CSR im Reputationsmanagement: Eine qualitative Forschungsarbeit über Chancen und Risiken von Corporate Social Responsibility als Einflussgröße auf die Unternehmensreputation

2.1.1 Abgrenzung

Im selben Zusammenhang werden auch gerne die Begriffe Corporate Citizenship (CC), Corporate Governance (CG), Sustainable Management, Nachhaltigkeit, Corporate Responsibility usw. genannt und synonym mit CSR verwendet (vgl. Lecker 2012, S.15). Es soll jedoch nicht Ziel dieser Arbeit sein, diese Begriffe genauer voneinander abzugrenzen. Dennoch sei gesagt, dass gerade CC sehr schwer von CSR unterscheidbar ist. CC geht zurück auf eine Bewegung in den 1980er Jahren, laut der Unternehmen die Rolle eines „guten Bürgers“, eines „good citizen“ eben, einzunehmen haben. Als solcher haben sie Rechte, aber auch Pflichten der Gesellschaft gegenüber – diese ergeben sich nicht aus Gesetzen, sondern allein aus der Existenz als soziale Einheit (vgl. Garriga/Melé 2004, S. 52). Die Parallelen zu CSR sind klar erkennbar: Beide Konzepte gehen von der Prämisse aus, dass Unternehmen ihre Verantwortung der Gesellschaft gegenüber wahrzunehmen haben und sich dementsprechend verhalten sollen. Der dadurch generierte Mehrwert wirkt sich zurückführend auch positiv auf das Unternehmen aus (vgl. Pommerening 2005, S. 27). Wie bei CSR gibt es auch für CC keine allgemeingültige Definition. Daraus resultieren natürlich auch unterschiedliche Ansichten über das Verhältnis von CC und CSR. Aus dieser Vielzahl an Ansätzen, lassen sich jedoch zwei Grundhaltungen erkennen: (1) CSR bildet ein umfassendes Dachkonzept, als dessen philanthropischer Teil der Verantwortung von Unternehmen CC verstanden werden kann. (2) Im Gegensatz dazu wird in der Literatur auch von CC als Dachkonzept gesprochen, das CSR als Teilbereich eingliedert (vgl. Pommerening 2005, S. 12). Ohne diese Konzepte weiter zu hinterfragen, lässt sich aufgrund der Wirkungsweise von CSR bzw. CC dennoch eine Abgrenzung ermöglichen:

CSR befasst sich mit dem Thema Nachhaltigkeit aus Perspektive der eigenen Geschäftstätigkeit, während das Konzept CC eher auf Nachhaltigkeit zusätzlich zur eigenen Geschäftstätigkeit beruht. Konkreter gesagt heißt das, dass der CSR-Fokus auf nachhaltigen Abläufen im Unternehmen (z.B. Wertschöpfungskette, Mitarbeiter, etc.) liegt, wo hingegen bei CC das Gemeinwohl im Vordergrund steht und das Unternehmensumfeld gefördert wird (z.B. Spenden, Stiftungsgründungen, etc.) (vgl. Pommerening 2005, S. 27).

2.2 Das Konzept

2.2.1 Entstehung

Der Ursprung der CSR wird der Wirtschaftsethik zugeschrieben (vgl. Friesl 2008, S. 46). Diese kann nach Karmasin und Weder (vgl. 2008, S. 30f.) in drei Ebenen gegliedert werden: (1) Die Ordnungsethik stellt die oberste Stufe, also die Makroebene, dar. Diese adressiert vor allem die Politik und soll politische, ökonomische und kulturelle Rahmenbedingungen vorgeben. (2) Die Mesoebene stellt die Unternehmensethik dar, welche nicht nur den Staat, sondern auch Unternehmen als verantwortlich definiert und daher ein moralisches Handeln fordert. Hierbei sollen Kodizes, Leitbilder und Ethikkommissionen als Orientierungshilfe dienen. (3) Als Mikroebene wurde die Individualethik definiert. Wie der Name schon sagt, beschäftigt sich diese mit der individuellen Verantwortung, die bei Mitarbeitern genauso wie bei Führungskräften liegt und welche nicht unterschätzt werden sollte.

