Die Saarbrücker Formel zur Humankapitalbewertung: Eine kritische Analyse

2.1 Die geschichtliche Entwicklung des Humankapitalbegriffs

Im klassischen Sinne definierten Ökonomen drei Produktionsfaktoren – Arbeit, Kapital und Boden. Hierbei wurde der Faktor Arbeit als Masse gesehen, welche ihren Wert durch die reine Verrichtung physischer Arbeit erhält. Die Kenntnisse und Fähigkeiten des Einzelnen wurden dabei als unwichtig erachtet.

Anders sah dies beispielsweise Adam Smith im 18. Jahrhundert. Er bewertete eben diese Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten^[1] als Kapital in einer Person, welches einen Ertrag bringen kann und in welches somit Investitionen möglich sind.^[2] Doch die Auseinandersetzung mit dem Verständnis des Menschen als Kapital reicht noch weiter zurück. So gehen erste Untersuchungen auf Sir William Petty zurück, welcher bereits in seinem 1676 erschienenen Buch „Political Arithmetic“ versuchte, einen monetären Wert für die Menschen in Großbritannien zu ermitteln.^[3] Es folgten namenhafte Ökonomen, wie der bereits erwähnte Adam Smith, Jean-Baptiste Say, Friedrich List, Johann von Thünen und Ernst Engel. Historisch können insgesamt sechs Motive für die Forschungen im Bereich des Humankapitals konstatiert werden. So wurde beispielsweise versucht, die Stärke einer ganzen Nation zu demonstrieren, die ökonomischen Effekte von Bildung, des Gesundheitswesens und von Migration zu ermitteln oder die Kosten für Kriege zu beziffern. Aber auch für die Steuerpolitik oder die Justiz sollten wichtige Erkenntnisse erbracht werden.^[4] Es wird deutlich, dass erste Untersuchungen im Bereich des Humankapitals vor allem die volkswirtschaftliche Perspektive verfolgten.

Trotz dieser frühen Wurzeln wurde die Humankapitalidee in der jüngeren Geschichte ausführlich erst wieder in den 1950er Jahren von dem späteren Nobelpreisträger Gary S. Becker mit seinem Werk „Human Capital“ aufgegriffen.^[5] Damit wurde die zweite Phase nach den Arbeiten der Nationalökonomen und Neoklassiker in der Humankapitalforschung eingeleitet, welche als „Renaissance des Humankapitalkonzepts nach dem Zweiten Weltkrieg“ bezeichnet wird.^[6] Becker gilt zusammen mit dem amerikanischen Ökonom Theodore Schultz als erste Vertreter der Humankapitaltheorie.^[7] Im Jahr 1964 veröffentlichte Becker seine umfangreichste empirische Studie, deren Ergebnisse bis heute als grundlegend angesehen werden.^[8] Der Begriff des „Human Resource Accounting“ wurde erstmalig im Jahr 1968 von Brummet, Flamholtz und Pyle verwendet.^[9] Damit wurde der Humankapitalgedanke von der volkswirtschaftlichen Sichtweise, welche Humankapital als Quelle für gesellschaftlichen Wohlstand betrachtete,^[10] auf den Unternehmensbereich erweitert. Mitarbeiter wurden nun auch vonseiten der Arbeitgeber als Investitionsgut bewertet.^[11]

In Deutschland gilt diesbezüglich das im Jahr 1974 von Dr. Herbert Schmidt herausgegebene Buch „Humanvermögensrechnung“ als richtungsweisend.^[12]

In den 1980er und 1990er Jahren rückte im Zuge der Phase des „Intellectual Capital Movement“ zunehmend das gesamte intellektuelle Kapital in den Fokus der Betrachtungen.^[13] Besonders hervorzuheben sind hierbei die Arbeiten von Leif Edvinsson an dem von ihm entwickelten Skandia-Navigator.^[14] Die Untersuchungen in dieser Zeit haben auch das heutige Verständnis geprägt, wonach sich der Unternehmenswert eben nicht nur aus dem Bilanzvermögen ergibt, also aus dem finanziellen und physischen Kapital, sondern auch das intellektuelle Kapital berücksichtigt werden muss.^[15] Selbst Vertreter der klassischen Unternehmensbewertung haben erkannt, dass dieses zu berücksichtigende Erfolgsfaktoren beinhaltet.^[16] Damit wird der Versuch unternommen, dem eingangs erläuterten Wandel von der Industrie- hin zur Wissensgesellschaft und dem damit verbundenen Stellenwert des Personals auch in der Bewertung der Unternehmen gerecht zu werden.

2.2 Grundlegende Definitionen und begriffliche Einordnung

Das intellektuelle Kapital eines Unternehmens setzt sich nach gegenwärtigem Verständnis aus drei Komponenten zusammen – aus dem Beziehungs- oder Sozialkapital, dem Organisationskapital und dem Humankapital.^[17] Das Sozialkapital umfasst beispielsweise die Kunden- und Lieferantenbeziehungen.^[18] Unter das Organisationskapital fallen insbesondere Markenwerte und geistiges Eigentum, aber auch die Unternehmenskultur.^[19]

Die folgende Abbildung verdeutlicht das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis des Unternehmenswerts:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Komponenten des Unternehmenswerts^[20]

Das Humankapital wird von der OECD als die Gesamtheit von „Wissen, Qualifikationen, Kompetenzen und sonstige[n] Eigenschaften, die dem Einzelnen eigen sind und es ihm ermöglichen, persönliches, soziales und wirtschaftliches Wohlergehen zu erzeugen“ definiert.^[21] In Ergänzung dieser Definition sind neben dem geistigen auch das körperliche Potenzial und, damit verbunden, die Gesundheit der Mitarbeiter als Bestandteile des Humankapitals zu berücksichtigen.^[22] Zum besseren Verständnis kann Humankapital in Analogie zum Eigen- und Fremdkapital gesehen werden.^[23] Demnach ist der Mitarbeiter vergleichbar mit einem Kapitalgeber. Als Gegenleistung für das Einbringen des eigenen Kapitals wird eine Art Rendite erwartet. Diese kann beispielsweise aus der Bedürfnishierarchie nach Maslow abgeleitet werden, nach der die Grund-, Sicherheits-, Sozial- und Ich-Bedürfnisse sowie die Selbstverwirklichung als zu erfüllende Erwartungen von Mitarbeitern zu definieren sind.^[24] Teilweise lassen sich diese durch eine finanzielle Vergütung befriedigen. Selbstverwirklichung jedoch erfordert beispielsweise fordernde Aufgaben und demnach eine passgenaue Stellenbesetzung.^[25] Können die Renditeerwartungen nicht in ausreichendem Maße befriedigt werden, besteht die Gefahr, dass sich der Kapitalgeber, also der Mitarbeiter, ein anderes Investitionsobjekt im Sinne eines Arbeitgebers sucht. Das bedeutet, der Mitarbeiter bringt sein Wissen, seine Fähigkeiten, seine Kompetenzen, seine Zeit und so weiter nur solange in das Unternehmen ein, wie seine Renditeerwartungen erfüllt werden. Es ist somit zwingend auch Aufgabe des Human Capital Managements, die Belegschaft als Anspruchsgruppe zu sehen und entsprechende Maßnahmen daraus abzuleiten.^[26]

