Erfolgsfaktoren des südostasiatischen Typus des Convenience-Stores am Beispiel von 7-Eleven

2.2.1 Generelle und spezifische Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung

Im Jahre 1961 entwickelte der McKinsey-Berater D.R. Daniel Management-Informationssysteme, welche Auskunft über Erfolgsfaktoren geben sollten.^[1] Als zentraler Kern der weiteren Forschung kann die viel diskutierte PIMS - Studie (Profit Impact of Market Strategies) des American Strategic Planning Institute in Cambridge, herangezogen werden. Sie erfolgte in den 60er Jahren und basiert auf quantitativen Daten von europäischen und amerikanischen Unternehmen.^[2] Sie gilt als eines der ersten groß angelegten bis heute prominenten Erfolgsfaktoren-Forschungsansätze. Die in dieser Studie definierten strategischen Geschäftsfelder sind auf ihre Rentabilität hin untersucht worden, als Kennzahl wurde hierbei der Return of Investment (ROI) verwendet und es wurden jene Variablen isoliert, die den stärksten Einfluss auf den ROI ausübten. Außerdem wird bei diesem Konzept davon ausgegangen, dass der Erfolg von der Marktstruktur, Wettbewerbssituation und der verfolgten Strategie abhing.^[3]

Eine weitere erwähnenswerte Analyse der Erfolgsfaktoren ist die von Pümpin^[4], welche auf dem Konzept strategischer Erfolgspositionen (SEP) beruht. Pümpin stellt fest, dass in jeder Umwelt- und Marktsituation bestimmte Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens besonders wichtig sind, die es nun zuerst zu analysieren gilt. Er misst der strategischen Erfolgspositionierung einen besonders hohen Wert bei und definiert sie wie folgt: „Es sind geschaffene Voraussetzungen, die durch den Aufbau von dominierenden Fähigkeiten geschaffen worden sind. Sie erlauben dem Unternehmen konkurrenzfähig zu bleiben und somit langfristig auf dem Markt zu überleben“. Zudem unterteilt Pümpin die SEP in:

(1) Produktbezogene SEP, wie bspw. die Fähigkeit zum Erkennen von Kundenbedürfnissen
(2) Marktbezogene SEP, wie bspw. Marktstellung und Image
(3) Funktionsbezogene SEP, wie bspw. Kundenberatung, Werbung, Personal.

Die Fähigkeit zum Überleben kann daraus resultieren, dass das Unternehmen den exogenen Bedingungen genau entspricht. Der Erfolg spiegelt sich in den durch das Unternehmen getroffenen endogenen Maßnahmen wieder.^[5]

Damit wird auch der Grundgedanke des vorherigen Schaubildes verdeutlicht: sowohl endogene als auch exogene Faktoren bestimmen die Ressourcen und Fähigkeiten einer Unternehmung.

Die Erfolgsfaktorenforschung weist nicht nur unbestreitbare Erfolge auf, sondern unterliegt auch heftiger Kritik hinsichtlich ihrer Gültigkeit. So wird kritisiert, dass die unterschiedlichen Studien sowohl in ihren Analysemethoden, als auch in ihren Resultaten zu uneinheitlich sind.^[6]

Zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren ist es sinnvoll, betriebliche Leistungsfaktoren mit Erfolgsdaten zu verknüpfen. Diese Verknüpfung fehlt - nicht nur - bei der PIMS Studie. Zudem sind die ermittelten Erfolgsursachen stark verallgemeinert und für die speziellen Handelsbelange von geringem Nutzen. Bspw. sind beim PIMS-Projekt nur 4% der untersuchten Geschäftsbereiche dem Bereich Dienstleistungen und Handel zuzuordnen.^[7]

Für die Verwendung im weiterführenden Zusammenhang der Erfolgsfaktoren-analyse auf Handelsebene sind die bisherigen Ausführungen zu unpräzise, da Handelsunternehmen branchenspezifische Besonderheiten aufweisen und zudem eine Vielzahl von Zielen anstreben.^[8] Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie stark sortimentsorientiert sind, im Gegensatz zu Industrieunternehmen, deren Augenmerk auf dem Produkt liegt. Weiter ist der Handel durch eine größere Kundennähe gekennzeichnet. Nicht zuletzt weisen zudem Handelsunternehmen die Besonderheit im strategischen Management auf, dass sie eine große Anzahl an Betriebstypen- und formen haben.^[9] Daraus ergibt sich der Bedarf einer handelsbezogenen Erfolgsfaktorenforschung, welche im nächsten Kapitel besprochen wird.

2.2.2 Erfolgsfaktorenforschung im Handel

Erst zu Beginn der 80-er Jahre des letzten Jahrhunderts, reagierte endlich die handelswissenschaftliche Forschung auf den Bedarf der unternehmerischen Praxis^[10] und begann, in Anlehnung an die Erfolgsfaktoren-Forschung in der Industrie und die bis dato erfolgten Studien, mit der Erforschung handelsspezifischer Erfolgsfaktoren.

