Strategische Herausforderungen und moderne Managementansätze für ein global agierendes Modeunternehmen

1 Einleitung

Mode ist von jeher fester Bestandteil unserer Gesellschaft und wird daher stetig konsumiert. Daher galt lange: „(…) ein gutes Produkt verkauft sich von selbst (…)“^[1] und braucht keine aufwendigen Vermarktungsstrategien. Doch spätestens seit der voranschreitenden Globalisierung, dem Aufkommen des Web 2.0 und der Finanzkrise benötigen Modeunternehmen verstärkt gute Ansatzpunkte, um am Markt effektiv und effizient agieren zu können. Insbesondere durch die – durch das Web 2.0 erhöhte – Markttransparenz haben sich die Marktbedingungen verändert, sodass Unternehmen heute einem intensiveren Wettbewerb ausgesetzt und mit dominanten und immer schwieriger zu bedienenden Käufermärkten konfrontiert sind. So können nur solche Unternehmen, die sich kunden- und marktorientiert ausrichten, heute noch am Markt bestehen.^[2] Global agierende Modeunternehmen stehen demzufolge vor immer größeren Herausforderungen und müssen sich fragen, inwieweit sie ihr Unternehmen finanzieren, eine starke Marke aufbauen, auf die veränderten Kundenbedürfnisse eingehen und das bedeutende Web 2.0 in diesem Sinne integrieren können.

Welche erfolgversprechenden modernen Managementansätze für diese bestehen, um der veränderten Konkurrenzsituation und den neuen Kundenbedürfnissen zu begegnen, soll daher im Folgenden herausgearbeitet werden. Zu diesem Zweck wird zu Beginn das Problem geschildert, wobei insbesondere die veränderten Marktbedingungen in Form der Käufermärkte, die globale Marktanalyse, mit Fokus auf den intensiven Hyperwettbewerb sowie den schwierigen Kunden von heute, und die speziellen Besonderheiten der Modeindustrie Beachtung finden. Im Anschluss werden die daraus resultierenden strategischen Herausforderungen für ein global agierendes Modeunternehmen abgeleitet. In diesem Kontext spielt zum einen die Finanzierung des Unternehmens eine bedeutende Rolle, da das Ziel der Liquidität mit dem Streben nach Unabhängigkeit nicht zeitgleich realisierbar ist. Zum anderen besteht eine weitere, an dieser Stelle erörterte Herausforderung im demografischen Wandel, der maßgeblich zu der Veränderung der Kundenbedürfnisse beiträgt und daher die strategische Ausrichtung der Unternehmen bedeutend beeinflusst. Darüber hinaus wird in diesem Rahmen der Aufbau einer starken Marke beleuchtet, da diese stark an Relevanz gewinnt, weil sie zumeist das einzig verbleibende Potenzial zur Differenzierung vom Wettbewerb darstellt. Des Weiteren wird die immer bedeutendere Kundenorientierung, die sich angesichts der heutigen Käufermärkte zu einem Basis-Marketing-Grundsatz entwickelte, betrachtet, wobei auch die Charakteristika des heutigen Kunden herausgearbeitet werden. Hieraus leitet sich die weiterhin betrachtete strategische Herausforderung in Form der Corporate Social Responsibility ab, die heute von den Kunden gewünscht, gar gefordert ist. Als letzte bedeutende Herausforderung wird in diesem Kontext das Web 2.0 herangezogen, welche maßgeblich den Dialog und die Marktransparenz fördert und somit für Modeunternehmen Risiken, gleichzeitig aber auch große Potenziale, insbesondere für die individuelle Kommunikation mit ihren Kunden, bietet.

Nachdem die benannten strategischen Herausforderungen für global agierende Modeunternehmen aufgeführt wurden, erfolgt im Anschluss die Ableitung ausgewählter moderner Managementansätze, die sich für die Branche anbieten. In diesem Kontext wird zunächst der Country-of-Origin-Effekt betrachtet, der einen beachtlichen Beitrag zu der Bewertung einer Marke leistet und somit den unternehmerischen Erfolg beeinflusst. Als weiterer bedeutender Ansatzpunkt wird in diesem Rahmen auf den Social Mirror von Adidas eingegangen, der eine innovative, für die Branche passende Antwort auf die Etablierung des Web 2.0 und somit ein Beispiel für das zeitgemäße, auf die Kundenbedürfnisse hinsichtlich der Vernetzung von realer und virtueller Welt ausgerichtete Management von Modeunternehmen darstellt. Ebenfalls besteht eine für die Branche bedeutende Strategie in der Einführung schlauer Stoffe, sodass auch die Erweiterung der Mode mit weiteren Funktionen als ein weiterer strategischer Ansatzpunkt zur verbesserten Bedürfnisbefriedigung beachtet wird. Im Anschluss hieran wird die strategisch erforderliche Reaktion auf die von den Kunden geforderte Corporate Social Responsibility aufgezeigt, wobei armedangels, deren CSR-Strategie nicht nur auf Nachhaltigkeit hin konzipiert ist, sondern darüber hinaus als ganzheitliche Kommunikationsstrategie mittels des Web 2.0 genutzt wird. Im Anschluss an die Betrachtung besagter Managementansätze, die für Modeunternehmen empfehlenswert sind, fasst ein Fazit die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Ausblick auf mögliche Entwicklungen der Zukunft.

