Kritische Untersuchung und Würdigung von Ansätzen des Innovationsmanagements am Beispiel von Medienunternehmen

2.3 Bedeutung des Innovationsmanagements

Eine stetige Veränderung der technischen Möglichkeiten, der Anstieg des verfügbaren Wissens und die Anforderungen der Kunden sind die maßgeblichen Treiber des Wandels und machen Innovationen für Unternehmen überlebenswichtig. Der Wettbewerbsdruck steigt zudem durch die weitreichenden Entwicklungen in der Informationstechnologie und die Auswirkungen der Globalisierung.^[1]

In der Wachstums- und Konjunkturtheorie ist eine starke Korrelation zwischen der Intensität von Innovation und dem gesamtwirtschaftlichen Wachstum festzustellen. Innnovationen ziehen zumeist Folgeinvestitionen, beispielsweise für Personal oder Maschinen nach sich, was zu positiven Auswirkungen auf der Absatz- und Beschaffungsseite führt. Epochale Basisinnovationen führen nachweislich zu lang andauernden wirtschaftlichen Prosperitätsphasen.^[2] Beispiele hierfür sind die Erfindung der Dampfmaschine, der Eisenbahn, aber auch der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT). Diese führten jeweils zu Folgeinnovationen und trugen so zur Entstehung neuer Wirtschaftszweige bei.

Die nach ihrem Entdecker benannten Kondratieff-Zyklen beschreiben die langen Konjunkturwellen, die jeweils eine langfristig andauernde Phase des Aufschwungs sowie eine Erhöhung des Volkseinkommens zur Folge hatten.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Kondratieff-Zyklen^[4]

Die Bedeutung der Produktinnovationen für den Unternehmenserfolg ergibt sich insbesondere daraus, dass bereits etablierte Produkte nachgewiesenermaßen einem Lebenszyklus unterliegen und im Verlaufe dessen einen rückläufigen Absatz aufweisen.^[5] Unternehmen müssen daher dafür Sorge tragen, dass dauerhaft zukunftsfähige Produkte in das Sortiment aufgenommen werden, die potenziell geeignet sind, die rückläufigen Absätze zu kompensieren.

Die betriebswirtschaftliche Bedeutung von Innovationen lässt sich auch am Verhältnis des Umsatzes von Marktneuheiten zum Umsatz des Gesamtmarkts ablesen. Dieses variiert sehr stark nach Sektoren und Branchen. Im Sektor der Hochtechnologie erzielen Marktneuheiten durchschnittlich 9,2% des Gesamtumsatzes und tragen mit 5,1% zur Senkung der Kosten bei. Die Branchen der wissensintensiven Dienstleistungen – u.a. Verlage, Filmindustrie, Rundfunk, Werbung – weisen jedoch bislang unterdurchschnittliche Innovationserfolge auf. Der Anteil der Umsätze aus Marktneuheiten dieses Sektors beträgt lediglich 2,8%.^[6]

Nach einem Reifezeitraum von drei Jahren erzielen die Innovationen branchenübergreifend zwischen 33,8% und 28,2% des Unternehmensumsatzes und tragen damit maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Durchschnittliches Jahreseinkommen von Unternehmen aus Innovationen^[8]

2.4 Management von Innovationen

Erfolgreiche Innovationen setzen in der Regel eine systematische und konsequente Vorbereitung, Durchführung, Koordination und Kontrolle aller mit ihnen verbundenen Aktivitäten und Abläufe voraus. Vahs und Burmester begründen diese Notwendigkeit aus der marktwirtschaftlich gegebenen generellen Knappheit an finanziellen, materiellen und personellen Ressourcen heraus.^[9] Dies bedeutet auch, dass die Ressourcen für den gesamten Innovationsprozess koordiniert und zur Verfügung gestellt werden müssen. Nach Hauschildt und Salomo ist Innovationsmanagement somit die dispositive Gestaltung von Innovationsprozessen.^[10]

