Kritische Würdigung von Beschaffungsstrategien am Beispiel eines Großhandelsunternehmens

2.2.1 Strategische Aufgaben der Beschaffung

Die Darlegungen im vorherigen Abschnitt haben kurz aufgezeigt, dass die Beschaffung einen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg liefert. Dieser Wertbeitrag wird durch strategische und operative Beschaffungsaufgaben beeinflusst. An dieser Stelle erfolgt eine genaue Betrachtung der Beschaffungsaufgaben. Insbesondere mit Blick auf den Untersuchungsschwerpunkt in Kapitel 4 ist dies erforderlich.

Wie aus Abb. 2 (S. 5) ersichtlich wird, bilden strategische Beschaffungsaufgaben einen Teilbereich des Beschaffungsmanagements. Die Abgrenzung zwischen strategischen und operativen Tätigkeiten erfolgt hier über den Faktor Fristigkeit. Die Erreichung langfristiger Ziele sowie die Erschließung und Sicherung von Beschaffungspotenzialen werden nach Large als wichtige strategische Beschaffungsaufgabe verstanden. Diesen Aspekt verbindet der Autor mit dem Erzielen von Wettbewerbsvorteilen, die gleichzeitig Auswirkung auf das Unternehmensergebnis haben.^[1] Wannenwetsch beschreibt strategische Aufgaben als langfristige Entscheidungen, die außerhalb des operativen Tagesgeschäftes liegen.^[2] Die auf den Markt ausgerichteten strategischen Aufgaben sollen darüber hinaus innovative Lösungen für das Unternehmen erschließen. Eine wichtige strategische Teilaufgabe bildet die Beschaffungsmarktforschung. Im Vordergrund steht dabei die Analyse des Beschaffungsmarktes. Nicht nur bestehende und potenzielle Lieferanten gilt es zu analysieren, sondern auch das Lieferanten-Know-how, Preise und Lieferzeiten, Produktionsverfahren sowie regionale Standorte werden einer kritischen Betrachtung und Auswertung unterzogen.

Dieser Prozess ist in regelmäßigen Zeitabständen durchzuführen und dient dem Zweck, Beschaffungsmarktveränderungen frühzeitig zu erkennen, wie z.B. Preisschwankungen oder technische Neuerungen.^[3] Preis- und Wertanalysen liefern der strategischen Beschaffung Informationen darüber, ob der von einem Lieferanten geforderte Einkaufspreis angemessen ist.^[4] Preisanalysen dienen der Ermittlung des Netto-Einstandspreises. Bei mehreren Angeboten ist es zunächst erforderlich eine vergleichbare Datenbasis zu schaffen. Dies wird ermöglicht indem sämtliche Einflussfaktoren wie Zahlungs- und Frachtbedingungen, Zoll- und Transportkosten, Werkzeugkosten etc. in die Betrachtung einbezogen werden. Ältere Angebote helfen bei der Feststellung von Preisentwicklungen. Da Preisanalysen in der Praxis teilweise aufwendig und komplex sind, eignet sich dieses Vorgehen nicht für alle Produkte bzw. Materialien. Demzufolge wird sich eine Analyse auf ausgewählte und klassifizierte A-Teile beschränken.^[5] Der Materialanteil sowie Materialspezifikationen, aber auch Werkzeug und Transportkosten sind Gründe, warum Wertanalysen im Bereich Beschaffung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Mit Blick auf eine kostengünstige Versorgung des Unternehmens dienen diese Wertanalysen der Optimierung von Kosten und Nutzen. In diesem Zusammenhang ist auch darauf hinzuweisen, dass die strategische Beschaffung als Schnittstelle zwischen Produktentwicklung und einem Lieferanten die Aufgabe verfolgt, unnötige Kosten zu identifizieren, deren Vermeidung sich weder negativ auf die Qualität noch auf die Funktion eines Produktes auswirken. Dieser Prozess erfolgt im Austausch mit den bereits genannten Schnittstellen und kann insbesondere bei einer kooperativen Zusammenarbeit mit dem Lieferanten zu Wertschöpfung und einem nachhaltigen Kostenvorteil des Produktes führen.^[6] Die Lieferantenstrategie bildet ein wichtiges Fundament der strategischen Beschaffung. Dafür lassen sich mehrere Gründe anführen. Erstens: Ob ein Unternehmen seine Produkte selber oder durch Fremdvergabe fertigen lässt, wird durch die Make-or-Buy-Entscheidung als Teil der Beschaffungsstrategie gesteuert.^[7] Zweitens bildet die Beschaffungsstrategie einen Leitfaden, nach dem sich Aufgaben, Kompetenzen und Zuständigkeiten der strategischen Beschaffung ausrichten. Drittens nimmt die Strategiefestlegung Einfluss auf Entscheidungen, die das Lieferanten-Portfolio betreffen.^[8] Die Verschlankung der Beschaffungsprozesse und Reduzierung von Beschaffungskosten kann gleichermaßen als Aufgabe wie auch als Ziel der strategischen Beschaffung verstanden werden. Hartmann sieht eine Möglichkeit in der Schließung von Rahmenverträgen. So lassen sich Abläufe standardisieren und Prozesse optimieren.^[9] Weitere Möglichkeiten liegen in einer Reduzierung der Einstandspreise und dem Verhandeln von kostengünstigeren Lieferkonditionen.^[10]

Die Lieferantenbewertung stellt nach Stollenwerk eine Beurteilung der Lieferanten­performance dar. Dabei werden Leistungen des Lieferanten aus einem zurückliegendem Zeitraum (meistens ein Jahr) eingeschätzt.^[11] Eine in der Praxis gängige Kennzahl zur Messung der Lieferantenleistung ist z.B. die Termintreue. Mittels dieser Kennzahl wird festgestellt, ob ein Lieferant seine Liefertermine stets einwandfrei eingehalten hat oder ob und wenn ja, welche Terminabweichungen entstanden sind. Darüber hinaus gilt es gemeinsam mit dem Lieferanten ein Resümee zu ziehen und die bisherige Zusammenarbeit kritisch zu analysieren. Das Unternehmen wird dabei versuchen, den Lieferanten anhand von dokumentierten Fakten mit Schwächen zu konfrontieren. So liegt die Pflicht beim Lieferanten, Ideen für Verbesserungen aufzuzeigen und Maßnahmen vorzuschlagen.^[12] Die dargestellten Aufgaben stellen einen wesentlichen Bestandteil der strategischen Beschaffung dar.