2 Problemstellung

2. 1 Die Marktbedingungen haben sich geändert

Die Märkte von heute haben sich verändert und die Neuorientierung aller Management- und Marketingstrategien stellt eine Herausforderung für die heutigen Unternehmen dar. Die klassischen Strategien sind nicht mehr effektiv und effizient, sodass die Unternehmen versuchen, durch Preisreduktionen Erlöse zu generieren. Wenn der Kunde dennoch nicht kauft, zeigt dies, dass die Strategien nicht mehr rentabel sind.^[3] Viele Unternehmen sind jedoch der Meinung, „(…) dass ein gutes Produkt sich von selbst verkauft (…)“^[4] und „(…) Verkauf um jeden Preis (…)“^[5] die richtigen strategischen Marschrichtungen sind, um am Markt erfolgreich zu sein.^[6] Fakt ist: Die Instrumente von gestern wirken nicht mehr, um die Ansprüche der Kunden von heute zu erfüllen.^[7]

Dies ist vor allem auf die Entwicklung des Marktes von Verkäufer- zu Käufermärkten ab Mitte der sechziger Jahre zurückzuführen.^[8] Die anfangs dominierenden Verkäufermärkte zeichneten sich dadurch aus, dass die Nachfrage größer als das Angebot war. Dementsprechend gab es für Hersteller und Dienstleister keine Verkaufs- und Vermarktungsprobleme trotz des geringen Angebots. Demgegenüber stehen die heutigen Käufermärkte. Diese sind dadurch charakterisiert, dass das Angebot die Nachfrage übersteigt.^[9] Die Nachfrager dominieren somit die Angebotsseite, indem sie aus einem weitreichenden und vor allem globalen Überangebot das jeweils beste Angebot für ihre individuellen Bedürfnisse auswählen können.^[10] Den Unternehmen sehen sich somit vielen Herausforderungen gegenüber, sich im globalen Wettbewerb gegen die Konkurrenz durchzusetzen und den Anforderungen der heutigen Kunden bzw. Marktes gerecht zu werden.^[11] Diese Herausforderung bewältigen die Unternehmen nur mit einem optimalen Marketingkonzept, das an die Ansprüche der heutigen Marktbedingungen angepasst ist.^[12] „Der generelle Wandel der Märkte hin zu sog. Käufermärkten erzwingt insgesamt eine konsequente Markt- und Kundenorientierung des Unternehmens. Nur mit einer solchen Führungsphilosophie können sich Unternehmen im Markt erfolgreich behaupten bzw. dauerhaft überleben.“^[13] Aus diesen Gründen müssen die Unternehmen ihre Strategien an die veränderten Marktbedingungen anpassen.^[14]

2.2 Globale Marktanalyse

Im Rahmen der Marktanalyse spielen vor allem drei Faktoren eine große Rolle: Kunde, Konkurrenz und Umfeld.^[15] Beim Umfeld ist zu beachten, dass sich der Markt im Hinblick auf seine Größe verfünffacht hat.^[16] Dies ist auf die allgemeine Globalisierung zurückzuführen. Die Notwendigkeit für Unternehmen, sich einem globalen Markt zu stellen, wird durch die Bedeutungszunahme des Internets erhöht.^[17] Daher ist oft die Rede von einem Hyperwettbewerb, in dem es keine Infomonopole gibt, sondern sich jede Information weltweit für jeden transparent darstellt.^[18] Die zweite Entwicklung – die der Konkurrenz – ist somit an die genannten Veränderungen gekoppelt.^[19] Jede Innovation und jede Idee wird durch die Digitalisierung sichtbar, was die Wettbewerbsintensität verstärkt. Der dritte Marktfaktor ist auf die Entwicklung des Kunden zurückzuführen.^[20] Der Kunde von heute wird aufgrund von ökonomischen, gesellschaftlichen und psychografischen Veränderungen als „(…) verwöhnt, anspruchsvoll und kritisch (…)“^[21] bezeichnet.^[22] Mithilfe des Internets kann der Kunde bei der Suche nach einer Lösung für seine Probleme die globalen Angebote vergleichen und somit die beste Leistung wählen. Der Kunde von heute ist nicht nur informierter, kritischer und schwieriger zu befriedigen als früher, sondern der „neue Kunde“ hat mehr Freizeit und muss im Schnitt weniger Geld für seinen Lebensunterhalt ausgeben. Somit stehen mehr finanzielle Ressourcen zur Verfügung, die vor allem in den Dienstleistungssektor investiert werden.^[23] Auch der demografische Wandel hat einen großen Einfluss auf die Konsumentenstruktur und den Markt, denn es ist die Rede von einer Überalterung.^[24]

Holistisch gesehen führen diese drei Veränderungen am Markt dazu, dass man mit den Instrumenten von gestern den Anforderungen von morgen mehr nicht begegnen kann.^[25] Jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung, im globalen Hyperwettbewerb zum einen die Aufmerksamkeit des Kunden zu erlangen und zum anderen durch den Kunden Erlöse zu generieren.^[26] Außerdem ist es eine große Herausforderung für das Management und vor allem das Ziel des gegenwärtigen Marketings, die Kunden dauerhaft zu gewinnen und, im besten Fall, eine langfristige Einzelkundenbindung zu realisieren.^[27]

2.3 Märkte in der globalen Modeindustrie

Die Besonderheiten auf dem Modemarkt zeichnen sich vor allem durch folgende Charakteristiken aus: den Stellenwert der Mode in der Gesellschaft, die branchenübergreifende Vernetzung und die Globalisierung.^[28]

