Immaterielle Anreize im Lichte der Motivation und Arbeitszufriedenheit: Gestaltungsoptionen des Personalmanagements

2.3.1 Vrooms VIE-Theorie

Vroom verfolgt in seiner Theorie die Beantwortung dreier zentraler Fragen. Erstens, warum ein Mensch eine bestimmte Arbeitstätigkeit bevorzugt, zweitens wie in der gewählten Tätigkeit Zufriedenheit entsteht und drittens warum Unterschiede in der Leistung zustande kommen?^[1] Seinen Annahmen nach, wählen Mitarbeiter für ihre Aufgaben den Lösungsweg aus, von dem sie sich den größten Nutzen versprechen. Sie streben dabei nach Leistung, wenn das individuell gesteckte Ziel erreicht werden kann.^[2]

Zur Untersuchung verwendet Vroom die Variablen der Valenz (V), der Instrumentalität (I) und der Erwartung (E). Als Valenz wird die gefühlsmäßige Einstellung zu einem bestimmten Ergebnis bezeichnet, also der Wert den ein Mitarbeiter mit der Attraktivität eines Ergebnisses seines Handelns verbindet. Ist die Valenz dabei positiv, arbeitet der Mitarbeiter konkret auf dieses Ergebnis hin, fällt es negativ aus wird das Ergebnis vermieden.^[3] Als Instrumentalität wird in diesem Zusammenhang die Handlung (erhöhte Leistung) angesehen, die gewählt wird, um ein bestimmtes Ziel (Beförderung) zu erreichen.^[4] Erwartungen werden hier als subjektive Erfolgswahrscheinlichkeiten, dass eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis (Resultat) hervorrufen wird, verstanden.^[5]

Mit Hilfe der Abbildung 2 und anhand des folgenden Beispiels, werden die Zusammenhänge der drei Begriffe nochmals verdeutlicht:^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vrooms VIE-Theorie

Quelle: entnommen aus Schuler, H. (1993), S.140.

Das Ziel eines Mitarbeiters soll in diesem Beispiel die Beförderung sein. Um diese zu erreichen, muss er sich zwischen verschiedenen Handlungsalternativen entscheiden. In diesem Fall wählt er die Erhöhung seiner Arbeitsleistung, da er davon ausgeht, dass diese Handlung (Verhalten) ihn am ehesten zum Ziel führen wird. Er nimmt außerdem an, dass er seine Leistung auch erhöhen kann. Die Erhöhung der Arbeitsleistung stellt sich im Modell, als Handlungsergebnis und die eintretende Beförderung als Handlungsergebnisfolge dar. Das Mittel zum Erreichen eines Zieles, hier die gewählte Handlung, kann gewissermaßen auch als „instrumentell“ angesehen werden.

Dem Modell nach erbringt ein Mitarbeiter nur dann gute Leistungen, wenn die Wahrscheinlichkeit als hoch anzusehen ist, dass seine Bemühungen wirklich zu hoher Arbeitsleistung (Handlungsergebnis) führen werden (Erwartung). Voraussetzung dafür ist zudem auch die hohe Wahrscheinlichkeit, dass seine gute Arbeitsleistung die erwünschten Ziele (Handlungsergebnisfolge) herbeiführt (Instrumentalität) und diese Ziele und Resultate von ihm, als positiv empfunden werden (Valenz). Ein Mitarbeiter wird demnach beim Fehlen einer dieser drei Variablen und unter Gewissheit, dass auch niedrige Arbeitsleistung Erfolg hat (Beförderung), seine Arbeitsleistung nicht erhöhen.

Anhand des Modells gelingt es, den Auswahlprozess des Handelns aufzuzeigen und zu erklären warum Verhaltensunterschiede von Mitarbeitern am Arbeitsplatz entstehen. Des Weiteren werden Voraussagen zur Auswahl alternativer Handlungen getroffen.^[7]

Bis heute gilt allerdings nicht hinreichend erklärt, von welchen Bedingungen die Erwartungen und die Instrumentalität beeinflusst werden bzw. wie sich diese entwickeln. Die Tatsache, dass dem Individuum ein Höchstmaß an Entscheidungsrationalität unterstellt wird, ist im wirklichen Arbeitsleben in Bezug auf die Wahl der Handlungsalternativen selten gegeben. Da diese nicht entsprechend der Größenordnung des Modells vorliegen, ist es schwierig einen entsprechenden Handlungsspielraum für jeden Einzelnen zu ermöglichen.^[8]