Der Human-Capital-Club geht bei der Definition des Humankapitals noch einen Schritt weiter und bezeichnet neben den Mitarbeitern selbst auch die Prozesse sowie die Systeme und Strukturen als die Säulen des Humankapitals.^[27] Gemäß dem sogenannten Summenmodell von Wucknitz setzt sich das Humankapital eines Unternehmens demnach aus personengebundenem, prozessgebundenem und strukturellem Humankapital zusammen.^[28] Die folgende Abbildung verdeutlicht das dieser Arbeit zugrunde gelegte Verständnis von Humankapital:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die drei Arten des Humankapitals^[29]

Unter das personengebundene Kapital fallen das Wissen, die Erfahrungen, die Motivation und die Loyalität, aber auch die Gesundheit der Mitarbeiter.^[30] Es lässt sich folglich nochmals zwischen Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft differenzieren, welche für eine maximale Gesamtleistung stets zusammen ins Kalkül gezogen werden sollten.^[31] Das Prozesskapital^[32] umfasst zum Beispiel die Art und Weise der Zusammenarbeit oder die Unternehmenskultur, das Strukturkapital beispielsweise die Personal- und Organisationsstruktur oder die proaktive Personalentwicklung.^[33] Damit wird der Versuch unternommen, dem Umstand gerecht zu werden, dass das Leistungspotenzial der Belegschaft nicht isoliert betrachtet werden darf, sondern auch von der sich wandelnden Struktur und den dynamischen Zielen des Unternehmens abhängt. Der Wert der Belegschaft muss demnach als kontextabhängig verstanden werden.^[34] Das personengebundene Kapital stellt somit eine Art Potenzialwert dar und kann bei fördernden Rahmenbedingungen einen Mehrwert schaffen. Ein Garant für den Erfolg eines Unternehmens kann es per se aber nicht sein.^[35]

Aus den Definitionen wird ersichtlich, dass sich intellektuelles Kapital aus zahlreichen weichen und somit nur schwer quantifizierbaren Faktoren zusammensetzt.^[36] Dies hat zur Folge, dass das Intellectual Capital und somit auch das Humankapital nur sehr zögerlich in die Rechnungslegung aufgenommen werden. Auf die Problematik, die mit der Bewertung von immateriellen Vermögenswerten verbunden ist, wird im folgenden Abschnitt detailliert eingegangen.

2.3 Warum das HCM im Personalbereich zu verorten ist

Bei der Frage nach dem Unternehmenswert kann nicht mehr einfach auf den Buchwert verwiesen werden, da Markt- und Buchwert^[37] gerade in wissensintensiven Branchen verstärkt auseinanderdriften und so ein Bild entstehen würde, welches nicht den tatsächlichen Verhältnissen entspricht.^[38] Wie in den vorangegangenen Abschnitten verdeutlicht wurde, stellen die immateriellen Vermögenswerte und somit auch das Humankapital einen immer bedeutsameren Anteil am tatsächlichen Unternehmenswert dar. Es stellt sich somit die Frage, warum Humankapital nicht Bestandteil des Jahresabschlusses ist.^[39]

Grundsätzlich verlangt der Jahresabschluss nach § 246 Abs. 1 HGB, alle Vermögenswerte in der Bilanz auszuweisen.^[40] Die Fokussierung des Gläubigerschutzes und damit verbunden die strikte Anwendung des Niederstwertprinzips, das heißt, nur das zu bewerten, was selbst bei einer Insolvenz noch einen Wert hätte, führen jedoch dazu, dass die Aktivierung von immateriellen, nicht entgeltlich erworbenen Vermögensgegenständen durch § 248 Abs. 2 HGB untersagt wird.^[41]

Die IAS/IFRS, welche alle kapitalmarktorientierten Unternehmen seit dem Jahr 2005 für ihre Konzernabschlüsse verwenden müssen, stellen eine realistische und periodengerechte Bewertung, die sogenannte fair presentation, stärker in den Vordergrund. Daher stehen diese der Bewertung der immateriellen Vermögenswerte in den IAS 38 vergleichsweise offen entgegen, verbinden diese jedoch nach IAS 38.9 – 38.17 mit Identifizierbarkeit, Beherrschung und einem künftigen wirtschaftlichen Nutzen.^[42]

Im Gegensatz zum Finanz- und Sachkapital besitzen Unternehmen an ihren Mitarbeitern jedoch keine Eigentumsrechte, das heißt, Mitarbeiter können weder vollständig kontrolliert noch verkauft werden.^[43] Die verbreitete Bezeichnung der Belegschaft als „wichtigster asset“ ist daher irreführend.^[44] Vielmehr muss in Bezug auf die Belegschaft von Verfügungs- und Nutzungsrechten gesprochen werden.^[45]

Insgesamt dürfen Mitarbeiter damit weder nach deutscher Rechnungslegung gemäß § 246 HGB noch nach den internationalen Rechnungslegungsvorschriften gemäß IAS 38 aktiviert werden.^[46] Als Grund für das Bilanzierungsverbot von Humankapital wird auch der Mangel an zuverlässigen und fundierten Bewertungsmethoden angeführt.^[47]

Lediglich der Personalaufwand und die Pensionsrückstellungen finden in der Gewinn- und Verlustrechnung gemäß § 275 Abs. 2 Nr. 6 HGB beziehungsweise in der Bilanz gemäß § 266 Abs. 3 B. 1. HGB Berücksichtigung im Jahresabschluss.^[48] Damit wird man dem geschilderten Stellenwert des Mitarbeiters und der realistischen Humankapitalbewertung jedoch nicht gerecht, da hierbei die Mitarbeiter nur als Kostenfaktor und nicht als Investition betrachtet werden. Die für die Bewertung der Belegschaft so wichtigen weichen Faktoren, wie Motivation oder Kreativität, bleiben ebenfalls unberücksichtigt.^[49]

Zusammenfassend lässt sich damit feststellen, dass die traditionellen Rechenwerke, wie Bilanz oder Gewinn- und Verlustrechnung, kein realistisches Abbild des Unternehmenswerts präsentieren können.^[50] Zwar besteht die Möglichkeit, im Sozialbericht im Zuge des für große und mittelgroße Kapitalgesellschaften gesetzlich vorgeschriebenen Lageberichts gemäß § 264 Abs. 1 HGB nach § 289 beziehungsweise § 315 HGB Aussagen über die Belegschaft zu tätigen. Diese unterliegen jedoch keinen gesetzlichen Vorgaben, sodass eine objektive Beurteilung und die Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen nicht möglich sind.^[51]

Damit wird deutlich, dass das Human Capital Management in erster Linie nicht die Aufgabe des Rechnungswesens sein kann.

