Der Personalmanagementprozess von Fußballvereinen: Können Unternehmen etwas davon lernen?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Fußballvereine
2.2 Der Fußballmarkt
2.3 Der Personalmanagementprozess

3 Untersuchungsrahmen
3.1 Mentales Modell
3.2 Methodik

4 Zum Lerntransfer vom Fußballverein zum Unternehmen
4.1 Wirtschaftliche Personalmanagementprozesskette
4.1.1 Personalbeschaffung
4.1.2 Personaleinsatz
4.1.3 Personalentwicklung
4.1.4 Personalführung
4.1.5 Personalfreisetzung
4.2 Sportliche Personalmanagementprozesskette
4.2.1 Personalbeschaffung
4.2.2 Personaleinsatz
4.2.3 Personalentwicklung
4.2.4 Personalführung
4.2.5 Personalfreisetzung
4.3 Zum Lerntransfer für Unternehmen
4.3.1 Personalbeschaffung
4.3.2 Personaleinsatz
4.3.3 Personalentwicklung
4.3.4 Personalführung
4.3.5 Personalfreisetzung

5 Ergebnis
5.1 Zusammenfassung
5.2 Limitationen
5.3 Implikationen für die Praxis
5.4 Implikationen für die Forschung
5.5 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Der Sport in Deutschland ist durch das Vereinswesen gekennzeichnet und gliedert sich in den Amateur- und Profibereich auf. Über 91.000 Turn- und Sportvereine mit ca. 28 Millionen Mitgliedern existieren in Deutschland, wovon sich ca. neun Millionen Mitglieder ehrenamtlich für ihren Sport bzw. Sportverein engagieren.^[1] Dies verdeutlicht, welch einen hohen Stellenwert der Sport im Allgemeinen besitzt. Die Fußball-Bundesliga hat im deutschen Sport eine herausragende Stellung eingenommen. So besuchten in der Bundesliga Saison 2010/11 insgesamt 13 Millionen Zuschauer die Spiele der ersten und zweiten Bundesliga und in der Saison 2011/12 sogar 14,5 Millionen, was 42.000 Zuschauern pro Spieltag entspricht.^[2] Dieser Zuspruch äußert sich auch in über 12.000 Stunden Fußballberichterstattung in der Saison 2011/12. Demzufolge erwirtschafteten die Bundesligisten der ersten und zweiten Liga in der Saison 2010/11 insgesamt 1,7 Milliarden € Umsatzerlöse und in der Saison 2011/12 1,94 Milliarden €.^[3] Diese Zahlen belegen, dass Fußball in Deutschland eine Massensportart ist und hierzulande als beliebteste Sportart gilt.

Einerseits ist Fußball ein öffentliches Gut, da es als Kulturgut von jedermann ausgeübt werden kann.^[4] Angesichts der enormen Summen, die mit dem Produkt Fußball heutzutage umgesetzt werden, ist der Fußball andererseits als privates Wirtschaftsgut zu betrachten. So beschreibt Michael Welling Fußball als ein mehrdimensionales Leistungsbündel zur Unterhaltung des Nachfragers.^[5] In Anbetracht von großen Sportereignissen wie der WM oder der Fußballbundesliga wird deutlich, dass der Sport heutzutage als Event vermarktet wird. Neben der Kernleistung des Spiels an sich, bieten die Veranstalter ein Rahmenprogramm mit Musik, Leinwänden, Catering und anderen Zusatzleistungen. Demzufolge kann der moderne, professionelle Fußballsport als ein Event und millionenschweres Wirtschaftsgut bezeichnet werden.