Sie werden darüber hinaus um folgende Funktionen ergänzt, die an dieser Stelle aus Vereinfachungsgründen nur kurz stichpunktartig aufgelistet werden:

< Einholung, Prüfung und Auswahl von Angeboten

< Optimierung der bestehenden Beschaffungsprozesse

< Schnittstelle zu den Bereichen operativer Einkauf, Produktmanagement,

Produktentwicklung

< Vertragsmanagement, insbesondere Prüfung bestehender Verträge, Abschluss

von Rahmenverträgen, Verhandlung von Preisen, Zahlungs- und Frachtkonditionen

< Risikomanagement z.B. Bestandsrisiken, Qualitätsrisiken und Währungsrisiken.^[13]

2.2.2 Operative Aufgaben der Beschaffung

Nach Wannenwetsch liegt die Aufgabe der operativen Beschaffung in der Sicherstellung und Versorgung des Unternehmens mit dem richtigen Material in der richtigen Menge, der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zum richtigen Preis.^[14] Plümer ordnet der operativen Beschaffung die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Material und Informationsflüssen zu.^[15] Westermann hingegen beschreibt die operativen Beschaffungsaufgaben mit „doing the things right“.^[16] Zusammenfassend kann man der operativen Beschaffung sowohl eine versorgungsorientierte Funktion zuordnen, als auch die der Steuerung des internen Materialflusses. Dabei soll die operative Beschaffung strategische Vorgaben umsetzen. Mit diesen Vorgaben sind Tätigkeiten verbunden, die das Tagesgeschäft betreffen und sich aus der Abb. 1 (S. 5) ableiten lassen.^[17] Die Bedarfsplanung oder auch Bedarfsanalyse nimmt im Rahmen der operativen Beschaffungstätigkeit eine zentrale Rolle ein.^[18] Sie dient der Prüfung und Bestimmung von Bestellmengen, der Ermittlung und Kontrolle von Lagerbeständen und der Reichweitenanalyse in Bezug auf vorhandene Lagerkapazitäten. Damit verbunden sind Tätigkeiten wie die reine Bestellabwicklung sowie die Überwachung von Lieferterminen, aber auch kommunikative und koordinierende Aufgaben.^[19] Auch ist zu erwähnen, dass bei der operativen Ermittlung von Bedarfsmengen die strategische Beschaffung über die Notwendigkeit einer Bestellung informiert wird. Der strategische Beschaffer wird dann umgehend seine Aufgabe wahrnehmen und Anfragen bei qualifizierten Lieferanten stellen. Nach Prüfung und Auswertung der Angebote erfolgt eine Freigabe an die operative Beschaffung.^[20] Unterschiedliche Materialverbräuche, eine schwankende Nachfrage sowie Branchenentwicklungen und Veränderungen auf dem Beschaffungsmarkt sind Einflüsse, die sich nachhaltig auf die operative Beschaffung auswirken und eine permanente Prüfung und Anpassung der generischen Beschaffungsprozesse erfordern.^[21] Neben der zentralen Bedarfsanalyse können der operativen Beschaffung folgende stichpunktartige Tätigkeiten zugeordnet werden:

< Bestandsplanung, z.B. Festlegung von Melde- oder Sicherheitsbeständen

< Sicherung der kontinuierlichen Materialverfügbarkeit

< Schnittstelle zu den Bereichen operatives Produktmanagement,

Produktentwicklung, strategische Beschaffung, Vertrieb

< Materialstammpflege (Artikeltexte, Preise, Rabattstaffeln)

< Impulsgeber in Bezug auf Auslaufartikel

< Koordination und Abstimmung bei Einführung neuer Produkte

< Auswertung von Lagerkennziffern wie z.B. durchschnittlicher Lagerbestand

< Wareneingangskontrolle

< Rechnungsprüfung und Freigabe.^[22]

2.3 Ziele der Beschaffung

Nachdem die Begriffe Beschaffung und Einkauf abgegrenzt wurden und eine kurze Darstellung strategischer und operativer Beschaffungsaufgaben erfolgt ist, wird nun Bezug auf die Ziele der Beschaffung genommen. Grochla und Schönbohm leiten Beschaffungsziele aus den übergeordneten Unternehmenszielen (Sach- und Formalzielen) ab. Als nicht monetäres Sachziel führen sie die langfristige Sicherstellung der Versorgung an. Eine Kostensenkung durch die Reduzierung von Beschaffungskosten erachten die Autoren hingegen als monetäres Formalziel. Ergänzt wird diese These noch um die Ziele der Leistungsverbesserung und Erhaltung der Unternehmensautonomie.^[23] Hartmann betont die Ziele der Beschaffung mit dem Streben nach Liquidität, Produkt- und Prozessqualität^[24] Large ist der Ansicht, dass die Versorgungsfunktion sogar das Primärziel der Beschaffung darstellt.^[25] Wannenwetsch hingegen differenziert zwischen strategischen (langfristigen) und operativen (kurzfristigen) Beschaffungszielen. Strategische Ziele sind z.B. die Gewährleistung der Materialqualität und die Optimierung des Lieferantenportfolios. Die Sicherstellung der Materialverfügbarkeit wird als operatives Ziel genannt.^[26] Weitere strategische und operative Ziele sollen an dieser Stelle nicht näher beschrieben werden. Diesbezüglich sei auf die umfangreiche vorhandene Literatur verwiesen.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zukunftsfähige Beschaffung^[28]