Auch das Controlling besitzt nicht die notwendigen Instrumente und Kennzahlen, um die Aufgabe einer Humankapitalbewertung ohne Weiteres übernehmen zu können.^[52]

Es ist somit notwendig, andere Möglichkeiten der Bewertung zu eruieren. Dazu sollte zunächst von einer wirtschaftsprüfungsnahen Finanzsichtweise Abstand genommen und sich stattdessen personalwirtschaftlich-führungsorientiert an die Problematik angenähert werden.^[53]

So ist das Human Capital Management primär als Aufgabe des strategischen Personalmanagements zu verstehen.^[54] Professionelle Personalexperten eignen sich dafür besonders, da sie mit der Spezifität der Menschen bereits vertraut sind und es bislang stets der Zweck der Personalarbeit war, erfolgsorientiert zu koordinieren, ohne dabei die verschiedenen Anspruchsgruppen aus dem Auge zu verlieren.^[55] Da es bisher vom Personalmanagement versäumt wurde, einen klar erkennbaren Wertschöpfungsbeitrag zu leisten und damit Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu nehmen, sollte das Human Capital Management von diesem auch als eine Chance wahrgenommen und bewusst nicht dem Rechnungswesen, dem Controlling oder gar externen Unternehmensberatungen überlassen werden.^[56] So kann die Aufgabe des Personalmanagements zukünftig nicht nur in der Aus- und Weiterbildung bestehen, sondern auch darin, durch die Steigerung des Humankapitals einen proaktiven Wertschöpfungsbeitrag zu leisten.^[57] Das Personalmanagement erhält damit die Möglichkeit, sich nicht nur als hauseigener Dienstleister, sondern als Business Partner zu etablieren.^[58] Scholz, Stein und Bechtel fassen als Quintessenz zusammen: „Im Ergebnis kann das Human Capital Management für das Personalmanagement das werden, was die Investitionsrechnung für die Finanzplanung und die Bilanzerstellung für die Rechnungslegung bereits heute sind.“^[59] Die Verwendung konkreter, hoch aggregierter Kennzahlen wird dafür, bedingt durch die sogenannte universale Sprache der Zahlen, als essenziell bezeichnet.^[60] Durch eine transparente Bewertung erhält die Personalabteilung Argumentationshilfen auch für kostenverursachende Maßnahmen.^[61] Die Saarbrücker Formel soll diesen wichtigen Baustein auf dem Weg zu diesem professionellen Human Capital Management darstellen, da es dem Personalmanagement die Möglichkeit zur monetären Bewertung eröffnet.^[62]

Der Frage, ob dies gelingt, wird insbesondere in Kapitel 4.4 nachgegangen, da dieses den Nutzen der Saarbrücker Formel für verschiedene Anspruchsgruppen thematisiert. Zunächst ist es jedoch notwendig, die theoretischen Grundlagen für die Saarbrücker Formel zu klären. Diese werden im folgenden Kapitel thematisiert.

3 Theoretische Grundlagen für eine kritische Analyse der Saarbrücker Formel

Um ein Konzept fundiert beurteilen zu können, ist es unerlässlich, zunächst die ihm zugrunde gelegten Annahmen beziehungsweise das verfolgte Paradigma zu kennen. Daher werden diese im folgenden Abschnitt erläutert. Im Anschluss daran lassen sich auf Grundlage dessen bereits bestehende Bewertungsansätze systematisieren. Dies stellt die Basis für das Verständnis der Saarbrücker Formel, auf welches in Kapital 3.3 detailliert eingegangen wird, dar.

3.1 Die drei Paradigmen der Humankapitalbewertung

„Ein Paradigma ist die grundlegende Orientierung, unter der man sich mit einem Thema in der Wissenschaft methodologisch auseinandersetzt und das dann die herrschende Umsetzungspraxis bestimmt.“^[63] Die drei grundlegenden Paradigmen für die Humankapitalbewertung können hierbei auch als historische Entwicklungsstufen interpretiert werden.^[64] Das Kostenverrechnungs- und das Überschussverteilungsparadigma stellen die klassischen Ansätze dar und versuchen, die Grundsätze der Gewinn- und Verlustrechnung auf das Humankapital zu adaptieren. Als innovativer gilt das Ertragspotenzialparadigma.^[65]

Das Kostenverrechnungsparadigma interpretiert das Humankapital als Summe der Personalkosten. Das heißt, alle Investitionen in das Personal, wie beispielsweise Entgelte, Weiterbildungskosten, Kosten für zur Verfügung gestellte Arbeitsmittel, aber auch die durch die Personalarbeit selbst verursachten Kosten, werden in einem Wert erfasst.^[66] Aufgrund dieses Vorgehens kann das Kostenverrechnungsparadigma als inputorientiert bezeichnet werden.^[67] Vorteilhaft dabei ist, dass die Komponenten relativ einfach ermittelt werden können, da die Investitionen in der Regel abgeschlossen und nachweisbar sind.^[68] Eben dieser Vorteil führt zu einer hohen Akzeptanz dieses Paradigmas, obwohl verbreitet die Meinung vertreten wird, dass keine Beziehung zwischen den Kosten und dem tatsächlichen Wert besteht, dass eine vergangenheitsorientierte Bewertung nicht ausreichend für eine Bewertung des zukünftigen Nutzens ist, dass Aussagen über die Chancen und Risiken nicht möglich sind und dass die tatsächlichen Wirkungen nicht untersucht werden.^[69] Das Kostenverrechnungsparadigma lässt die Mitarbeiter weiter unter dem Licht eines Kostenfaktors stehen^[70] und scheint somit nur wenig geeignet, das Ziel zu unterstützen, den Mitarbeiter als Investitionsgut zu betrachten. Der ermittelte Wert entspricht nicht dem tatsächlichen Wert des Humankapitals und kann somit nicht als ökonomische Entscheidungshilfe dienen.^[71]

Gemäß dem Überschussverteilungsparadigma sind die Erträge des Unternehmens anteilig auf die Mitarbeiter zurückzurechnen. Damit soll ermittelt werden, inwieweit das Humankapital erfolgreich eingesetzt werden konnte.^[72] Es kann demnach als vergangenheitsorientiert und bezüglich der Steuerung als finanziell ausgerichtet bezeichnet werden.^[73] Der Hauptkritikpunkt lautet, dass der Ertrag auch von zahlreichen anderen Faktoren, wie der Konjunktur, dem Marketingerfolg oder dem Käuferverhalten, abhängt.^[74] Auch lässt sich mögliche Willkür bei der anteilsmäßigen Verteilung der Erträge nicht ausschließen.^[75] Somit verändert sich entsprechend auch der Wert des Humankapitals, was gemäß der in Kapitel 2.2 präsentierten Definition von Humankapital als nicht tragbar bezeichnet werden muss.

Der Methodenstreit zwischen dem Kostenverrechnungsparadigma und dem Überschussverteilungsparadigma lässt sich bereits in der erläuterten langen Geschichte der Humankapitalforschung erkennen.^[76]

Da sich dieser Streit zunehmend als Sackgasse erweist, wird der Versuch unternommen, ihn mit einem Paradigmenwechsel zu umgehen.^[77] Als zukunftsweisender wird daher das Ertragspotenzialparadigma bezeichnet, da dieses den Wert der Belegschaft unabhängig von den tatsächlichen Aufwendungen und Erträgen des Unternehmens und somit unabhängig vom Erfolg des Unternehmens in den Fokus nimmt. Stattdessen soll ein Potenzial ermittelt werden, welches die Mitarbeiter in der Lage sind zu erwirtschaften.^[78] Man folgt damit der Auffassung, dass eine hohe Leistungsfähigkeit auch mit einem hohen Wirkpotenzial und somit letztlich mit der Erreichung der ökonomischen Ziele des Unternehmens in Verbindung steht.^[79] Dass dieser Paradigmenwechsel eine gewisse Immunität gegen Kritik von Vertretern der klassischen Paradigmen bewirkt, wird in Kapitel 4.1 nochmals aufgegriffen. Dem Ertragspotenzialparadigma gemäß erfolgt eine Wertermittlung unabhängig vom tatsächlichen Einsatzgebiet des Mitarbeiters. Dass eine derartige Annahme jedoch wenig praxistauglich ist, wurde bereits in Kapitel 2.1 verdeutlicht. Das personengebundene Kapital kann nur dann einen Wert generieren, wenn das Prozess- und das Strukturkapital entsprechende Rahmenbedingungen ermöglichen.^[80] Dazu gehören auch eine anforderungsbezogene Mitarbeiterauswahl oder eine effektive Personalpositionierung. Denn nur dann, wenn der richtigen Person die richtigen Aufgaben anvertraut werden, kann sich das Potenzial dieser Person voll entfalten.^[81] Insbesondere Kapitalgeber sind nicht nur daran interessiert, was die Mitarbeiter grundsätzlich in der Lage sind zu leisten, sondern auch daran, was in dem untersuchten Unternehmen konkret an Leistung erbracht wird. Dafür ist es unausweichlich notwendig, die Rahmenbedingungen mit einzubeziehen.