1.1 Problemstellung

Ein Fußballclub verfolgt im Gegensatz zu Wirtschaftsunternehmen nicht nur wirtschaftliche Ziele, sondern zusätzlich auch sportliche Ziele. Aufgrund dieser Zieldualität können Fußballclubs gängige Unternehmensmanagementprozesse und Theorien nicht ohne weiteres identisch übernehmen. Die Besonderheiten des Sportmarktes und der Sportvereine müssen innerhalb der ablaufenden Prozesse Berücksichtigung finden. Dabei sind sportliche Zielsetzungen von vielen schwer zu beeinflussenden Variablen, wie beispielsweise Stärke der Gegner, Schiedsrichterentscheidungen etc., abhängig, wodurch eine hohe Unsicherheit vorhanden ist. Zudem wird die wirtschaftliche Lage eines Vereins maßgeblich von sportlichen Erfolgen beeinflusst, wodurch sportliche und wirtschaftliche Zielsetzungen gleich hohe Bedeutung haben. Der Erfolg oder Misserfolg wird dabei von den handelnden Personen, wie z.B. dem Trainer oder Clubmanagement beeinflusst, womit sich die Frage stellt, wie der spezifische Personalmanagementprozess von Fußballvereinen mit seinen Besonderheiten verläuft und ob die Vereine innerhalb der einzelnen Instrumente des Personalmanagementprozesses besonders effektiv und erfolgreich arbeiten. Andererseits gelingt es Fußballclubs tausende Mitglieder, bei denen eine tiefe Bindung und Vertrauen zum Club besteht, zu akquirieren, große Stadien zu füllen, enorme Umsätze im Merchandising zu erwirtschaften und Volunteers oder Ehrenamtliche zu beschäftigen. Demzufolge kann die Hypothese aufgestellt werden, dass Unternehmen der Wirtschaftsbranche eventuell etwas von dem Personalmanagementprozess der Vereine lernen könnten.

Der Forschungsgegenstand Sport wird innerhalb des Forschungsfeldes der Sportökonomie thematisiert. Als Pionierarbeit dieser vergleichsweise jungen Forschungsdisziplin gilt Simon Rottenbergs Arbeit von 1956, in welcher der US-amerikanische Arbeitsmarkt für Baseballspieler untersucht wurde. Darin formulierte Simon Rottenberg die zentrale Aussage, dass die Unsicherheit über den Ausgang eines Spiels sowie eine Ausgewogenheit zwischen den teilnehmenden Teams, zu einer besonderen Spannung für den Zuschauer führe. Demnach ist es für einen Proficlub nicht erstrebenswert eine monopolistische Angebotssituation anzustreben, da ein zu hohes Maß an Spielerstärke, ab einem bestimmten Niveau, abnehmende Skalenerträge zur Folge hätte.^[6] Darauffolgende Arbeiten beziehen sich ebenfalls auf den US-amerikanischen Baseball-, Football- oder Basketballmarkt. Allerdings ist die Übertragung vieler US-amerikanischer Studien auf den europäischen Teamsportmarkt, aufgrund unterschiedlicher Ligastrukturen und Regularien, äußerst problematisch. Zudem spielt der Fußball im US-amerikanischen Markt eine deutlich geringere Rolle als auf dem europäischen Markt. Deutsche Studien hingegen befassen sich schon relativ früh mit der im Jahre 1963 gegründeten Fußballbundesliga. Die erste Analyse wurde bereits 1965 von Manfred Melzer und Reiner Stäglin durchgeführt.^[7] Eine herausragende Arbeit lieferte Thomas Kupfer, der in seinem Band „Erfolgreiches Fußballclubmanagement“ 126 Fußballclubs aus 12 Ländern einer wirtschaftlichen Analyse unterzog, die durch zahlreiche Interviews und Befragungen untermauert wurde. Dabei kritisiert Thomas Kupfer die diffusen Mischstrukturen der Vereine und ihrer Tochtergesellschaften in Kapitalrechtsformen. Zudem fehle es an Gewinnaneignungs- und Liquidationsrechten, womit eine Hyperaktivität in der Spielstärke erhöht wird. Des Weiteren zeigt er einen Leistungsrückstand der deutschen Bundesliga zu den europäischen Fußballtopligen aus Spanien, England und Italien auf und nennt als Ursache die deutsche Rechtsform des nichtwirtschaftlichen Vereins gemäß §21 BGB. Dementsprechend definieren sich deutsche Fußballvereine zu wenig als Unternehmen und zudem sei kein offener Markt für Führungspositionen und Fachmitarbeiter vorhanden.^[8]

1.2 Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit soll der Leser zunächst einen Einblick in den Personalmanagementprozess der Fußballvereine erhalten. Anschließend soll geprüft werden, ob die besonderen Instrumente des Prozesses auch in Unternehmen anwendbar sind.

Damit ein Grundverständnis über die zentralen Begriffe Fußballverein und Fußballmarkt vorhanden ist, werden diese in Abschnitt 2 definiert. Des Weiteren werden der Personalmanagementprozess und dessen Instrumente beschrieben.

In Abschnitt 3 werden der Untersuchungsrahmen sowie die Methodik der vorliegenden Analyse dargelegt. Das zugrundeliegende mentale Modell ist eine bildliche Darstellung der Untersuchung und dient zur Orientierung.

