Social Business Start-Ups und Venture Philanthropy: Praxisrelevanz der philanthropischen Förderung für Social Business Start-Ups

1. Herausforderungen und wirtschaftliche Bedeutung von Unternehmensgründungen

"Menschen mit einer neuen Idee gelten so lange als Spinner, bis sich die Sache durchgesetzt hat."

- Mark Twain -

Wie viele Weltverbesserer sich mit solchen und ähnlichen Bezeichnungen auseinandersetzen mussten bzw. immer noch müssen, ist nicht bezifferbar. Die gängige Literatur beschreibt unzählige hart kämpfende Menschen, die ihre Vision einer besseren Welt umsetzen wollen. Und sie haben es geschafft. Während der Recherche zu dieser Arbeit haben sich allein 90 detailliert beschriebene Schicksale herauskristallisiert. Es sind bei weitem mehr engagierte Akteure, die daran arbeiten, ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Allein in den USA sind 70% der bekannten Bürger­organisationen in den letzten 30 Jahren entstanden (vgl. Bornstein 2005: 14) und spiegeln damit das Wachstum des Zivilgesellschaftssektors wider.

Menschen haben zunehmend das Bedürfnis nach mehr Vertrauen in und Verantwortung für die Gesellschaft (vgl. Otto Group Trend Studie 2011: 17) und streben nach einer Ressourcen schonenderen Lebensweise (vgl. Weizsäcker 2010: 73). Damit ist eine gute Voraussetzung für die Entwicklung von weiteren Social Businesses und Venture Philanthropy Gesellschaften gegeben.

Der Wissenschaftliche Beirat der Bundesregierung Globale Umweltver­änderung bestätigt und begründet zudem in seinem aktuellen Bericht die Notwendigkeit einer post-fossilen Wirtschaftsweise. Er präsentiert mögliche Maßnahmen zur Zielumsetzung und betont, dass Veränderungsprozesse, die von unten geschehen, erfolgversprechend sind, da sie lokale Bedürfnisse berücksichtigen. Eine Form wird als "Soziale Unternehmen" betitelt (vgl. WBGU 2011: 260). Sie stellten im Jahr 2000 etwa 1,9 Millionen Vollzeit­arbeitsplätze in Deutschland bereit (vgl. CIRIEC 2000. zit. n. Birkhölzer 2011: 34). Die wachsende gesellschaftliche Anerkennung wird auch im Bericht der Europäischen Kommission widergespiegelt (vgl. Europäische Kommission 2011: 2 ff.).

Mit gezielter Gründungsförderung könnten Soziale Unternehmen weitere Arbeitsplätze anbieten.

Gemäß KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) Gründungsmonitor 2011 wur­den im Jahr 2010 582.000 Vollzeitstellen durch Neugründungen geschaffen. Gründungen von Unternehmen bedeuten nicht nur einen Zuwachs an Arbeitsplätzen und die Entlastung des Arbeitsmarktes durch Abnahme der abhängigen Beschäftigungen. Weitere Eigenschaften belegen ihre essentielle Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes. Sie beschleu­nigen den Strukturwandel, indem sie den Wettbewerb erhöhen. Mit neuen Produkten und Verfahren fordern sie bestehende Unternehmen heraus und erneuern dadurch die Volkswirtschaft.

Da sie die wirtschaftliche Verantwortung auf viele wirtschaftliche Akteure verteilen und somit eine Konzentration der Macht verhindern, stabilisieren sie die demokratische Gesellschaftsordnung (BMWi 2010: 1).

Deutschland bietet mit seiner physischen Infrastruktur, den öffentlichen Förderprogrammen und den Schutzmöglichkeiten für geistiges Eigentum gute Voraussetzungen (Brixy u. A. 2011: 5) und liefert mit Wissen, Kreativität, Innovation und Technologie die erforderlichen Rohstoffe (BMWi 2011: 7) für vermehrte Gründeraktivitäten. Dabei spielt nicht nur deren Quantität, sondern auch deren Qualität eine Rolle für die wirtschaftliche Entwicklung Deutschlands.

Neben verschiedenen Kompetenzen erfordert eine Gründung ebenso finan­zielles Kapital. Mangelt es einem Unternehmensgründer im Vorhinein an finanziellen Rücklagen, können bspw. erste Fehlentscheidungen nicht behoben werden und im Zweifelsfall zum Marktaustritt führen. Das Bundes­ministerium für Wirtschaft und Technologie hat in Zusammenarbeit mit dem europäischen Zentrum für Wirtschaft (ZEW) 3000 geschlossene Unter­nehmen untersucht. Die Studie (2010) hebt drei entscheidende Merkmale für das Scheitern junger Unternehmen in den ersten fünf Jahren hervor. Eine unzureichende Startfinanzierung wird als erster Grund für den Markt­austritt aufgeführt. Ihm folgen eine unerwartete Marktveränderung und strategische Fehlentscheidungen. Der KfW Gründungsmonitor 2010 er-mittelt, dass im ersten Jahr nach Gründung 15% der Unternehmen wieder geschlossen werden. Nach drei Jahren sind es bereits 32%. Der Studie zufolge verbleiben Unternehmer mit einem Fachhochschulabschluss, einem Wohnsitz in Ostdeutschland, einer Tätigkeit in freien Berufen bzw. Hand­werken und interessanterweise mit einem Finanzmitteleinsatz größer als 10.000 Euro deutlich länger am Markt. Ebenso kommt die ZEW Studie zu dem Schluss, dass genügend Eigenkapital einen Einfluss auf die langfristige positive Entwicklung eines Unternehmens hat.