Die im vorherigen Kapitel kurz erläuterte Studie von Patt gilt für die Erfolgsfaktorenforschung im Einzelhandel als richtungsweisend, da sie nicht nur quantitative - wie bisher in den meisten Studien - sondern auch qualitative Aspekte miteinander kombiniert. Hierzu zählen vor allem Organisation und Führung, die bei bislang vorliegenden Studien nicht oder nur teilweise berücksichtigt worden sind und speziell für den stationären Einzelhandel äußerst relevant sind. Die Untersuchung dieser beiden Bereiche führte unter anderem zu der Erkenntnis, dass Verantwortung und Entscheidungsfreiräume der Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Diese Art der Analyse hat den Vorteil, jeweils vorhandene Schwächen der vorangegangenen Analysemethoden größtenteils zu vermeiden.^[11]

Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf Studien, die speziell die Erfolgsfaktorenforschung von Handelsunternehmen aufgreifen. Eine chronologische Auflistung sowie die Untersuchungsziele, die Arten der Datengewinnung und die Forschungsanliegen erfolgt in Tabelle 1. Insgesamt können zwar weit über 40 Studien identifiziert werden, doch um nur einen kleinen Einblick zu gewähren, sind im Folgenden ausgewählte Studien dargestellt, die sich wiederholt in der Literatur wiederfinden.

Tabelle 1: Ausgewählte Studien der Erfolgsfaktorenforschung im Handel

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Sara Samadi (2009), S. 48 f.

Obwohl sich die Handelsbetriebslehre schon seit über drei Jahrzehnten mit der Erfolgsfaktorenforschung beschäftigt, ist es offensichtlich, dass die Zahl der Studien über diese sehr gering ausfällt, besonders im letzten Jahrzehnt.

Häufig wird über die Resultate der Erfolgsfaktorenforschung diskutiert und ihre Ergiebigkeit in Frage gestellt. Vorgeworfen wird ihr der Mangel an präzisen Hinweisen in der Methodik, was dazu führt, dass allgemeingültige Gesetzmäßigkeiten von Wettbewerbsstrategien fehlen. Trotz dieser Auseinandersetzungen ist die Handelserfolgsfaktorenforschung von großem Wert, zum einen für die Umsetzung in der Praxis, zum anderen eine Hilfestellung für weitere Forschungsansätze.^[12]

2.3 Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren

„Zielsetzung der Erfolgsfaktorenforschung ist es, auf der Grundlage empirischer Erhebungen diejenigen strategischen Schlüsselfaktoren zu ermitteln, die erfolgreiche Unternehmungen gemeinsam haben und die sie signifikant von weniger erfolgreichen Unternehmungen unterscheiden.“^[13]

Diese Aussage verdeutlicht die Komplexität und die Schwierigkeit der Identifikation von Erfolgsfaktoren, diese hängt weitgehend vom Einzelfall ab. Der Erfolg eines Unternehmens wird durch verschiedene interdependente Variablen bestimmt, ohne die Erfolgswirksamkeit einzelner Variablen zu isolieren (Prinzip der multiplen Kausalität). Anschließend sollte auch sichergestellt werden, dass die identifizierten Erfolgspotenziale am Markt in Erfolgsfaktoren umgesetzt werden können.^[14]

Die empirischen Befunde der Erfolgsfaktorenforschung auf Handelsebene haben ihren Fokus auf unterschiedlichsten Schwerpunkten. Jedoch werden in verschiedenen Studien der Handelsforschung wiederholt folgende potenzielle Erfolgsfaktoren identifiziert:

- Ladengröße, Ladengestaltung, Ladenatmosphäre,
- Standort,
- Tiefe, Breite und Qualität des Sortiments,
- Personalmanagement, Motivation und Anzahl des Personals,
- Preisgestaltung, Preis-Image, Preisleistung,
- Technologieentwicklung Informations- und Kommunikations-Systeme (IuK-Systeme), Warenwirtschaftssysteme,
- Unternehmensimage,
- Organisations- und Unternehmensführung.

Ob die ermittelten Größen auch tatsächlich zum Erfolg führen, lässt sich nur anhand einer Ex-post Analyse feststellen. Dazu muss ein Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg, der durch zuvor festgelegte Erfolgsindikatoren angezeigt wird, und den entsprechenden Erfolgsdeterminanten hergestellt werden.^[15] Meist werden Umsatz- und Ertragsorientierte Indikatoren herangezogen. Dazu zählen bspw. Gewinn, Rentabilität, Wertschöpfung sowie die Absatzmenge.

Trotz der Kritik, ob sich überhaupt allgemeine Erfolgsursachen identifizieren lassen - schließlich liegt der Erfolg häufig in der Einzigartigkeit - ist die Erfolgsfaktorenforschung ein hilfreiches Instrument: Innerhalb des Marketing-Controlling können nämlich die Ursachen für Erfolg und Misserfolg von Marketing-Aktivitäten mit Hilfe dieser besser analysiert werden.^[16]

In Folge der dargestellten Situation erscheint eine kontinuierliche Erfolgsfaktorenforschung - gemäß den sich änderten Rahmenbedingungen - als unerlässlich.