Abschnitt 4 bildet den Hauptteil der vorliegenden Arbeit und beinhaltet die eigentliche Analyse des Personalmanagementprozesses eines Fußballvereins. Die bereits angesprochene Zieldualität von Sportvereinen findet dabei Berücksichtigung, indem der wirtschaftliche und sportliche Personalprozess getrennt voneinander betrachtet wird. Dabei sollen Besonderheiten der Prozesse herausgefiltert werden. Ausgehend von diesen Besonderheiten soll anschließend die Anwendbarkeit der Personalinstrumente von Vereinen für Unternehmen der Wirtschaftsbranche untersucht werden. Die zentrale Fragestellung, ob Unternehmen etwas von diesen Instrumenten lernen können bzw. ob diese für das Unternehmen nützlich sind, bildet dabei das Kernelement der Untersuchung.

Im abschließenden Abschnitt 5 werden die Ergebnisse zusammengefasst und einer Interpretation unterzogen. Dabei soll festgestellt werden, ob die gewonnenen Ergebnisse für die Praxis Relevanz haben und inwiefern weiterer Forschungsbedarf besteht.

2 Theoretische Grundlagen

Bevor der Untersuchungsrahmen aufgezeigt und die anschließende Analyse durchgeführt werden kann, gilt es einige theoretische Grundlagen zu erörtern. Zunächst soll der zentrale Begriff Fußballverein definiert und gleichzeitig vom Begriff Fußballclub abgegrenzt werden. Dafür ist es unerlässlich, auch auf die Entwicklungsgeschichte des deutschen Fußballs in Verbindung mit der Entstehungsgeschichte des DFBs einzugehen. Im darauffolgenden Abschnitt soll der deutsche Fußballmarkt betrachtet werden, wobei besondere Regularien und Ligastrukturen, die der DFB festgelegt hat, beschrieben werden. Abschließend sollen der Personalmanagementprozess und dessen einzelne Instrumente genauer erläutert werden.

2.1 Fußballvereine

Klaus Heinemann beschreibt Sportvereine als Non-Profit-Organisationen, die durch vier Merkmale gekennzeichnet werden. Erstens finanziert sich der Sportverein durch die Beiträge der Mitglieder, woraus sich das zweite Merkmal, die Unabhängigkeit eines Vereins von Dritten, ergibt. Desweiteren ist die Entscheidungsstruktur demokratisch, was für eine flache Hierarchie spricht. Als letztes und wichtigstes Merkmal nennt Klaus Heinemann die Ressource der Freiwilligkeit, wozu neben der freiwilligen Mitgliedschaft vor Allem die ehrenamtliche Mitarbeit zählt.^[9] Die aufgeführten Merkmale zeigen, dass im Mittelpunkt eines Vereins die Mitglieder stehen. Deshalb orientiert sich der Verein an deren Interessen und versucht gleichzeitig ehrenamtliche Mitarbeiter aus dem Pool der Mitglieder zu akquirieren. Somit ist der Sportverein eine Institution der Gemeinnützigkeit zum Nutzen der Gesellschaft. Das Ziel eines Sportvereins, als Non-Profit-Organisation, ist daher nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Deckung der Kosten, wobei Überschüsse in die gemeinsame Sache investiert werden.^[10] Dies ergibt sich auch aus §21 BGB, in dem die Rechtsform der Vereine in Deutschland als „nicht wirtschaftlicher Verein“ konstituiert wird, wonach Vereine keine wirtschaftlichen Gewinnzwecke verfolgen dürfen.