Die Hauptaufgabe des Innovationsmanagements liegt darin, das Innovationsgeschehen im Unternehmen so zu steuern, dass langfristige Wettbewerbsvorteile entstehen können.^[11]

Eine ganzheitliche Herangehensweise muss aber neben dieser operativen Ebene eine Vielzahl weiterer Einflussfaktoren berücksichtigen. Die normative, strategische und operative Ebene ergänzen sich hierbei.^[12] Innovationsmanagement umfasst einen Komplex strategischer, taktischer und operativer Aufgaben zur Steuerung von Innovationsprozessen.^[13]

Stern und Jaberg definieren die zentralen Aufgaben des Innovationsmanagements wie folgt:^[14]

- Innovationsziele und -strategien festlegen
- Zukünftige Kundenbedürfnisse richtig und rechtzeitig erkennen und die richtigen Antworten in Form von marktgerechten Produkten und Leistungen finden
- Entscheidungen zur Durchführung von Innovationen treffen
- Innovationsprozesse gezielt planen und steuern, so dass Geschäftsideen schneller und besser als bei der Konkurrenz umgesetzt und damit zu Markterfolgen werden
- Eine innovationsförderliche Unternehmensstruktur und -kultur schaffen

Zudem müssen die zur Entstehung von Innovationen erforderlichen internen und externen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden.^[15]

So bringen Innovationen zwar per Definition Neues hervor, müssen sich aber dennoch in das Zielsystem und die Unternehmenskultur sowie ein komplexes Unternehmensumfeld einfügen.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Innovationsmanagement im unternehmerischen Umfeld^[17]

Die Ziele eines Innovationsmanagements sind nach Stern und Jaberg umfassender definiert:^[18]

- Gewinnerzielung
- Wachstum
- Verbesserung der Wettbewerbsposition bezüglich Markt und Technologie
- Steuerung des Produktportfolios (Risikostreuung, Fokussierung und Komplexitätsreduzierung)
- Vermarktung von Erfindungen
- Anpassung an veränderte Kundenwünsche
- Sicherung von Arbeitsplätzen
- Imagepflege
- Förderung des Gemeinwohls und Verbesserung des Umweltschutzes

3 Innovationsmanagement als Erfolgsfaktor in Medienunternehmen

3.1 Definition und Abgrenzung der Medienunternehmen

Medienunternehmen sind all jene Betriebe, die in der Wertschöpfungskette von Medienprodukten bzw. Inhalten oder Contents eine nennenswerte Rolle spielen und auf deren Konzeption, Produktion, Redaktion, Bündelung oder Distribution ausgelegt sind.^[19]

Medienunternehmen verfolgen immer publizistische und ökonomische Ziele zugleich, da Medienprodukte sowohl Kultur- als auch Wirtschaftsgüter sind. Als integraler Bestandteil pluralistischer Demokratien tragen Medien zur Meinungsbildung sowie der allgemeinen Information und Unterhaltung bei, agieren zugleich aber auch marktwirtschaftlich und müssen daher geldbewehrte Nachfrage auf sich ziehen.^[20] Sie kombinieren die Vorprodukte Information, Unterhaltung und Werbung zu einem marktreifen Endprodukt. Diese Funktion des Content-Packagers schließt für die Abgrenzung Unternehmen aus, die ausschließlich eines dieser Vorprodukte bearbeiten.^[21]

Neuere Definitionen fassen den Begriff weiter und beziehen zur Funktion des Content-Packaging weitere Funktionen entlang der Wertschöpfungskette mit ein. Somit sind sie geeignet, auch aktuelle Entwicklungen in der Medienbranche besser zu erfassen.