Damit bleibt festzuhalten, dass alle drei Paradigmen eine gewisse Berechtigung haben. Für eine professionelle Humankapitalbewertung wird es notwendig sein, die Kosten beispielsweise für Personalbeschaffung, Personalauswahl und Personaleinsatz,^[82] das Potenzial und letzen Endes auch den Ertrag der Mitarbeiter zu ermitteln.^[83] Die errechneten Werte sind im Anschluss daran einander gegenüberzustellen. Erst dadurch wird die geforderte Frühwarnfunktion einer Humankapitalbewertung möglich.^[84] Es empfiehlt sich entsprechend, die Paradigmen nicht als konkurrierend, sondern als komplementär zu verstehen. Bereits daran wird ersichtlich, dass ein fest dem Ertragspotenzialparadigma folgender Ansatz niemals als alleiniges Instrument zur Bestimmung des Humankapitals herangezogen werden sollte, sondern stets als weiterer Baustein zu verstehen ist.

Die vorgestellten Paradigmen stellen die Grundlage für zahlreiche Ansätze zur Humankapitalbewertung und somit auch für das folgende Kapitel dar.

3.2 Systematisierung der Ansätze zur Humankapitalbewertung

Das steigende Bewusstsein hinsichtlich der Notwendigkeit und die zunehmende Akzeptanz eines Human Capital Managements führten in der Wissenschaft besonders seit Ende des letzten Jahrhunderts bis heute zur Entwicklung zahlreicher verschiedener Ansätze zur Bewertung von Humankapital. Da hierbei die verschiedenen Paradigmen zugrunde gelegt wurden, soll dieser Abschnitt einen kurzen, systematisierten Überblick über die verschiedenen Ansätze vermitteln.^[85]

Marktwertorientierte Ansätze

Die marktwertorientierten Ansätze, wie der Human Capital Market Value von Fitz-enz oder Tobin’s q, konzentrieren sich auf den Aktienkurs und werden daher auch als spekulative Ansätze bezeichnet.^[86] Der Marktwert lässt sich allgemein aus der Differenz zwischen dem Eigenkapital des Unternehmens und dem Produkt aus der Anzahl an ausgegebenen Aktien und dem Preis einer Aktie ermitteln.^[87] Aufgrund der monetären Bewertung sprechen marktwertorientierte Ansätze insbesondere Investoren und Analysten an.^[88]

Value Added-Ansätze

Auch Value Added-Ansätze verfolgen, ähnlich wie marktwertorientierte Ansätze, eine monetäre Bewertung. Diese beruht auf der Wertschöpfung der Mitarbeiter, welche sich aus der Differenz zwischen dem Output der Belegschaft und den Investitionen in diese ergibt. Dabei wird versucht, insbesondere auf Informationen der internen Rechnungslegung zurückzugreifen. Einer der bekanntesten Ansätze stellt der Workonomics-Ansatz der Boston Consulting Group dar.^[89]

Accountingorientierte Ansätze

Accountingorientierte Ansätze, wie beispielsweise das Humanvermögenskonto von Becker und Rieger, verfolgen insbesondere das Ziel, die Bewertung des Humankapitals gemäß traditioneller Rechnungslegungs- und Bilanzierungsverfahren vorzunehmen und so die Belegschaft zu bilanzieren. Dazu werden die Investitionen in das Humankapital zu den historischen oder zu den Wiederbeschaffungskosten ermittelt. Prägnantestes Merkmal stellt die Verwendung gängiger Abschreibungsverfahren dar.^[90]

Indikatorenbasierte Ansätze ^[91]

Als wohl bekannteste Vertreter dieser Kategorie gelten der von Edvinsson entwickelte Skandia-Navigator und der Human-Capital-Value von Friederichs. Diese Ansätze verwenden Wertindikatoren, wie Beziehungen gesetzt und kombiniert werden. Durch Kumulation wird eine Nachteil ist zu nennen, dass durch die starke unternehmensindividuelle Anwendung eine unternehmensübergreifende Vergleichbarkeit nur bedingt möglich ist.^[92]

Renditeorientierte Ansätze

Wie sich bereits aus der Bezeichnung dieser Kategorie entnehmen lässt, ermitteln renditeorientierte Ansätze eine Relation. Dabei wird eine Erfolgsgröße, wie beispielsweise der Gewinn, zugrunde gelegt und ins Verhältnis zum aufgewendeten Kapital gesetzt. Zuvor ist ein Untersuchungszeitraum zu definieren. Fitz-enz „Return on Investment of Human Capital“ gilt als bekanntester Vertreter dieser Kategorie.^[93]

Ertragspotenzialorientierte Ansätze

Gemäß dem Ertragspotenzialparadigma versuchen diese Ansätze, eine Art Mindestertrag zu ermitteln, welcher sich aus dem Potenzial der Belegschaft ergibt. Dabei ist es nicht entscheidend, welche Erträge tatsächlich erzielt werden. Die Saarbrücker Formel ist, wie auch der Intangible Assets Monitor von Sveiby, dieser Klasse zuzuordnen.^[94]

Bei der Konzeption der Saarbrücker Formel wurde versucht, gezielt die Schwächen der anderen Ansätze, wie beispielsweise, dass diese zu abstrakt und theoretisch sind und somit die Ableitung von Handlungsempfehlungen nicht möglich ist oder dass zu willkürliche Annahmen getroffen wurden, zu überwinden und die Stärken der anderen Ansätze in die Formel zu integrieren.^[95] So sind Elemente von marktwert- und accountingorientierten sowie indikatorenbasierten Ansätzen erkennbar.^[96] Die Saarbrücker Formel wird daher auch als eine Mischform oder Synthese aus verschiedenen Ansätzen bezeichnet.^[97]

Der folgende Abschnitt umfasst eine erste, vorwiegend deskriptive Annäherung an das Konzept der Saarbrücker Formel, um im anschließenden Kapitel eine detaillierte, kritische Untersuchung vornehmen zu können.