2.2.2 Entwicklung

Lange Zeit war die Wirtschaft auf der Maxime „the business of business is business“ aufgebaut. Dies beinhaltet die Einstellung, dass die einzige Verantwortung eines Unternehmens darin liegt, den Profit für Shareholder zu maximieren und Steuern an den Staat zu zahlen – all das führe zu optimalen wirtschaftlichen Outcomes für jeden, hieß es. Als einer der ersten Forscher in diesem Gebiet zählt Milton Friedman. Dieser baute seine konservative Argumentation auf der Prämisse auf, dass allein das Erzielen von Gewinnen, erstrebenswert für ein Unternehmen sei (vgl. McWilliams et al. 2006, S. 3). Im Laufe der Zeit wurde diese Einstellung jedoch abgelöst von dem Anspruch der Gesellschaft an Unternehmen Verantwortung über die Gewinnmaximierung hinausgehend zu übernehmen (vgl. Brenkert/Beauchamp 2010, o.S.). Durch die Veröffentlichung des Buches „The Social Responsibilities of the Businessman“ setzte Howard. R. Bowen 1953 erstmals einen Grundstein für die Entwicklung zum heutigen Begriff CSR – Corporate Social Responsibility. Weiters bestärkt wurde diese Einstellung von R. Edward Freeman, der aufzeigte, dass das Einbeziehen von Erwartungen der Stakeholder für Unternehmen durchaus essentiell sei. Zunächst schlug CSR vor allem in den USA große Wellen, durch die zunehmende Globalisierung entstand aber auch in Europa ein immer lauter werdender Anspruch der Gesellschaft an Unternehmen, sozial verantwortungsvoll zu arbeiten (vgl. Szyska 2011, S.9). Die Öffentlichkeit begann sensibler auf die Aktivitäten internationaler Unternehmen zu reagieren, es fehlte jedoch an regulierenden Instrumenten, wodurch die wirtschaftlichen und politischen Akteure weiterhin vom verantwortungsvollen Wirtschaften absehen konnten (vgl. Mark-Ungericht/Weiskopf 2006, S.286). Spätestens seit der Veröffentlichung des Buches „Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung von Unternehmen“ durch die Europäische Kommission im Jahre 2001 jedoch, hat das Phänomen CSR in Europa Einzug gefunden. International gesehen gilt seitens der UN der Global Compact, welcher 1999 unter Kofi Annan mit besonderem Augenmerk auf große und global tätige Firmen, initiiert wurde (vgl. www.un.org 1999, o.S.). Mit der steigenden Relevanz des Themas, kam es in den vergangen 15 Jahren zu einer unerwarteten Vielzahl an Publikationen von CSR Leitfäden bezüglich Sprache, Tools, Strategien und dergleichen (vgl. Visser et al. 2010, S. IX). Sehr gerne wird hier auf das ‚Triple-Bottom-Line der Verantwortung’, also dem Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit verwiesen. Dieses definiert Ökonomie, Ökologie und Soziales als die drei Grundpfeiler der CSR. Ziel für Unternehmen sei es, ein Gleichgewicht zwischen diesen 3 Werten herzustellen (vgl. Karmasin/Weder 2008, S. 42f.). Geht es nach Karmasin und Weder (vgl. 2008, S. 91), müsse man diese Dreiheit jedoch erweitern, nämlich um einen vierten Faktor, die Kommunikation. Dadurch erst wird den Stakeholdern ermöglicht, das Verhalten der Unternehmen wahrzunehmen, was Basis für die Generierung von gesellschaftlicher Legitimation ist.