Da junge Unternehmer mit vielfältigen Herausforderungen umgehen müssen, verwundert es nicht, dass eine Kombination aus mehreren unglücklichen Umständen schnell zum Scheitern eines Unternehmens führt. In Bremen (Freiling 2011) wurden sieben Fallstudien zu den Ursachen und dem Verlauf des Scheiterns junger Unternehmen untersucht. Die Forscher extrahierten anhand der Ergebnisse ein Entwicklungsmuster, welches zum Marktaustritt führte. Wahrnehmungsverzerrungen und verengte Entscheidungsszenarien lösen demnach Fehlentscheidungen im Markt aus und führen mitunter zu Problemen in der Geschäftsführung. Die besondere Gefährdung eines Unter­nehmens in den ersten Jahren nach Gründung bestätigt auch der KfW Gründungsmonitor. Weniger Ressourcen, geringere Marktkenntnisse und Produktionserfahrungen sowie fehlende Größen- und Verbundvorteile und mangelnder Zugang zu qualifiziertem Personal und Kapitalgebern benach­teiligen die Gründer. Mehr als ein Drittel, der durch die ZEW Studie erfassten, gescheiterten Unternehmer gaben an, dass sie kein geeignetes Personal akquirieren konnten. Darüber hinaus führt die Studie weitere Pro­bleme auf. Demnach mangelte es an Controllingkenntnissen und den finan­ziellen Mitteln, um dieses Defizit zu beheben, sowie der Selbstkritik bezüg­lich der Neuheit des Produktes und Risikomanagement bezüglich der Liquiditätssicherung. Aber auch fehlende Managementkenntnisse und Meinungs­verschiedenheiten im Gründerteam führten zum Misserfolg junger Unternehmen.

Die Genisis Studie stellt fest, dass eine nachhaltige Globalisierung nur möglich ist, wenn sämtliche Akteure der Gesellschaft ihre Bottom Lines berücksichtigen. Soziale, ökologische und finanzielle Bereiche müssen gleichwertig behandelt werden. Dieser Grundansatz findet sich sowohl im Social Business als auch in der Venture Philanthropy wieder. Anhand des wachsenden Sektors der Zivilgesellschaft könnte die Annahme berechtigt sein, dass auch zunehmend Social Business Start-Ups in den Markt treten, die dann ähnliche Schwierigkeiten zu bewältigen haben, wie die bisherigen untersuchten Gründungen.

Diese Arbeit beschäftigt sich daher mit der möglichen Unterstützung von Social Business Start-Ups durch Venture Philanthropy Gesellschaften und will einen Beitrag zur Entwicklung des jungen Marktes leisten. Da der deutsche Markt bisher wenig erschlossen ist und vielfach lediglich theore­tische Möglichkeiten diskutiert werden, wird im Folgenden die Frage beleuchtet, ob sich Venture Philanthropy grundsätzlich für Social Business Start-Ups anbietet und wie relevant das Thema für den deutschen Markt ist.

Um zu einer Antwort zu gelangen, wurden neben wissenschaftlicher Literatur aktuelle Studien und Presseberichte sowie relevante Tagungsunterlagen zum Thema Social Entrepreneurship zu Rate gezogen. Darüber hinaus wurden unstrukturierte Expertengespräche mit Michael Alberg-Seberich und Oliver Stark geführt. Diese dienten in erster Linie dazu, ein Gefühl für die unterschiedlichen Fragestellungen, die das Modell Social Business und das Thema Venture Philanthropy aufwerfen, zu entwickeln.

Zunächst werden im zweiten Kapital Begriffe wie Social Business und Social Entrepreneurship abgegrenzt. Darauffolgend wird das Start-Up in den Lebenszyklus eines Unternehmens eingeordnet und dessen Besonderheiten wiedergegeben. Die Finanzierungsoptionen für Social Business Start-Ups bilden den Abschluss des zweiten Kapitels.

Die Venture Philanthropy, deren Definition und begriffliche Abgrenzung, sowie die aktuelle deutsche Marktübersicht und -entwicklung wird im dritten Kapitel näher dargestellt. In Kapitel 3.3 werden mögliche Gesellschaften, die für eine Förderung mittels Venture Philanthropy in Frage kommen, ermittelt und deren Auswahlbedingungen erläutert.

