Generationen, zurückzuführen.

Für das Jahr 2060 wird bereits eine Lebenserwartung von 85,0 Jahren für Männer und 89,2 Jahren bei Frauen vorausgesagt. Danach wird sich der Anstieg der Lebenserwartung nicht mehr so rasant entwickeln, sondern verlangsamen (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:30).

Die Kombination von Geburtenrückgang und Erhöhung der Lebenserwartung, bringt eine grundlegende Änderung in der Altersstruktur der Bevölkerung mit sich. Der Anteil der unter 20-jährigen wird von heute 16 Millionen bis 2060 auf 10 Millionen zurückgehen. Die Zahl der 65-jährigen bis unter 80-jährigen wird von 12,7 Millionen auf 12,9 Millionen steigen. Bis zum Jahr 2020 wird die Zahl der 50- bis 65-jährigen um 24% zunehmen (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:17). Mit dieser Veränderung müssen sich Unternehmen, aber auch die Gesellschaft ins­gesamt auseinander setzen.

3.1.3 Einflussgröße Migration

Eine weitere Einflussgröße für die demografische Veränderung bildet die Migration, also die Anzahl der Ein- und Auswanderer. Dieses Wanderungssaldo ist in die zukünftige Entwicklung der Bevölkerung einzubeziehen.

Der festgestellte Rückgang der Bevölkerung kann nicht durch mehr Zuwanderungen ausgeglichen werden, da ihr ein Außenwanderungssaldo gegenübersteht. D.h. einer starken Nettozuwanderung steht immer auch ein konstanter Anteil an Fortzügen gegenüber. So gesehen wird bei der Annahme eines Wanderungssaldo von 100.000 Personen jährlich bis zum Jahr 2060 ein Wanderungsgewinn von 4,9 Millionen Menschen bestehen. Legt man einen jährlichen Wanderungssaldo von 200.000 Personen jährlich bis zum Jahr 2060 zu Grunde, würde ein Wanderungsgewinn von 9,4 Millionen Menschen entstehen. Zu beachten ist, dass die Personen, die nach Deutschland zuziehen im Durchschnitt jünger sind, als die Personen die fortziehen. Dadurch entsteht ein Verjüngungseffekt für die Bevölkerung (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:36).

Durch diese Vorausberechnung des Wanderungssaldos kann die aufgezeigte Bevölkerungsentwicklung in Deutschland nicht gebremst werden, sondern nur leicht entzerrt werden.

3.2 Entwicklung der Erwerbsbevölkerung

Die Altersstruktur in Deutschland wird durch ein Sinken der jüngeren Bevölkerungsgruppen (bis 25 Jahre) und durch relativ gleichbleibende Anteile der Bevölkerungsgruppe im mittleren Altersbereich (bis 65 Jahre) gekennzeichnet sein. Dieser Trend der gleichzeitigen Schrumpfung und Alterung der Bevölkerung hält an und wird sich auch auf die Entwicklung der Erwerbsbevölkerung niederschlagen. So wird die Erwerbsbevölkerung zukünftig mit zunehmender Tendenz altern und im Vergleich zur Gesamtbevölkerung schrumpfen (vgl. Kerschbaumer 2008:32).

Nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes (2009:18) befinden sich derzeit ca. 50 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter.^[3] Diese Zahl wird nach 2020 vermehrt zurückgehen und im Jahr 2030 etwa 42 Millionen Menschen betragen. Für das Jahr 2060, ist bei einem Wanderungssaldo von jährlich 100.000 Personen, mit 33 Millionen Menschen im erwerbsfähigen Alter zu rechnen. Dies sind ca. 34% weniger als im Referenzjahr 2008.

Besonders einschneidende Veränderungen werden für die Jahre 2017 – 2024 vorausberechnet: 42% werden nur noch zur Altersgruppe von 30 – 49 Jahren gehören und 40 % zur Altersgruppe von 50 – 64 Jahren (vgl. Kerschbaumer 2008:34). Eine geringfügige Verschiebung im Altersaufbau der erwerbsfähigen Bevölkerung tritt ein, wenn die geburtenstarken 1960er Jahrgänge das Rentenalter erreichen. Hierbei wird sich der Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter zugunsten der mittleren Altersgruppe verschieben. „In jedem Fall wird das Erwerbspersonenpotential der Zukunft zu einem erheblichen Teil aus Menschen bestehen, die älter als 50 Jahre sind. Das sollte bei den aktuellen Problemen am Arbeitsmarkt nicht außer Acht gelassen werden“ (Statistisches Bundesamt 2009:19).

Nach Kerschbaumer (2008:35) sind demnach vor allem die mittleren Altersgruppen in den Unternehmen vertreten. Diese Situation einer komprimierten Altersstruktur ist das Ergebnis eines Personalabbaus überwiegend älterer Mitarbeiter einerseits und geringen Neueinstellungen von jüngeren Mitarbeitern andererseits. Daraus ergibt sich die Situation, dass in einer Zeitspanne von 10 – 15 Jahren, die mittleren Altersgruppen gemeinsam das Rentenalter erreichen und so mit einem enormen Verlust an Erfahrungswissen zu rechnen ist.

Um dieser Entwicklung entgegenzuwirken, ist es von großer Bedeutung die Beschäftigungsfähigkeit älterer Menschen zu erhalten und zu fördern und ihnen im beruflichen Kontext neue Perspektiven zu eröffnen. Die Entwicklung qualifizierender Maßnahmen wird für die Zukunft der Gesellschaft und des Arbeitsmarktes von entscheidender Bedeutung sein, um den sich ständig ändernden Bedingungen des wirtschaftlichen und technologischen Wandels stellen zu können.

