Controlling im Bauunternehmen: Das Projektmanagement als Lösungsansatz für Aufträge im GU-Bereich

1.3. Projektbeteiligte

Beteiligte am Projekt sind der Bauherr oder Projektinitiator als Auftraggeber, der Generalunternehmer als Bauauftragnehmer, der Architekt als Planer und Projektmanager und die am Bau beteiligten Gewerke als Nachunternehmen.

Die möglichen Beziehungen zwischen den einzelnen Beteiligten sollen in den folgenden Abbildungen verdeutlicht werden.

1.) Der Bauherr beauftragt einen Architekten mit der Erarbeitung eines Projektes und einen Generalunternehmer mit der Realisierung der Bauaufgabe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1: Projektbeteiligte (Architekt als Planer und Projektleiter)

2.) Der Bauherr beauftragt einen Generalunternehmer mit der kompletten Realisierung eines Projektes, von der Planung bis zum Bau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.2: Projektbeteiligte (GU mit Projektmanagementauftrag)

Die Bildungsstätte für die praktischen Studienphasen des Autors ist die varius Service GmbH mit Sitz in Schwarzenberg. In erster Linie beschäftigt sich das Unternehmen mit der Entwicklung und Durchführung von Umbau- und Sanierungsprojekten. Die durch den Praxisbetrieb abzuwickelnden Aufträge des Generalunternehmers mit Projektmanagement werden in der Regel in einer Konstellation wie in Abb. 1.2 dargestellt, ausgeführt. Dabei wird unternehmensintern im Rahmen der Arbeitsteilung für jedes einzelne Projekt ein Projektmanager ohne Projektteam benannt, der die technische Bauüberwachung und Koordination des Projektes vornimmt. Die kaufmännische Projektbetreuung erfolgt durch die betriebswirtschaftliche Geschäftsleitung des Unternehmens. Häufig wird sich in der reinen Bauausführung einem weiteren Generalunternehmer als Nachunternehmer bedient, so dass im eigentlichen Sinne die Projekte in der Form des General­übernehmers realisiert werden. Dies hat eine Vereinfachung der Projektabwicklung zur Folge und im Unternehmen kann somit das eigentliche Projektmanagement äußerst effizient und mit relativ wenig Personalaufwand durchgeführt werden.

1.3.1. Der Projektleiter

Der Projektleiter ist der Verantwortliche für das gesamte Projekt. Er ist nicht Experte für die verschiedenen Gewerke, sondern vielmehr externer Ansprechpartner für den Bauherrn oder die Geschäftsführung dessen Unternehmens. Er ist eine Führungs­kraft, die sozial kompetent, persönlich autoritär und vorbildlich handeln sollte, um so die Bindung zum Projektteam zu wahren, ohne aber Vorgesetzter zu sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die vier Dimensionen der Projektleiterrolle

Quelle: HANSEL (Projektleiter- Praxis)

Welche Aufgaben hat ein Projektleiter zu erfüllen? Er trägt die gesamte operative Leitung des Projektes. Und muss dabei dafür Sorge tragen, dass die Projektziele erreicht werden und stets die zeitlichen und wirtschaftlichen Vorgaben und Rahmenbedingungen erreicht und eingehalten werden.

Die wichtigsten Aufgaben des Projektleiters sind im Einzelnen:

- Zielvorgaben und Randbedingungen des Projektes bestimmen
- Zusammenstellen des Projektteams
- Leistungsdefinition des Teams
- Informationswesen des Projektes planen und durchführen
- Mitwirkung bei der Planung des Projektes
- Systematische Projektsteuerung und –kontrolle
- Konfliktmanagement
- Abschluss des Projektes

Diese Aufgaben werden dann teilweise oder ganzheitlich auf das Team verteilt, da manche Teammitglieder in gewissen Fachbereichen mehr Erfahrung und Fachkenntnisse besitzen als der Leiter selbst. Dabei ist eine ausreichende Kommunikation zwischen Projektleiter und seinen Teammitgliedern erforderlich, um jegliche auftretende Probleme schnell und effektiv lösen und Ergebnisse besser miteinander vergleichen zu können.^[1]

Im Praxisunternehmen wird aufgrund der Firmengröße und des Umfangs der Aufträge kein Projektteam zusammengestellt, sondern es kümmern sich maximal zwei Mitarbeiter um ein Projekt. Einer ist dabei in der Regel immer für den kaufmännischen Teil und der zweite für den technischen Teil des Projektes und dessen Abwicklung und Durchführung verantwortlich.