3.3 Idee, Ziel und Voraussetzungen der Saarbrücker Formel

Das im Jahr 2004 von Scholz, Stein und Bechtel an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken entwickelte Konzept der Saarbrücker Formel versucht, sich insbesondere durch die seit Beginn des neuen Jahrtausends wachsender Zustimmung erfreuende monetäre Bewertung in konkreten Euro- und Cent-Werten und das klare Aufzeigen von Wertehebeln von anderen Ansätzen abzugrenzen.^[98] Die Urheber der Formel folgen damit dem Grundsatz, dass Messbarkeit mit Steuerbarkeit in Verbindung gebracht wird.^[99] Ziel sollte insgesamt sein, den Wert des Humankapitals im Zeitverlauf zumindest zu erhalten.^[100] Durch die Ergebnisse in Form eines Euro-Werts, welche grundsätzlich eine Vergleichbarkeit sowie einfach zu deutende Aussagen ermöglichen und damit einen Nutzen liefern können, ohne dass verschiedenste Skalen berücksichtigt werden müssen, sollen möglichst viele Anspruchsgruppen von der Anwendung profitieren.^[101]

Anzumerken ist aber, dass ein monetärer Wert zwar durchaus als ein wichtiges Entscheidungskriterium qualifiziert werden kann, jedoch lassen sich zum einen nicht alle wichtigen Faktoren monetär messen. Zum anderen besitzen qualitative Indikatoren mitunter eine höhere Aussagekraft auch im Hinblick auf das Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen.^[102] So lautet ein Leitsatz: „Quantitative Aspekte bilden die sichtbare Oberfläche ab – das Qualitative erlaubt, die Tiefenstruktur zu erkennen.“^[103] Gerade für kleine und mittlere Unternehmen werden indikatorenbasierte Ansätze daher, aber auch aus Gründen der für diese schwierigeren Datenlage, als empfehlenswerter bezeichnet.^[104] Daraus wird ersichtlich, dass die Saarbrücker Formel von vornherein ebenfalls nur einen Kompromiss darstellen kann, der für die Anwendbarkeit in der Praxis bewusst Vereinfachungen mit sich bringt. Da insbesondere die Transparenz eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz bei vielen Anspruchsgruppen darstellt, wird dies jedoch als Notwendigkeit erachtet.^[105]

Unternehmensindividuelle Anpassungen bei der Bewertung sollen weder notwendig, noch möglich sein.^[106] Dafür wurden gezielt Normierungen vorgenommen sowie Standards definiert. Gerade im Hinblick auf die Bewertung zahlreicher weicher Faktoren erweist sich dies als eine Grundvoraussetzung für unternehmensübergreifende Vergleichbarkeit und somit für ein praxistaugliches Bewertungsinstrument.^[107] Begründet in diesem Stellenwert, sind eigens dafür Foren und Arbeitskreise ins Leben gerufen worden, um die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaftlern, Unternehmen und Beratern zu fördern.^[108]

Ethisch-moralische Bedenken, wie beispielsweise, dass eine Humankapitalbewertung zu einem gläsernen Mitarbeiter oder zu Diskriminierung führe und damit der Würde des Einzelnen widerspreche,^[109] versuchen Scholz, Stein und Bechtel entgegenzuwirken, indem ein Aggregationsniveau auf der Ebene von Personengruppen als Basis der Berechnungen dient,^[110] das heißt, nicht jeder Mitarbeiter einzeln bewertet wird, sondern sogenannte Beschäftigtengruppen die Grundlage darstellen. Diese müssen im Anschluss an die Berechnungen lediglich für das entsprechende Bewertungsjahr addiert werden.^[111] Eine derartige Kollektivbewertung ist für die Akzeptanz bei den Führungskräften, den Mitarbeitern und dem Betriebsrat unabdingbar,^[112] auch wenn eine individuelle Erfassung einen höheren Nutzen für das Personalmanagement beispielsweise in Bezug auf das Ableiten konkreter Handlungsempfehlungen bieten würde.^[113]

Für die Anwendung der Saarbrücker Formel gibt es lediglich drei wesentliche Voraussetzungen. Dazu zählen die grundsätzliche Bereitschaft zu einer monetären Bewertung des Humankapitals und der Handlungsspielraum der Personalmanager, welcher es erlaubt, mit neuen Ansätzen zu arbeiten, auch dann, wenn diese die Integration weicher Faktoren beinhalten. Die dritte Voraussetzung stellt die Bereitschaft dazu dar, personalstrategische Entscheidungen auch auf Grundlage eines analytischen Modells zu fällen.^[114]

Die bis hierhin vermittelten Grundlagen bilden die Basis für den folgenden Teil dieser Arbeit. Dieser beinhaltet die detaillierte kritische Analyse der Saarbrücker Formel.

4 Kritische Analyse der Saarbrücker Formel

Dieses Kapitel repräsentiert den Hauptteil dieser Arbeit. Da die Überlegungen zur systematischen Untersuchung der Saarbrücker Formel umfangreich sind, werden diese vor der kritischen Analyse im nächsten Abschnitt gesondert erläutert.

4.1 Das Untersuchungsschema

Die Analyse der Saarbrücker Formel besteht aus drei Schritten. Zunächst werden in Kapitel 4.2 die Komponenten der Formel einzeln erläutert und kritisch untersucht. Im Anschluss daran erfolgen in Kapitel 4.3 eine Beurteilung der Saarbrücker Formel als Gesamtheit sowie in Kapitel 4.4 eine Untersuchung des Nutzens in Bezug auf die Anwendung der Saarbrücker Formel für die verschiedenen Anspruchsgruppen. Damit wird versucht, dem Zweckadäquanzprinzip gerecht zu werden, welches besagt, dass Unternehmenswerte stets zweckgerichtet zu erheben sind und häufig erst dadurch ein Nutzen bei den entsprechenden Anspruchsgruppen generiert wird.^[115]

Für die Analyse der einzelnen Komponenten werden in diesem Abschnitt fünf Kriterien hergeleitet. Es ist zu konstatieren, dass sich die Erarbeitung eines Kriterienkatalogs als nicht unproblematisch gestaltet, da sich die Kritik insbesondere von Vertretern controllingadaptierter Ansätze zur Humankapitalbewertung an vielen Stellen als nicht paradigmenkonform erweist. Da Kritik stets an dem verfolgten Zweck und der intendierten Funktion gemessen werden sollte,^[116] wird bei der kritischen Auseinandersetzung versucht, die Zielstellung der Saarbrücker Formel einfließen zu lassen, indem das zugrunde gelegte Ertragspotenzialparadigma und die damit verbundene, beabsichtigte Positionierung zwischen den Kosten und dem Ertrag Berücksichtigung finden . ^[117] Dass mit dieser Positionierung zwischen den anderen beiden Paradigmen eine Art Immunisierung gegen Kritik erreicht wird, kann zwar festgestellt, soll aber den Vertretern des Ertragspotenzialparadigmas und somit letztendlich auch den Entwicklern der Saarbrücker Formel nicht als vorsätzlich unterstellt werden. Nichtsdestotrotz werden als besonders prägnant einzustufende Missstände auch dann aufgezeigt, wenn diese aus dem zugrunde gelegten Paradigma resultieren beziehungsweise sich mit diesem rechtfertigen ließen. Eine grundsätzliche Paradigmendiskussion soll jedoch nicht das Thema dieser Arbeit sein, sodass dies nur in Auszügen vorgenommen werden kann.