Nach Wirtz sind die drei konstituierenden Merkmale eines Medienunternehmens, die gemeinsam vorliegen müssen:^[22]

- Erstellung und Absatz von Medien
- Bündelung von Inhalten und Transformation auf ein speicherfähiges Medium
- Direkte oder indirekte Distribution

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 - Abgrenzung von Medienunternehmen zu Nicht-Medienunternehmen^[23]

3.2 Medienunternehmen als Teil der TIME-Branche

Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Medienunternehmen steigt permanent an und trägt zu einem Wandel der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft maßgeblich bei. Es bildet sich verstärkt ein eigenständiger quartärer Sektor.^[24] Diese Entwicklung ist eine unmittelbare Folge des fünften Kondratieff-Zyklus (vgl. Kapitel 3.4). Entstehende Folgeinnovationen führen zu einer Unschärfe bei der Abgrenzung der beteiligten Branchen in der Informations- und Kommunikationstechnologie, was gemeinhin durch das Akronym „TIME“ Ausdruck findet.

„TIME“ meint die fortschreitende Konvergenz der technologischen und wirtschaftlichen Entwicklungen der bisher isoliert betrachteten Teilmärkte Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien und Unterhaltungselektronik (Entertainment).^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Fortschreitende Konvergenz in der Time-Branche^[26]

Unter Konvergenz wird im Informations- und Kommunikationsbereich die Annäherung der zugrunde liegenden Technologien, die Zusammenführung einzelner Wertschöpfungs-bereiche und letztlich ein Zusammenwachsen der Märkte insgesamt verstanden.^[27]

Der Ursprung dieser Entwicklung ist in der Digitalisierung, der Deregulierung der Märkte sowie Veränderungen der Nutzerpräferenzen begründet.^[28]

In Folge der Digitalisierung entstehen neue Perspektiven für die Darstellung, Speicherung und Distribution der Medienprodukte. Die Deregulierung der Märkte fördert neuen Wettbewerb. Es zeigt sich zudem eine Veränderung der Nutzerpräferenzen, die zu einer stärkeren Fragmentierung des Medienkonsums beitragen. Für die Unternehmen der Medienbranche öffnet sich so ein erweitertes Wettbewerbsumfeld, aber auch eine Vielzahl von Kooperations- und Fusionsstrategien.^[29]

Die Beschäftigung mit der TIME-Branche ist damit eine Notwendigkeit in Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens der Medienbranche. Innovative Ansätze für Medienunternehmen sind insbesondere an den Schnittstellen zu erwarten. Durch die hier stattfindenden Verbindungsprozesse entstehen aus den zuvor jeweils brancheneigenen Wertschöpfungsketten neue, horizontale Marktsegmente, womit grundlegende Veränderungen für die TIME-Branche einhergehen.^[30]

Zerdick et al. zeigen dies exemplarisch für die drei Branchen Medien, Telekommunikations- und Informationstechnologie. Hier entstehen aus drei vertikalen Wertschöpfungsketten sechs horizontale, neue Marktbereiche.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - Neue Geschäftsfelder durch Konvergenzprozesse im Medienbereich^[31]

Neben neuen Verwertungsmöglichkeiten ergeben sich auch neue crossmediale Konzepte, die zu integrierten Unternehmen führen können.^[32] So sind konvergierende Märkte geprägt durch die Kombination von Leistungen mehrerer Branchen in Form von Integration, Kooperation oder Marktbeziehungen entsprechender Unternehmen zueinander.^[33]

3.3 Wirtschaftliche Entwicklung der Medienunternehmen

Nachfolgend werden exemplarisch wirtschaftliche Entwicklungen der einzelnen Medienbranchen vorgestellt, um die aktuelle Bedeutung des Themas Innovationsmanagement für die Branche zu veranschaulichen.