1.3.2. Der Architekt als Generalplaner

„Der Generalplaner ist eine zukunftsorientierte Antwort auf die strukturellen Veränderungen in der deutschen, in der europäischen Bauwirtschaft im Zuge ihrer Globalisierung.“^[2]

Um ein Bauvorhaben zu realisieren, beauftragt der Bauherr traditionell einen Architekten, diverse Sonderfachleute und Ingenieure sowie ein Bauunternehmen.

In den letzten Jahren wurde jedoch zunehmend ein Trend zur Rationalisierung im Bauen erkennbar. Auch wurde das Bauen komplizierter und sowohl die Bauherren als auch die beteiligten Behörden begannen merklich mehr darauf zu achten, dass umweltfreundlicher und energiesparender gebaut wurde. Der Vergabe- und Vertragsabwicklungsaufwand wurde komplizierter und so forderten öffentliche und private Auftraggeber gleichermaßen, die Einhaltung dieser Regularien in eine Hand zu geben.

Durch die Verbindung sämtlicher, für das Bauprojekt erforderlichen Planungs­leistungen erlangt man aus der Sicht des Bauherren Vorteile in der Zeit und in der Qualität der Planung und der Bauausführung. Durch die Bündelung der Planung wird auch das Risiko für den Bauherrn geringer, da er selbst nicht mehr die zahlreichen Schnittstellen zwischen den einzelnen Fachplanern und Architekten hat. Trotzdem bleibt für ihn die Transparenz im Planungs- und Bauablauf erhalten.

Worin unterscheidet sich nun die Generalplanertätigkeit von der eines Projekt­steuerers?

Da mit der Einordnung als Projektsteuerer oder als Generalplaner verschiedene Leitungsinhalte einhergehen, muss im abzuschließenden Vertrag klargestellt werden, ob der Architekt als Projektsteuerer oder als Generalplaner tätig werden soll.

Der Projektsteuerer nimmt planerische und organisatorische Bauherrenfunktionen zur Steuerung der technischen Durchführung war, wo hingegen der Architekt als Projektmanager weitreichende Entscheidungsbefugnisse wahrnimmt und zur Vertretung des Projektes nach außen und nach innen zahlreiche spezielle Funk­tionen zu erfüllen hat.^[3]

1.4 Projektmanagement des Generalunternehmers

Der Generalunternehmer bietet das Produkt Projektmanagement auf verbrauchs­bedingte Nachfrage des Bauherrn an. Er wird in der Regel pauschal für das gesamte Objekt abgerechnet. Für sein zu erstellendes Werk haftet und gewährleistet er ganzheitlich. Außerdem garantiert er für die Einhaltung der Fertigstellungstermine des gesamten Bauvorhabens.

Seine Kunden sind zumeist Privatbauherren und Projektentwickler, sein Wirkungskreis befindet sich hauptsächlich im Bereich des gewerblichen und wohnwirtschaftlichen Hochbaus.

Folgende Gesichtspunkte führen zur Bauherrenentscheidung, Generalunternehmer zu beauftragen:

- das Budget ist aufgrund von Finanzplänen und Finanzierungsgrenzen auf ein Kostenlimit beschränkt,
- die Kreditinstitute verlangen vom Bauherren klare Sicherheiten in Bezug auf Kosten, Termine und Qualität des Objektes mit Hilfe von entsprechenden Abwicklungssystemen und Modalitäten,
- die Gewährleistung für das zu erstellende Werk wird auf nur ein Unternehmen konzentriert und so eine deutliche Senkung des künftigen Prozessrisikos erreicht,
- durch die garantierte Terminsicherheit des Generalunternehmers werden eventuelle negative saisonale Ereignisse, Vermietungs- bzw. Vermarktungs­umstände ausgeschlossen,
- der Eigenaufwand des Bauherrn reduziert sich durch die Bündelung der Prozesse im Generalunternehmer auf ein Minimum dessen, welchen er bei mehreren Vertragspartnern hätte.^[4]

Das heutige Betätigungsfeld des Projektmanagers im Generalunternehmerbereich ist durch eine durchgängige Verantwortungsschiene charakterisiert. Er ist sozusagen Dreh- und Angelpunkt der Gesamtabwicklung des Projektes.