In der Literatur lassen sich zahlreiche Anforderungen an eine Berechnung des Humankapitals finden. Daher werden im Folgenden die einzelnen Forderungen verschiedener Wissenschaftler und Autoren zusammengefasst. Auch Anforderungen aus der Unternehmensbewertung finden Beachtung, da diese bereits auf mehrjährigen Erfahrungen beruhen. Hierbei wird insbesondere die Auflistung häufiger Bewertungsfehler durch Ballwieser mit in die Erarbeitung der Kriterien einbezogen.^[118] Um das Sammelsurium an Forderungen strukturieren und systematisieren zu können, dienen die von Wucknitz definierten Kriterien zur Qualitätsprüfung von Werttreibern, das heißt Einfachheit, Verständlichkeit, Wichtigkeit, Vollständigkeit, Eindeutigkeit und Messbarkeit, als Basis.^[119] Aufgrund der Kürze der Formel kann das Kriterium Wichtigkeit vernachlässigt werden. Bedeutsamer erweist sich die Untersuchung des Gegenstücks dazu, die Untersuchung der Vollständigkeit.

a) Eindeutigkeit

Die einzelnen Komponenten sollten sich durch ihre Anwenderorientierung auszeichnen, das heißt, sie sollten für die Anwender plausibel und eindeutig sein.^[120] Für eine saubere Bewertung ist dafür eine genaue Abgrenzung des Bewertungsobjekts notwendig. Dazu empfehlen sich klare Definitionen davon, welche Kennzahlen für jede einzelne Formelkomponente herangezogen werden müssen und dürfen.^[121] Da verschiedene interne Anspruchsgruppen zumindest kurzfristig von einem künstlichen hohen Humankapitalwert profitieren könnten und direkt oder indirekt bei der Erhebung der notwendigen Daten beteiligt sind, sollten Interpretationsspielräume und die Möglichkeiten zu Willkür unterbunden oder zumindest so klein wie möglich gehalten werden.^[122] Auch im Hinblick auf die unternehmensübergreifende Vergleichbarkeit erscheint es demnach empfehlenswert, bei der Ermittlung eines Humankapitalwerts eine möglichst große Standardisierung und Normierung zu erreichen.^[123]

b)

Durch die monetären Ergebnisse ist, bedingt durch die sogenannte universale Sprache der Zahlen, deren grundsätzliches Verständnis weniger kritisch zu bewerten.^[124] Wichtiger erscheint, dass sich die ableitbaren Handlungsempfehlungen durch Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit auszeichnen.^[125] Dazu sollten diese möglichst pragmatisch, aber nicht generisch sein.^[126]

Es ist wichtig, zu verstehen, dass hinter Kennzahlen und Indikatoren stets tiefgreifendere Phänomene stehen.^[127] Daher sollte eine Optimierung grundsätzlich nicht als ein Drehen an Stellschrauben interpretiert werden. Bei der Betrachtung von ableitbaren Handlungsempfehlungen wird dementsprechend Abstand von Kritik zur Saarbrücker Formel genommen, welche Derartiges als Implikationen der einzelnen Werte der Komponenten unterstellt.^[128]

c) Einfachheit

Ein weiteres Kriterium für die erfolgreiche Umsetzung einer Humankapitalbewertung stellt die Einfachheit dar, welche durch schnelle Resultate und Kosteneffizienz gefördert wird.^[129] Diese Faktoren werden insbesondere durch die Generierung der benötigten Daten bestimmt, das heißt durch die Verfügbarkeit und den erforderlichen Aufwand, welcher sich stets in einem vertretbaren Rahmen bewegen sollte.^[130] Nicht selten sind die Daten entweder nicht oder nur schwierig verfügbar oder aber sie sind so umfangreich, dass sich diese nur schwer verarbeiten lassen.

Hinsichtlich der Verfügbarkeit von externen Daten wird lediglich auf frei verfügbare Quellen Bezug genommen, da sich der finanzielle Aufwand für die Beauftragung von Forschungsinstituten, Marktforschungsunternehmen oder ähnlichen Institutionen nicht abschätzen lässt und in den meisten Fällen den tatsächlichen Nutzen einer Humankapitalbewertung übersteigen dürfte. Insbesondere die Möglichkeit der Verwendung unternehmensinterner Daten fördert demnach die Einfachheit, da die Informationen im Zuge des Einsatzes von Personalinformationssystemen zum einen ohne große Zeitverzögerung verfügbar und zum anderen mit Ausnahme des Personalaufwands nicht mit zusätzlichen Kosten verbunden sind.^[131] Dass für kleine und mittlere Unternehmen, welche ihre Belegschaft mittels Personalakten erfassen, auch die Verwendung interner Daten in der Regel mit einem höheren Aufwand zusammenhängt,^[132] kann bereits im Vorfeld festgehalten werden und erübrigt eine erneute Erwähnung dieses Umstands in der Beurteilung jeder einzelnen Komponente.

d) Messbarkeit

Die Verfügbarkeit der Daten allein reicht jedoch nicht als Qualitätskriterium aus. Für eine fundierte Bewertung des Humankapitals müssen zusätzlich die tatsächliche Messbarkeit und die damit verbundene Qualität der Daten untersucht werden.^[133] Von diesen hängt nicht nur die Qualität der Ergebnisse maßgeblich ab, sondern letztendlich auch der Erfolg des Human Capital Managements.^[134] So können gegebenenfalls notwendige Prognosen und Schätzungen zu Verzerrung führen.^[135] Insbesondere im Hinblick auf die Integration weicher Faktoren muss geprüft werden, ob eine praxistaugliche Ermittlung möglich ist. Für eine hohe Qualität der Daten spricht weiterhin eine hohe Aktualität dieser. Insgesamt sind, falls möglich, erneut unternehmensinterne Daten zu präferieren, da unternehmensexterne Quellen stets auf den ursprünglichen Zweck der Datenerhebung hin überprüft werden müssen.^[136] Auch hier kann bereits im Vorfeld eine Einschränkung der Anwendbarkeit für kleine und mittlere Unternehmen konstatiert werden, da diese durch eine kleinere Belegschaft und speziellere Fachgebiete gekennzeichnet sind und somit der Gebrauch von Statistiken eine hohe Fehleranfälligkeit in sich birgt.^[137]

e) Vollständigkeit

Das Untersuchungskriterium der Vollständigkeit verfolgt den Zweck, zu starke Annahmen und Vereinfachungen der Saarbrücker Formel zu verdeutlichen. Hierbei werden wichtige, für eine realitätsnahe Bewertung notwendige, jedoch von der Saarbrücker Formel nicht oder nur unzureichend berücksichtigte Aspekte aufgezeigt, um damit Anregungen für Weiterentwicklungen der Formel zu geben. Es wird deutlich, dass damit ein Zielkonflikt zwischen der Anwenderorientierung in Verbindung mit Transparenz und der Vollständigkeit besteht. Hierauf wird bei der Untersuchung der Vollständigkeit Rücksicht genommen.

Im folgenden Abschnitt erfolgt die systematische Untersuchung der einzelnen Komponenten der Saarbrücker Formel anhand der soeben definierten Prüfkriterien.

[...]

^[1] Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind voneinander zu differenzieren. Unter Kenntnissen wird jegliches explizite und implizite Wissen zusammengefasst. Fähigkeiten werden sowohl auf angeborene Attribute als auch umweltbedingte Einflüsse zurückgeführt und stellen die kognitive, psychische und physische Grundlage für Fertigkeiten dar. Diese umschreiben das anwendungs- und funktionsbereite Können einer Person, welches durch Lernprozesse entsteht. Zusätzlich können Fähigkeiten und Fertigkeiten hinsichtlich der Ausführung einer bestimmten Handlung unter Kompetenz zusammengefasst werden. Vgl. Becker (2009), S. 7ff.

^[2] Vgl. Keeley (2010), S. 30ff., Kiker (1966), S. 485 und Schultz (1961), S. 2.

^[3] Vgl. Gebauer/Wall (2002), S. 686 und Kiker (1966), S. 482.

^[4] Vgl. Kiker (1966), S. 481 und Schultz (1961), S. 2ff.

^[5] Vgl. Friederichs (2004), S. 28.

^[6] Vgl. Hüfner (1970), S. 12.

^[7] Vgl. Bechtel (2007), S. 209, Erbeldinger (2006), S. 12 und Zacher (2003), S. 14.

^[8] Vgl. Zacher (2003), S. 17.