Zeitungs- und Zeitschriftenverlage verlieren in den vergangenen Jahren kontinuierlich an Reichweite. In Folge dessen sinken die Umsatzerlöse aus dem Vertrieb der Medien und damit einhergehend auch die Umsätze aus Werbeerlösen.^[34] Diese Anzeigen-Auflagen-Spirale zu durchbrechen, gelang vielen Verlagen nicht, was eine zunehmende Konzentration im ökonomischen und publizistischen Sinne zu Folge hat.^[35] Die globale Wirtschaftskrise 2008 verstärkte diesen Trend, der jedoch nicht zu einer Verringerung der Titelanzahl führte. Das Gegenteil ist der Fall. Der Trend zur Titelinflation setzt sich seit 2002 ununterbrochen fort. Allein 2011 kamen 466 neue Titel auf den Markt, denen nur 353 Einstellungen gegenüberstehen.^[36] Dieses Wachstum beruht in vielen Fällen nicht auf einer hohen Innovationskraft der Branche (vgl. Kapitel 2.1), sondern ergibt sich aus der Replikation bestehender Formate. Dies wird ermöglicht durch fehlende rechtliche Schutzmöglichkeiten für Medienformate.^[37]

Trotz erneut gestiegener Anzahl an Neuerscheinungen auf dem deutschen Buchmarkt, allein 95.838 im Jahr 2010 im Vergleich zu 93.124 im Jahr 2009,^[38] stagnieren auch die Umsätze der deutschen Buchverlage. Die Ursache dafür liegt in den sinkenden durchschnittlichen Auflagen der einzelnen Titel. Der Gesamtumsatz der Branche wuchs lediglich um 0,8 %, von 2009 (9,691 Mrd. Euro) im Vergleich zu in 2008 (9,614 Mrd. Euro).^[39] Aufgrund mangelnder Relevanz des Anzeigenmarktes hat dies geringere Auswirkungen als bei den Zeitungs- und Zeitschriftenverlagen.^[40]

Die Filmindustrie ist geprägt durch ein komplexes Konstrukt aus Filmproduktion und Filmverwertung. Eine steigende Anzahl an Filmproduktionen auf dem deutschen Markt geht einher mit stark wachsenden Investitionen in die Filmproduktionen. Da der Erfolg der Filmverwerter eng mit dem Erfolg deutscher Blockbuster-Produktionen verbunden ist,^[41] kann über generelle wirtschaftliche Tendenzen nur unzureichend geurteilt werden. Im Jahr 2011 erzielten die Umsätze aus Kinoeinnahmen, Verkauf und Verleih ein neues Rekordniveau von 2,636 Mrd. Euro.^[42]

Fernsehwerbung als eine wichtige Erlösquelle privater und öffentlicher Fernsehsender ist die umsatzstärkste Werbegattung. Im Jahre 2011 lag der Netto-Umsatz (ohne Rabatte, Mittlergebühren, Produktionskosten) aus TV-Werbung bei ca. 4 Mrd. Euro und damit, nach einem minimalen Rückgang 2009, wieder annähernd auf dem Niveau des Rekordjahres 2008.^[43] Sowohl auf dem Zuschauermarkt als auch auf dem Werbemarkt sind trotz einer steigenden Anzahl an Sendern ausgeprägte Konzentrationsprozesse zu beobachten.^[44]

Wie der TV-Markt ist auch der Radiomarkt geprägt von einer dualen Anbieterstruktur. Öffentlich-rechtliche Sender, die sich durch Gebühren mitfinanzieren und deren Möglichkeiten zur Werbeausstrahlung staatlich begrenzt sind, konkurrieren mit werbefinanzierten Privatsendern.^[45] Der Umsatz aus Werbeeinnahmen liegt mit 709 Millionen Euro knapp unter dem Niveau des Jahres 2008,^[46] wobei die Verteilung ca. ein Drittel zu zwei Drittel zu Gunsten der Privatsender beträgt.^[47]