Im vierten Kapitel wird als Fallbeispiel das Social Business Doonited vorgestellt und die Wahrscheinlichkeit einer Förderung hergeleitet. Das Ende der vorliegenden Arbeit bildet unter anderem die Antwort auf die Frage, wie geeignet die Venture Philanthropy für Social Business Start-Ups ist und welche Relevanz sie aktuell für den deutschen Markt hat.

2. Social Business Start-Ups und Finanzierungsformen

2.1 Definition und Abgrenzung: Social Business

2007 ergab eine Google Anfrage unter der Stichwortsuche "Social Entre­preneurship" noch 1,1 Mio. Einträge (vgl. Achleitner u. a. 2007: 7), während die gleiche Suche 2012 bereits 8,6 Mio. Ergebnisse zeigt. Damit wird deutlich, dass das Thema zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Die Etablierung verschiedener Institutionen in Deutschland stützt diese Aussage:

- 2007 1. Vision Summit veranstaltet
- 2008 1. Think and Do Tank: "GENISIS Institute for Social Business and Impact Strategies" gegründet
- 2009 1. Professor für Social Entrepreneurship an der Leuphana Universität berufen
- 2009 - 2012 Verbund von acht deutschen Universitäten forschen zum Thema "Innovatives Soziales Handeln - Social Entrepreneurship", Stiftung Mercator
- 2010 1. Magazin für Social Business und gesellschaftliche Innovation: "enorm - Wirtschaft für den Menschen" publiziert
- 2010 1. Lehrstuhl für Social Business an der EBS Universität gegründet (vgl. Hackenberg u. a. 2011: 12).

Social Entrepreneurship

Was einheitliche Aussagen zu den Merkmalen von Social Entrepreneurship angeht, ist die wissenschaftliche Diskussion längst nicht beendet. Nahezu jede Schrift beginnt oder erwähnt eine Definition aufgrund derer zum Thema erörtert wird (vgl. Hackenberg u. a. 2011). Eine unter vielen Herausforderungen stellt die fehlende Forschung bezüglich des nationalen Kontextes, in dem sich der Social Entrepreneur bewegt, dar (vgl. Gottwald 2011: 166 f.). Unter anderem ist dies ein Grund, warum Unternehmen in einem Fall Gewinn ausschütten dürfen und in einem anderen nicht. Eine weitere Erklärung, warum bisher so wenig über die eigentlichen Unter­nehmen bekannt geworden ist, ist dem Umstand geschuldet, dass das Augenmerk der bisherigen Untersuchungen auf der Gründerpersönlichkeit selbst liegt (vgl. Leppert 2011: 139). Als Grund gilt aber auch, dass bisherige Studien keine kritische Masse überschreiten und somit eine Generalisierung ermöglichen würden.

Da das Social Business ein Teilgebiet des Social Entrepreneurships darstellt, wird zunächst der Begriff Entrepreneurship abgegrenzt (vgl. Spiegel 2011: 56).

Aus organisationssoziologischer Perspektive handelt es sich hierbei um innovative und strategische Unternehmen. Sie haben ein besonders hohes Verantwortungsgefühl in Bezug auf das eigene Risiko (vgl. Heinze u. a. 2011: 91). Im Unterschied zum Entrepreneur bewegt sich der Manager in bestehenden Geschäftsprozessen und muss keine Ressourcen mobilisieren (vgl. Faltin 2011: 75 ff.).

Fojcik u. A. (2009), Rummel (2011) und Roder (2011) haben empirische Untersuchungen vorgenommen, um der Definition von Social Entrepreneur­ship näher zu kommen. Ihre Auswertungen entsprechen der Literatur­analyse, die seitens der Autorin zu diesem Thema vorgenommen wurde. Redundanzen können hierbei nicht ausgeschlossen werden, da die Organi­sationen in den Studien nicht benannt sind.

Demnach handelt es sich bei einem Social Entrepreneur um eine unternehmerisch tätige Person, die sich sozialen Zielen verschrieben hat, die sie mit einem innovativen Lösungsansatz angeht. Ein Social Entre­preneur muss nicht aus einem selbst gegründeten Unternehmen agieren. (vgl. Mauschk u.a. 2011: 13 )

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Charakteristika Social Entrepreneurship

Quelle: eigene Erhebung.

Die Unterscheidung zwischen sozialen und gesellschaftlichen Zielen be­gründet sich in dem bedeutungsstarken amerikanischen Wort: social.

Ein Social Entrepreneur kann ein Social Business gründen.

Social Impact Business. Social Business. Social Investment Business.

Mit der Gründung der Grameen Bank 1983 durch Muhammad Yunus entwickelte sich das Konzept Social Business. Yunus (2010: 27) legt diesem Geschäftsmodell sieben Prinzipien zugrunde:

1. Ziel des Unternehmens: Bekämpfung von Armut oder andere Bedrohung; nicht die Maximierung von Gewinn
2. finanziell und wirtschaftlich nachhaltig arbeiten
3. Investoren erhalten investiertes Kapital zurück, keine Dividende
4. darüber hinaus erwirtschaftete Gewinne werden für die Er­weiterung und Verbesserung des Unternehmens aufgewendet
5. umweltbewusste Arbeitsweise
6. Mitarbeiter erhalten marktübliche Löhne, überdurchschnittliche Arbeitsbedingungen
7. arbeiten Sie mit Freude!!!