^[9] Vgl. Bechtel (2007), S. 209 und Gebauer (2005), S. 18. Im deutschsprachigen Raum wird zumeist der Begriff „Humanvermögensrechnung“ verwendet. Vgl. Jerrentrup/Terhorst (2008), S. 7 und Becker/ Labucay/Rieger (2007), S. 39.

^[10] Vgl. Schultz (1961), S. 2 und Zacher (2003), S. 15.

^[11] Vgl. Becker (2011), S. 375.

^[12] Vgl. Becker/Labucay/Rieger (2007), S. 39 und Friederichs (2004), S. 29.

^[13] Vgl. Bechtel (2007), S. 209, Jerrentrup/Terhorst (2008), S. 7, Wucknitz (2009) S. 6 und Wolters (2007), S 8. Synonym wird auch der Begriff „geistiges Kapital“ verwendet. Vgl. Dürr (2007), S. 13.

^[14] Vgl. Wolters (2007), S. 8. Zum „Skandia-Navigator“ siehe weiterführend Edvinsson/Brünig (2000), S. 35ff.

^[15] Vgl. Jerrentrup/Terhorst (2008), S. 7 und Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 54.

^[16] Vgl. Ballwieser (2007), S. 41f. und Popp (2005), S. 107.

^[17] Vgl. Deser/Hudak (2006), S. 24, Dürr (2007), S. 12ff. und Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 54.

^[18] Daher ist auch der Begriff „Kundenkapital“ zu finden. Vgl. Edvinsson/Brünig (2000), S. 31.

^[19] Vgl. Deser/Hudak (2006), S. 24 und Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 54. Diese beiden Dimensionen des Intellectual Capitals sind nicht Bestandteile der Saarbrücker Formel und werden somit in dieser Arbeit nicht weiter erläutert. Dennoch soll damit deutlich werden, dass die Messung des Humankapitals allein nicht ausreichen kann, um den geschilderten Veränderungen hin zu einer Wissensgesellschaft gerecht zu werden. Bestrebungen hinsichtlich Mess- und Steuerbarkeit sind in allen drei Teilbereichen essenziell. Vgl. Deser/Hudak (2006), S. 26.

^[20] Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 54.

^[21] Vgl. Keeley (2010), S. 33.

^[22] Vgl. Becker (1962), S. 27, Edvinsson/Brünig (2000), S. 28 und Schütte (2005), S. 19.

^[23] Vgl. Kiker (1966), S. 486.

^[24] Für eine genaue Erläuterung der Bedürfnisse siehe weiterführend Maslow (1970), S. 35ff. oder Scholz (2011), S. 372.

^[25] Eine detaillierte Übersicht über die Formen von Anreizen und damit Möglichkeiten zur Bedürfnisbefriedigung vermitteln Ringlstetter/Kaiser (2008), S. 175.

^[26] Vgl. Rachbauer/Welpe (2004), S. 146f.

^[27] Vgl. Friederichs (2004), S. 34 und Schütte (2005), S. 19.

^[28] Vgl. Wucknitz (2009), S. 55. Für das personengebundene Humankapital wird auch die Bezeichnung „individuelles Humankapital“ verwendet. Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 136.

^[29] Eigene Darstellung in Anlehnung an Wucknitz (2009), S. 55 in Verbindung mit Wolters (2007), S. 61.

^[30] Vgl. Friederichs (2004), S. 35 und Schütte (2004), S. 100.

^[31] Vgl. Wolters (2007), S. 61. Zur Veranschaulichung kann die sogenannte „Will-skill-Matrix“ dienen. Siehe dazu beispielsweise Kaiser (2001), S. 4.

^[32] Prozesskapital wird in der Literatur synonym zu „Dynamisches Humankapital“ verwendet. Vgl. Wucknitz (2009), S. 55.

^[33] Vgl. Dürr (2007), S. 12, Friederichs (2004), S. 34 und Wucknitz (2009), S. 55.

^[34] Vgl. o. V. (2007), S. 95, Schmidt (1996), S. 178f. und Wendt (2004), S. 83.

^[35] Vgl. Dürndorfer (2004), S. 133 und Schütte (2004), S. 100.

^[36] Vgl. Schultz (1961), S. 8 und Schütte (2005), S. 22.

^[37] Der Marktwert lässt sich bei börsennotierten Unternehmen durch die Multiplikation der Anzahl an ausgegebenen Aktien mit dem Preis einer Aktie ermitteln. Der Buchwert wird durch das Eigenkapital gemäß der Bilanz dargestellt. Vgl. Kock (2010), S. 15.

^[38] Vgl. Gebauer/Wall (2002), S. 686 und Schmeisser (2007), S. 1ff.

^[39] Vgl. Dürr (2007), S. 16.

^[40] Vgl. Becker (2011), S. 411.

^[41] Vgl. Becker (2011), S. 411, Schmeisser (2007), S. 3 und Zawacki-Richter (2004), S. 302f.

^[42] Vgl. Schmeisser (2007), S. 3ff.

^[43] Vgl. Breuer/Kampkötter/Sliwka (2009), S. 18, Schultz (1961), S. 2 und Wolters (2007), S. 8.

^[44] Vgl. Aldisert (2002), S. 7.

^[45] Vgl. Stein (2008), S. 24 und Müller (2009), S. 121. Dieser Argumentation folgend, erscheint die synonyme Verwendung des Begriffs „Humanvermögen“ stellvertretend für den Begriff „Humankapital“ als unpassend, da damit eine Art Eigentum suggeriert wird. Vgl. Gebauer (2005), S. 17.

^[46] Vgl. Dürr (2007), S. 16f. und Schmeisser (2007), S. 16f. Die aufgeführte Argumentation ist für den Zweck der vorliegenden Arbeit ausreichend. Für eine tiefergreifende Auseinandersetzung mit der Thematik sind die ausführlichen Ausführungen von Schmeisser (2007) und Mindermann (2009) zu empfehlen.

^[47] Vgl. Schmeisser (2007), S. 18.

^[48] Vgl. Becker/Labucay/Rieger (2007), S. 39, Schmeisser (2007), S. 17 und Schütte (2005), S. 21.

^[49] Vgl. Schmeisser (2007), S. 17, Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 31 und Schütte (2005), S. 21f.

^[50] Vgl. Becker (2011), S. 375 und Schütte (2005), S. 21.

^[51] Vgl. Dürr (2007), S. 17, Schmeisser (2007), S. 13 und Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 31.

^[52] Vgl. Daum (2002), S. 18f.

^[53] Vgl. Scholz/Stein/Müller (2007a), S. 7.

^[54] Vgl. Scholz (2004), S. 11.

^[55] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 32f. und S. 244. Hierbei wird ersichtlich, dass gerade für kleine und mittlere Unternehmen, welche oftmals keine expliziten Personalexperten beschäftigen, die Etablierung eines professionellen Human Capital Managements eine große Herausforderung darstellen kann. Vgl. Wolters (2007), S. 37.

^[56] Vgl. Kolb (2006), S. 16, Scholz (2003a), S. 149, Scholz (2005a), S. 19 und Wendt (2004), S. 77. Human Capital Management sollte dabei jedoch nicht als eine geschlossene Abteilung verstanden werden, sondern auch als in die Gesamtorganisation eingebettete Philosophie. Es kann nur dann zum Erfolg führen, wenn das Humankapitalverständnis in alle Ebenen und Bereiche vordringen kann. Vgl. Rachbauer/Welpe (2004), S. 157.

^[57] Vgl. Wendt (2004), S. 77ff.