3.3 Fazit

Die Auswirkungen des demografischen Wandelns berühren nahezu alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens. Für den Bereich der Renten- und Sicherungssysteme, dem Arbeitsmarkt und im medizinischen/pflegerischen Bereich ist mit einschneidenden Veränderungen zu rechnen.

Der hiesige Arbeitsmarkt wird in den kommenden Jahren hauptsächlich von einer Alterung und später von einer Schrumpfung des Erwerbspersonenpotentials betroffen sein. In diesem Zusammenhang sind auch die Anhebung des Renteneintrittalters auf 67 Jahren, sowie die Abschaffung der Möglichkeiten zur Frühverrentung zu sehen.

Betrachtet man die Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials in Deutschland langfristig, so wird es zu einem Rückgang von derzeit 50 Millionen auf 42 Millionen im Jahre 2030 führen. Der genaue Rückgang des Arbeitskräfteangebotes lässt sich dennoch nicht genau voraussagen, weil sich z.B. die Erwerbsbeteiligung von Frauen und die Zuwanderungsgewinne nicht eindeutig bestimmen lassen können (vgl. Statistisches Bundesamt 2009:18). Auf jeden Fall wird das Erwerbspotential in den kommenden Jahren zum größten Teil aus Personen bestehen, die 50 Jahre und älter sind.

Für Organisationen Sozialer Arbeit zeichnet sich dieser Trend bereits ab. So war im Jahr 2010 die Altersgruppe der 35 – 45jährigen in sozialen Berufen mit 428.000 und die Altersgruppe der 45 – 55jährigen mit 512.000 Erwerbstätigen von insgesamt 1.784.000 am stärksten vertreten (vgl. Statistisches Bundesamt 2010:91).

Der demografische Wandel führt zu einer Alterung in den Belegschaften, die das Personalmanagement vor neue Herausforderungen stellt. Es gilt die vorhandenen Belegschaften sinnvoll zu fördern und zu motivieren, ihre Potentiale zu erkennen und entsprechend einzusetzen, um eine langfristige Beschäftigung zu ermöglichen. Damit verbunden sind die Bereitstellung von lernförderlichen und gesunden Arbeitsbedingungen, alternsgerechter Weiterbildungsmöglichkeiten und ein respektvolles, positives Betriebsklima.

4. Älter werden im beruflichen Kontext

Älter werden ist vielmehr, als das kalendarische Alter darüber aussagt. Deshalb setzt sich das nachfolgende Kapitel zunächst mit den verschiedenen Aspekten des Älterwerdens und dem Bild vom älteren Menschen in der Gesellschaft auseinander. Darauf aufbauend wird der Begriff der Leistungsfähigkeit näher beleuchtet, um die Dimension des Älterwerdens im beruflichen Kontext zu erfassen.

4.1 Formen der Altersbestimmung

Der Prozess des Alterns unterliegt sowohl physiologischen und psychologischen, als auch biologischen Gesetzmäßigkeiten. Diese Gesetzmäßigkeiten sind nicht für jeden Menschen gleich, sondern weisen während des Alterns individuelle Unterschiede auf. So spielen neben den genetisch bedingten Einflüssen, Personenmerkmale wie z.B. Lebensstil, Gesundheitszustand und Risikofaktoren eine Rolle. Des Weiteren ist der Prozess des Alterns von Umweltmerkmalen, wie Wohnverhältnisse und Wohnbedingungen abhängig und abschließend beeinflussen Arbeitsmerkmale, wie Belastungen, Anforderungen und persönliche Ressourcen diese Entwicklung (vgl. Brandenburg/Domschke 2007:69).

Dementsprechend lässt sich das Altern eines Menschen nicht allein am kalendarischen Alter festmachen, sondern wird nach Brandenburg und Domschke (2007:70) um weitere Formen der Altersbestimmung ergänzt:

- das biologische Alter: bezeichnet die Funktionstüchtigkeit und biologische Kapazität des menschlichen Organismus. Diese Merkmale nehmen während des Alterungsprozesses ab, so dass die körperliche Anpassungsfähigkeit rückläufig ist und die Verletzbarkeit des Organismus zunimmt.
- das soziale Alter: Veränderungen in den sozial definierten Rollen und sozialen Positionen.
- das psychologische Alter: erfasst Veränderungen der kognitiven Fähigkeiten, der Erfahrungen, des Wissens und das individuelle Erleben des Alterns.
- das kulturelle Alter: beschreibt den persönlichen Umgang mit Normen und Wertvorstellungen.
- das arbeitsinduzierte Alter: beinhaltet die Auseinandersetzung mit Arbeitsbedingungen, die das Altern verzögern oder beschleunigen können.

Demnach ist die Sichtweise auf einen älteren Mitarbeiter, wie er in Kapitel 2.3 dieser Arbeit definiert wurde, unter dem alleinigen Merkmal des kalendarischen Alters als einseitig und nicht umfassend zu beschreiben. Diese Festschreibung auf eine bestimmte Altersmarke hängt zusammen mit den Altersbildern die in unserer Gesellschaft anzutreffen sind.

[...]

^[1] Hierzu könnte die altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung nach neuesten ergonomischen

Gesichtspunkten, z.B. mit der Einführung von Stehpulten oder rückenschonenden Sitzelementen, in einer Kindertagesstätte zählen.

^[2] Die Einführung von sogenannten Lerntandems von älteren und jüngeren Mitarbeitern stellt eine alternsgerechte Maßnahme zum Wissenstransfer dar.

^[3] Als Erwerbsalter wird die Altersspanne zwischen 20 bis 65 Jahren zu Grunde gelegt.