3 Der Convenience Store (C-Store) Markt

Der aus dem Englischen stammende Begriff „Convenience“ hat sich zu einer Art Modewort entwickelt. Die Convenience-Orientierung ist als eine gesellschaftliche Grundströmung zu betrachten. Bequemlichkeit, die Wegnahme von Last beispielsweise eine schnellere Erledigung von notwendigen Einkäufen, haben für den Verbraucher an Priorität gewonnen.^[17] Die als Convenience Stores (kurz: C-Stores) bezeichneten Verkaufsstellen, bilden in ihrer Gesamtheit den Convenience-Markt. Dieser Markt setzt sich aus Akteuren wie den Herstellern, den Lieferanten, den Franchise-Unternehmern und nicht zuletzt dem wichtigsten von allen, dem Kunden zusammen. Nur die Kooperation aller Marktpartner lässt Convenience zu einem erfolgreichen Konzept heranwachsen.

Eine spätere Betrachtung auf internationaler Ebene verdeutlicht die Vielfältigkeit des Convenience-Marktes und dessen Konzeptes. Zugleich wird die Diskussion angeregt, warum diese Stores sich in Ländern wie Großbritannien und USA so erfolgreich entwickelten, in Deutschland aber den Durchbruch nicht geschafft haben. Convenience wird in Verbindung mit C-Stores, so in Japan oder der USA, seit den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts als Konsumtrend betrachtet.^[18]

Dieses Kapitel hat zum Ziel, sowohl das begriffliche Fundament als auch diese relativ neue Betriebsform des stationären Einzelhandels zu untersuchen. Des Weiteren wird die Frage nach der Identifikation potenzieller Erfolgsfaktoren und deren Umsetzung geklärt sowie ein Blick auf die Ursachen der Entwicklung des Convenience-Marktes gewährt.

3.1 Historische Entwicklung und Status Quo des Convenience-Marktes

Der Grundstein für die Entstehung des C-Store Marktes wurde im Jahre 1927 in den USA gelegt. In den darauffolgenden Jahrzehnten kam es in dieser Einzelhandelssparte international zu einer dynamischen Entwicklung und so ist bis heute das japanische Unternehmen 7-Eleven Inc. - auf welches an entsprechender Stelle eingegangen wird - nicht nur die weltgrößte C-Store Kette, sondern auch der weltgrößte Franchisegeber und Lizenzgeber von C-Stores.^[19]

Dieses immense Wachstum - vor allem in Japan - ist auf den Trend der Convenience-Orientierung des Verbrauchers zurück zu führen sowie auf einen günstigen gesetzlichen Rahmen innerhalb Japans (Restriktionen für die Eröffnung großformatiger Betriebstypen^[20] ). In den letzten vier Jahrzehnten vollzog sich auf internationaler Handelsebene ein Werte- bzw. Einstellungswandel, der neue Angebotsformen erlaubt, darunter auch das Convenience-Shopping. Bequemlichkeit und Zeitersparnis und der Wunsch nach möglichst zeiteffizienter Erledigung von Notwendigkeiten (wie z.B. Nahrungsmittelbeschaffung) sowie veränderte Lebensumstände, wie bspw. Ess- und Freizeitgewohnheiten, erfordern vom Handel höchste Flexibilität.

Charakterisiert wird der heterogene Convenience-Markt durch schnelle, bequeme, verbraucher- und verbrauchsgerechte Versorgungsstätten im Sinne der Kundenorientierung.^[21]

Die heutige Entwicklung und Bedeutung des C-Store-Marktes rund um den Globus verdeutlicht eine internationale Studie von ACNielsen Global Services aus dem Jahre 2008.^[22] Die Warengruppen mit den weltweit größten Wachstumsraten kommen aus der Getränke- und Convenience Sparte. Von den 90 untersuchten Warengruppen aus dem Food-Bereich verbuchte jede zehnte ein zweistelliges Wachstum. Die ACNielsen Global Services Geschäftsführerin, Jane Perrin, kommentierte dieses Wachstum wie folgt: „Entgegen aller kulturellen Unterschiede stellten wir bei unseren Vergleichen fest, dass die Verbraucher überall auf der Welt auf bestimmte Arten von Produkten besonders ansprechen”.^[23] Diese müssen vor allem Convenience-orientiert sein und für Abwechslung sorgen. Ein Beleg für die weltweite Nachfrage an Convenience-Produkten sind die hohen Zuwachsraten von tiefgekühlten Fertig- und Teilfertiggerichten.

Nachfolgend ein kleiner Überblick aus der oben erwähnten Studie:

Weltweite Food-Wachstumsmärkte, Wachstumsrate 2008

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ACNielsen Global Services

Wie stark das Angebot und die Nachfrage nach diesen Produkten ausgeprägt sind, hängt vom Convenience-Markt und dessen länderspezifischen Ausprägungen ab. Insgesamt kann das Zukunftspotenzial von C-Stores sowohl in Ländern mit vergleichsweise hoher Convenience- und Serviceorientierung (z.B. Großbritannien) als auch in Ländern mit geringerer Service-Orientierung (z.B. Deutschland) durch Besetzung attraktiver Marktnischensegmente als positiv eingeschätzt werden.^[24]