Mode hat heutzutage einen hohen Stellenwert und eine weit verbreitete Wahrnehmung in der Gesellschaft.^[29] Früher beschränkte man sich bei der Begriffsdefinition von Mode bzw. Bekleidung auf die primären Funktionen, sprich Schutz und Ästhetik. Heutzutage ist der Begriff breit gefächert, sodass auch Konsumgüter wie Automobile, Reiseziele oder Lebensmittel der Mode zugeordnet werden. Demzufolge wird der Mode unter den heutigen Gegebenheiten auch eine profunde soziale und gesellschaftliche Funktion zugeschrieben.^[30] Die SPIEGEL-Studie „Outfit 7.0“ analysierte im Rahmen einer Markt-Media-Untersuchung das Konsumverhalten der Gesellschaft im Bezug auf Bekleidung^[31] und fand heraus, dass 20 % der Bevölkerung pro Jahr über 2000 Euro in Kleidung^[32] investieren.^[33] Die weitreichenden modetechnischen Investitionen sind für 61 % der Befragten ein Mittel der Selbstdarstellung und haben somit eine tiefgreifende und umfassende Bedeutung.^[34]

Als Folge führen der hohe Stellenwert sowie die weitreichende Begriffsausdehnung der Mode dazu, dass eine Analyse des Konsumverhaltens der Bekleidungsindustrie branchenübergreifende Aufschlüsse über Marktgegebenheiten liefern kann. Dies wiederum ist auf die vor allem branchentypische Vernetzung und die Globalisierung zurückzuführen.^[35] Sprich, wenn die Mode sich verändert, dann hat dies eine Auswirkung auf den ganzen Markt und dessen Akteure.^[36] Dies ist dadurch begründet, dass Anbieter und Nachfrager durch ein ökonomisches und soziales Netzwerk miteinander verkettet sind.^[37]

„Der Globalisierungsprozess und die zunehmende Bedeutung von Design verstärken das Ungleichgewicht zwischen den Modehandelsketten in Europa und den Herstellern in den Entwicklungsländern. Für die Hersteller ist es aufgrund kultureller Distanz und einem Wissensvorsprung der westlichen Modeindustrie über Modetrends und Konsumenteneigenschaften kaum möglich, daran etwas zu ändern.“^[38] Fakt ist, dass die meisten Modeunternehmen ihre Produktionsstätten aufgrund von Lohnkosten in Entwicklungsländer verlagern, anstatt in ihrer Heimat zu produzieren. Die Fabrikmitarbeiter aus den Niedriglohnländern haben zwar keinen Bezug zu den Konsumenten der Industrieländer, aber werden durch ein ökonomisches und gesellschaftliches Netzwerk der Modeindustrie global verbunden.^[39]

Deshalb sorgen diese auftretenden Disparitäten in den Medien für negative Schlagzeilen und wecken die globale Aufmerksamkeit und vor allem das Bewusstsein der Konsumenten. Neben diesen und weiteren gesellschaftlichen Problemen und Ungleichheiten sorgen insbesondere Kinderarbeit und schlechte Arbeitskonditionen in den Modefabriken für Unruhen und verdrängen somit die eigentlichen Schwerpunkte der medialen Berichterstattung der Modeunternehmen.^[40] Infolge dieser Marktbegebenheiten stehen die Modeunternehmen vor weiteren Herausforderungen und müssen aktiv und verantwortungsbewusst im Bezug auf die Öffentlichkeit und ihre Kunden reagieren. In diesem Kontext werden hohe Anforderungen an das Management, und vor allem an das Marketing und die Öffentlichkeitsarbeit, eines globalen Modeimperiums gestellt. Speziell der Marke eines Modeunternehmens und deren Identität sollten in diesen Zusammenhang und unter Berücksichtigung der veränderten Marktstrukturen eine besondere Bedeutung zugeschrieben werden.^[41]

3 Strategische Herausforderungen für ein global agierendes Modeunternehmen

Die in Kapitel 1 beschriebenen Besonderheiten der Modeindustrie, die veränderten Marktbedingungen und die damit verbundene Veränderung der Sichtweise des Marktes implizieren viele strategische Herausforderungen, denen sich ein global agierendes Modeunternehmen stellen muss. Insbesondere die Entwicklung von Verkäufer- zu Käufermärkten, die Finanzkrise und die Globalisierung stellen einen Prüfstein für die Modeunternehmen dar. Zusätzlich gewinnt das Internet im Kontext der heutigen Marktbeschaffenheit, speziell des Hyperwettbewerbs und der Globalisierung, an Bedeutung.

Die folgenden Unterkapitel stellen die punktuellen strategischen Anforderungen an ein global agierendes Modeunternehmen vor. Die thematischen Schwerpunkte dieser Abschnitte umfassen Finanzierung, Marketing, Web 2.0, Corporate Social Responsibility (CSR) und den demografischen Wandel.