Die Umsätze der Musikbranche setzen sich zusammen aus Tonträgerverkäufen, hierzu zählen auch digitale Kopien, Einnahmen aus dem Rechtehandel, anteiligen Gebühren aus Ausschüttungen der Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte (GEMA) sowie Erlösen aus Aufführungen. Die Umsätze aus dem Musikverkauf und den Leistungsschutzrechten sanken in der Zeit von 2001 bis 2010 von 2.365 Mrd. Euro auf 1.489 Mrd. Euro. Eine Fortsetzung dieses Trends ist aufgrund der ungebremsten Rückgänge zu erwarten. Allein im Jahr 2010 verlor der Markt erneut 5,5% zum Vorjahr.^[48]

Die Video- & Computerspielebranche wird bis zum Jahr 2015 durchschnittlich um bis zu 5,5% wachsen.^[49] Die Jahre 2009 und 2010 waren von Stagnation geprägt. Dabei werden sich die Umsätze vom klassischen PC- und Konsolen-Gaming in Richtung des Mobile- und Online-Gamings verschieben. Auch hier ist für die wirtschaftliche Bedeutung der Werbung ein Anstieg zu erwarten. Der Umsatz der Branche betrug 2010 1927 Mio. Euro und wird bis zum Jahr 2015 auf bis zu 2.515 Mio. Euro ansteigen.^[50]

Die Erlösmodelle im Internet sind sehr vielfältig. Von den Umsätzen aus der Displaywerbung über Freemium-Modelle bis hin zu Bezahl-Modellen ist eine Fülle von Erlösmodellen für Internet-Content-Provider entstanden. Exemplarisch für das Wachstum des Onlinemarktes werden hier die Erlöse aus der Werbung betrachtet. Im Zeitraum von 2008 bis 2011 wuchs der Markt kontinuierlich um nahezu ein Drittel auf 990 Mio. Euro.^[51]

Die Entwicklungen in der Medienbranche zeigen ein uneinheitliches Bild von Stagnation und starkem Wachstum. Insbesondere die elektronischen „Neuen Medien“ versprechen große Wachstumspotenziale, an denen aufgrund der schnellen technologischen Weiterentwicklung sehr wahrscheinlich nur die Unternehmen partizipieren können, die diese Entwicklungen für sich zu nutzen wissen.

3.4 Bedeutung und Entwicklung von Innovation in Medienmärkten

Medien unterliegen seit jeher einem stetigen Wandel, der durch die technologische Entwicklung angetrieben wird. Die Innovationen der fünften Kondratieff-Welle betreffen die Medien vollumfänglich und führten zu einer nachhaltigen Veränderung der Medienlandschaft und ihrer Geschäftsmodelle. Insbesondere das Internet hat den Status des Massenmediums mittlerweile erreicht.^[52] Die Unternehmen der Medienbranche müssen sich diesem Wandel stellen, um ihr Fortbestehen zu sichern.

Die Entwicklung der Medien hat sich in den letzten Jahren rasant beschleunigt. Von der Erfindung des Buchdrucks bis zum ersten Foto vergingen noch knapp 400 Jahre, vom Radio zum Fernsehen nur noch 34 Jahre.^[53]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 - Entwicklungsdynamik im Medienumfeld^[54]

Die Entwicklungszyklen werden zunehmend kürzer und Produktinnovationen erreichen schneller die Märkte.^[55] Das Beratungsunternehmen Gartner identifizierte 2011, im Rahmen der „Gartner Hype Cycle“-Studie, 76 relevante Technologiegruppen mit 1900 Einzeltechnologien, die Einfluss auf die Entwicklung der TIME-Brache haben können.^[56]

Diese Entwicklungsdynamik bedeutet für die Medien Chance und Risiko zugleich. Erlösperspektiven und neue Geschäftsfelder entstehen, während die Existenzberechtigung einzelner Mediengattungen fragwürdig wird und der Kampf um die Aufmerksamkeit der Rezipienten zunimmt.