2.2.3 Ziele

Wie alle Strategien und Maßnahmen, bedarf auch CSR einer Definition von Zielen. Gerade bei einer ressourcenintensiven Investition, wie der Implementierung von CSR, ist eine konkrete Zielsetzung unabdingbar. So komplex die Definition des Begriffes ist, so komplex stellt sich aber auch die Ableitung von klaren Zielen dar. Die Basis von CSR stellt primär die Wahrnehmung der Verantwortung gegenüber der Gesellschaft dar, dies ermöglicht die Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen (vgl. Bickel 2009, S. 70) und dadurch die Sicherung der Marktstellung. Laut der Europäischen Kommission ist als CSR Ziel der verbesserte Umgang mit natürlichen Ressourcen, das Respektieren der Menschenrechte, das Fördern der Mitarbeiter, das Reduzieren von Armut, das Beitragen zur öffentlichen Gesundheit und auch die Verbesserung des Unternehmensimages zu verstehen (vgl. www.europa.eu/ 2012). RespACT definiert die Vorsorge für künftige Generationen, Mitarbeitermotivation, bessere Kundenbindung, die Lösung ökonomischer Probleme und auch den Wettbewerbsvorteil durch Innovationskraft und Gerechtigkeit in der Marktwirtschaft als CSR Ziele (vgl. www.respACT.at 2012c).

2.3 Ansätze

2.3.1 Der Stakeholder in der CSR

Betrachtet man die im vorigen Kapitel dargestellten CSR-Ziele, fällt auf, dass Gewinn und Shareholder des Unternehmens zwar Teil der Zielsetzung sind, der Fokus aber viel breiter, nämlich auf allen Stakeholdern des Unternehmens, liegt. Das klassische Shareholder-Denken, das hauptsächlich auf der Gewinnmaximierung des Unternehmens basiert, wurde also vom Stakeholder-Approach abgelöst (vgl. Karmasin/Weder 2008, S. 165). Gälweiler (vgl. 2005, S. 15f.) bezeichnet die Shareholder-Doktrin, also das Ansehen von Gewinnmaximierung als oberstes Ziel der Unternehmensführung, sogar als „die schädlichste und gefährlichste Entwicklung“, nämlich für das Unternehmen selbst, genauso wie für Gesellschafter und die Wirtschaft. In vielen Definitionen von CSR, im Speziellen der aus dem Grünbuch der Europäischen Kommission (siehe Kapitel 2.1.1), werden die Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und seinen Stakeholdern als fundamentales Element von CSR beschrieben. Der PRVA (Public Relations Verband Austria), sowie respACT sehen das „professionelle Beziehungsmanagement zu internen und externen Stakeholdern“ als zentrales Instrument und ergo als Erfolgsfaktor für die Umsetzung von CSR (vgl. www.respACT.at 2012c).

Aus historischer Sicht betrachtet, geht der Begriff ‚Stakeholder’ fast genauso weit zurück wie der, der ‚CSR’. Bereits in den 1960er Jahren entwickelte das Stanford Research Institute (heute SRI International) den Stakeholderansatz als Teil des Managements. Wirklich Einzug in die Wirtschaft fand diese Theorie aber erst in den 1980er Jahren durch R. Edward Freemans Buch ‚Strategic Management – A Stakeholder Approach’. Entstanden war dieser Input als Lösung für die Sorgen von Managern, welche aus der sich ständig verändernden Marktwirtschaft der 1980er Jahre resultierten. Schon auf SRI allerdings geht die Idee zurück, dass Manager die Interessen der Shareholder, Angestellten, Kunden, Lieferanten, Geldgeber und der Gesellschaft kennen müssen, um Strategien entwickeln zu können, die diese Interessensgruppen vertreten würden – dies sei notwendig für den langfristigen Erfolg des Unternehmens (vgl. Freeman/Velamuri 2005, S. 5ff.). Heute wird der Begriff Stakeholder oft synonym mit Anspruchs- oder Bezugsgruppe verwendet und beschreibt jenen Teil der Gesellschaft, der Interesse an den Handlungen des Unternehmens hat, oder diese selber beeinflussen kann (vgl. Zerfaß 2007, S. 24).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Stakeholder eines Unternehmens (adaptiert nach Buhlmann 2007, S. 27)