Kuhlemann (Genisis Studie 2009: 3), Spiegel (2011: 58), Humberg (2010: 35) und Breidenbach (2010: 71) erkennen die Problematik der Dividenden­politik an und plädieren dafür, diese für den westlichen Markt außen vor zu lassen. So ist Breidenbach (2010: 71) der Meinung, dass dem Risiko für Investoren sehr wohl Rechnung getragen werden müsse. Humberg (2010: 35) betont zudem zu Recht, dass anhand der Dividendenpolitik keine Be­urteilung zur sozialen Wirkung von Social Businesses getroffen werden kann. Selbst Yunus hat von der strikten Dividendenpolitik Abstand genommen, um die Entwicklung des Social Business Modells nicht im Keim zu ersticken. (vgl. Yunus 2010a).

Kuhlemann (Genisis Studie 2009: 3) und Spiegel (2011: 58) haben die folgende Unterscheidung getroffen: Social Impact Business als Überbegriff für Social Business nach Yunus und Social Investment Business für Unternehmen, die zusätzlich eine festgelegte transparente Dividendenpolitik betreiben.

In der Zukunftsstudie der EBS Business School (Mauschk 2011: 14) wird auf die Problematik hingewiesen, dass insbesondere in Deutschland Projekte aktiv sind, deren Selbstverständnis dem Social Business zugeordnet werden kann, allerdings sind sie finanziell oft von Dritten abhängig. Obwohl dieser Umstand im Widerspruch zu Yunus' Definition von Social Business steht, wird er aufgrund der jungen Entwicklung vorerst vernachlässigt.

Anhand der verschiedenen Meinungen sowohl im praktischen als auch im wissenschaftlichen Diskurs wird in der folgenden Arbeit der einheitliche Begriff Social Business verwendet. Sollte das Einkommen bzw. die Dividendenpolitik eine Rolle spielen, wird darauf explizit hingewiesen.

2.2 Eigenschaften von Start-Ups

Die Förderung von Unternehmensgründungen ist eine Möglichkeit, weitere Arbeitsplätze zu schaffen und die Volkswirtschaft zu stärken. Der Nachfrage nach sinnstiftender Tätigkeit der Generation Y (vgl. Gillies 2011: 54 ff.) und den stagnierenden Gründungen (vgl. Leppert 2011: 144) kann mit Social Business Start-Ups begegnet werden. Die sozialpsychologische Forschung belegt mit empirischen Studien, dass Menschen und Unternehmen erfolg­reicher sind, wenn der Tätigkeitsbereich der Involvierten motivierend und zufriedenstellend ist (vgl. Jonas u. a. 2007: 555 ff.) und sich im eigenen Umfeld befindet (vgl. Singer: 80 ff.). In Anbetracht dessen scheint es nicht weltfremd, wenn Social Businesses künftig eigenständige Berufsfelder bzw. eigene Gesellschaftsformen darstellen (vgl. Bornstein 2005: 21 ff.).

Welche Besonderheiten machen nun Start-Ups aus?

Der Begriff rückte insbesondere durch die New Economy in das Bewusstsein der Bevölkerung und wird mit der Seed- in der Gründungsphase eines Unternehmens verortet (vgl. Hayn 2003: 17).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typische Phasen einer Unternehmensentwicklung

Quelle: TU Dresden; leicht modifiziert.

PU = Portfoliounternehmen; MBO/ MBI = Management Buy Out/In Late

Nach Fischer (2004: 20) kann man den Beginn der Start-Up Phase mit der tatsächlichen juristischen Gründung datieren. Den Unternehmen werden nach Hayn (2003: 15 ff.) Eigenschaften, wie kurze Entscheidungswege, durch flache Hierarchien und einer schnellen Umsetzung der unternehmens­eigenen Kreativität in neue Produkte zugesprochen. Start-Ups haben einen negativen Cash Flow, hohe Anfangsverluste und keine verwertbaren Vermögensgegenstände (vgl. Achleitner 2001: 927).

Um ein Unternehmen als Start-Up zu bezeichnen, muss die wirtschaftliche Existenz im Marktumfeld betrachtet werden. Der lange Produktlebenszyklus kann ein Kriterium sein, warum ein Unternehmen länger als Start-Up gilt, als ein Unternehmen, das sich mit einem Produkt beschäftigt, welches einen kürzeren Lebenszyklus aufweist (vgl. Hayn 2003: 16). Auch die Wachstums­rate kann ein Indiz sein, muss aber im Kontext der Marktentwicklung betrachtet werden (vgl. Hayn 2003: 21).