3.2 Betriebstypen des Convenience-Marktes

Der C-Store zählt neben dem Discounter, Super-, Verbraucher- und Hypermarkt zu dem Near-Food Betriebstyp. Je nachdem, welcher Sortimentsbestandteil der Hauptfrequenzbringer ist, wird zwischen C-Stores und G-Stores unterschieden.^[25] Letztere beschreiben die sogenannten Gasoline-Stores, die hierzulande als Tankstellenshops bekannt sind und neben den Kiosken zu den bedeutendsten Convenience-Betriebstypen gehören. Sie entwickelten sich in den letzten Jahren von einer Einkaufsstätte zur Schließung von Versorgungslücken zu einem eigenständigen Marktsegment im stationären Einzelhandel. Heutzutage bieten sie nicht nur Kraftstoffe, sondern zunehmend Lebensmittel sowie Dienstleistungen an. Entsprechend gelten die genannten Merkmale der C-Stores auch bei G-Stores, mit dem Unterschied, dass G-Stores an eine Tankstelle angeschlossen sind. Im Umkehrschluss heißt das jedoch nicht, dass C-Stores nicht auch Kraftstoff anbieten können. Bspw. beträgt der Kraftstoffanteil im Sortiment der C-Stores von 7-Eleven in den USA 52,4% in Japan lediglich 23,3%.^[26]

Folgende Abb. 2 verdeutlicht die Convenience Angebotsformen im engeren und weiteren Sinne.

Abbildung 2: Strukturschalenmodell der Vertriebs-/Betriebsformen im Convenience-Markt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Swoboda und Schwarz (2006), S. 399.

Die aufgeführten Betriebsformen verfügen alle über unterschiedliche Kunden- und Warengruppen sowie Ladenöffnungszeiten. Zudem setzten sie unterschiedliche Schwerpunkte in ihrer Geschäftstätigkeit. Jedoch beruht Ihre Gemeinsamkeit auf einer ausgeprägten Kundenorientierung auf relativ kleiner Verkaufsfläche.

C-Stores sind meist Filial- oder Franchise-betriebene, multiplizierte stationäre Einzelhandelsbetriebe^[27] wie bspw. auch die des Unternehmens 7-Eleven. Franchise hat den Vorteil, dass das Know-How und die Erfahrung des Franchisegebers genutzt werden kann. Außerdem profitiert der Franchisenehmer von Synergieeffekten wie bspw. fachlicher Beratung und Schulungen sowie Einkaufsvorteilen. Er nutzt das gleiche Logo und verkauft überwiegend die gleichen Produkte bzw. Dienstleistungen. Als Gegenleistung muss der Franchisenehmer eine fixe Franchise-Gebühr von 4-6% vom Umsatz an den Franchisegeber abgeben.^[28]

Eine Ausführung der Angebotsformen im weiteren Sinne ist für die weitere Vorgehensweise dieser Arbeit nicht von Bedeutung und wird daher außer Acht gelassen. Welches Ziel nun diese aufgeführten C-Stores i.e.S. verfolgen und welches Konzept sich dahinter verbirgt, wird im nächsten Kapitel deutlich.

3.3 Entwicklung des C-Store Konzepts auf Basis der Convenience-Orientierung

„Convenience“, im angloamerikanischen Sprachraum am ehesten „Bequemlichkeit“ bedeutend, ist ein vielfältiges Phänomen. Es deutet darauf hin, dass etwas mit weniger Aufwand und bequem erledigt werden kann – wie beispielsweise das notwendige Einkaufen von Lebensmitteln. Die Ursachen der Entstehung der Convenience-Orientierung sind weitestgehend auf eine gesellschaftliche Grundströmung zurück zu führen. Der demografische Wandel, die Zunahme von Einpersonenhaushalten sowie die Wegnahme von Last tragen zu der Convenience-Orientierung maßgeblich bei. Diese sozio-ökonomischen Entwicklungen sind auf dem internationalen Markt unterschiedlich stark ausgeprägt, erlegen allerdings weltweit allen Anbietern die gleiche Zielsetzung auf: dem Kunden das Einkaufen in allen Bereichen zu erleichtern.^[29]

In der Vergangenheit war es so, dass die Mahlzeiten den Arbeitsrhythmus bestimmt haben, heute ist es jedoch umgekehrt. Die Konsequenz aus dieser Veränderung ist zunehmend spontanes und situatives Essen. Es wird immer seltener am heimischen Herd gekocht. „Das alltägliche Essen wird ausgegliedert“, stattdessen wird auf neue, hochwertige Mischkonzepte und Take-away Produkte zurückgegriffen, bzw. auf eine neue Generation von „Mama's little helpers“: den Convenience Produkten 2.0, welche Wert auf Frische und Individualität legen.^[30]

Einer amerikanischen Studie zu Folge, gaben 55% der Befragten an, dass Bequemlichkeit bei ihrem Lebensmitteleinkauf „sehr wichtig“ ist. International gesehen steigt auch der Anteil der außer Haus gegessenen Mahlzeiten an.^[31]

Diese genannte Bequemlichkeit kann durch eine Reihe von Instrumenten aus dem Handelsmarketing auf verschiedenen Wegen befriedigt werden.^[32]