Für Unternehmen wird der Bereich Beschaffung zunehmend an Bedeutung gewinnen. Dies verdeutlicht Abb. 3. die den Wandel von traditionellen zu zukünftigen Zielen der Beschaffung widerspiegelt. Es bleibt festzuhalten, dass die Beschaffung auch weiterhin Ziele wie die Versorgungssicherheit, Kostenreduzierung oder der Steigerung von Unabhängigkeit gegenüber einem Lieferanten anstrebt. Darüber hinaus wird die Beschaffung einen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Dies lässt sich durch die Wahrnehmung strategischer Aufgaben begründen, die zunehmend in den Fokus der Unternehmensaktivitäten rücken. Die Optimierung interner Prozesse sowie unternehmensübergreifender Schnittstellen und die zunehmende Weiterentwicklung von Informations- und Kommunikationssystemen zur Unterstützung der Beschaffung in strategischen und operativen Aufgaben werden in Summe zu mehr Effizienz beitragen. Das Ziel der beidseitigen Kostenoptimierung wird durch ein partnerschaftliches Netzwerk zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten erreicht. So können z.B. Lieferanten technisches Know-how bei Produktentwicklungen einbringen, indem sie frühzeitig in den Entwicklungsprozess eingebunden werden. Abschließend ist noch anzuführen, dass Beschaffungsziele durch interne wie externe Faktoren beeinflusst werden. Die fortschreitende Globalisierung, starker Wettbewerbsdruck, individuelle Kundenwünsche und ein hoher Qualitätsanspruch sind nur einige der externen Einflüsse. Darüber hinaus treten interne Zielkonflikte gegenüber anderen Unternehmensbereichen wie z.B. der Logistik auf. So lassen sich eine hohe Materialverfügbarkeit und die Reduzierung der Kapitalbindung nicht gleichzeitig realisieren. Dieses Spannungsverhältnis aus externen und internen Einflüssen gilt es bei der Festlegung von Beschaffungszielen zu berücksichtigen. Besonders die genannten externen Faktoren zwingen Unternehmen dazu, ihre Unternehmensstrategie und damit verbunden ihre Einzelziele von Unternehmensbereichen in zunehmend kürzeren Zeitabständen zu analysieren und entsprechend an den relevanten Einflussfaktoren auszurichten.^[29]

2.4 Entwicklung und Zukunftsorientierung der Beschaffung

Die Entwicklung und Trends der Beschaffung werden im folgenden Abschnitt thematisiert. Dies beinhaltet neben einer kurzen Darstellung der sich wandelnden Rolle der Beschaffung, die Betrachtung allgemeiner Veränderungen die zukünftig Einfluss auf die Beschaffung nehmen. Zum anderen geht es um die Darstellung von Schwerpunkt- Themen wie Steuerung, Nachhaltigkeit und Risikomanagement.

Neben der Gesamtunternehmung unterliegen auch einzelne Funktionsbereiche wie die Beschaffung einem stetigen Wandel. Dies lässt sich durch eine dynamische Veränderung von wirtschaftlichen, ökologischen sowie technologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen begründen.^[30] So sah man in der Vergangenheit die Beschaffung als einen Erfüllungsgehilfen von Produktion und Absatz.^[31] Zukünftig wird man der Beschaffung eher eine Lenkungsfunktion zusprechen.^[32] Monczka betont diese Lenkungsfunktion, indem er sagt: „Now it is recognized as an important management function…“^[33] Auch wenn sich Trends nicht exakt bestimmen lassen, sind gewisse Tendenzen bereits jetzt ersichtlich. Bei frühzeitiger Wahrnehmung besteht für Unternehmen die Möglichkeit, hieraus einen ökonomischen Nutzen zu ziehen und schon zu einem frühen Zeitpunkt auf Veränderungen zu reagieren. Demzufolge lassen sich Chancen erhöhen und Risiken reduzieren.^[34] Folgende Entwicklungen für den Bereich Beschaffung sind zu beobachten:

<Die Beschaffung als Steuerungsfunktion

<Nachhaltigkeit durch Green Procurement

<Risikomanagement in der Beschaffung.

Beschaffung als Steuerungsfunktion:

Erstens wird auch in Zukunft der Fokus der Beschaffung auf dem Ziel der Kostenreduzierung liegen.^[35] Zweitens wird der Einkauf stärker Einfluss auf Unternehmensprozesse nehmen. Absatzmärkte außerhalb Europas bestimmen die Zukunft. Dies fordert eine Anpassung der internen Strukturen an globale Märkte mit dem Ziel, Effektivität und Effizienz sicherzustellen.^[36] Drittens wird der Einkauf frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess eingebunden, damit sich entlang der Wertschöpfungskette Einsparungen und Wettbewerbsvorteile erzielen lassen.

Nachhaltigkeit durch Green Procurement

Die Beurteilung eines Lieferanten vonseiten der Beschaffung erfolgte bisher anhand von Kriterien wie Preis, Qualität und Service. Zukünftig werden diese Punkte um das Thema „Nachhaltigkeit“ ergänzt. Im Vordergrund stehen z.B. fairer Handel, Gesundheitsschutz, aber auch Bekämpfung von Korruption und das Schaffen von Transparenz. Ökonomische Ziele werden um moralische und ethische Kriterien ergänzt und tragen zu einem positiven Unternehmensbild bei. Darüber hinaus betont Green Pro­curement das Thema Nachhaltigkeit durch Umweltschutz, indem die Beschaffung Gesetze und Umweltstandards berücksichtigt und die gesamte Prozesskette von Einkauf, Transport und Anlieferung bis hin zum Recycling auf ökologische Potenziale überprüft und eine Optimierung anstrebt.^[37]