3.1 Finanzierung

Die Finanzkrise und die Globalisierung haben einen großen Einfluss auf die weltweite Wirtschaftslage. Insofern durchlebte die Modebranche in den letzten Jahren einen großen Wandel. Zu Zeiten der Finanzkrise blieben die Boutiquen und Geschäfte der Modebranche leer. Die Umsätze sanken, sodass die Modelabels versuchten, mit verfrühten Schlussverkäufen die Menschen wieder in die Geschäfte zu locken. ^[42] Aber die Finanzkrise hatte sich bereits nachhaltig auf das Konsumverhalten der Menschen ausgewirkt. ^[43] Aussagen wie: „Schöne Dinge, die man nicht braucht“ ^[44] und sich verkneifen muss, charakterisierten den Kunden dieser Zeit. ^[45] Speziell Japan, Europa und die USA waren seit Mitte 2008 sehr konjunkturempfindlich. Die Konjunkturanfälligkeit hatte sogar Auswirkungen auf das Luxussegment. Trotz der Tatsache, dass der Handel mit Luxusgütern generell weniger von der Konjunktur abhängt als andere Konsumgüter, gab es deutliche Umsatzrückgänge. ^[46] Der Vorsitzende des Hauptverbandes der deutschen Schuhindustrie sagte ^[47] : „Auch die Kunden aus den Einkommensklassen, die sich alles leisten können, sind zurückhaltend.“ ^[48]

Eine einst verloren geglaubte Industrie, die 900.000 Arbeitsplätze in den 70er-Jahren im Textil-und Bekleidungsbereich aufweisen konnte, hatte zu Zeiten der Finanzkrise nur noch 116.000 Stellen zu verzeichnen. ^[49] “Nicht einmal jeder siebte Betrieb überlebte den Niedergang“. ^[50] Dennoch stagnierte die Modeindustrie nicht, denn im Jahre 2009 erzielte die Textil-und Bekleidungsindustrie wieder ähnliche Umsätze wie in den 70er-Jahren. Beispielsweise erwirtschaftete Deutschland 18 Milliarden Euro im Jahre 2009 und kam den Umsatzerlösen der 70er-Jahre recht nah. ^[51] Dies war in Deutschland vor allem das Resultat „(…) einer Spezialisierung auf innovative Produkte und eines entschlossenen Kampfes um die weltweite Innovationsführerschaft.“ ^[52]

Fakt ist, dass die Wirtschaftskrise weltweit ihre Spuren hinterlassen hat und somit das Wachstum der Modebranche verringert hat. Folglich steht die Modeindustrie vor vielen strategischen Herausforderungen. ^[53]

Eine dieser Herausforderungen, die sich aus der Finanzkrise, der Globalisierung und den aktuellen Marktgegebenheiten ergibt, ist die der Finanzierung. Modeunternehmen brauchen Geld, um zu wachsen und in große Investitionen zu tätigen.^[54] Investitionen sind vor allem im Kontext der heutigen Marktsituation sehr wichtig. Meist werden Fremdkapitalgeber dafür nicht herangezogen, da die Marktführung im Unternehmen bleiben soll.^[55] Eine Alternative zu fremden Investoren ist die Aufnahme eines Bandkredits. Doch auch ein Kredit stellt eine Herausforderung für die Unternehmen dar, sofern sie keine materiellen Wertanlagen besitzen und der Bank somit Sicherheit im Bezug auf den Kredit suggerieren können.^[56]

In den letzten Jahren hat sich jedoch einiges verändert, denn es gab einen Wandel von der Industrie- hin zur Wissensgesellschaft.^[57] Maschinen und Immobilien stellen somit in der heutigen Marktsituation keine dauerhaften und stabilen Wertanlagen mehr für Unternehmen dar. Dies hat zur Konsequenz, dass immateriellen Gütern immer mehr Bedeutung zugewiesen wird. Das geistige Gut fungiert als Produktionsmittel, insbesondere für innovationsstrebende Firmen.^[58] „Inzwischen liegt durchschnittlich rund die Hälfte des Unternehmenswertes in immateriellen Wirtschaftsgütern“^[59], sagt der Leiter des Instituts für das Management von geistigem Eigentum an der Steinbeis-Hochschule in Berlin.^[60]

Die Zeit, in der Unternehmen durch den Verkauf oder Verleih von materiellen Gütern Geld gewinnen, ist somit vorbei. Damals war es üblich, dass der Wert einer Marke nicht berührt werden sollte, sodass es nur möglich war, Marken mit dem gesamten Unternehmen zu verkaufen.^[61] „Erst seit Mitte der neunziger Jahre ist die Marke als rechtlich selbständiges Wirtschaftsgut handelbar.“^[62] Als Resultat erweist sich der Name der Marke als Wert für das Unternehmen. Entsprechend wird das Marken-Leasing als Finanzierungsalternative für Textilunternehmen herangezogen. Bei dem Marken-Leasing werden dem Bankinstitut Rechte an einem Segment des Unternehmens überschrieben. Als Gegenleistung für die ausschließlich achtjährige formale Abgabe der Rechte erhält das Modeunternehmen Geld von der Bank.^[63] Diese Form der Finanzierung hat viele Vorteile, denn die Modemacher „(…) müssen nicht dauerhaft auf das Recht an ihrer Marke verzichten, können jedoch ihre Eigenkapitalquote verbessern, Darlehen zurückzahlen und so ihre Firmenbilanz optimieren“.^[64]

Im Bezug auf die aktuellen Marktveränderungen und die wirtschaftliche Lage stellt diese Art der Finanzierung vor allem für kleine Unternehmen, die Probleme haben, einen Bankkredit zu bekommen, eine Erleichterung dar. Die kleinen Unternehmen sind speziell dadurch charakterisiert, dass ihr Unternehmenswert sich aus immateriellen Werten zusammensetzt.^[65] Mit der Möglichkeit des Marken-Leasings hätten die kleinen Unternehmen die Chance, sich im globalen Wettstreit zu behaupten und durch ihre innovativen Ideen vom Wettbewerb zu differenzieren.^[66]