Er hat seine Fachleute, die ihm zuarbeiten, er verbindet Kalkulation und Produktion, steuert und managt sie. Was der Bauherr vom Generalunternehmer erwartet ist aktuelle Qualität, moderne Funktionalität, einen hohen Gebrauchswert und niedrige Instandhaltungskosten. Bei der freihändigen Vergabe der Bauherren, haben sie diese folgenden Vorteile im Sinn:

- Der Generalunternehmer bringt sofort sein komplettes Know- How in das Projekt ein.
- Preisverhandlungen zu verschiedenen Gewerken werden nur mit einem Vertragspartner abgehalten.
- Der Bauherr hat größtmöglichen Einfluss auf die Optimierung des Bauwerks sowie der Änderung der Kostenstruktur.
- Optimaler Informationsaustausch zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber, da nur ein Ansprechpartner. Daher ist der Wissensstand des Auftraggebers immer nahezu dem des Auftragnehmers angepasst.
- Schon sehr früh ist eine Fixierung von Preisen und Terminen möglich.^[5]

1.5 Projektablauf

Jedes Projekt durchläuft eine Art Lebenszyklus. Vom Beginn bis zum Ende eines Projektes, sind es vier Phasen, die es zu absolvieren hat. Jede Phase entspricht einem gewissen Aktivitätsniveau. Diese vier Phasen können auch in Teilphasen aufgegliedert werden.

1) Vorprojektphase

- Entwicklung des Projektes
- Vorbereitungen für das Projekt
- Ermittlung der Grundlagen für das Projekt

2) Planungsphase

- Vorplanung
- Planung
- Entwurfsplanung
- Genehmigungsplanung

3) Durchführungsphase

- Ausführungsplanung
- Vorbereitung der Ausführung
- Vorbereitung der Vergabe, Ausschreibung
- Mitwirkung bei der Vergabe
- Ausführung/ Objektüberwachung

4) Abschlussphase

- Betreuung des Objektes
- Projektdokumentation
- Abschluss des Projektes

2. Projektorganisation als Aufgabe des Projektmanagement

Die Projektorganisation wird meist von Auftragnehmern und Auftraggebern gleichermaßen unterschätzt beziehungsweise vernachlässigt. Sie ist jedoch die Basis, das heißt die Voraussetzung für eine erfolgreiche Projektsteuerung. Sobald Fehler in der Projektorganisation auftreten, erschwert dies enorm die Arbeit des Projektsteuerers. Folgende Bereiche beinhaltet die Projektorganisation:^[6]

- Organisation
- Berichtswesen
- Vertragsmanagement.

Ein genaues und detailliertes Informations- und Dokumentationsmanagement im Rahmen des Berichtswesens ist hierbei von großer Wichtigkeit, da bei später auftretenden Mängeln beziehungsweise anders als im Leistungsverzeichnis angegeben ausgeführten Leistungen es zum Streit zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber kommen kann. Sind sämtliche Vorkommnisse und eventuelle Änderungen in der Bauausführung dokumentiert und protokolliert, kann der Streitgegenstand zumeist auf ein Minimum reduziert werden.

2.1. Das Projektdatenmanagement

Voraussetzung für das Erfassen von Daten und Leistungen eines Projektes in der Projektorganisation, ist das Vorhandensein der Software eines Informationssystems einschließlich einer Datenbank- Verwaltungs- Software.

Das Projektdatenmanagement ist in erster Linie mit einem nicht unerheblichen personellen Aufwand verbunden. Dabei kommt es auf die Entwicklung eines Projektdatenmodells und einer Einfügung dessen in das Datenverarbeitungssystem des Unternehmens an.

Es ist ein Projektdatenhandbuch zu erstellen, welches es dem Auftraggeber ermöglicht, es zusammen mit den Vertragsbedingungen seines Bauvertrages, jedem Auftragnehmer vorzulegen.

Während der gesamten Laufzeit des Projektes ist das Projektmanagement durch Handhabung des Projektinformationssystems zu unterstützen.