Der allgemeine Medienkonsum steigt seit vielen Jahren stetig^[57] und es findet eine verstärkte Parallelnutzung mehrerer Medienangebote zur gleichen Zeit statt.^[58] Zudem wird durch die Koexistenz der Medien ein konkurrierendes Verhältnis um das Zeitbudget des Konsumenten entstehen.^[59] So stieg die durchschnittliche Mediennutzung für Printmedien, Fernsehen, Hörfunk, Tonträger und das Internet in Deutschland von 6:28 Stunden 1995 auf 9:15 Stunden 2010 pro Tag an. Auch künftig ist zu erwarten, dass sich dieser Trend fortsetzt. Medien begleiten den Alltag der Rezipienten und etablierte Leitmedien werden durch die beschriebene Parallelnutzung zugleich zum Begleitmedium.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 - Entwicklung der Mediennutzung^[60]

Technische Produktinnovationen haben zudem das Potenzial, etablierte Medien zu ersetzen, wie beispielsweise die Markteinführung der Compact Disc (CD) Schallplatte und Musikkassette als physikalische Tonträger nahezu verdrängte. Diese ehemals marktbeherrschenden Trägermedien erzielten in 2010 gemeinsam nur 1,6% der Gesamtumsätze, wohingegen die CD einen Umsatzanteil im Musikmarkt von 87,9% erzielte.^[61]

Disruptive^[62] Innovationen werden begünstigt durch das Internet, die Digitalisierung und das Web 2.0. Sie bringen fundamentale Umbrüche mit sich und ermöglichen oft erst neue Geschäftsmodelle.^[63]

Im Folgenden werden aktuelle Beispiele für disruptive Innovationen aus der TIME-Branche beispielhaft vorgestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 - Disruptive Technologien als Substitut etablierter Technologien^[64]

3.5 Erfolgsfaktoren von Innovationen in Medienunternehmen

Aufgrund empirisch nachgewiesener hoher Flopraten bei der Neuentwicklung von Produkten, gewinnt ein systematisches Innovationsmanagement zunehmend an Bedeutung. Erfolgsrelevant sind, neben der Gestaltung des Innovationsprozesses von der Ideengenerierung bis zu Verwertung, insbesondere die Merkmale des neuen Produktes hinsichtlich der Orientierung an den Kundenbedürfnissen.^[65]

Doch nicht das alleinige Beherrschen der Innovationsprozesse und die Orientierung am Kundenbedürfnis lassen Innovationen zu einem wirtschaftlichen Erfolg werden. Eine Vielzahl von Studien zur Erfolgsfaktorenforschung zeigen den Einfluss einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur auf die Notwendigkeit, technologisch neuartige Produkte hervorzubringen. Darüber hinaus müssen die Produkte nach ganzheitlicher Planung und professioneller Marktforschung strategisch gezielt in den Markt eingeführt werden.^[66] Hauschild und Salomo weisen jedoch nach, dass bisherige Studien unter theoretischen und methodischen Defiziten leiden und daher nur bedingt geeignet sind zur Bestimmung erfolgsrelevanter Faktoren.^[67] Die Erfolgsfaktorenforschung, speziell im Medienbereich, ist bislang nur rudimentär durchgeführt worden.

Eine von Habann durchgeführte kausalanalytische Untersuchung zeigt direkte Erfolgsfaktoren für umfassenden Innovationserfolg speziell in Medienunternehmen auf:^[68]

a) Produktakzeptanz durch Werbekunden
b) Rezipientenintegration
c) Einfluss des Projektleiters
d) Multimedialität der Projektarchitektur
e) Markteinführungszeitpunkt
f) Promotoreneinfluss

Dabei unterscheiden sich die dominierenden Einflussfaktoren für den ökonomischen Erfolg von Innovationen signifikant von denen des Innovations-Transfererfolgs.^[69] Es reicht in der Regel nicht aus, eine einzige ökonomisch erfolgreiche Innovation hervorzubringen.