Risikomanagement

Der Begriff Risikomanagement beinhaltet die beiden Teilbegriffe „Risiken“ und „managen“. Risiken der Beschaffung stellen z.B. die Abhängigkeit von einem Lieferanten, Veränderungen von Wechselkursen oder die sprunghafte Entwicklung von Rohstoffpreisen dar. Diese Risiken zu managen kommt einem Analyseprozess gleich. Dabei geht es um das Feststellen und Einteilen von Risiken in definierte Gruppen. Unter Verwendung von Risikomanagementsystemen können konkrete Maßnahmen zur Risikominimierung bestimmt werden, die der Beschaffung eine Handlungsempfehlung aufzeigen.^[38] Da besonders Währungs- und Rohstoffpreisrisiken zunehmen, lassen sich diese mit Hilfe von Hedging reduzieren. Dieses Sicherungsgeschäft dient der Realisierung von Terminkäufen. Besonders für Unternehmen, die global Güter und Waren beschaffen, bildet diese Art von Finanzgeschäft eine Möglichkeit Wechselkursschwankungen abzusichern.^[39] Der Einsatz eines Risikomanagements kann einen wichtigen Beitrag zur Vermeidung einer existenziellen Bedrohung des Unternehmens leisten und wird für die Beschaffung zunehmend an Bedeutung gewinnen.^[40]

3 Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg

3.1 Gewinnbeitrag der Beschaffung

Wie schon in Abschnitt 2.2. dargestellt, besteht die Hauptaufgabe bzw. das Hauptziel der Beschaffung in der kostengünstigen Versorgung des Unternehmens. Dies umfasst nicht nur die termin- und bedarfsgerechte Bereitstellung von Materialien und Endprodukten, sondern auch die Erfüllung interner und externer Qualitätsanforderungen.^[41] Unternehmen tragen durch die „Produkthaftung“ Verantwortung gegenüber ihren Kunden und riskieren bei Qualitätsmängeln nicht nur die Gefahr steigender Reklamationen, sondern auch den Einbruch von Verkaufserlösen. Daher wird dem Thema Qualitätssicherung eine hohe Bedeutung zugemessen. Letztlich beeinträchtigt eine unzureichende Qualität des verwendeten Materials sowohl den Umsatz als auch das Gewinnergebnis einer Unternehmung.^[42]

Doch mit Hilfe welcher Hebel ist es der Beschaffung möglich, einen nachhaltigen Beitrag zur Verbesserung der Kosten- und Gewinnsituation zu leisten? Und welche Rolle spielen dabei Maßnahmen zur Optimierung von Lagerbeständen? Diese Fragen versucht das Kapitel zu beantworten. Unter Hebeln versteht man allgemein Maßnahmen, die von der strategischen Beschaffung ergriffen werden, um eine Ergebnisverbesserung zu erreichen.^[43] Dies lässt sich mit Hilfe eines einfachen Beispiels aufzeigen. Bereits heute werden 70 % der Gesamtaufwendungen eines Einzelhandelsunternehmens durch den Bereich Beschaffung verursacht. Die durchschnittlichen Materialkosten des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland liegen bei gut 65 %. Schon eine minimale Reduzierung des Materialaufwands führt zu einem positiven Effekt, der sich im Unternehmensergebnis widerspiegelt.^[44]

Als Beispiel sei ein kleines Großhandelsunternehmen mit folgenden fiktiv gewählten Kennziffern angeführt:

Jahresumsatz: 5 Mio. Euro

Umsatzrendite: 4 % (200.000 Euro)

Beschaffungskosten am Umsatz: 50 % (2,5 Mio. Euro)

Annahme 1: Senkung der Beschaffungskosten um 2 %

Annahme 2: Senkung der Beschaffungskosten um 4 %

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einfluss der Beschaffung auf die Rendite^[45]

Mit Hilfe der in Abb. 4 dargestellten Formel nach Arnolds kommt man zu dem Ergebnis, dass bereits eine 2%ige Reduzierung der Beschaffungskosten zu einer Ergebnisverbesserung um 25 % bzw. 50.000 Euro führt. Demzufolge wird durch Erreichung einer 4%igen Senkung der Beschaffungskosten eine Ergebnisverbesserung um 50 % bzw. 100.000 Euro erzielt. Damit sich der gleiche Effekt in Form einer Absatzsteigerung erzielen lässt, müsste der Umsatz in Anlehnung an Annahme 1 um 25 % auf 7,5 Mio. Euro steigen. Ein derartiger Anstieg des Umsatzes wird jedoch in der heutigen Zeit schwieriger zu realisieren sein als eine 2%ige Einsparung der Beschaffungskosten. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass Kosteneinsparungen nicht immer mit einem Abbau von Arbeitsplätzen verbunden sein müssen. Des Weiteren lässt sich widerlegen, dass eine Reduzierung von Beschaffungskosten negativ auf die Qualität der Produkte wirkt. Denn partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten fördert eher das Qualitätsbewusstsein und kann zu einer Verbesserung von Qualität, Kosten und Zeit führen, wobei der Zeitaspekt als Wettbewerbsvorteil zu verstehen ist.^[46]