Betrachtet man also die oben erwähnten Ziele und die daraus resultierende Rolle der Stakeholder, wird bewusst, dass sowohl CSR-Aktivitäten, als auch die CSR-Kommunikation im Idealfall auf die Ansprüche der Stakeholder ausgerichtet werden sollten. Diese Ansprüche oder Erwartungen ergeben sich aus Faktoren wie Kultur, Nationalität und Werten. Unternehmen sollten diese Faktoren kennen und auch verstehen, welche Auswirkungen diese auf die Ansprüche an Unternehmen haben (vgl. Golob et al. 2008, S. 83-87).

2.3.2 CSR aus Sicht der strategischen Unternehmensführung

Immer wieder wird in der Literatur von CSR-Aktivitäten, Tools, Strategien und dergleichen gesprochen. Strategien sind willkürlich gesteuerte und in sich stimmige Maßnahmenbündel, die auf einer Vielzahl von Einzelentscheidungen basieren. Diese liegen in der Verantwortung der Unternehmensführung (vgl. Macharzina/Wolf 2010, 255-257). Nach Gälweiler (vgl. 2005, S. 15f.) hat das Ziel der strategischen Unternehmensführung die Schaffung und auch Erhaltung von nachhaltig erfolgreichen, gesunden und konkurrenzfähigen Unternehmen zu sein. Eine strategische Unternehmensführung operiert also keineswegs spontan, um sich mit akuten Problemen zu beschäftigen, sondern viel mehr langfristig und präventiv und erfolgt durch Anpassung an die Unternehmensumwelt (vgl. Gälweiler 2005, S. 23f.) zu der das Unternehmen in einem steten, dynamischen Austausch steht. Dadurch kommt es jenseits der materiellen auch zu kulturellen und sozialen Wechselbeziehungen (vgl. Macharzina/Wolf 2010, S. 15f.). Nach Macharzina und Wolf (vgl. 2010, S. 23-28) besteht die beschriebene Unternehmensumwelt aus verschiedenen Einflussgrößen, nämlich sozialer, politisch-rechtlicher, technischer und ökologischer Art.

Vergleicht man diese Umweltbeschreibung nach Macharzina und Wolf mit der Definition von CSR (siehe Kapitel 2.1.1) erscheinen besonders drei der von ihnen definierten Einflussgrößen als relevant: (1) Die Einflussgröße gesellschaftlicher Art: Diese Umwelt stellt durch die Existenz eines doppelten Wirkungsgefüges eine Besonderheit dar. Dabei geht es darum, dass einerseits das Unternehmen für seine gesellschaftliche Umwelt eine Versorgungsfunktion einnimmt, andererseits aber auch die Gesellschaft maßgeblich am Prozess der Leistungserstellung und vor allem an Unternehmensveränderungen beteiligt ist. Hierbei spielen besonders Bedürfnisse und Wertvorstellungen der Gesellschaft eine große Rolle und haben, aufbauend auf die Prämisse, dass sich Unternehmen an ihre Umwelt anpassen sollten, maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensführung. Weiters spielen kulturelle sowie ethische Entwicklungen eine wichtige Rolle für sämtliche Entscheidungen das Unternehmen betreffend und sind laut Definition Teil der gesellschaftlichen Umwelt. (2) Die Einflussgröße ökologischer Art: Als weiterer Faktor für die Unternehmensführung ergibt sich die ökologische Umwelt, welche sich einerseits aus den ökologischen Rahmenbedingungen wie das Vorhandenseins von Ressourcen und der Lage des Unternehmens, andererseits aber auch aus Umweltschutz und Umweltbelastungen, auf die das Unternehmen direkten Einfluss hat, zusammensetzt. (3) Die Einflussgröße ökonomischer Art: Bei dieser Umwelt handelt es sich um gesamtwirtschaftliche Einflüsse wie beispielsweise die Entwicklung von Import- und Exportländern oder Vergleichsgrößen wie das Bruttonationaleinkommen. Durch das allgemein geringe Wirtschaftswachstum der vergangen Jahre ergab sich für Unternehmen fast aller Branchen die Notwendigkeit prozessualer Umstrukturierungen, so wird auch hier der Einfluss auf Entscheidungen der Unternehmensführung klar.