Sportvereine gehören meistens einzelnen Sportverbänden an, die wiederum die Interessen der Vereine gegenüber Bund und Ländern vertreten, für die Wettbewerbsorganisation zuständig sind und die jeweilige Sportart fördern und entwickeln.^[11] Als oberstes Organ der Sportorganisation in Deutschland ist der DOSB zu nennen, in dem sich sämtliche Sportverbände einzelner Sportarten vereinen. Der DFB, der ebenfalls Mitglied beim DOSB ist, unterteilt sich in 21 Regional- und Landesverbände sowie dem Ligaverband, dem Zusammenschluss der deutschen Profifußballclubs. Der DFB, der im Jahre 1900 gegründet wurde, verankerte als Leitmotiv seiner Satzung den Amateurgedanken, es keinem Verein zu gestatten, Berufsspieler zu beschäftigen.^[12] Im Zuge der Entwicklung zum Massen- und Zuschauersport gab es zunehmend Konflikte mit diesem Leitmotiv, wodurch die Spieler seitens der Vereine mit geringen monetären, aber vor Allem mit Sachgütern entlohnt wurden.^[13] Vor diesem Hintergrund und auf Verlangen der Vereine, handelte der DFB und führte 1963 die Profifußballbundesliga und den Lizenzspielerstatus ein. Erst seit diesem Beschluss gelten in Deutschland Fußballspieler als „bezahlte Angestellte lizenzierter Vereine“. Allerdings galt dies nur für Bundesligaspieler und beschränkte sich auf eine Gehaltsobergrenze von 2500 DM.^[14] Durch verdeckte Zuwendungen und einem ersten Bestechungsskandal wurde 1974 die freie Bestimmbarkeit der Spielergehälter und Transferobergrenzen beschlossen.^[15] Michael Schilhaneck beschreibt, dass im Zuge der Kommerzialisierung die Fußballbundesligisten in den 90er Jahren erstmalig Umsatzzahlen erwirtschafteten, die mittelständischen Unternehmen entsprachen. Diesen Zeitpunkt kennzeichnet er als den „Wandel vom Verein zum Wirtschaftsbetrieb“.^[16]

Mit diesen Rekordumsätzen existiert ein offener Widerspruch zu der Rechtsform des eingetragenen Vereins, weshalb die meisten Fußballvereine ihre Lizenzspielerabteilungen in Kapitalgesellschaften umgewandelt haben.^[17] Der DFB hat mit der 50+1 Regel eine Vorschrift erschaffen, die dem Mutterverein (e.V.) die Stimmenmehrheit an dieser ausgegliederten Gesellschaft vorschreibt. Anders als bei Kapitalgesellschaften, können Investoren also nicht die Mehrheit am Verein erlangen, womit die Entscheidungsgewalt mehrheitlich beim Mutterverein liegt.

Die Entwicklungsgeschichte des deutschen Fußballs zeigt, wie sich viele Fußballvereine von Non-Profit-Organisationen zu For-Profit-Organisationen entwickelt haben . Thomas Kupfer stellt fest, dass das moderne Fußballunternehmen einem Sport-Wirtschaftsunternehmen entspricht.^[18] Zudem agieren Fußballclubs heutzutage als Konzerne, da vielfältiger werdende Anforderungen in diesen Strukturen realisiert werden müssen, um konkurrenzfähig zu bleiben.^[19] Wie die betrachtete Entwicklung der Fußballbranche gezeigt hat, scheint die Bezeichnung eines Vereins als Non-Profit-Organisation nicht mehr für alle Vereine passend zu sein. Deshalb soll im Folgenden die Bezeichnung Fußballverein nur für Non-Profit-Organisationen, die sich durch die vier Merkmale von Klaus Heinemann definieren lassen, verwendet werden. Fußballvereine mit einer eigenen Lizenzspielerabteilung, also die lizenzierten Bundesligisten, sind demnach For-Profit-Organisationen und werden fortan als Fußballclubs bezeichnet. Fußballclubs lassen sich dementsprechend von den genannten Merkmalen von Klaus Heinemann insofern abgrenzen, dass wenig bzw. keine ehrenamtliche Arbeit vorhanden ist. Zudem sind die Entscheidungsstrukturen weniger demokratisch und durch Verträge mit Partnern und Sponsoren ist auch keine Unabhängigkeit von Dritten mehr vorhanden. Des Weiteren finanzieren sich Clubs nicht mehr ausschließlich über die Mitgliedsbeiträge, sondern hauptsächlich über ihre Eigensektoren, wie z.B. Marketing, Ticketing, Merchandising und Hospitality.^[20]

2.2 Der Fußballmarkt

Der Fußballmarkt kann als primärer Markt bezeichnet werden, in dem Fußballvereine und
-clubs in ihrem Kerngeschäft, dem Fußballsport, agieren. Neben den Clubs und Vereinen als primäre Marktteilnehmer existieren Sponsoren, Werbepartner, Rechte-Händler, TV-Konzerne u.v.m. als sekundäre Marktteilnehmer. Der primäre Markt wird durch Sekundär-, Sub- und Teilmärkte, wie bspw. dem Spieler-, Fanartikelhandels- und Sportausrüstermarkt sowie Sportagenturen ergänzt und ist somit als ein Gesamtmarkt zu betrachten.^[21] Da der Fußballsport aktiv aber auch passiv ausgeführt werden kann, unterteilt Michael Welling den Fußballmarkt in den Teilnehmer- und Teilhabermarkt.^[22] Die Vereine sind besonders auf Teilnehmer angewiesen, während die Clubs hauptsächlich Teilhaber, also Zuschauer, gewinnen möchten.