3.2 Volumenbündelung

Nachdem der vorherige Abschnitt allgemein die Auswirkung sinkender Beschaffungskosten auf den Gewinn verdeutlicht hat, folgen nun zwei wesentliche Hebel, die aufgrund ihrer Eigenschaften direkten Einfluss auf Kosten und Einstandspreise von Beschaffungsgütern nehmen. Ein in vielen Unternehmen unausgeschöpftes Potenzial stellen Volumenbündelungen dar. Darunter ist allgemein das Zusammenfassen von Einzelbedarfsmengen zu einem Gesamtbedarf zu verstehen.^[47] Die Beschaffung kann mit Hilfe von Bündelungen einem Lieferanten eine größere Bestellung in Aussicht stellen und wird dies nutzen, um bessere Einstandspreise und damit verbunden eine Senkung der Materialkosten zu erreichen.^[48] Doch nicht nur die Kostensenkung stellt einen positiven Aspekt von Volumenbündelungen dar. Hat ein Unternehmen bisher ähnliche Artikel wie z.B. Schrauben von diversen Lieferanten bezogen, so lässt sich durch Bündelungsmaßnahmen ggf. die Lieferantenanzahl reduzieren und ein Hauptlieferant anhand von internen Kriterien (Produkt- oder Warengruppe) bestimmen.^[49] Zudem erlangt das Unternehmen gegenüber diesem Hauptlieferanten eine bessere Verhandlungsposition um weitere Kostensenkungen zu erschließen.^[50] Kleine und mittelständische Großhandelsunternehmen, die alleine nicht über eine derartige Machtposition gegenüber ihren Lieferanten verfügen, haben die Möglichkeit, durch externe Einkaufskooperationen diesen Nachteil in einen Vorteil umzuwandeln.^[51] Durch den Verbund mit anderen Unternehmen der Branche lassen sich das Beschaffungsvolumen und die Machtpositionen vergrößern. Letztlich wirken sich diese Effekte in mehrfacher Hinsicht positiv aus. Neben den finanziellen Vorteilen durch Einsparungen bei den Einstandspreisen bietet sich die Chance der Produktstandardisierung. Zudem lassen sich auch Einkaufsprozesse vereinheitlichen und Aufwendungen der Beschaffungsmarktforschung auf ein Minimum begrenzen. Als Nachteile ergeben sich der Verlust des Einkaufs-Know-how und die Offenlegung betrieblicher Geheimnisse.^[52]

3.3 E-Procurement

Unter E-Procurement versteht man internetbasierte Tools, die zur Unterstützung im Beschaffungsprozess verwendet werden.^[53] Diese fördern eine schnelle und kostengünstige Beschaffung und führen zur Steigerung der Produktivität.^[54] Essig betont dies mit folgender Aussage: „Without doubt, it will dramatically change the way purchasing is done in the near future.“^[55] Mit E-Procurement lässt sich einerseits eine Verbesserung von internen Arbeitsprozessen erzielen, andererseits besteht das Potenzial der Kostensenkung von Einstandspreisen. Trotz dieser Vorteile konnte sich E-Procurement bisher nicht als branchenübergreifender Standard durchsetzen. Besonders kleinen und mittelständischen Unternehmen fehlen die Risikobereitschaft und der finanzielle Spielraum für Investitionen. Denn ist der Unternehmensumsatz zu gering wird sich eine solche Investition nicht rechnen. Schließlich soll das aufgewendete Kapitel schnellstmöglich über Umsatzerlöse in das Unternehmen zurückfließen. Der Faktor Wirtschaftlichkeit nimmt daher erheblich Einfluss auf eine Investitionsentscheidung.^[56] Es gibt eine Vielzahl internetbasierter Lösungen zur Abwicklung von Beschaffungsaufgaben. Im Weiteren folgen Beispiele, die einen klassischen Bezug zum Begriff E-Procurement darstellen.

Elektronischer Katalog

Ein elektronischer Katalog ist beispielsweise ein digitaler Produktkatalog eines Lieferanten, der Informationen über das Sortiment, Artikel, Preise und Lieferkonditionen etc. bereithält. Diese Art von Katalog steht entweder integriert in einer unternehmenseigenen Softwarelösung (Intranet) zur Verfügung oder der Zugriff erfolgt extern über die Website des Lieferanten, der seinen Produktkatalog online bereitstellt.^[57] Besonders für den Erwerb geringwertiger, standardisierter Güter wie z.B. Gebrauchs- und Ver­brauchs­materialien die ein niedriges Beschaffungsrisiko aufweisen, eignet sich die Verwendung elektronischer Kataloge. Diesen Nutzen haben vor allem große Unternehmen erkannt. So setzen heute fast 90 % von ihnen elektronische Kataloge zu Beschaffungszwecken ein.^[58] Auf diese Weise lässt sich nicht nur die Bestellabwicklung beschleunigen, auch prozessbedingte Kosten können gesenkt werden.^[59] Die Bestellung wird dabei direkt durch den Bedarfsträger am Desktop (Desk Top Purchasing) ausgelöst, was sowohl Zeit spart als auch den Bestellprozess vereinfacht. Für die Bedarfsträger gilt es jedoch zunächst Nutzerprofile zu erstellen, die je nach Abteilung, Position und Freigabestufe variieren.^[60] Bei Erreichung einer Freigabestufe erhält der Vorgesetzte automatisch eine Information über die Bestellung. Nach erfolgreicher Genehmigung kann im Anschluss der Lieferant durch Übermittlung der Bestellung über den Bedarf informiert werden. Gabath zufolge liegen die Einsparungen durch den Einsatz elektronischer Kataloge im zweistelligen Prozentbereich.^[61] Darüber hinaus ist es möglich, durch die Bevorzugung eines Lieferanten das Bestellvolumen zu bündeln, was Kosten spart und als zusätzlicher positiver Effekt zu werten ist.^[62]

Elektronische Ausschreibung

Eine weitere onlinebasierte Beschaffungsmöglichkeit stellen elektronische Ausschreibungen dar. Dabei veröffentlichen Unternehmen detaillierte Informationen über das benötigte Produkt, wie z.B. Zeichnungen oder technische Besonderheiten.^[63] Lieferanten können dann anhand der vorliegenden Daten ein Angebot abgeben. Die elektronische Ausschreibung führt zu einer großen Erleichterung für die Beschaffungsabteilung, denn das Verfahren spart Zeit und Kosten. Unterlagen werden digital auf einer Plattform zur Verfügung gestellt oder können schnell und unkompliziert an Lieferanten beispielsweise per E-Mail versendet werden. Die aufwendige Suche von Bezugsquellen entfällt komplett. Auch lassen sich neue potenzielle Lieferanten ausfindig machen und das Unternehmen erlangt durch die Vielzahl möglicher Angebote eine gute Preis- und Markttransparenz. Der klassische Anfrageprozess hingegen erfordert das Erstellen einer Vielzahl von Kopien (Zeichnungen) und es müssen zusätzlich Anfragen per Post oder Fax versendet werden.^[64] In der Praxis haben sich elektronische Ausschreibungen neben den im vorherigen Abschnitt beschriebenen Katalogen an zweiter Stelle etabliert. Besonders kleine und mittlere Unternehmen setzen sich aktuell mit diesem Thema auseinander und prüfen eine Implementierung in die Unternehmensstruktur.^[65]

Elektronische Auktion

Auktionen stellen eine weitere Beschaffungsalternative dar und ersetzen den teilweise zeit- und arbeitsintensiven Prozess der Preisverhandlung. In der Praxis existieren vier Auktionstypen, von denen hier zwei kurz dargestellt werden. Weitere Informationen sind der angegebenen Literaturquelle zu entnehmen.^[66]

< Englische Auktion: Mit jedem abgegebenen Angebot erhöht sich der Preis des Produktes (z.B. Ebay).