Für den Kunden ist das Convenience-Konzept zwar mit den Worten „bequem und verfügbar“ zu kennzeichnen, für den Handel allerdings als „unbequem und kompliziert“. So wird schon von Auer und Koidl erkannt, dass nur mit „der Präzision eines Uhrwerks“ das Convenience-Konzept erfolgreich umgesetzt werden kann. Es müssen jene Faktoren gleichzeitig miteinander und ineinander verbunden sein, die für den Kunden das Convenience-Konzept nachvollziehbar machen. Dafür müssen u.a. entsprechend Professionalität und Produktivität vorhanden sein. Diese beiden Tugenden sind die wichtigsten Anforderungen an ein erfolgreiches Handelskonzept. Speziell für den C-Store ist eine gelungene Umsetzung sehr komplex und bedarf weiterer Anforderungen, die von Auer und Koidl unter dem Begriff „acht k“ folglich genannt werden:

- kundenorientiert
- korrekt
- komplett
- konsistent
- klar
- kommunikativ
- kreativ
- kurios.^[33]

Diese Anforderungen gilt es erfolgreich umzusetzen, sie sind somit Bestandteil der Erfolgsfaktoren eines C-Stores. Die handelsrechtlichen Voraussetzungen für die Bezeichnung eines C-Stores als solchen sind bspw. in Japan - mit über 41.975 Stores (Februar 2010)^[34] eine der größten Convenience Märkte - die folgenden, durch das Ministry of Industry and Trade (Japan)“ (MITI), aufgestellten:

(1) angesiedelt in der Nähe von Wohngebieten,
(2) kleine Geschäfte mit weniger als 300 qm Ladenfläche,
(3) eine limitierte Auswahl an Gütern des täglichen Bedarfs,
(4) Selbstbedienungsservice,
(5) verlängerte Öffnungszeiten von mehr als 12 Stunden,
(6) geöffnet das ganze Jahr über,
(7) geringe Anzahl an Mitarbeitern und Familienangestellten sowie,
(8) enger Kundenkontakt.^[35]

Die Erfüllung dieser oben genannten Kriterien und Voraussetzungen ermöglicht dem eiligen, bequemen oder auch vergesslichen Konsumenten ein möglichst bequemes Einkaufen. Spätestens an dieser Stelle wird der Unterschied zu den am Anfang des Kapitels 3.2 beispielhaft aufgeführten Handelsbetriebstypen deutlich und rechtfertigt die Bezeichnung eines eigenständigen Handelskonzeptes.

Für eine erfolgreiche Umsetzung des Convenience-Konzepts sollte der Sortimentsmix standortindividuell gestaltet sein. Je vollständiger der Mix aus den Geschäftsfeldern Handel, Gastronomie und Dienstleistungen besteht, desto besser, denn desto mehr Zusatznutzen wird dem Kunden angeboten. Als Ergebnis gewinnt der Verbraucher mehr Zeit, die er für andere Tätigkeiten, bzw. als Freizeit nutzen kann - was ja ein Grundgedanke des Convenience-Trends ist.^[36] Im Vordergrund steht hier das One-Stop-Shopping. Das bedeutet so viel, dass dem Kunden die Möglichkeit gegeben wird, beim Besuch der Einkaufsstätte - im vorliegenden Fall der C-Store - seinen gesamten Bedarf an Waren und Dienstleistungen, den er bei einem Einkauf befriedigen will, auch decken kann.^[37]

Nicht nur für die Kunden, sondern auch für die Handelsunternehmen lassen sich die zusätzlichen Serviceleistungen als Vorteil darstellen. Sie stellen, nämlich im Gegensatz zu Innovationen im Produktbereich, einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil dar, da sie schwieriger zu imitieren sind. Unter Serviceleistungen sind zumeist handelswarenunabhängige Dienste zu verstehen. Darunter zählen bspw. Post-, Fax-, Kopier- und Telefondienste, sowie Fotodienste und Bankleistungen.^[38] Die Bausteine Dienstleistung und Handel sind im deutschen Markt weitgehend implementiert, wobei das Thema Gastronomie noch zu kurz kommt. Diese Schwachstelle wird sich betriebswirtschaftlich und für die weitere Entwicklung des C-Stores als problematisch erweisen, denn als Beispiel erzielt die C-Store Kette 7-Eleven in den USA rund 9% des Umsatzes mit Fast Food, in Japan sind es sogar über 30%.^[39]

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Convenience als eine praktizierte Dienstleistung angesehen werden kann und der Service als Systemidee.^[40]

Diese genannten Charakteristika sind zwar dem C-Store i.e.S. zu zuordnen, wie aber gerade schon am Beispiel des Fast Food angedeutet worden ist, sind sie dem internationalen Markt unterschiedlich stark vertreten. In den darauf folgenden Kapiteln wird hierauf nochmal ein genauerer Blick gerichtet.