Hier wird deutlich, dass sich Unternehmen in einem dynamischen, sich immer verändernden Umfeld befinden, welches stark von ökonomischen, aber eben auch ethischen, sozialen und ökologischen Werten geprägt ist. Das Unternehmen und seine Umwelt stehen in einer steten Interaktion und beeinflussen einander hierbei. Aus unternehmerischer Sicht ist es wichtig, sich an Veränderungen der Umwelt adaptieren zu können, die Implementierung von ethischen, sozialen und ökologischen Wertehaltungen in unternehmerische Tätigkeiten bietet hierfür die Basis und ermöglicht die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Habisch et al. 2007; S. 63). Auch hier, genauso wie bei der Suche nach einer allgemein gültigen Definition bzw. nach einheitlichen Zielen, zeigt sich, dass in der Literatur kein allgemein anerkanntes Konzept für die Implementierung von CSR in die Unternehmensstrategie existiert. Klar ist jedoch, wie bereits in Kapitel 2.2.4 beschrieben, dass Stakeholder Ansprüche an das Unternehmen haben, welche je nach Bezugsgruppe variieren (vgl. Freeman/Velamuri 2005, S. 5ff.). Diese sollten von Seiten des Unternehmens berücksichtigt werden und als Basis für die Ausrichtung der Unternehmensstrategie dienen.

2.3.3 CSR aus Sicht der Corporate Communications

Wie bereits im vorigen Kapitel erwähnt, stehen Unternehmen in permanentem Austausch mit deren Umwelt. Die Grundvoraussetzung, um diesen Austausch überhaupt erst zu ermöglichen, ist Kommunikation. Wird CSR in die Unternehmenskommunikation integriert, hat dies das Potential, die „licence to operate“, also die gesellschaftliche Legitimation des Unternehmens, aufzubauen bzw. zu stärken (vgl. Raupp et al. 2011, S. 13). Wie sehr dies mit dem Erfolg der im vorigen Kapitel beschriebenen Implementierung von CSR in die Unternehmensführung zusammenhängt, lässt sich anhand der Definition von Unternehmenskommunikation nach Zerfaß (2007, S. 23) erkennen:

„Als Unternehmenskommunikation bezeichnet man alle Kommunikationsprozesse, mit denen ein Beitrag zur Aufgabendefinition und –erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird und die besonders zur internen und externen Handlungskoordination sowie Interessensklärung zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen (Stakeholdern) beitragen“.

Weiters lässt sich zeigen, dass nicht ausschließlich Unternehmensführung und die Corporate Communications in einer wechselseitigen Beziehung zueinander stehen, sondern weiterführend auch CSR und die Unternehmenskommunikation. Während Kommunikation also die Voraussetzung dafür ist, dass die strategische Implementierung von CSR von der Unternehmensumwelt wahrgenommen werden kann, bietet umgekehrt CSR Chancen für den Erfolg der Corporate Communications, beispielsweise durch die Steigerung immaterieller Unternehmenswerte oder die Förderung der Vernetzung des Unternehmens mit seinen Stakeholdern (vgl. Lecker 2010, S. 23-31). Wird in der Literatur von Zielen der CSR-Kommunikation gesprochen, ist die Basis meist die Generierung oder Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, das Erreichen öffentlicher Akzeptanz, sowie Image- und Reputationsgewinn genannt (vgl. Lecker 2010, S. 22f.). Dennoch sind auch hier keine allgemein gültigen, aus Theorie oder Praxis abgeleiteten Leitfäden zur richtigen CSR-Kommunikation vorhanden (vgl. Lecker 2010, S. 44).