< Holländische Auktion: Es besteht ein festgelegter Höchstpreis. Die Auktion erfolgt rückwärts. Das bedeutet der Preis reduziert sich, bis ein Bieter seine Kaufabsicht bekundet.

Des Weiteren wird zwischen Käufer- und Verkäufer- bzw. Kunden- und Lieferantenauktionen unterschieden. Die lieferantenseitigen Plattformen bieten in der Regel Auktionen für standardisierte Artikel oder Überschussprodukte an. Die Basis für kundenseitige Auktionen bilden Ausschreibungen. Diese eignen sich in erste Linie für Beschaffungsgüter, die aufgrund ihrer Eigenschaften hohe Einstandspreise aufweisen. Durch ausschreibungsbedingte Auktionen lassen sich ebenfalls Zeit- als auch Kostenvorteile erzielen. Dies ist durch den automatisierten Bietprozess, sowie der Erzielung niedriger Einkaufspreise zu begründen. Nachteilig hingegen wirken sich die anfallenden Auktionsgebühren aus und die Tatsache, dass derartige Einsparungen wohl kaum ein zweites Mal realisiert werden können.^[67]

3.4 Maßnahmen zur Reduzierung von Lagerbeständen

Eine weitere Möglichkeit, Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu nehmen, besteht in Maßnahmen, die zu einer Senkung der Materialbestände führen, jedoch gleichzeitig Versorgungssicherheit und Qualität gewährleisten. Denn schlanke Bestände begünstigen in der Regel auch eine niedrige Kapitalbindung.^[68] Darüber hinaus werden Lagerhaltungskosten reduziert und das Unternehmensergebnis wird positiv beeinflusst. In diesem Zusammenhang ist auch kurz die Bedeutung des Lagerkostensatzes darzustellen. Dieser gibt Auskunft über den Anteil der Lagerkosten an dem durchschnittlichen Lagerbestandswert, wie Abb. 5 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Lagerhaltungskostensatz inklusive Kapitalbindung^[69]

Angenommen sei als Beispiel ein Großhandel mit einem durchschnittlichen Lagerbestand von 250.000 Stück. Dabei umfasst das Sortiment 1000 Artikel. Die Lagerkosten betragen 50.000 Euro. Man erhält somit einen Lagerkostensatz von 20 %. Bezieht man noch einen kalkulatorischen Zins von 8 % ein, ergibt sich ein Lagerkostensatz von 28 %. Für den Großhändler bedeutet das, dass diese Kosten in die Kalkulation der Verkaufspreise einfließen müssen, damit eine Gewinnerzielung möglich ist.^[70] Zur Senkung der Lagerbestände lassen sich Maßnahmen wie Verschrottung, Abverkauf oder die Rückgabe an den Lieferanten ergreifen. In der Praxis ist es jedoch nicht immer möglich, solche Maßnahmen reibungslos umzusetzen. Zum einen, weil Zuständigkeiten und die Verantwortung nicht klar geregelt bzw. kommuniziert sind, zum anderen, da die Notwendigkeit und positiven Einflüsse dieser Maßnahmen nicht ausreichend erkannt wird. Grundsätzlich ist es jedoch sinnvoll, die Beschaffung aufgrund des direkten Kontaktes zum Lieferanten mit der Umsetzung bestandssenkender Maßnahmen zu beauftragen. In den folgenden Abschnitten werden vorrangig logistische Ansätze vorgestellt, deren Schwerpunkt auf einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit dem Ziel der Wertschöpfung liegt.

3.4.1 Vendor Management Inventory

Das Konzept Vendor Management Inventory ist dem Bereich Supply Chain Management zuzuordnen. Supply Chain Management ist nach Göpfert ein Konzept, das logistische Probleme in unternehmensübergreifenden Netzwerken lösen soll, mit dem Zweck der effizienten Steuerung von Waren-, Informations- und Geldströmen.^[71] Grünauer betont darüber hinaus die Ausrichtung von Supply Chain Management im Hinblick auf eine Verbesserung von Abläufen zwischen den beteiligten internen und externen Unternehmensschnittstellen, mit dem Ziel schnelle und effiziente Arbeitsprozesse zu schaffen, die eine hohe Kundenzufriedenheit bewirken können.^[72] Die Bestandsverantwortung, insbesondere Planungs- und Steuerungsfunktion, beim Vendor Management Inventory wird vom Unternehmen auf den Lieferanten übertragen.^[73] Dieser übernimmt die Disposition der Warenbestände des Großhandels und erhält einen Zugriff auf Bestandsinformationen wie Lagervorrat und Verkaufszahlen.^[74] Dies kann entweder über das Internet erfolgen oder auch durch die direkte Anbindung via EDI (Electronic Data Interchange). Dabei lohnt sich die zweite Form des Datenaustausches nur bei einer langfristig geplanten Zusammenarbeit, denn es entstehen Kosten für Software und Telekommunikation. Die Vorteile des Vendor Management Inventory sind vielfältig. So lassen sich beidseitig sowohl beim Handel als auch beim Lieferanten Sicherheitsbestände reduzieren. Der Lieferant kann frühzeitig auf eine steigende oder sinkende Nachfrage reagieren und Fehlmengen beim Handel sind durch den stetigen Informationsfluss vermeidbar. Ebenso lassen sich Frachtkosten und der Dispositionsaufwand des Handels verbessern. Die freien Ressourcen können hingegen in strategische Beschaffungsaufgaben investiert werden. Trotzdem sind auch Nachteile festzustellen. Haben sich z.B. beide Partner auf einen Servicelevel bei der Bevorratung des Handelslagers verständigt, entstehen durch das Wegbrechen von Aufträgen eines wichtigen Großhandelskunden Probleme. Auch muss bedacht werden, dass der Aufwand für die Abwicklung mittels des VMI hohe Kosten verursacht. Daher wird sich das Verfahren auch nur bei Unternehmen lohnen, die ein gewisses Umsatzniveau aufweisen.^[75] Möchte ein Unternehmen hingegen seinem Lieferanten nicht die komplette Verantwortung für die Bestandsverwaltung übertragen, eignet sich der Einsatz des Co-Managed Inventory. Der Großhändler erteilt dem Hersteller eine Freigabe für bestimmte Artikel, deren Bestände er kontrolliert.^[76] Im Gegensatz zum VMI behält sich das Unternehmen vor, Bestellvorschläge des Lieferanten zu ändern. Der besondere Vorteil liegt in der geteilten Verantwortung für das Lager zwischen Hersteller und Großhändler.^[77]