Andere Modefirmen hingegen, wie S. Oliver, finanzieren ihre Investitionen aus ihrem eigenen Cashflow und investieren nur dann in Innovation und Wachstum, wenn sie vorab verdient haben. Doch Modekonzerne wie S. Oliver und Co. müssen erst einen Weg finden, um Umsätze zu generieren.^[67]

Zusammenfassend stellt die ‚Finanzierung in diesem Kontext eine große Herausforderung für global agierende Modeunternehmen dar. Der Bedarf nach Wachstum und Innovation ist unter Berücksichtigung der aktuellen Marktbedingungen und der wirtschaftlichen Lage vorhanden. Die monetären Mittel können durch verschiedene Finanzierungsmöglichkeiten erreicht werden. Je nach Unternehmensgröße und -struktur wird der Finanzierung eine größere oder geringere Bedeutung zugewiesen. Die Tatsache, dass auch und vor allem der gute Name einer Marke und immaterielle Güter den Wert eines heutigen global agierenden Unternehmens ausmachen, stellt eine Herausforderung für die Modeunternehmen dar. Es zeigt den Bedarf an einem strategischen Markenmanagement und einem markt- und kundenorientierten Denken. Unter diesem Aspekt wird vor allem die Bedeutung von Marketing in der heutigen Zeit verstärkt und verdeutlicht die Anforderungen und die Notwendigkeit neuer Denkanstöße für die Modeunternehmen.

Der Wissenschaftler Wurzer sagt: „So betrachtet, beweisen stabile Umsätze nicht automatisch, dass eine Marke auch für die Zukunft gut aufgestellt ist.“^[68] „Andererseits kann selbst eine Marke, die Verluste macht, durchaus noch einen beträchtlichen Wert haben.“^[69]

3.2 Demografischer Wandel

Die demografische Entwicklung stellt eine weitere strategische Herausforderung für global tätige Unternehmen der Mode- und Textilindustrie dar: Weltweit werden die Menschen im Durchschnitt immer älter. Vor allem in den Industrieländern wie Europa und Japan gibt es prozentual mehr ältere Menschen.^[70] „Im Jahre 2050 wird der Anteil der über 60-Jährigen bei 37 Prozent liegen. Die am stärksten wachsende Bevölkerungsschicht wird die Gruppe der über 79-Jährigen sein, der Hochbetagten: Sie wird von heute drei auf über elf Prozent zunehmen.“^[71] Gleichzeitig sinkt die Anzahl der Jugendlichen.^[72]

Dieser demografische Trend wird als „Überalterung“ bezeichnet.^[73] Die nunmehr älteren Kunden bekommen eine größere Bedeutung, sodass sich die globale Modeindustrie veränderten Ansprüchen stellen und neue Denkanstöße entwickeln muss^[74]: „Da die Senioren in Zukunft in vielen Branchen zum wichtigsten Marktsegment werden, eröffnet eine gezielte Bearbeitung dieser Konsumentengruppe neue Marktchancen.“^[75] Im Hinblick auf das kunden- und marktorientierte Denken und den Hyperwettbewerb wird es somit für die global tätigen Unternehmen erforderlich, die „neue“ Zielgruppe der Senioren zu erschließen.^[76] Die Erschließung des neuen Segmentes ist vor allem vor dem Hintergrund der Charakteristiken dieser Zielgruppe und dem modernen Marketing zu betrachten.^[77] Das bedeutet, dass diese Konsumenten altersbedingt durch kognitive und körperliche Veränderungen gekennzeichnet sind.^[78] Im Bezug auf ihre Kaufkraft ist zu sagen, dass die Senioren, im Vergleich zu den Jugendlichen, über mehr Kapital verfügen. Auch andere Wertvorstellungen, Schwerpunkte und Einstellungen im Bezug auf das Leben charakterisieren diese Zielgruppe.^[79] Für die Modeunternehmen stehen vor allem die mit dem Alterungsprozess zunehmenden gesundheitlichen Probleme und das damit verbundene bewusste und verantwortungsvolle Denken im Fokus ihres Marktverhaltens.^[80]

Der beschriebene demografische Wandel wird in der Literatur als Seniorenmarketing bezeichnet.^[81] Bruhn und Homburg definieren den Begriff des Seniorenmarketings wie folgt^[82]: „gezielte Ausrichtung der Marketingstrategien und Instrumente auf den Markt für Konsumenten, die 60 Jahre und älter sind.“^[83]

Des Bedeutungszuwachses hinsichtlich des Seniorenmarketings sind sich die meisten Unternehmen bisher nicht bewusst. Es muss daher vermutet werden, dass die Verantwortlichen der Marketingabteilungen meist relativ jung sind und sich noch nicht eingehend genug mit dem Segment der Senioren auseinandergesetzt haben. Es fehlt ihnen die Erfahrung und Sensibilität im Bezug auf diese Zielgruppe und den richtigen Umgang. Man zieht in Betracht, dass die Marktbearbeitung des Seniorensegments einen nachhaltigen Einfluss auf die gesamte Marke haben könnte. Dabei ergibt sich das Risiko, dass die junge Zielgruppe sich nicht mehr mit der Marke identifizieren kann. Fasst man diese Aspekte also zusammen, dann wird deutlich, dass die Marketingabteilung sich großen Herausforderungen stellen muss.^[84] Dieser markentechnische Prüfstein sowie weitere marketingtechnische Herausforderungen im Rahmen des demografischen Wandels haben stets Auswirkungen auf den gesamten Marketingmix, sprich auf Produkt, Preis, Distribution und Kommunikation.^[85]