Der primäre Fußballmarkt weist wesentliche Besonderheiten auf, die sich von einem normalen Markt unterscheiden, weshalb es sich dabei um einen Sondermarkt handelt.^[23] Ein wesentlicher Unterschied zu einem normalen Markt ist der Faktor der Kooperenz, womit die Kooperation bezüglich der Erstellung des Wettkampfs sowie von gemeinsamen Interessen, aber gleichzeitig vorhandener sportlicher und wirtschaftlicher Konkurrenz, gemeint ist. Durch die Kooperenz ist in Teamsportmärkten somit eine Monopolstellung einzelner Vereine ausgeschlossen.^[24] Weiterhin grenzt sich der Sondermarkt, durch die Reglements der FIFA, UEFA und national des DFBs von einem normalen Markt, ab. In Bezug auf den deutschen Fußballsondermarkt ist vor Allem das Lizenzierungsverfahren für die erste und zweite Bundesliga zu nennen, in dem die Clubs ihre wirtschaftliche und sportliche Leistungsfähigkeit nachweisen müssen. Ebenso gilt das Lizenzspielerstatut, wodurch ein Amateurspieler von einem Vertragsspieler mit dem Kriterium abgegrenzt wird, dass der Amateur einen Aufwendungsersatz bis 149,99 Euro monatlich erhalten darf, wobei ein Spieler ab einem Gehalt von 150 Euro als Vertragsspieler gilt. Gehört ein Vertragsspieler einem lizenzierten Verein an, also einem Erst- oder Zweitbundesligisten, ist er ein Lizenzspieler.^[25] Wie Abbildung 1 zeigt, hat der DFB den Fußballmarkt nach Leistungsstärke in eine Ligapyramide gegliedert.

Abbildung 1: Ligapyramide DFB^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gemäß der Ligapyramide agieren die lizenzierten Clubs in den ersten beiden Ligen dieser Pyramide, Vereine agieren hingegen im Amateurbereich. Fraglich ist ob Teilnehmer der dritten Liga und der Regionalliga als Clubs oder Vereine zu bezeichnen sind. Da für die folgende Arbeit eine exakte Einteilung entbehrlich ist, werden Zwischenformen ausgeblendet und fortan werden Teilnehmer der ersten und zweiten Bundesliga sowie der dritten Liga als Clubs bezeichnet. Alle Teams, die unterhalb der Regionalliga im Amateurbereich agieren und überwiegend Amateurspieler beschäftigen, werden als Vereine bezeichnet.

2.3 Der Personalmanagementprozess

Die ursprüngliche Betriebs- und Volkswirtschaftslehre hat die menschliche Arbeitsleistung lediglich als einen Produktionsfaktor betrachtet.^[27] Dementsprechend wurde Personal als Kostenfaktor angesehen und Arbeitgeber fokussierten sich darauf, den Bedarf an Arbeitskraft zu Minimalkosten zu decken. Mittlerweile hat sich in der Forschung und Praxis eine andere Betrachtungsweise durchgesetzt. Der Ansatz des Human Resource Managements stellt den Arbeitnehmer in den Mittelpunkt des Unternehmens und betrachtet diesen als eine wichtige Investition. Demnach soll das spezifische Humanwissen der Arbeitnehmer für das eigene Unternehmen gewonnen und weiterentwickelt werden. Damit wird das Personal als eine wertvolle Ressource angesehen, die nicht imitierbar und substituierbar ist und maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Außerdem können, durch Orientierung an personalwirtschaftlichen Instrumenten, Unternehmenserfolge und Wettbewerbsvorteile realisiert werden.^[28] Diese Aspekte machen deutlich, dass strategisches Personalmanagement ein wichtiger Bestandteil der Gesamtunternehmensplanung ist.^[29] Unter der Prämisse des HRM werden im Folgenden, die in Abbildung 2 dargestellten, einzelnen Personalinstrumente^[30] des Personalmanagementprozesses näher erläutert.