3.4.2 Konsignationslager

Ein Konsignationslager ist ein Warenlager, das vom Lieferanten rechtlich selbstständig bewirtschaftet wird. Dabei kann die Lagerfläche durch den Großhandel bereitgestellt werden, während der Lieferant die Materialien verfügbar macht.^[78] Allerdings ist es ebenfalls möglich, dass der Lieferant als eine Art Komplettlösung die Lagerfläche und die dazugehörige Bevorratung übernimmt. Bis zur Materialentnahme bleibt der Lieferant Eigentümer der Ware. In der Praxis wird man üblicherweise vertraglich den Abnahmezeitraum fixieren. Des Weiteren muss der Lieferant dafür Sorge tragen, dass dem Kunden der komplette Bestand zu Entnahmezwecken verfügbar ist. Das rechtliche Eigentum des Lieferanten an den Beständen verpflichtet ihn zur Bilanzierung.^[79] Damit sowohl der Kunde als auch der Lieferant die Abwicklung mittels Konsignations­lager umsetzen kann, bedarf es entsprechender Software. Eine Möglichkeit dafür bietet die Verwaltung via SAP. Da der Lieferant die Verantwortung insbesondere für die Höhe der Bestände trägt, ist hier ein kontinuierlicher Informationsfluss zwischen Kunde und Lieferant hilfreich. Ein in der Praxis häufig gewählter Ansatz sieht die Bestandsverantwortung beim Kunden. Dieser kann dem Lieferanten z.B. wöchentlich oder monatlich Verbrauchsinformationen zur Verfügung stellen. Ähnlich wie beim VMI liegen die Vorteile eines Konsignationslagers in der Einsparung von Kapitalbindungskosten und der Notwendigkeit, die Bestände ordnungsgemäß per Inventur zu dokumentieren.^[80] Auch reduziert sich die Gefahr von Lagerhütern, was sich wiederum günstig auf die Lagerkosten auswirkt.^[81] Hinzu kommt, dass der Lieferant dem Kunden ein längeres Zahlungsziel einräumen wird. Der Vorteil für den Lieferanten liegt in festen Abnahmemengen sowie in der längerfristigen Zusammenarbeit. Darüber hinaus lassen sich durch die vereinfachte Rechnungsabwicklung administrative Kosten senken. Da die Realisierung und Nutzung dieses Lagers Kosten verursachen sowie personelle Ressourcen binden, eignet sich die Verwendung nicht für jeden denkbaren Artikel. Daher werden in der Regel eher Materialien mit hohen Einstandspreisen für dieses Konzept Verwendung finden. Nachteilig für das Unternehmen ist die Abhängigkeit von einem bestimmten Lieferanten. Hat dieser zudem seinen Sitz beispielsweise im Ausland, kann es zu Problemen wie die Nichteinhaltung von Lieferterminen kommen. Tritt dies ein, hängt das weitere Procedere von den im Rahmenvertrag geregelten Bestimmungen ab. So könnte Schadenersatz, aber auch ein Nachlass auf die gelieferte Ware eine Möglichkeit darstellen.^[82] Da die Einstandspreise ebenfalls über den Rahmenvertrag festgeschrieben sind, können sich Preisschwankungen von Rohstoffen wie Aluminium oder Kupfer, die an der Börse gehandelt werden, durch die fixierten Einstandspreise nachteilig für das Unternehmen auswirken.

[...]

^[1] Vgl. Large, R., (Beschaffungsmanagement 2009), S. 32.

^[2] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 115.

^[3] Vgl. Schulte, G., (Material- und Logistikmanagement 2001), S. 227.

^[4] Vgl. Schupp, F., (Versorgungsstrategien 2004), S. 33.

^[5] Vgl. Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagement 2012), S. 91. A- Teile werden im Rahmen der A,B,C-Analyse ermittelt. Das Analyseergebnis nimmt Einfluss sowohl auf operative als auch strategische Beschaffungsaufgaben.

^[6] Vgl. Bartsch, A., (Lieferantenwert 2004), S. 58.

^[7] Vgl. Schuh, G., Kampker, A., (Strategie und Management 2011), S. 354.

^[8] Vgl. Pfeifer, T., Schmitt, R., (Qualitätsmanagement 2007), S. 550.

^[9] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 512.

^[10] Vgl. Lafrenz, K., (Shareholder Value 2003), S. 102.

^[11] Vgl. Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagement 2012), S. 211.

^[12] Vgl. Wannenwetsch, H., (Verhandlungsführung 2009), S. 109.

^[13] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 263. Ergänzt um Aspekte, die Erfahrungswerten aus der Praxis entsprechen.

^[14] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 117.

^[15] Vgl. Plümer, T., (Logistik und Produktion 2003), S. 101.