3.4 Leistungsprofil und Erfolgsfaktoren

Die Vielfältigkeit der C-Store-Betriebstypen verhindern allgemeingültige Aussagen über die Erfolgsfaktoren dieses Handelskonzepts. Vorhandene Studien beziehen sich eher auf C-Stores und deren Stärken und Schwächen. In der Literatur werden die nachfolgend genannten Punkte, als Stärken und somit Faktoren die zum Erfolg beitragen, besonders hervorgehoben.^[41]

3.4.1 Faktor Standort

Die durch die MITI angeführte Definition der Bezeichnung als C-Store ist ergänzungsbedürftig. Denn es geht auch um die Erreichbarkeit des C-Stores also um die räumliche Nähe zum Konsumenten, welche nicht zwangsläufig als wohnungsnah interpretiert werden muss.

Dieser Faktor muss bei allen C-Stores gegeben sein, da er das Kriterium für den Erfolg der C-Stores ist.^[42] Der bequeme Kunde soll nicht die Einkaufsstätte aufsuchen müssen, sondern die Einkaufsstätte soll ihn gewissermaßen aufsuchen. Auf den internationalen Märkten lässt sich aber dennoch kein einheitliches Standortprofil feststellen.

Wiederholt wird in der Literatur die Voraussetzung guter Parkmöglichkeiten genannt, sowie hochfrequente Standorte, jedoch trifft das nicht auf alle Märkte zu. Die Standorte in Asien sind teilweise an hochfrequentierten Orten angesiedelt, wie in unmittelbarer Nähe von Bahnstationen oder Einkaufszonen - wo die Möglichkeit des Parkens aufgrund der ausgebauten Infrastruktur zur Nebensache wird - und haben dementsprechend hohe Kundenfrequenzen. Daneben gibt es aber auch abseits urbaner Zentren C-Stores, wo kaum oder keine Konkurrenz vorhanden ist und der Konsument somit keine Wahlmöglichkeit. Eine derartige Positionierung birgt zwar das Risiko, dass das Standortumfeld wenige potenzielle Kunden aufweist. Zugleich erhöht es aber die Chancen auf einen hohen Anteil der Stammkundenbindung. Es liegt somit im Ermessen des Standortbetreibers einen geeigneten Standort zu finden und zwischen den Risiken und Vorteilen der jeweiligen Standorte abzuwägen.

In der angloamerikanischen Literatur heißt es: „All business is local“, was so viel heißt wie: „Das Geschäft wird am Standort gemacht“. Der Standortbetreiber ist aufgrund der Nähe zum Verbraucher und seinen Bedürfnissen die Schlüsselfigur für den Erfolg des C-Stores.^[43]

Schlussfolgernd lässt sich sagen, dass der Standort und die individuelle Gestaltung eines C-Stores die zentralen Erfolgskriterien sind. Je höher der Alleinstellungsgrad des C-Stores ist, desto stärker ist seine Anziehung als destination point.^[44] Das bedeutet so viel, dass der Kunde das Geschäft bewusst als Einkaufsstätte anstrebt. Dieser Aspekt verleiht dem C-Store ein einzigartiges Profil.

3.4.2 Faktor Atmosphäre und Ladengestaltung

Darüber hinaus zählen neben dem Standort auch die Atmosphäre, die Ladengestaltung und die Warenpräsentation zu den Erfolgskriterien eines C-Stores. Eine absatzfördernde Atmosphäre wird bestimmt zum einen durch starke Kundenorientierung im Service und Dienstleistung, zum anderen durch Sauberkeit und Freundlichkeit.^[45] Diese Aspekte sind bei C-Stores vorrangig, da der Markt auf emotionalen Wettbewerbsfaktoren aufbaut.^[46] Damit steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses und der C-Store versteht sich als kundenorientierter Problemlöser. Und das ist die eigentliche Unique Selling Proposition (USP)^[47], das Alleinstellungsmerkmal eines C-Stores. Der erste Schritt besteht darin sich für den Bedarf und die Bedürfnisse der Kunden zu interessieren, denn C-Stores leben von der Zufriedenheit der Kunden. Das bedeutet aber nicht nur das Warenangebot zur Verfügung zu stellen und den Produktverkauf anzuregen, sondern dass die Atmosphäre eines C-Stores dazu beiträgt dem Konsumenten Lösungen zu verkaufen. Die Folge aus diesem Ansatz ist, dass in einem C-Store nicht Regencapes verkauft werden, sondern das „Ziel“ verkauft wird, nämlich „nicht nass zu werden“. Es gilt immer der Ansatz der Problemlösung und somit der Verkauf des Gefühls der Befriedigung. Das Sortiment wird deshalb aus den wirkungsvollsten Problemlösern zusammengestellt, nicht wie sonst im Handel üblich aus Produkten die die größte Handelsspanne aufweisen. Der zu analysierende Problemkreis, der ausschlaggebend für die Sortimentsbestimmung ist, hängt vom jeweiligen Standort ab.^[48] Ein weiterer Aspekt ist die individuelle Behandlung des Kunden im Geschäft. Informationen über den Kunden tragen zu einer persönlichen Kundenbeziehung bei. Der C-Store orientiert sich stark an seinen Stammpublikum, die je nach Standort 60-95% der Kunden ausmachen. Kundenbindung und Kundenloyalität sinken im klassischen Einzelhandel permanent. Die hohe Stammkundenquote kommt dem C-Store zu Gute, denn mit ihnen lässt sich ein höherer Einkaufsbon erzielen.^[49]