^[58] Vgl. Gertz (2011), S. 26, Rachbauer/Welpe (2004), S. 159 und Scholz/Bechtel (2005), S. 35.

^[59] Siehe Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 24.

^[60] Vgl. Brast/Krüger (2010), S. 734, Breuer/Kampkötter/Sliwka (2009), S. 18, Gertz (2011), S. 26 und Wolters (2007), S. 17.

^[61] Vgl. Becker (2011), S. 411.

^[62] Vgl. Dürr (2007), S. 52.

^[63] Siehe Scholz/Stein (2006a), S. 52.

^[64] Vgl. Scholz/Stein (2006b), S. 38.

^[65] Vgl. Müller (2009), S. 122 und Scholz/Stein (2006a), S. 52.

^[66] Vgl. Müller (2009), S. 122, Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 232 und Scholz/Stein/Müller (2007a), S. 6.

^[67] Vgl. Brast/Krüger (2010), S. 732 und Wucknitz (2009), S. 3.

^[68] Vgl. Gebauer (2005), S. 7, Schultz (1961), S. 11 und Wucknitz (2009), S. 3.

^[69] Vgl. Becker (2011), S. 396, Gebauer (2005), S. 7, Kiker (1966), S. 489, Meyer-Ferreira (2010), S. 48, Pietsch (2007), S. 9 und Wucknitz (2009), S. 3.

^[70] Vgl. Brast/Krüger (2010), S. 732.

^[71] Vgl. Dürndorfer (2004), S. 119.

^[72] Vgl. Müller (2009), S. 122 und Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 232.

^[73] Vgl. Pietsch (2007), S. 9.

^[74] Vgl. Müller (2009), S. 122 und Scholz/Stein/Müller (2007a), S. 6.

^[75] Vgl. Brast/Krüger (2010), S. 732.

^[76] Vgl. Kiker (1966), S. 481.

^[77] Vgl. Scholz (2006), S. 32.

^[78] Vgl. Marschlich/Menninger (2007), S. 17, Müller (2009), S. 122, Scholz (2008a), S. 76 und Stein (2009), S. 307.

^[79] Vgl. Schmidt (1996), S. 168 und Scholz (2008a), S. 76.

^[80] Vgl. Wendt (2004), S. 83.

^[81] Vgl. Aldisert (2002), S. 7 und Becker (2011), S. 384f.

^[82] Würde dies nicht getan, wäre die Folge die unsinnige und praxisferne Handlungsempfehlung einer unendlichen Maximierung des Humankapitalwerts. Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 245.

^[83] Vgl. Brast/Krüger (2010), S. 749, Dürr (2007), S. 65, Ortner/Thielmann-Holzmayer (2007), S. 13, Pietsch (2007), S. 8 und Schmidt (1996), S. 172f.

^[84] Vgl. Breuer/Kampkötter/Sliwka (2009), S. 18 und Stein (2009), S. 307f.

^[85] Für eine ausführliche Darstellung siehe beispielsweise Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 57ff.

^[86] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 60ff.

^[87] Vgl. Kock (2010), S. 15 und Schütte (2005), S. 22.

^[88] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 60.

^[89] Vgl. Breuer/Kampkötter/Sliwka (2009), S. 18, Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 151ff. und Schütte (2005), S. 23.

^[90] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 79ff. und Schütte (2005), S. 23.

^[91] Diese können nochmals zwischen Rankingverfahren, Scoring-Modellen und einer Ermittlung der Ergebniswirkung im Unternehmen differenziert werden. Siehe dazu Schütte (2005), S. 23f.

^[92] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 93ff. und Schütte (2005), S. 23.

^[93] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 183ff. Zum „Return on Investment of Human Capital“ siehe weiterführend Fitz-enz (2000).

^[94] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 195ff.

^[95] Vgl. Schütte (2005), S. 24f.

^[96] Vgl. Ringlstetter/Kaiser (2008), S. 143 und Wolters (2007), S. 21.

^[97] Vgl. Jerrentrup/Terhorst (2008), S. 22, Schütte (2005), S. 25 und Wucknitz (2009), S. 6.

^[98] Vgl. Dürr (2007), S. 51, Kolb (2006), S. 14 und Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 201.

^[99] Vgl. Wucknitz (2009), S. 18.

^[100] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 201.

^[101] Vgl. Gebauer (2005), S. 37, Gebauer/Wall (2002), S. 687 und Kolb (2006), S. 13.

^[102] Vgl. Becker (2011), S. 396 und Wolters (2008), S. 42f.

^[103] Siehe Kolb (2006), S. 12.

^[104] Vgl. Wolters (2007), S. 85.

^[105] Vgl. Scholz/Braun (2006), S. 12 und Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 22.

^[106] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 23.

^[107] Vgl. Scholz/Stein (2005b), o. S. und Scholz/Stein/Müller (2007a), S. 7.

^[108] Vgl. Müller (2009), S. 123.

^[109] Vgl. Becker (2011), S. 411, Gebauer/Wall (2002), S. 689, Schultz (1961), S. 2 und Scholz/Stein/ Bechtel (2011), S. 240.

^[110] Weitere grundsätzliche Aggregationsniveaus können einzelne Personen, gesamte Belegschaften oder die Erwerbsbevölkerung einer Volkswirtschaft sein. Vgl. Becker/Labucay/Rieger (2007), S 43.

^[111] Vgl. Marschlich/Menninger (2007), S. 21 und Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 201f.

^[112] Vgl. Kock (2010), S. 63, Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 29 und Stein (2009), S. 307.

^[113] Vgl. ausführlich Becker/Labucay/Rieger (2007), S. 52.

^[114] Vgl. Scholz (2006), S. 33.

^[115] Vgl. Ballwieser (2007), S. 1 und Gebauer (2005), S. 205.

^[116] Vgl. Gebauer/Wall (2002), S. 689.

^[117] Vgl. Scholz/Stein/Müller (2007a), S. 29.

^[118] Siehe dazu Ballwieser (2007), S. 207.

^[119] Siehe dazu Wucknitz (2009), S. 65.

^[120] Vgl. Wucknitz (2009), S. 120.

^[121] Vgl. Ballwieser (2007), S. 207.

^[122] Vgl. Pietsch (2007), S. 10 und Scholz/Stein (2006a), S. 52.

^[123] Vgl. Kolb (2006), S. 16.

^[124] Vgl. Wolters (2007), S. 17.

^[125] Vgl. Schütte (2005), S. 24.

^[126] Vgl. Dürr (2007), S. 65 und Wolters (2007), S. 51.

^[127] Vgl. Kolb (2006), S. 16.

^[128] Siehe beispielsweise Becker/Labucay/Rieger (2007), S. 54. Um der Untersuchung der Saarbrücker Formel nicht mit Verwirrung stiftenden Thesen vorzugreifen, wird diese Kritik erst im Anschluss an die Untersuchung aufgeführt.

^[129] Vgl. Wolters (2007), S. 51.

^[130] Vgl. Becker (2011), S. 410, Schütte (2005), S. 24 und Wucknitz (2009), S. 65.

^[131] Vgl. Scholz/Stein/Bechtel (2011), S. 220 und Kock (2010), S. 18.

^[132] Vgl. Wolters (2007), S. 52.

^[133] Vgl. Schütte (2005), S. 24.

^[134] Vgl. Gebauer/Wall (2002), S. 689.

^[135] Vgl. Becker (2011), S. 410f.

^[136] Vgl. Kock (2010), S. 18.

^[137] Vgl. Wolters (2008), S. 43.