Als wichtigster Erfolgsfaktor eines jungen Unternehmens gelten die Eigenschaften des Unternehmers: Er sollte flexibel, dynamisch, kreativ und innovativ sein (vgl. Hayn 2003: 31). Er muss den Anforderungen der Aufgaben eines Start-Ups in vollem Umfang gerecht werden. Dazu gehören die folgenden Aufgaben: Wettbewerbsvorteile sicherstellen, Organisations­strukturen schaffen (vgl. Hayn 2003: 18 f.), Marketingkonzepte ausarbei­ten, Vertriebsstruktur aufstellen, Spezialisten anwerben, erste Kunden sowie Kooperationspartner etc. finden (vgl. Fischer 2004: 20).

Da in dieser Phase der kumulierte Verlust am größten ist und der Investitionsbedarf steigt (vgl. Fischer 2004: 20), wird die Finanzierungs- zur Daseinsfrage (vgl. Heucher 2002: 9). Mangelndes finanzielles Kapital und fehlendes Know-How können in dieser Phase Wettbewerbsvorteile ver­nichten und das Wachstum abwenden.

In Anbetracht der Tatsache, dass selbst bei traditionellen Start-Ups die ermittelbaren Kennzahlen wenig Vergleichskraft haben, da sie in keiner Weise die singulären gründungsspezifischen Tätigkeiten berücksichtigen (vgl. Hayn 2003: 23), wird es ungemein schwieriger für Social Business Start-Ups. Für sie gibt es bisher keine einheitliche Möglichkeit der vergleichbaren Kennzahlendarstellung (vgl. Roder 2011: 2). Außerdem müssen sie sich zusätzlich mit den Auswirkungen des geringen Bekannt­heitsgrades der Organisationsform auseinandersetzen. Eine Bewertung von Start-Ups und insbesondere von Social Business Start-Ups kann oft nur mit Erfahrung und durch ausgebildete Kompetenzen erfolgen.

2.3 Finanzierungsoptionen für Social Business Start-Ups

Endgültige Definitionen von Social Business und die Entwicklung von Reportingstandards sind enorm wichtig, um Finanzierungsentscheidungen aus beiden Richtungen gezielter treffen zu können und somit den Wirkungsgrad der Unternehmungen zu erhöhen (vgl. Cameron u. a. 2009: 111 f.). Insbesondere junge Unternehmen benötigen Anschubfinanzie­rungen, um Strukturen innerhalb der Organisation aufzubauen, Marketing zu betreiben und den Bekanntheitsgrad zu erhöhen (vgl. May 2010: 25).

Folgende Optionen können diese Anschubfinanzierungen für Social Business Start-Ups leisten:

4F's - Founders, Family, Friends and Fools

Insbesondere in der Entstehungsphase ist das Risiko des Scheiterns besonders hoch und direkte Finanzierungen durch die eigene Familie und Freunde sind leichter zu bekommen. Indirekte Finanzierungen, wie das leih-weise Überlassen von Sachmitteln, wie bspw. Büroräume und Computer, können zunächst sehr hilfreich sein (vgl. Achleitner u. a. 2007a: 118).

4F's wird auch informelles Venture Capital genannt (vgl. TU Dresden 2010).

Spenden von Stiftungen und Unternehmen

In Deutschland gibt es ca. 17.000 Stiftungen. Unter www.stiftungen.org kann man unter 8.300 Stiftungen eventuell eine passende herausfiltern. Das Einwerben von Spenden ist allein aufgrund der Vielfältigkeit mit hohen Transaktionskosten verbunden (vgl. May 2010: 25). Das eigene Geschäfts­modell sollte in Bezug auf Verständlichkeit für traditionelle Stiftungen analysiert werden, bevor mit der Recherchearbeit begonnen wird.

Eine Spendenanfrage bei traditionellen Unternehmen kann sinnvoll sein, wenn der eigene Zweck zum befragten Unternehmen passt und die Förderung nicht lediglich zum Greenwashing missbraucht wird. Das eigene Image muss bei Finanzierungsfragen berücksichtigt werden, da ein Glaub­würdigkeitsverlust dem Start-Up schadet.

Kredite

Eine der herkömmlichen Finanzierungsformen ist die Aufnahme eines Kredites (vgl. zum Folgenden May 2010: 42 ff.). Die Problematik besteht in den formellen Anforderungen seitens der Banken, die ihrerseits kein Verständnis für das Konzept Social Business aufbringen. Einige Voraus­setzungen sind ein Businessplan, effiziente Buchführung und professionelles Auftreten. Gründerkredite sind zinsgünstig und häufig flexibel an die Anforderungen der Unternehmen anpassbar.

Auch hier ist eine Bewegung zu erkennen: Banking 2.0. Eine der älteren Vertreter ist die GLS Bank, die ein besseres Verständnis für Social Businesse hat, aber deren Angebot noch nicht für den breiten Markt konzipiert ist. Wünschenswert ist, dass traditionelle Kreditinstitute mit alternativen Pro­dukten an den Markt gehen.