3.4.3 Faktor Zeit

Ein weiterer Aspekt, der über den Erfolg entscheidet, ist die verfügbare Zeit des Konsumenten bzw. der Mangel daran – das kann sowohl als Problem als auch als Chance gewertet werden. Das heutige Zeitalter der Schnelllebigkeit, des Zeitmangels und der immer höheren Wertstellung der eigenen Freizeit bei den Konsumenten, lässt solche Konzepte wie den C-Store entstehen. Diesen Zeitfaktor gilt es von zwei Seiten aus zu betrachten. Zum einen geht es um die eingesparte Zeit beim Einkauf und zum anderen die Öffnungszeiten der Einkaufsstätte, die im Gegensatz zu anderen Handelsformen ein attraktives Profilmerkmal darstellen. Grundsätzlich liegen diese zwischen 16 und 24 Stunden.

Bei der Einkaufsstätte angelangt, soll das Convenience-Konzept dem Kunden ein rasches Einkaufs-Handling in Form von kurzen Wegen im Laden, bzw. optimalen Kontaktstrecken garantieren. Dazu zählt, dass die Sortimente so strukturiert sein müssen, dass sie für den Kunden schnell erschließbar sind. Eine überschaubare Ladengestaltung erspart dem Kunden Zeit, Such- und Entscheidungsstress. Unterstützt werden diese Vorteile durch zeitsparende Kombination mit anderen Tätigkeiten, so wird hier nochmal der Begriff des One-Stop-Shoppings deutlich.^[50]

An diesem Punkt soll daran erinnert werden, dass der C-Store das Konzept der Selbstbedienung führt und solche Voraussetzungen alleine schon aus diesem Aspekt gegeben sein müssen. Hier wird auch deutlich, dass die Zeit als Marketingaspekt zu nutzen ist.

Im Visier der Standortbetreiber steht vor allem die Kassenzone. Sie gilt als verkaufsstärkste Zone und soll zudem eine schnelle und flexible Zahlungsmöglichkeit bieten. Daher gilt es den Kassenbereich, der auch als Hot Spot-Zone verstanden wird, optimal zu gestalten um die beide Ziele zu vereinbaren - eine Kundenoptimierte Abwicklung und zusätzlichen Absatz.^[51] Wie diese Gestaltung aussieht, welche Produkte dort positioniert werden, liegt im Ermessen des Ladenbetreibers und ist Standortabhängig.

Jeder Einkauf erfordert vom Kunden einen bestimmten Zeitaufwand, beginnend bereits bei der Hin- und Rückfahrt zur Einkaufsstätte. Diese Zeitkosten weisen den Charakter der Opportunitätskosten auf.^[52] Es stellt sich die Frage inwieweit der Verbraucher bereit ist, ein Mehr an Zeit aufzuwenden für Zusatz- oder Mehrnutzen einer bestimmten Einkaufstätte im Gegensatz zu der nächstmöglichen Gelegenheit.

Posselt und Gensler formulieren das Konzept des C-Stores und dessen Sinnhaftigkeit wie folgt: „C-Stores werden als Institutionen angesehen, die zur Verminderung der Transaktionskosten beitragen“. Als Transaktionskosten werden alle Kosten die der Kunde aufwenden muss verstanden, die über das Entgelt der erworbenen Ware hinausgehen.^[53] Im vorliegenden Zusammenhang stellt der Zeitaufwand ein gutes Beispiel dar.

Zum Erfolg des C-Stores tragen ebenfalls die flexiblen, am Kunden orientierten Öffnungszeiten bei und stellen einen wichtigen Aspekt des Standortmarketings dar.^[54] Gerade weil die Zeit der Verbraucher immer knapper wird, suchen diese eine möglichst schnelle, auf dem Weg liegende Gelegenheit, ihren Einkauf durchzuführen und möchten sich nicht zwingend an vorgegebenen Öffnungszeiten richten. Der Kunde selbst trifft die Entscheidung wann er seine Zeit für das Einkaufen investieren will. „Flexibel und bequem“ lautet weiterhin das Motto. Es ist zwar nicht zwingend, dass die C-Stores 24 Stunden geöffnet haben, doch weltweit gesehen ist das üblich. Öffnungszeiten werden stark durch die Kundenbedürfnisse bestimmt (sofern innerhalb gesetzlicher Schranken, beispielsweise ist dies in Deutschland nur bedingt möglich).

Denn es ist vom geringen Nutzen, sowohl für den Kunden als auch für den Ladenbetreiber, sein Geschäft durchgängig geöffnet zu haben, wenn keine Nachfrage gegeben ist. Dieser Aspekt ist ebenfalls stark Standortabhängig.