Abbildung 2: Allgemeiner Personalmanagementprozess^[31] Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Instrument der Personalbedarfsplanung, mit dem ein allgemeiner Personalmanagementprozess beginnt, wird im vorliegenden Prozess nicht explizit betrachtet. Der Prozess beginnt folglich mit der Personalbeschaffung, mit Hilfe der ermittelte Personalbedarf gedeckt wird. Innerhalb der Personalbeschaffung wird zwischen internen und externen Beschaffungsmaßnahmen differenziert. Die internen Maßnahmen entsprechen einer Personalbewegung, beispielsweise der Versetzung eines Mitarbeiters an eine andere Stelle. Die externen Maßnahmen erfolgen ohne Personalbewegung, z.B. durch Mehrarbeit und unterscheiden sich durch passive und aktive Maßnahmen. Passive, externe Beschaffung könnte durch Eigenbewerbung der potentiellen Mitarbeiter erfolgen. Bei der aktiven, externen Beschaffung handelt es sich häufig um Stellenanzeigen der Arbeitgeber.^[32] Desweiteren spielt das Auswahlverfahren eine entscheidende Rolle. Hierbei wird geprüft, ob die Qualifikationen des Bewerbers dem Anforderungsprofil des Arbeitgebers entsprechen.^[33]

Nach der Beschaffung des Personals folgt der Personaleinsatz, in dem das Personal entsprechend seiner Qualifikationen in den Arbeitsprozess eingegliedert wird.^[34] Thomas Bartscher stellt fest, dass bei diesem Instrument „die Gestaltung der Arbeitszeit, des Arbeitsplatzes und die Flexibilisierung der Arbeitsinhalte im Vordergrund stehen“.^[35]

Ulrich Fischer beschreibt, dass eine Stelle richtig besetzt ist, wenn das Anforderungsprofil mit dem Fähigkeitsprofil des Arbeitnehmers übereinstimmt. Ist dies nicht der Fall, sollten Maßnahmen der Personalentwicklung ergriffen werden.^[36] Die Personalentwicklung ist demzufolge ein Instrument der Förderungsmaßnahmen für Mitarbeiter, um die Lücke zwischen Fähigkeiten und Anforderungen zu schließen. Bei der Personalentwicklung wird zwischen on-the-job Maßnahmen, die in direktem Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz stehen und off-the-job Maßnahmen, die eine Distanz zum Arbeitsplatz aufweisen, unterschieden. Des Weiteren gibt es near-the-job Maßnahmen, die eine gewisse Nähe zum Arbeitsplatz aufweisen.^[37]

Die Personalführung ist die bewusste, zielorientierte Einflussnahme auf Mitarbeiter/innen durch den Vorgesetzten.^[38] Somit soll innerhalb des Instruments der Personalführung die Art und Weise der Führung durch den Vorgesetzten betrachtet werden.^[39]

Der Prozess endet mit der Personalfreisetzung, bei der zwischen externen und internen Maßnahmen unterschieden werden kann. Aufgrund von Überbeschäftigung oder wirtschaftlicher Probleme muss ein Unternehmen Mitarbeiter häufig extern entlassen. Bei der internen Personalfreisetzung werden Personalüberkapazitäten, z.B. durch Kurzarbeit, abgebaut.^[40]

3 Untersuchungsrahmen

Der Untersuchungsrahmen bildet den Ausgangspunkt der anschließenden Analyse. Das mentale Modell, welches in 3.1 beschrieben wird, ist eine bildliche Darstellung der Untersuchung und beschreibt, neben der zentralen Fragestellung, die einzelnen Untersuchungspunkte. Die Vorgehensweise der Untersuchung des mentalen Modells wird in Abschnitt 3.2 Methodik beschrieben.

3.1 Mentales Modell

Das Modell beinhaltet den Fußballmarkt und den allgemeinen Wirtschaftsmarkt, auf dem große Unternehmen agieren. Im Mittelpunkt der Analyse stehen die Personalmanagementprozessketten der Fußballclubs bzw. -vereine. Da Fußballclubs neben wirtschaftlichen auch sportliche Ziele verfolgen, wird der Personalmanagementprozess des wirtschaftlichen und sportlichen Bereichs differenziert betrachtet.

Abbildung 3: Mentales Modell^[41]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

^[1] vgl. Deutscher Olympischer Sportbund, Organisation, in: http://www.dosb.de/de/organisation/organisation/, o.J., abgerufen am 09.08.2012.

^[2] vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2011. Die wirtschaftliche Situation im Lizenzfußball, in http://www.bundesliga.de/media/native/autosync/dfl_bl_report_2011_fin_150dpi_deutsch.pdf, 2011, abgerufen am 29.07.2012.