Eine erste Anfrage bei der Social Business Stiftung kann aktuell zielführend sein, um kleinere Kreditsummen zu erhalten.

Beteiligung

Wesentlich komplexer ist die Beteiligungsfinanzierung. Sie eignet sich insbesondere, um das Unternehmen in Gang zu setzen und je nach gewählter Rechtsform das benötigte Eigenkapital zu belegen. Im Gegensatz zum Kredit ist das Kapital nicht zweckgebunden (vgl. Achleitner u. a. 2007a: 114). Neue Gesellschafter aufzunehmen, bedeutet auch, sich mit der Preisfindung der Anteile und den Rechten und Pflichten der Gesell­schafter auseinanderzusetzen (vgl. Achleitner u. a. 2007a: 116) und ist mit hohen Transaktionskosten und eingeschränkter Fungibilität (vgl. Achleitner u. a. 2007a: 116) verbunden.

Mischformen

Die KfW hat zum 01.01.2012 ein neues Beteiligungsprogramm zur Finan­zierung von Sozialunternehmen aufgelegt. Bedingung für eine Beteiligung der KfW ist hierbei, einen anderen Investor für das Social Business zu gewinnen. Das kann z. B. ein Business Angel sein. Es ist aufwendig, geeignete Angels durch eigene Recherche zu ermitteln. Abhilfe kann hier ein geeignetes Portal zur Kontaktaufnahme, wie bspw. die Webseite Global Entrepreneurs, schaffen, die die Mitgliedschaft für Social Entrepreneure kostenlos bereitstellt. Businessplanwettbewerbe können hilfreich sein, um wichtige Kontakte zu knüpfen. Interessierte können sich auf den Webseiten von Ashoka Changemakers, Global Social Venture Competition und startsocial e.V. informieren (vgl. Achleitner 2007a: 119).

Die bis hierher vorgestellten Möglichkeiten sind vorrangig traditionelle Finanzierungsformen. Da es sich bei Social Business um eine neue Organisationsform handelt, verwundert es nicht, wenn sich zudem neue Finanzierungswege etablieren:

crowdinvesting

Seedmatch, als führender Anbieter von Crowdinvestments, fokussiert unter anderem Social Business Start-Ups. Innerhalb eines festgelegten Zeit­rahmens haben die Start-Ups auf der Webseite die Möglichkeit, sich vorzustellen, und Investoren können den benötigten Kapitalbedarf anbieten. Kommt die gesamte Investitionssumme zusammen, wird das Geld an das Start-Up ausgezahlt. Nach 5 bis 7 Jahren werden die Anteile an dem Unternehmen nach dem Multiplikatorenverfahren bewertet und an die Investoren zurückgezahlt. Dies ist eine interessante Form der Finanzierung. Auch wenn für die Investoren das Risiko des Totalverlustes besteht, können sie ebenso einen guten Gewinn inklusive sozialem Mehrwert generieren. Die Kapitalnehmer können über die Webseite ihre Investor Relations betreiben. Der ständige Austausch mit ihren Investoren kann zur erfolgreichen Etablierung des Unternehmens beitragen, da diese mit dem eigenen Wissen und Netzwerk behilflich sein können.

crowdfunding

Im Unterschied zur zuvor beschriebenen Form, kann es beim crowdfunding eine nicht monetäre Gegenleistung geben. Das kann beim Musiker bspw. die fertig gestellte CD sein. Bei kleineren Summen eventuell ein einfaches Dankeschön. Die grundsätzliche Funktionsweise bleibt bestehen. Eine große Menge an Investoren bietet Geld für die Umsetzung eines Vorhabens.

Die Plattform respekt.net will die Zivilgesellschaft stärken und eignet sich daher besser für Social Business Start-Ups, als bspw. Kickstarter, um geeignete Investoren zu finden.

Joint Venture als Corporate Social Responsibility (CSR) Maßnahme

Das Phänomen Social Business birgt für die traditionelle Privatwirtschaft enormes Potenzial. Da sich deren Handlungsräume zunehmend erweitern, wächst auch die Erwartungshaltung seitens der Gesellschaft zur Übernahme von mehr Verantwortung. Die Kooperation eines bestehenden Unter­nehmens mit einem Social Business Start-Up kann eine weitere Finanzierungsoption sein. Grameen und Danone haben es in Bangladesh vorgemacht. Beide Unternehmen bringen ihre Kernkompetenzen ein und verhelfen somit zum Aufbau eines eigenständigen Unternehmens, aus dem sich der Investor mit Rückzahlung der Investitionssumme zurückzieht (vgl. May 2010: 49). Neben einer gelungenen CSR Maßnahme, liegt der Zusatznutzen für Danone in Bangladesh in der Erschließung eines neuen Marktes der bottom of the pyramid. Inwiefern demzufolge diese Möglichkeit Anklang in der westlichen Welt findet, wird die Zukunft zeigen.