Das Merkmal der gegenüber denen der Supermärkte und Discounter verlängerten Ladenöffnungszeiten des C-Stores stellt einen wesentlichen Vorteil zu diesen Handelsformaten dar. Denn damit ist das Convenience Konzept in der Lage das Verbraucherbedürfnis nach Spontanität und der Unabhängigkeit von Zwängen der Planung zu erfüllen. C-Stores werden auch häufig als „verlängerter Kühlschrank der Haushalte“ bezeichnet.^[55] Auf dem deutschen Markt tragen vor allem die G-Stores zu diesem Trend des „24-Stunden-Einkaufens“ bei. Entwicklung bei. Rund 40 % ihres Umsatzes wird außerhalb der regulären Öffnungszeiten generiert.^[56] Anläufe anderer C-Stores hierzulande, diese 24 Stunden oder zumindest bis Mitternacht geöffnet zu haben scheiterten, wie das Beispiel des Convenience- Unternehmens „Frischewerk“.

[...]

^[1] Vgl. Daniel (1961), S.110.

^[2] Vgl. Meffert (1987), S.13.

^[3] Vgl. Küpper (2001), S. 358.

^[4] Vgl. Pümpin (1986), S. 33 f.

^[5] Vgl. Pümpin (1986), S.33 f.

^[6] Vgl. Kieser und Nicolai (2002), S. 591 f.

^[7] Vgl. Strategic Planning Institute (1977), S. 8.

^[8] Vgl. Liebmann und Zentes (2001), S.35 f.

^[9] Vgl. Patt (1990), S.13.

^[10] Vgl. Wahle (1991), S. 5.

^[11] Vgl. Patt (1990), S. 31 ff.

^[12] Vgl. Trommsdorff und Herm (2006), S.15.

^[13] Vgl. Schröder (1994), S. 91.

^[14] Vgl. Kube (1991), S. 23.

^[15] Vgl. Barth und Grabow (1998), S. 20.

^[16] Vgl. Haenecke, Henrik (2006), S. 45 f.

^[17] Vgl. Zentes, Swoboda und Liebmann (2008), S. 407.

^[18] Vgl. Swoboda und Schwarz (2006), S. 397.

^[19] http://www.7-eleven.com/AboutUs/tabid/73/Default.aspx

^[20] Die japanische Regierung erließ 1973 ein Gesetz welches den Ausbau großflächiger Einzel-handelbetriebe wie bspw. Hypermärkte einschränkte, Erst Juni 2000 wurde dieses Gesetz abgeschafft, doch bis dato konnte ein dichtes Netz von C-Stores entstehen. Vgl. Joffe (2003), S. 108.

^[21] Vgl. Zentes und Swoboda (1999) S. 41.

^[22] Vgl. http://de.nielsen.com/pubs/documents/2008WhatsHotinFoodandBeveragesFINAL.pdf

^[23] Vgl. http://www.tns-infratest.com/business_intelligence/pdf/productservices/conveniencemarkt.pdf

^[24] Vgl. Zentes, Swoboda und Liebmann (2008), S. 407.

^[25] Vgl. Zentes, Swoboda und Liebmann (2008), S. 407.

^[26] Vgl. Yahagi und Kar (2010), S. 43.

^[27] Vgl. Swoboda und Schwarz (2006), S. 399.

^[28] Vgl. Hoshi (2007), S. 203.

^[29] Vgl. Scholderer und Grunert (2005), S. 107.

^[30] Vgl. Vongehr und Wacholz.(2008), S. 22.

^[31] Vgl. Senauer (2001)

^[32] Vgl. Liebmann, Zentes und Swoboda (2008), S. 166.

^[33] Vgl. Auer und Koidl (1997), S. 210 ff.

^[34] Vgl. http://www.meti.go.jp/english/statistics/tyo/syoudou_kakuho/index.html, Part 4

^[35] Vgl. Akinobu (1998), S. 317 ff.

^[36] Vgl. Auer und Koidl (1997), S. 27.

^[37] Vgl. Hudetz und Kaapke (2008), S. 229.

^[38] Vgl. Kohleisen (2001), S. 69.

^[39] Vgl. Yahagi und Kar (2010), S. 43.

^[40] Vgl. Auer und Koidl (1997), S. 18.

^[41] Vgl. Liebmann, Zentes und Swoboda (2008), S. 169.

^[42] Vgl. Kohleisen (2001), S. 71.

^[43] Vgl. Auer und Koidl (1997), S. 18.

^[44] Vgl. Ebenda, S. 31.

^[45] Vgl. Posselt und Gensler (2000), S. 182 ff.

^[46] Vgl. Kohleisen (2001), S. 71.

^[47] Die Unique Selling Proposition stellt einen einzigartigen Vorteil für den Verbraucher dar und hebt sich entscheidend zum Wettbewerber ab. Dieser einzigartige Nutzen kann dabei physischer, psychischer, sozialer, räumlicher, zeitlicher, oder monetärer Natur bzw. eine Kombination daraus sein. Vgl. Hudetz und Kaapke (2008), S. 313.

^[48] Vgl. Auer und Koidl (1997), S. 212.

^[49] Vgl. Ebenda, S. 225.

^[50] Vgl. Kohleisen (2001), S. 71.

^[51] Vgl. Auer und Koidl (1997) S. 223.

^[52] Vgl. Posselt und Gensler (2000), S. 185.

^[53] Vgl. Posselt und Gensler (2000), S. 183.

^[54] Vgl. Auer und Koidl (1997), S. 31.

^[55] Vgl. Ebenda, S. 27.

^[56] Vgl. Liebmann und Zentes (2001), S. 186.