3 Reputationsmanagement

3.1 Unternehmensreputation – Der Begriff

3.1.1 Definition

Schlägt man im deutschen Lexikon Pons (vgl. Pons 2012, o.S.) nach, so findet man eine Beschreibung von Reputation (lateinisch reputatio = Erwägung, Berechnung; französisch = Ruf, Ansehen) als [guter] Ruf, dem Synonyme wie Wertschätzung und Anerkennung zugeschrieben werden. Betrachtet man dies im Wirtschafts- bzw. Unternehmenskontext, so lässt sich Reputation als guter Ruf eines Unternehmens definieren. Unternehmensreputation ist jedoch viel tiefschichtiger als das: Schwaiger (vgl. 2004, S. 48f.) beispielweise definiert sie als durch die Öffentlichkeit allgemein und kollektiv wahrgenommene Leistung und Qualität des Unternehmens. Dies beinhaltet bereits den Aspekt der subjektiven Wahrnehmung. Müller (vgl. 1996, S. 93) geht noch weiter und bezieht zusätzlich den Aspekt der Erwartung mit ein, indem er Unternehmensreputation als das, was basierend auf vergangene Erfahrungen mit dem Unternehmen, als glaubhafte zukünftige Verhaltensweisen zugeschrieben wird. Wichtig ist zusätzlich der Faktor Zeit, nämlich bezogen darauf, dass sich gute Reputation langfristig aufbaut, umgekehrt jedoch braucht es oft nicht mehr als fünf Minuten, um sie wieder zu zerstören (vgl. Brophy, 2006, o.S.). Reputation kann als soziales Kapital des Unternehmens verstanden werden (vgl. Szyzska 2011, S. 130).

3.1.2 Abgrenzung

Im selben Zusammenhang werden auch gerne die Begriffe Corporate Identity (CI) und Image genannt und fälschlicherweise synonym mit Reputation verwendet. CI beschreibt eine Vielzahl an Eigenschaften, die dem Unternehmen von den Stakeholdern zugeschrieben werden und ihm dadurch eine gewisse Kohärenz und Stabilität ermöglichen. Diese Eigenschaften entstehen aufbauend auf der Selbstpräsentation des Unternehmens und seinen Mitarbeitern und können als Identitätsmix verstanden werden, der es dem Unternehmen ermöglicht, sich von seinen Mitbewerbern abzuheben (vgl. Melewar/Jenkins 2002, S. 77-80). CI dient weiters als Wiedererkennungsfaktor für Stakeholder, da sie ein langfristiges und einheitliches Erscheinungsbild gewährleistet (vgl. Bogner 2005, S.34).

Image hingegen wird laut Business Dictionary (2012) definiert als Abbild eines Unternehmens, das in den Köpfen der Stakeholder verankert ist. Dieses basiert auf der Wahrnehmung medialer Berichterstattung über das Unternehmen und Leistung und Identität des Unternehmens durch die Stakeholder und hat, im Gegensatz zu Corporate Identity, keinen langfristigen, sondern durchaus spontanen Charakter (vgl. Melewar / Karaosmanoglu 2006, S. 198f.). Bogner (vgl. 2005, S. 128-134) definiert Image demnach als Summe der Vorstellungen und Einstellungen, die Stakeholder zu dem Imageträger, in dem Fall also dem Unternehmen, haben. Diese bestehen aus rationalen wie auch emotionalen Faktoren, weshalb vom selben Unternehmen zur selben Zeit viele verschiedene Images existent sein können.

Zusammengefasst lässt sich also sagen, dass sich die CI langfristig aus den vom Unternehmen an seine Stakeholder kommunizierten Eigenschaften bildet, während das Image aufbauend auf über das Unternehmen kommunizierte Eigenschaften und eher spontan und subjektiv gebildet wird.

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