Die Herausforderung eines professionellen Innovationsmanagements besteht darin, nachhaltigen Innovationserfolg zu generieren^[70] und innovationsinduzierende Ausstrahlungseffekte auf das Gesamtunternehmen zu transferieren.^[71]

Die Einflussfaktoren für diese Einzelbereiche stellen sich wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 - Einflussfaktoren auf den Innovationserfolg von Medien^[72]

Da die empirische Untersuchung von Habann ausschließlich periodische Medien des Print- und TV-Marktes in Deutschland beleuchtet, ist die Übertragbarkeit auf nicht-periodische Medien sowie andere Medienbranchen fraglich. Die Untersuchung ist zudem auf die Einflussmöglichkeiten auf Unternehmensebene beschränkt, so dass kein Rückschluss auf die Auswirkungen von Folgeentscheidungen wie den Einfluss von Marketingmaßnahmen gezogen werden kann. Auch wird der Einfluss von zwischenbetrieblichen Lösungen nicht untersucht. Killius und Oerlinghausen sehen insbesondere in der Fähigkeit zu Aufbau und Pflege von Allianzen und Netzen das Potenzial, einen überzeugenden Kundennutzen anbieten zu können.^[73]

[...]

^[1] Vgl. Stern, Jaberg, (Innovationsmanagement 2010), S. 2 f.

^[2] Vgl. Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 5 f.

^[3] Vgl. Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 6 f.

^[4] Eigene Darstellung nach Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 6.

^[5] Vgl. Homburg, C., (Marketingmanagement 2012), S. 551.

^[6] Vgl. Rammer, C., Köhler, C., EFI (Hrsg.), (Innovationsverhalten 2012), S. 35.

^[7] Vgl. Diedrichs, E., Brunswicker, S., (IMP³rove II Study 2011), S. 9.

^[8] Eigene Darstellung nach Diedrichs, E., Brunswicker, S., (IMP³rove II Study 2011), S. 9

^[9] Vgl. Vahs, D., Burmester, R., (Innovationsmanagement 2005), S. 47.

^[10] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 29.

^[11] Vgl. Pleschak, F., Sabisch, H., (Innovationsmanagement 1996), S.44.

^[12] Vgl. Albers, S., Gassmann, O., (Technologie- und Innovationsmanagement 2011), S. 6.

^[13] Vgl. Pleschak, F., Sabisch, H., (Innovationsmanagement 1996), S. 44.

^[14] Vgl. Stern, Jaberg, (Innovationsmanagement 2010), S. 9.

^[15] Vgl. Pleschak, F., Sabisch, H., (Innovationsmanagement 1996), S. 44.

^[16] Vgl. Albers, S., Gassmann, O., (Technologie- und Innovationsmanagement 2011), S. 6.

^[17] Eigene Darstellung in Anlehnung an Albers, S., Gassmann, O., (Technologie- und Innovationsmanagement 2011), S. 6.

^[18] Vgl. Stern, Jaberg, (Innovationsmanagement 2010), S. 9.

^[19] Vgl. Gläser, M., (Medienmanagement 2010), S. 69.

^[20] Vgl. Sjurts, I. (Hrsg.), (Medienwirtschaft 2004), S.391.

^[21] Vgl. Sjurts, I. (Hrsg.), (Medienwirtschaft 2004), S.391.

^[22] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S.12.

^[23] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S.12.

^[24] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S.18 f.

^[25] Vgl. Gläser, M., (Medienmanagement 2010), S. 71.

^[26] Eigene, modifizierte Darstellung in Anlehnung an Gläser, M., (Medienmanagement 2010), S. 71.

^[27] Vgl. Wirtz, B., Pelz, R., (Medienwirtschaft 2006), S. 275.

^[28] Vgl. Wirtz, B., (Rekonfigurationstrategien 2000), S.291 ff.

^[29] Vgl. Gläser, M., (Medienmanagement 2010), S. 71 f.

^[30] Vgl. Zerdick, A. et al., (Internet-Ökonomie 2001), S.144.

^[31] Eigene modifizierte Darstellung nach Zerdick, A. et al., (Internet-Ökonomie 2001), S.144.