Dabei wird oft unterschätzt, dass die Projektdokumentation einen hohen Grad an personellem Aufwand bedeutet. Allerdings entfallen dagegen die Kosten für die konservative Methode der Unterlagenverwaltung.^[7]

„Man kann risikolos prognostizieren, dass professionelle Projektmanagement- Anbieter geeignete Datenverarbeitungswerkzeuge und entsprechend qualifiziertes Personal in ihr Leistungsangebot aufnehmen werden. Mit großer Wahrscheinlichkeit werden sich die Aufwendungen dafür nach einer gewissen Einführungszeit durch Einsparungen im eigentlichen Projektmanagement teilweise kompensieren.

Allerdings sollten Auftraggeber damit rechnen, dass sie einen Teil der in erster Linie bei ihnen anfallenden Erträge der Projektdatenintegration in Form anteiliger Leistungsentgelte an ihre Auftragnehmer weitergeben müssen.“^[8]

Diese Art der Projektorganisation wird nur bei Unternehmen größeren Ausmaßes eingeführt und auch angewandt.

Im Praxisbetrieb wird dies aufgrund der geringen Größe nicht so gehandhabt, da die Kosten für solch ein Datenverarbeitungssystem und der personelle Aufwand sich nicht mit dem Nutzen vereinbaren lassen würden.

Es wird noch die konventionelle Art der Unterlagenverwaltung für jedes einzelne Projekt verwendet. Erstens existiert nicht die enorme Auftragsdichte, wie sie von großen Unternehmen bewältigt wird, zweitens kümmern sich in der Regel zwei Mitarbeiter um ein Projekt und drittens ist die Notwendigkeit bei Altbausanierungen, wie sie hauptsächlich betrieben werden, nicht so gegeben wie bei umfangreichen Hochbauprojekten.

3. Entwurf und Planung

3.1. Umfang der Planungsleistung

Laut § 15 der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) umfasst das Leistungsbild Objektplanung die Leistungen der Auftragnehmer für Neubauten, Wiederaufbauten, Erweiterungsbauten, Umbauten, Modernisierungen, raumbildende Ausbauten, Instandhaltungen und Instandsetzungen.

Diese Grundleistungen sind in § 15 Absatz 2 HOAI in 9 Leistungsphasen für Gebäude und raumbildende Ausbauten unterteilt:

1. Grundlagenermittlung: Ermitteln der Voraussetzungen zur Lösung der Bauaufgabe durch die Planung
2. Vorplanung: Erarbeiten der wesentlichen Teile einer Lösung der Planungsaufgabe
3. Entwurfsplanung: Erarbeiten der endgültigen Lösung der Planungs- aufgabe
4. Genehmigungs- Erarbeiten und Einreichen der Vorlagen für die planung: erfolgreichen Genehmigungen oder Zustimmungen
5. Ausführungsplanung: Erarbeiten und Darstellen der ausführungsreifen Planungslösung
6. Vorbereitung der Ermitteln der Mengen und Aufstellen von Vergabe: Leistungsverzeichnissen
7. Mitwirkung bei der Ermitteln der Kosten und Mitwirkung bei der Vergabe: Auftragsvergabe
8. Objektüberwachung: Überwachen der Ausführung des Objektes
9. Objektbetreuung und : Überwachen der Beseitigung von Dokumentation Mängeln und Dokumentation des Gesamtergebnisses^[9]

Bei der Projektplanung werden folgende Schritte vorgenommen:

- Planung von Etappen/ Projektzielen
- Abgrenzung von Teilaufgaben/ Erstellen eines Projektstrukturplanes
- Planung der logischen Abläufe (Ablaufplanung)
- Bedarfsschätzung
- Analyse des eventuell auftretenden Risikos
- Planung eines Dokumentationssystems für das Projekt

[...]

^[1] Vgl. HANSEL (Projektleiter-Praxis S. 149)

^[2] KEMPER (Architekten und Ingenieure als Generalplaner) S. 7

^[3] Vgl. KEMPER (Architekten und Ingenieure als Generalplaner) S. 7 ff

^[4] Vgl. MOTZEL (Projektmanagement) S.52 ff

^[5] Vgl. MOTZEL (Projektmanagement) S.52 ff

^[6] Vgl. MOTZEL (Projektmanagement) S.174

^[7] Vgl. MOTZEL (Projektmanagement) S.62

^[8] MOTZEL (Projektmanagement) S. 63

^[9] Vgl. § 15 HOAI