Die Modeunternehmen müssen das Produkt an die Bedürfnisse der Kunden anpassen und den entsprechenden Preis im Hinblick auf die Zielgruppencharakteristiken auswählen. Weiterhin sollte eine zielgruppengerechte Kommunikation angestrebt werden, die an die Leitmedien und physischen Gegebenheiten der älteren Leute angepasst ist. Bei der Distribution des Produktes ist vor allem die Immobilität der Senioren zu beachten. In einigen Jahren, wenn die internet- und netzwerkaffinen Jugendlichen die altersmäßige Schwelle zum Seniorenmarketing erreicht haben, bedarf es wieder einer neuen Denkweise.^[86]

Rückblickend, vor allem auf das Ziel des modernen Marketings bezogen, also der Einzelkundenbindung, haben die Modeunternehmen verschiedene Möglichkeiten, eine Strategie zu entwickeln: Die Markterschließung bzw. Kundenbindung ist zum einen durch eine Bindung der Konsumenten in jungen Jahren bis hin ins Alter möglich. Zum anderen kann ein Unternehmen sich auch direkt um die älteren Kunden im Rahmen des Seniorenmarketings kümmern.^[87]

3.3 Markenmanagement

„Eine Marke bezeichnet ein Produkt, eine Ware oder eine Dienstleistung, die sich durch ein positives und einzigartiges Vorstellungsbild im Kopf des Konsumenten verankert. Eine Marke besteht nicht nur aus den funktionalen Eigenschaften, die das Produkt oder die Dienstleistung mit sich bringt, sondern auch mit den Gefühlen, die ein Konsument mit der Marke verbindet.“^[88]

Unter Berücksichtigung der aktuellen Markt- bzw. Wettbewerbsbedingungen wird dem Markenmanagement immer mehr Bedeutung zugewiesen. Speziell vor dem Hintergrund der globalen Transparenz steht der Kunde vor einer Vielzahl von Produkten und Marken. Wöchentlich erweitern 1.300 Marken den bereits vorhandenen Bestand von über 1.250.000 Marken.^[89] Diese Angebotsvielfalt ist zum einen zwar von großem Vorteil für den Konsumenten, aber andererseits ist er oft auch überfordert.^[90]

„Der Konsument versucht sich davor zu schützen, indem er aus der großen Zahl von Marken (total set) nur eine Teilmenge zur Kenntnis nimmt, nämlich die ihm bekannten Marken (awareness set).“^[91] Da der Konsument in seinem awareness set nur eine beschränkte Anzahl von Marken aus dem total set wahrnehmen kann, stehen die Unternehmen vor der Schwierigkeit, ihre Marke strategisch so zu positionieren, dass sie im awareness set des Konsumenten landen.^[92] Im diesem Zusammenhang steht das globale Modeunternehmen vor allem vor der Herausforderung der Kommunikation: Neben der Zunahme der Produkte und Marken nimmt vor allem die Anzahl der Werbebotschaften zu. In diesem Sinne versuchen die Unternehmen, eine erhöhte Kommunikation und durch die verschiedenen Medien die Aufmerksamkeit der Konsumenten zu erlangen. Die Marken- und Kommunikationsflut der Vielzahl von Medien macht es dem Konsumenten jedoch schwer, die Informationen zu verarbeiten. Unter diesen Bedingungen ist es schwer für die Modeunternehmen, ihre Marke wirkungsvoll im awareness set des Konsumenten zu positionieren. Um eine strategische Lösung für dieses Problem zu finden, stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, ein geeignetes Medium bzw. eine adäquate Werbebotschaft für die zielgerechte und wirkungsvolle Ansprache ihrer Zielgruppe zu finden.^[93]

Fakt ist also, dass der strategische Markeneinsatz im Kontext der Marken- und Kommunikationsflut einen relevanten Aspekt für jedes Unternehmen darstellt.^[94] Insbesondere vor dem Hintergrund der Besonderheiten der Modeindustrie werden hohe Anforderungen an das Markenmanagement eines Modeunternehmens gestellt. Dies ist auf folgende Charakteristiken der Modeindustrie zurückzuführen: „Im heutigen Konsumentenmarkt unterscheiden sich die Modefirmen durch Markennamen voneinander, und die Konsumenten differenzieren sich durch ihre Kaufentscheidung. Da diese Entscheidung insbesondere durch die Aktualität der Mode beeinflusst ist, sind schnelle Reaktionszeiten gefordert.“^[95] Die Konsumenten wollen neben Qualität und einem entsprechenden Preis-Leistungsverhältnis vor allem Aktualität. In Anbetracht der heutigen Definition von Mode sind die Konsumenten bestrebt, sich durch Aktualität bzw. Marken auszudrücken.^[96] Die Aktualität der Mode, die sich teilweise innerhalb von wenigen Wochen ändert, wird dem Konsumenten durch den Markennamen signalisiert. Neben der Signal- bzw. Informationsfunktion kann eine Marke weitere Funktionen für den Konsumenten haben^[97], wie die nachfolgende Abbildung verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Funktionen der Marke aus Konsumentensicht (Quelle: Künzel [2005], S. 15.)