3. Venture Philanthropy in Deutschland

3.1 Definition und Abgrenzung: Venture Philanthropy

Eine reine Scheckbuch-Philanthropie ist das Gegenteil von dem, was Venture Philanthropy Akteure umsetzen wollen. Die Förderinstrumente für den Dritten Sektor (synonym verwendet für sozialen Sektor) und insbesondere für neue Unternehmungen wie Social Businesses müssen erweitert werden, um eben jene nachhaltig zu stärken. Wenn Social Business die Problembearbeitung auf der einen Seite darstellt, ist Venture Philanthropy das scheinbar perfekte Pendant, um die Unternehmungen bei ihren Vorhaben zu unterstützen (vgl. Alberg-Seberich u. A. 2011: 299). Nicht Fürsorge, wie bei einer Spende, ist Auslöser der Unterstützung, sondern Erwartungen eines Investors sind an die Förderungen gebunden (vgl. Jansen u. A.: 2010: 39). Die Erwartungen und die Arbeitsweise der Venture Philanthropy sollen dazu beitragen, Hebelwirkungen zu erzielen (vgl. Frischen 2007: 154) um Capacity Building, Transparenz und Effizienz, Optimierung der Effekte und Gewinnung neuer Investoren für Non Profit Organisationen (NPO; bezieht sich nicht auf die Rechtsform, sondern auf den Unternehmenszweck) voran zu bringen (vgl. Hoelscher 2010: 7). Mit dieser Herangehensweise lindern sie Ursachen, die zum Marktaustritt junger Unternehmen führen können.

Rockefeller verwendete den Begriff Venture Philanthropy bereits 1969 in den USA, doch den Durchbruch dieser Förderhaltung erfuhr sie mit einer Beschreibung im Harvard Business Review, 1997. Im Artikel "Virtuos Capital: What Foundations Can Learn from Venture Capitalists" werten Letts, Ryan und Grossman die Ergebnisse eines Forschungsprojektes aus und kommen zu dem Schluss, dass Förderstiftungen die organisatorischen Kapazitäten ihrer geförderten Institutionen nicht berücksichtigen und eine nachhaltige Durchführung der Projekte nicht gewährleisten können. Klassische Spenden greifen aufgrund ihres Fokus auf Projektausgaben nicht nachhaltig genug und erschweren die Organisationsentwicklung (vgl. Achleitner u. A. 2011: 274). Hier bietet die Venture Philanthropy sozial orientierten Kapitalgebern eine Alternative, um unternehmerische Konzepte und Wissen einzubringen. Damit kann die alte Abfolge von Antragstellung, Antragsbearbeitung und Rechenschaftslegung durch den hybriden Charakter von klassischer Spende und unternehmerischem, strategischem Ansatz abgelöst werden (vgl. Alberg-Seberich u. A. 2011: 289).

Die angebotene Lösung von Letts, Ryan und Grossman lautet, dass die Stiftungen sich die Venture Capital Techniken zu Nutze machen sollen:

- Risk Management
- Performance Measures
- Closeness of the Relationship
- Amount of Funding
- Length of Relationship
- The Exit (vgl. Letts u. A.:3 ff.).

Mit Übernahme der Methoden aus dem Venture Capital Bereich entspricht die Venture Philanthropy mit ihrer Zielsetzung, die gesellschaftliche Rendite zu maximieren, einer Investitionsstrategie in Social Businesse (vgl. Heister 2010: 95 ff.). Sie betrachtet gemeinwohlorientiertes Handeln nach ökonomischen Prinzipien, um es zu steuern und zu optimieren (vgl. Stolte 2010: 23) und leistungsfähigere Organisationen aufzubauen (vgl. Roder 2011: 93).

Die großen Unterschiede zum Venture Capital liegen in den Zielen blended value - Eigennutz und Gemeinnutz (vgl. Hoelscher 2011: 31) bzw. der gesellschaftlichen Rendite (vgl. Heister 2010: 87) und der persönlichen Bindung zur Förderorganisation über den Ausstieg hinaus (vgl. Pepin 2004: 167).

Stiftungen verfolgen die gleichen Ziele wie die Venture Philanthropy. Derzeit nutzen viele jedoch andere Ansätze und Strategien (vgl. Spiess-Knafl 2010:89). Zunehmend etablieren sich Gesellschaften, die mittels Venture Philanthropy soziale Unternehmungen fördern. Diese Finanzintermediäre versammeln altruistisch motivierte Investoren und Kapitalnehmer und bringen den nötigen Schwung in den sozialen und ökologischen Sektor (vgl. Stahl u. A. 2010: 102). Ihr branchenspezifisches Wissen ermöglicht es ihnen, Organisationen zu erkennen, zu prüfen und zu betreuen (vgl. Stahl u.A. 2010: 100). Intermediäre können die Herausforderungen meistern, die die Bewertung von Start-Ups, insbesondere im sozialen Sektor, mit sich bringen.