^[3] vgl. Deutsche Fußball Liga GmbH, Bundesliga Report 2012. Die wirtschaftliche Situation im Lizenzfußball, in: http://www.bundesliga.de/media/native/autosync/dfl_bl_wirtschaftssituation_2012_01-12_dt_72dpi.pdf, 12.01.2012, abgerufen am 29.07.2012.

^[4] vgl. Kupfer, F. A. Thomas, Erfolgreiches Fußballclub-Management, Analysen_Beispiele_Lösungen,Göttingen (Werkstatt Verlag) 2. Aufl. 2006, 16.

^[5] vgl. Hammann, Peter/ Schmidt, Lars/ Welling, Michael (Hrsg.), Ökonomie des Fußballs. Grundlegungen aus volks- und betriebswirtschaftlicher Perspektive. Wiesbaden (Dt. Univ.-Verl.) 2004, 278.

^[6] vgl. Kurscheidt, Markus, Ökonomische Fußball- und Ligasport-Forschung im internationalen Kontext in: Hammann, Peter/ Schmidt, Lars/ Welling, Michael (Hrsg.), Ökonomie des Fußballs. Grundlegungen aus volks- und betriebswirtschaftlicher Perspektive. Wiesbaden (Dt. Univ.-Verl.) 2004, 36-37.

^[7] vgl. Kurscheidt, Markus, Ökonomische Fußball- und Ligasport-Forschung im internationalen Kontext in: Hammann, Peter/ Schmidt, Lars/ Welling, Michael (Hrsg.), Ökonomie des Fußballs. Grundlegungen aus volks- und betriebswirtschaftlicher Perspektive. Wiesbaden (Dt. Univ.-Verl.) 2004, 41-42.

^[8] vgl. Kupfer, F. A. Thomas, Erfolgreiches Fußballclub-Management, Analysen_Beispiele_Lösungen, Göttingen (Werkstatt Verlag) 2. Aufl. 2006, 34-38.

^[9] vgl. Heinemann, Klaus, Einführung in die Ökonomie des Sports. Ein Handbuch. Schorndorf (Hofmann Schorndorf) 1995, 66.

^[10] vgl. Heinemann, Klaus, Einführung in die Ökonomie des Sports. Ein Handbuch. Schorndorf (Hofmann Schorndorf) 1995, 70.

^[11] vgl. Deutscher Olympischer Sportbund, Kurzporträt des DOSB, in: http://www.dosb.de/de/ organisation/philosophie/kurzportraet-des-dosb/, o.J., abgerufen am 09.08.2012.

^[12] vgl. Schilhaneck, Michael, Vom Fußballverein zum Fußballunternehmen. Medialisierung, Kommerzialisierung, Professionalisierung, Berlin (Lit. Verlag) 2.Aufl. 2009, 9.

^[13] vgl. Schilhaneck, Michael, Vom Fußballverein zum Fußballunternehmen. Medialisierung, Kommerzialisierung, Professionalisierung, Berlin (Lit. Verlag) 2.Aufl. 2009, 17.

^[14] vgl. Schilhaneck, Michael, Vom Fußballverein zum Fußballunternehmen. Medialisierung, Kommerzialisierung, Professionalisierung, Berlin (Lit. Verlag) 2.Aufl. 2009, 38.

^[15] vgl. Schilhaneck, Michael, Vom Fußballverein zum Fußballunternehmen. Medialisierung, Kommerzialisierung, Professionalisierung, Berlin (Lit. Verlag) 2.Aufl. 2009, 45- 48.

^[16] vgl. Schilhaneck, Michael, Vom Fußballverein zum Fußballunternehmen. Medialisierung, Kommerzialisierung, Professionalisierung, Berlin (Lit. Verlag) 2.Aufl. 2009, 74.

^[17] vgl. Kupfer, F. A. Thomas, Erfolgreiches Fußballclub-Management, Analysen_Beispiele_Lösungen, Göttingen (Werkstatt Verlag) 2. Aufl. 2006, 31.

^[18] vgl. Kupfer, F. A. Thomas, Erfolgreiches Fußballclub-Management, Analysen_Beispiele_Lösungen, Göttingen (Werkstatt Verlag) 2. Aufl. 2006, 20.

^[19] vgl. Kupfer, F. A. Thomas, Erfolgreiches Fußballclub-Management, Analysen_Beispiele_Lösungen, Göttingen (Werkstatt Verlag) 2. Aufl. 2006, 31.