^[32] Vgl. Gläser, M., (Medienmanagement 2010), S. 72 f.

^[33] Vgl. Thielmann, B., (Innovationsmanagement 2000), S. 9.

^[34] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S.168 ff.

^[35] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S.168 ff.

^[36] Vgl. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft e.V. (ZAW) (Hrsg.), (Werbung 2012), S. 287.

^[37] Vgl. Mueller-Oerlinghausen, J., Sauder, (Kreativität 2003), S. 20.

^[38] Vgl. Börsenverein des deutschen Buchhandels e.V. (Hrsg.), (Buch und Buchhandel 2010), S. 62.

^[39] Vgl. Börsenverein des deutschen Buchhandels e.V. (Hrsg.), (Buch und Buchhandel 2010), S. 62.

^[40] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S. 235 ff.

^[41] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S. 296 f.

^[42] Vgl. Bundesverband Audiovisuelle Medien e.V. (Hrsg.), (Videomarkt 2011), S.14.

^[43] Vgl. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft e.V. (ZAW) (Hrsg.), (Werbung 2012), S. 22.

^[44] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S. 376 f.

^[45] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S. 471 f.

^[46] Vgl. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft e.V. (ZAW) (Hrsg.), (Werbung 2012), S.19.

^[47] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S. 471.

^[48] Vgl. Bundesverband Musikindustrie e.V. (Hrsg.), (Musikindustrie 2011), S.10.

^[49] Vgl. Dickgreber, F. et al., A.T. Kearney GmbH (Hrsg.), (Gaming 2011), S. 3 ff.

^[50] Vgl. Dickgreber, F. et al., A.T. Kearney GmbH (Hrsg.), (Gaming 2011), S. 3 ff.

^[51] Vgl. Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft e.V. (ZAW) (Hrsg.), (Werbung 2012), S.19.

^[52] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S. 41 f.

^[53] Vgl. Kogeler, R., Müffelmann, J., (Multimedia 1999), S. 221 f.

^[54] Eigene modifizierte Darstellung in Anlehnung an Kogeler, R., Müffelmann, J., (Multimedia 1999), S. 222.

^[55] Vgl. Kogeler, R., Müffelmann, J., (Multimedia 1999), S. 221 f.

^[56] Vgl. Gartner Inc. (Hrsg.), (Hype Cycle 2011).

^[57] Vgl. Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S. 41 f.

^[58] Vgl. Szemadam, D., Be Viacom (Hrsg.), (Leisure Time 2011), S. 5 ff.

^[59] Vgl. Beck, H., (Medienökonomie 2002), S. 325 f.

^[60] Eigene modifizierte Darstellung nach Wirtz, B. W., (Medienmanagement 2011), S. 41.

^[61] Vgl. Bundesverband Musikindustrie e.V. (Hrsg.), (Musikindustrie 2011), S.13.

^[62] Vom englischen Wort „disruptive“: störend, zerstörend.

^[63] Vgl. Christensen, C. M., (Innovators 2011), S. 17 f.

^[64] Vgl. Christensen, C. M., (Innovators 2011), S. 18.

^[65] Vgl. Homburg, C., (Marketingmanagement 2012), S. 551.

^[66] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 31 ff.

^[67] Vgl. Hauschildt, J., Salomo, S., (Innovationsmanagement 2011), S. 31 ff.

^[68] Vgl. Habann, F., (Erfolgsfaktoren 2010), S. 218.

^[69] Vgl. Habann, F., (Erfolgsfaktoren 2010), S. 210.

^[70] Vgl. Wentz, R.-C., (Innovationsmaschine 2008), S. 13.

^[71] Vgl. Habann, F., (Erfolgsfaktoren 2010), S. 144.

^[72] Vgl. Habann, F., (Erfolgsfaktoren 2010), S. 211 ff.

^[73] Vgl. Killius, N., Mueller-Orlinghausen, J., (Geschäftsmodelle 1999), S. 152.