^[16] Vgl. Westermann, H., (Einkaufsmanagement 2009), S. 5. Übersetzung: „Die Dinge richtig tun“.

^[17] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 117.

^[18] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 225.

^[19] Vgl. Luczak, H., (Logistik Benchmarking 2004), S. 41.

^[20] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 117.

^[21] Vgl. Melzer-Ridinger, R., (Materialwirtschaft und Einkauf 2008), S. 17. Generisch bedeutet, dass diese Aufgaben in jedem Unternehmen entstehen und sich je nach Unternehmensgröße und Branche unterscheiden.

^[22] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 263, ergänzt um Aspekte, die Erfahrungswerten aus der Praxis entsprechen.

^[23] Vgl. Grochla, E., Schönbohm, P., (Beschaffung 1980), S. 35.

^[24] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 38.

^[25] Vgl. Large, R., (Beschaffungsmanagement 2009), S. 47.

^[26] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 116.

^[27] Im Rahmen der vorliegenden Arbeit z.B. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 142, Schulte, C., (Logistik 2005), S. 265, Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagmenent 2012), S. 39 ff.

^[28] Hofbauer, G., (Lieferantenmanagement 2012), S. 3.

^[29] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 23.

^[30] Vgl. Kerkhoff, G., (Einkaufsagenda 2010), S. 188.

^[31] Vgl. Thiemt, F., (Risikomanagement 2003), S. 53.

^[32] Vgl. Kerkhoff, G., (Einkaufsagenda 2010), S. 186.

^[33] Vgl. Monzka, R., (Purchasing 2010), S. 14, Übersetzung: „Jetzt wird es als wichtige Managementfunktion erkannt“.

^[34] Vgl. Schiele, H., (Megatrends 2012), S. 7.

^[35] Vgl. Fröhlich, E., (Zukunftsorientierung 2011), S. 128.

^[36] Vgl. Bogaschewsky, R., (Megatrends 2010), S. 36.

^[37] Vgl. Kerkhoff, G., (Einkaufsagenda 2010), S. 190 f.

^[38] Vgl. Kerkhoff, G., (Einkaufsagenda 2010), S. 131.

^[39] Vgl. Markowski, T., (Einkauf 2012), S. 6.

^[40] Vgl. Gabath, C., (Risikomanagement 2010), S. 30.

^[41] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 31.

^[42] Vgl. Arnolds, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 11.

^[43] Vgl. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 151.

^[44] Vgl. Gabath, C., (Gewinngarant Einkauf 2008), S. 9.

^[45] Formel leicht modifiziert, in Anlehnung an Arnolds, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 13.

^[46] Vgl. Gabath, C., (Gewinngarant Einkauf 2008), S. 9.

^[47] Vgl. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 152.

^[48] Vgl. Schuh, C., (Das Einkaufsschachbrett 2008), S. 28.

^[49] Vgl. Schuh, C., (Der Einkauf 2005), S. 69.

^[50] Vgl. O.V., (Einsparpotenziale 2012), S. 30.

^[51] Vgl. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 161.

^[52] Vgl. Westermann, H., (Einkaufsmanagement 2009), S. 378.

^[53] Vgl. Vahrenkamp, R., (Logistik 2012), S. 228.

^[54] Vgl. Wildemann, H., (E-Procurement 2011), S. 40.

^[55] Essig, M., (Electronic Procurement 2001), S. 43. Übersetzung: “Ohne Zweifel wird es die Art und Weise der Beschaffung in Zukunft dramatisch verändern“.

^[56] Vgl. Bogaschewsky, R., (Elektronische Beschaffung 2012), S. 16.

^[57] Vgl. Wannenwetsch, H., (Vernetztes Supply Chain Management 2005), S. 134.

^[58] Vgl. Bogaschewsky, R., (Elektronische Beschaffung 2012), S. 16.

^[59] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 321.

^[60] Vgl. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 158.

^[61] Vgl. Gabath, C., (Gewinngarant Einkauf 2008), S. 102.

^[62] Vgl. Büsch, M., (Strategischer Einkauf 2011), S. 158.

^[63] Vgl. Brenner, W., (Elektronische Beschaffung 2007), S. 8 f.

^[64] Vgl. Brenner, W., (Elektronische Beschaffung 2007), S. 8 f.

^[65] Vgl. Bogaschewsky, R., (Elektronische Beschaffung 2012), S. 16.

^[66] Vgl. Vahrenkamp, R., (Logistik 2012), S. 229.

^[67] Vgl. Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagement 2012), S. 254.

^[68] Vgl. Hartmann, H., (Materialwirtschaft 2002), S. 48.

^[69] in Anlehnung an Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 63, Gabath, C., (Gewinngarant Einkauf 2008), S. 135.

^[70] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 63.

^[71] Vgl. Göpfert, I., (Controlling 2004), S. 34 f.

^[72] Vgl. Grünauer, K., (Supply Chain Management 2001), S. 21.

^[73] Vgl. Werner, H., (Vendor Managed Inventory 2011), S. 17. Vgl. Stölzle, W., Gareis, K., (Beschaffungslogistik 2002), S. 412.

^[74] Vgl. Schulte, C., (Logistik 2005), S. 498.

^[75] Vgl. Melzer-Ridinger, R., (Materialwirtschaft und Einkauf 2008), S. 171.

^[76] Vgl. Werner, H., (Vendor Managed Inventory 2011), S. 19.

^[77] Vgl. Wannenwetsch, H., (Materialwirtschaft 2010), S. 395.

^[78] Vgl. Melzer-Ridinger, R., (Materialwirtschaft und Einkauf 2008), S. 173.

^[79] Vgl. Melzer-Ridinger, R., (Materialwirtschaft und Einkauf 2008), S. 174.

^[80] Vgl. Melzer-Ridinger, R., (Materialwirtschaft und Einkauf 2008), S. 174.

^[81] Vgl. Stollenwerk, A., (Wertschöpfungsmanagement 2012), S. 264.

^[82] Vgl. Koether, R., (Distributionslogistik 2012), S. 56.