Heister (2010: 85) hat aus den Selbstdarstellungen der Gesellschaften und aktueller Literatur folgende Definitionselemente für Venture Philanthropy Gesellschaften vorgestellt:

1. Gesellschaftliche Rendite: Unabhängig vom Finanzierungs-instrument wird die monetäre Förderung als Investition bezeichnet. Die Aufgabe ist es, soziale Probleme zu lösen und die gesellschaftliche Rendite zu maximieren. Eine Neben­bedingung kann lauten, dass eine finanzielle Rendite unterhalb vom Marktniveau bzw. der Kapitalerhalt erfolgen soll.
2. Bedarfsgerechte Finanzierung: Die geförderte Organisation muss bei der Auswahl der Instrumente berücksichtigt werden. Spenden, verzinste und zinslose Darlehen sowie Eigenkapital-finanzierungen sind denkbar.
3. Finanzierungsvolumen: Die Gesellschaft unterstützt wenige Organisationen, aber dafür mit erheblichen Beiträgen. Sie machen einen bedeutsamen Anteil am Budget der Organisa­tionen aus. Der Aufwand der Förderung muss dazu im Verhält­nis stehen.
4. Dauer der Unterstützung: Länger als 2 - 3 Jahre (vgl. Stahl u. A.: 105), aber endlicher Zeitraum.
5. Hohes Engagement und nichtfinanzielle Unterstützung: Zur Verbreitung skalierbarer Ansätze wird ein intensives Verhältnis angestrebt, bspw. durch einen Aufsichtsposten (vgl. John 2007: 26). Die Organisation erhält nichtfinanzielle Unter­stützung bei der strategischen Planung, Personalplanung und Zugang zu relevanten Netzwerken.
6. Institutionelle Förderung: Die Förderung der Organisation steht im Vordergrund. Sie kann direkt oder indirekt (Gründer­förderung) erfolgen.
7. Erfolgsmessung: Venture Philanthropy Gesellschaften bewer­ten sich und ihre geförderten Organisationen am Erfolg. Die Ermittlung kann bspw. über Meilensteine, finanzielle Rechen­schaft und Managementfähigkeiten erfolgen.
8. Mehrere Investoren: In der Regel bündeln die Gesellschaften das Kapital mehrerer Investoren.
9. Risiko: Grundsätzlich wird das Risiko mitbetrachtet. Im Fall von Spendenfinanzierungen ist die soziale Rendite risikobe­haftet.
10. Ausstieg: Die Exit-Strategie wird von vornherein mitgeplant. Die Organisation soll sich am Ende der Förderung selbst tragen oder andere Finanzierungsoptionen erschlossen haben (vgl. Achleitner u. A. 2008: 159).

Die Unterschiede der Intermediäre und Stiftungen (vgl. Stahl 2010: 105) liegen demnach insbesondere in der Due Diligence, in der Verwaltung und Kontrolle von Risiken, der Vergabe von wenigen hohen Beträgen, Erfolgs­messung und langfristigen sozialen Wirkung, Einflussnahme auf das operative Geschäft und der längeren Förderdauer.

Venture Philanthropy Gesellschaften haben unterschiedliche Ansätze. Sie können unabhängig oder abhängig sein. Bei einer unabhängigen Gesell­schaft fallen Kapitalgeber und Eigentümer auseinander und die Strategie der Gesellschaft wird vom Eigentümer festgelegt. Bei abhängigen Gesell­schaften fallen Kapitalgeber und Eigentümer hingegen zusammen, wie Family-Venture-Philanthropy-Gesellschaften oder Corporate Gesellschaften (vgl. Spiess-Knafl u. A. 2010: 82). Beide Gesellschaftsformen können eine Stipendienförderung (indirekt) oder eine institutionelle Förderung (direkt) anbieten (vgl. Heister 2010: 92). Der Unterschied von Venture Philanthropy Fonds und Social Venture Capital Fonds liegt im verfolgten Ansatz der verwaltenden Gesellschaften: Non Profit oder For Profit (vgl. Stahl u. A. 2010: 103). Social Venture Capital Fonds werden den For Profit Gesellschaften zugeordnet, die ihrerseits zwei verschiedene Ansätze ver­folgen können: Zum einen die Maximierung der sozialen Rendite unter Erhalt einer finanziellen Mindestrendite oder zum anderen die Maximierung der finanziellen Rendite unter Erhalt einer sozialen Mindestrendite (vgl. Achleitner 2008: 159). Venture Philanthropy Fonds verfolgen einen Non Profit Ansatz und maximieren die soziale Rendite, indem sie mit Spenden oder zinslosen Darlehen unterstützen bzw. Darlehen vergeben, bei denen lediglich der Inflationsausgleich hinzugerechnet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ansätze der Venture Philanthropy

Quelle: eigene Darstellung.

Das Drei-Säulen-Modell der Venture Philanthropy (vgl. Alberg-Seberich 2009: 2): Finanzielles Kapital, intellektuelles Kapital und soziales Kapital und das Ziel des Social Impact (gesellschaftliche Rendite) liegt allen Intermediären zugrunde und bildet im Folgenden die Definitionsbasis.

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