Im Hinblick auf die Charakteristiken der Mode werden vor allem folgenden Funktionen eine große Bedeutung zugeschrieben: Vertrauen, Zugehörigkeit und Orientierung.

Sofern ein Unternehmen innovative Kommunikationsmaßnahmen anstrebt, z. B. den Einsatz des Web 2.0, wird auch der Funktion des Erlebniswertes eine große Bedeutung zugewiesen. Denn durch ein aktives Erleben mit der Marke verankert sich diese besser in den Köpfen der Konsumenten.^[98]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Funktionen der Marke aus Herstellersicht (Quelle: Künzel [2005], S. 13.)

Abbildung 2 stellt die verschiedenen Funktionen einer Marke aus der Sicht des Herstellers, sprich des Modeunternehmens dar. Der Hersteller hat vor allem viele gestalterische Spielräume im Rahmen des Markenmanagements, beispielsweise die Herkunftsfunktion. Kundenbindung und Preisspielräume stellen strategische Ankerpunkte für das Markenmanagement dar.^[99]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Marke im Hinblick auf ihre verschiedenen Funktionen eine große Bedeutung für die Konsumenten und die Hersteller hat. In Bezug auf die aktuelle Markt- und Wettbewerbssituation reicht beispielsweise eine bloße Informationsfunktion der Marke nicht aus. Um einen globalen Erfolg in der Mode- und Textilindustrie zu erreichen, spielen daher weitere Faktoren im Rahmen des Markenmanagements eine große Rolle. So rückt z. B. die Identität der Marke in den Fokus^[100]: „Mit Hilfe von Werbestrategien, charakteristischen Verkaufsraumgestaltungen und aktiven Corporate-Social-Responsibility-Maßnahmen entwickeln Modehandelsketten unterschiedliche Markenidentitäten.“^[101] Im Hinblick auf die Markenidentität orientieren sich die Unternehmen am Konsumenten und dessen Einstellung, beispielsweise bezüglich der Qualität, Preis und Aktualität. Auch in diesem Kontext spielt der Aspekt des kundenorientierten Denkens eine große Rolle.^[102]

In einer aktuellen Studie des Markenverbandes und der McKinsey & Company Unternehmensberatung wurde herausgestellt, dass „(…) innovative Markenführung und professionelle Preisgestaltung entscheidend für starke Marken sind.“^[103] Dies ist eine klare Ansage an das Markenmanagement eines global agierenden Modeunternehmens.

[...]

^[1] Glantschnig [2005], S. 166.

^[2] Vgl. Becker [2006], S. 1.

^[3] Vgl. Glantschnig [2005], S. 163 f.; Troll [2012], S. 4 ff.

^[4] Glantschnig [2005], S. 166.

^[5] Glantschnig [2005], S. 167.

^[6] Vgl. Glantschnig [2005], S. 166 ff.

^[7] Vgl. Glantschnig [2005], S. 167 f.

^[8] Vgl. Becker [2006], S.1; Glantschnig [2005], S. 163 f.

^[9] Vgl. Becker [2006], S.1.

^[10] Vgl. Becker [2006], S.1; Glantschnig [2005], S. 163 f.; Troll [2012], S. 4 ff.

^[11] Vgl. Becker [2006], S.1; Glantschnig [2005], S. 163 f.; Troll [2012], S. 4 ff.

^[12] Vgl. Becker [2006], S.1.

^[13] Becker [2006], S.1.

^[14] Vgl. Glantschnig [2005], S. 163 ff.; Becker [2006], S.1.

^[15] Vgl. Glantschnig [2005], S. 167 f.; Wulf , Hungenberg [2006] S. 139 ff.

^[16] Vgl. Glantschnig [2005], S. 168.

^[17] Vgl. Glantschnig [2005], S. 168; Glantschnig [2005], S. 166 ff; Paff [2004], S. 62 f.

^[18] Vgl. Troll [2012], S. 7 f.; Glantschnig [2005], S. 173 ff., Troll [2012], S. 8 ff.

^[19] Vgl. Glantschnig [2005], S. 167 ff.

^[20] Vgl. Glantschnig [2005], S. 168 ff.

^[21] Glantschnig [2005], S. 166.

^[22] Vgl. Glantschnig [2005], S. 169 ff.; Troll [2012], S. 1 ff.

^[23] Vgl. Glantschnig [2005], S. 169 ff.

^[24] Vgl. Hämmerle [2010], S. 3 ff.; Glantschnig [2005], S. 166 ff.

^[25] Vgl. Glantschnig [2005], S. 168 ff.

^[26] Vgl. Troll [2012], S. 7 f.; Glantschnig [2005], S. 173 ff.

^[27] Vgl. Glantschnig [2005], S. 171 ff.

^[28] Vgl. Aspers [2007], S. 67 ff.

^[29] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.; Spiegel- Gruppe [2011].

^[30] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f. ;Spiegel- Gruppe [2011].

^[31] Die Ausgaben für Schuhe werden nicht berücksichtigt. Vgl. Spiegel- Gruppe [2011].

^[32] „Die Daten für Outfit 7.0 wurden erstmals online erhoben. Der Befragungszeitraum lag zwischen April und August 2011. Insgesamt wurden vom durchführenden Institut Dialego, Aachen, 5671 Personen befragt. Damit stellt Outfit 7.0 nicht nur die umfassendsten, sondern auch die aktuellsten Daten für die untersuchten Branchen zur Verfügung. Die Ergebnisse der Studie sind repräsentativ für 43,24 Millionen deutschsprachige Personen zwischen 14 und 69 Jahren, die online erreichbar sind.“ Spiegel- Gruppe [2011].