^[20] vgl. Kupfer, F. A. Thomas, Erfolgreiches Fußballclub-Management, Analysen_Beis piele_Lösungen, Göttingen (Werkstatt Verlag) 2. Aufl. 2006, 27.

^[21] vgl. Kupfer, F. A. Thomas, Erfolgreiches Fußballclub-Management, Analysen_Beispiele_Lösungen, Göttingen (Werkstatt Verlag) 2. Aufl. 2006, 13.

^[22] vgl. Hammann, Peter/ Schmidt, Lars/ Welling, Michael (Hrsg.), Ökonomie des Fußballs. Grundlegungen aus volks- und betriebswirtschaftlicher Perspektive. Wiesbaden (Dt. Univ.-Verl.) 2004, 273.

^[23] vgl. Kupfer, F. A. Thomas, Erfolgreiches Fußballclub-Management, Analysen_Beispiele_Lösungen, Göttingen (Werkstatt Verlag) 2. Aufl. 2006, 11-12.

^[24] vgl. Keller, Christian, Strategisches Management im Sport, in: Nufer, Gerd/ Bühler, André (Hrsg.), Management im Sport. Betriebswirtschaftliche Grundlagen und Anwendungen der modernen Sportökonomie, Berlin (E. Schmidt) 2. Aufl. 2010, 94.

^[25] vgl. Deutscher Fußball Bund, Ligastatut, in: http://www.dfb.de/uploads/media/15_Ligaverband_Ligastatut-3.pdf, o.J., abgerufen am 03.08.2012.

^[26] Quelle: eigene Darstellung

^[27] vgl. Ridder, Hans-Gerd, Personalwirtschaftslehre, Stuttgart (Kohlhammer) 2. Aufl. 2007, 30.

^[28] vgl. Ridder, Hans-Gerd, Personalwirtschaftslehre, Stuttgart (Kohlhammer) 2. Aufl. 2007, 34.

^[29] vgl. Schwarz, Doreen, Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung, Diss. Brandenburgische Techn. Univ. Cottbus, Wiesbaden (Gabler) 2010, 22.

^[30] vgl. Schwarz, Doreen, Strategische Personalplanung und Humankapitalbewertung, Diss. Brandenburgische Techn. Univ. Cottbus, Wiesbaden (Gabler) 2010, 9: die einen historischen Überblick über die Entwicklungsphasen der Instrumente aufzeigt.

^[31] vgl. Fischer, Ulrich/ Reihsner, Rolf, Betriebliche Personalpolitik. Kooperation zwischen Management und Betriebsrat als Erfolgsfaktor, Frankfurt am Main (Bund-Verlag) 2004, 89.

^[32] vgl. Fischer, Ulrich/ Reihsner, Rolf, Betriebliche Personalpolitik. Kooperation zwischen Management und Betriebsrat als Erfolgsfaktor, Frankfurt am Main (Bund-Verlag) 2004, 114-116.

^[33] vgl. Ridder, Hans-Gerd, Personalwirtschaftslehre, Stuttgart (Kohlhammer) 2. Aufl. 2007, 115.

^[34] vgl. Fischer, Ulrich/ Reihsner, Rolf, Betriebliche Personalpolitik. Kooperation zwischen Management und Betriebsrat als Erfolgsfaktor, Frankfurt am Main (Bund-Verlag) 2004, 147.

^[35] vgl. Bartscher, Thomas/ Huber, Anne, Praktische Personalwirtschaft, Eine praxisorientierte Einführung, Wiesbaden (Gabler) 2. Aufl. 2007, 76.

^[36] vgl. Fischer, Ulrich/ Reihsner, Rolf, Betriebliche Personalpolitik. Kooperation zwischen Management und Betriebsrat als Erfolgsfaktor, Frankfurt am Main (Bund-Verlag) 2004, 153.

^[37] vgl. Bartscher, Thomas/ Huber, Anne, Praktische Personalwirtschaft, Eine praxisorientierte Einführung, Wiesbaden (Gabler) 2. Aufl. 2007, 88.

^[38] vgl. Drumm, Hans Jürgen, Personalwirtschaft, Berlin (Springer) 6. Aufl. 2008, 409.

^[39] vgl. Drumm, Hans Jürgen, Personalwirtschaft, Berlin (Springer) 6. Aufl. 2008, 423-425.

^[40] vgl. Bartscher, Thomas/ Huber, Anne, Praktische Personalwirtschaft, Eine praxisorientierte Einführung, Wiesbaden (Gabler) 2. Aufl. 2007, 137.

^[41] Quelle: Eigene Darstellung