^[33] Vgl. Spiegel- Gruppe [2011].

^[34] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.; Spiegel- Gruppe [2011].

^[35] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.

^[36] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.

^[37] Vgl. Aspers [2007], S. 67 f.

^[38] Aspers [2007], S. 67 f.

^[39] Vgl. Aspers [2007], S. 67 ff.

^[40] Vgl. Aspers [2007], S. 68 ff.

^[41] In Anlehunung an Aspers [2007], S. 68 ff.;Mayer [2009],S. 2 ff.; Tobias [2003], S. 21 ff.

^[42] Vgl. Welt Online [2008].

^[43] Vgl.Welt Online [2008].

^[44] Welt Online [2008].

^[45] Vgl.Welt Online [2008].

^[46] Vgl.Welt Online [2008].

^[47] Vgl.Welt Online [2008].

^[48] Welt Online [2008].

^[49] Vgl. Handelsblatt [2010]; WirtschaftsWoche [2010], S. 71 f.

^[50] WirtschaftsWoche [2010], S. 71.

^[51] Vgl. Handelsblatt [2010]; WirtschaftsWoche [2010], S. 71.

^[52] WirtschaftsWoche [2010], S. 71.

^[53] Vgl. Welt Online [2008]; Handelsblatt [2010], S. 71.; Friemel [2008],S. 98 ff.

^[54] Vgl. Friemel [2009],S. 98 ff.

^[55] Vgl. Friemel [2009],S. 98 ff.

^[56] Vgl. Friemel [2009],S. 99 ff.

^[57] Vgl. Friemel [2009],S. 100 ff.

^[58] Vgl. Friemel [2009],S. 100 ff.

^[59] Friemel [2009],S. 100 ff.

^[60] Vgl. Friemel [2009],S. 100.

^[61] Vgl. Friemel [2009],S. 99 ff.

^[62] Friemel [2009],S. 100.

^[63] Vgl. Friemel [2009],S. 99 ff.

^[64] Friemel [2009],S. 99/100.

^[65] Vgl. Friemel [20089],S. 99 ff.

^[66] In Anlehnung an Friemel [2009],S. 99 ff.

^[67] Vgl. Bilen [2009], S. 32 ff.

^[68] Friemel [2009],S. 100 ff.

^[69] Friemel [2009],S. 100 ff.

^[70] Vgl. Thomas [2005]; Magdadanz [2006], S.1 ff.

^[71] Thomas [2005].

^[72] Vgl. Thomas [2005].

^[73] Vgl. Hämmerle [2010], S. 3 ff.; Glantschnig [2005], S. 166 ff.

^[74] Vgl. Stahl [2008]. S. 3 ff.; Magdadanz [2006], S. 1 ff.; Rutishauser [2005], S. 1.

^[75] Rutishauser [2005], S. 1.

^[76] Vgl. Stahl [2008]. S. 3 ff.; Magdadanz [2006], S. 1 ff.; Rutishauser [2005], S. 1 ff.

^[77] Vgl. Rutishauser [2005], S. 34 ff.

^[78] Vgl. Rutishauser [2005], S. 34 ff.

^[79] Vgl. Rutishauser [2005], S. 34 ff.; Vgl. Rutishauser [2005], S. 2 ff.

^[80] Vgl. Stahl [2008]. S. 3 ff.; Magdadanz [2006], S. 1 ff.; Rutishauser [2005], S. 3 ff.

^[81] Vgl. Rutishauser [2005], S. 45 f.

^[82] Vgl. Rutishauser [2005], S. 45 f.

^[83] Rutishauser [2005], S. 45.

^[84] Vgl. Rutishauser [2005], S. 55 ff.

^[85] Vgl. Stahl [2008], S. 7 ff; Rutishauser [2005], S. 56 ff.

^[86] In Anlehnung an Rutishauser [2005], S. 55 ff; Stahl [2008], S.7ff; Winter [2010], S. 4ff.

^[87] Vgl. Rutishauser [2005], S. 55 ff.

^[88] Winter [2010], S. 4.

^[89] Vgl. Hofbauer, Schmidt [2008], S. 28 ff.

^[90] Vgl. Hofbauer, Schmidt [2008], S. 29 ff.

^[91] Hofbauer, Schmidt [2008], S. 29.

^[92] Vgl. Hofbauer, Schmidt [2008], S. 29 ff

^[93] Vgl. Hofbauer, Schmidt [2008], S. 29 ff

^[94] Vgl. Hofbauer, Schmidt [2008], S. 28 ff.

^[95] Aspers [2007], S. 69.

^[96] Vgl. Aspers [2007], S. 69 ff.

^[97] Vgl. Aspers [2007], S. 69 ff.; Winter [2010], S. 4 ff.

^[98] Vgl. Winter [2010], S. 4 ff.; Künzel [2005], S. 13 ff.; Hermanns [2011], S. 18 ff.

^[99] Vgl. Winter [2010], S. 4 ff.; Künzel [2005], S. 13 ff.; Hermanns [2011], S. 18 ff.

^[100] Vgl. Aspers [2007], S. 69.

^[101] Aspers [2007], S. 69.

^[102] Vgl. Aspers [2007], S. 69.

^[103] McKinsey [2008].