2.3.2 Zielsetzungstheorie (Locke & Latham)

Zu den bekanntesten Vertretern der Zielsetzungstheorien zählen Locke und Latham. In ihrer Theorie gehen sie davon aus, dass die bewussten Ziele und Absichten eines Menschen, die zentralen kognitiven Einflussgrößen ihres Verhaltens sind. Damit Wünsche ihre Befriedigung finden müssen Ziele erreicht werden, die wiederrum als Richtungsweisend für das Verhalten anzusehen sind. Die Theorie unterstellt den Zielen eine gewisse Sogwirkung die den Mitarbeiter dazu bringt, Störungen oder Unterbrechungen auf dem Weg der Zielerreichung abzuwehren.^[9]

Werden die wichtigsten Erkenntnisse und Zusammenhänge dieser Theorie im Folgenden zusammenfassend und mit einigen Erläuterungen dargestellt, sollen zunächst die zwei wesentlichen Thesen dieser Theorie genannt werden:^[10]

1. Schwierige und gleichwohl herausforderende Ziele führen zu besseren Leistungen als mittlere oder leicht erreichbare Ziele.
2. Ziele, die präzise formuliert sind und eine klare Richtung vorgeben, führen im Gegensatz zu unpräzisen Zielformulierungen, zu höheren Leistungen.

Zur Erfüllung der o.g. Inhalte hat Locke mit den Faktoren Schwierigkeitsgrad, Zielbestimmung, Zielbindung und Feedback, konkrete Rahmenbedingungen geschaffen, die unter Berücksichtigung zu einer erhöhten Motivationswirkung beitragen:^[11]

Schwierigkeitsgrad: Aus der Behauptung heraus, dass schwierige Ziele zu besseren Leistungen führen als leichte Ziele, lässt sich schlussfolgern, dass die Ziele auch herausfordernd und entsprechend anspruchsvoll formuliert sein sollten.

Zielbestimmung: Aus eindeutigen, klaren Zielen resultieren bessere Ergebnisse, als aus vagen Zielformulierungen. Uneffektiv und wenig sinnvoll sind hierbei Aussagen wie „ tu dein Bestes “ oder „ steigere die Produktivität “. Präzisere Formulierungen im Sinne von „...die Reklamationsquote um 20 Prozent im nächsten Jahr senken “ oder „...eine Umsatzsteigerung von 5 Prozent in den kommenden sechs Monaten erreichen “ sind nach Locke dementsprechend zu wählen.

Zielakzeptanz: Die Akzeptanz bezieht sich auf den Grad, zu dem sich der Mitarbeiter einem Ziel gegenüber verpflichtet fühlt. Eine hohe Akzeptanz führt zu höherer Leistung. Die Stärke der Bindung und der Zusammenhang zwischen Zielen und Leistung bedingen sich somit.

Feedback: Ziele wirken leistungssteigernd, wenn sie mit kontinuierlichen Rückmeldungen über die aktuellen Ergebnisse kombiniert werden. Das Modell von Locke konnte eine Leistungssteigerung allerdings nur bei Feedback hinsichtlich schwieriger und spezifischer Ziele beobachten. Zudem muss auch berücksichtigt werden, wie die Information „Feedback“ von dem jeweiligen Empfänger verarbeitet und bewertet wird. Wirkt sich diese positiv auf die erbrachte Leistung aus, ist davon auszugehen, dass der Mitarbeiter von einer Leistungssteigerung absieht, da seine Ziele erreicht wurden. Analog dazu, wäre der Mitarbeiter aufgrund eines Defizits in seiner Zielerreichung unzufrieden und würde demnach seine Leistung steigern.^[12]

Lockes Theorie und die Tatsache, dass aus spezifischen und herausfordernden Zielen eine höhere Leistung resultiert, führt in der Empirie dazu, dass sie zu der am besten bestätigten Hypothese in der Arbeits- und Organisationspsychologie zählt.^[13] Im Hinblick auf die Zielbestimmung ergeben sich allerdings Schwierigkeiten in den Bereichen (Personalabteilung, Sekretariat), die aus ihrem Aufgabenkonstrukt heraus, einer Ziel-spezifizierung kaum zugänglich sind. Des Weiteren ist es im Gegensatz zu ökonomischen Variablen problematisch, soziale Ziele wie die Humanisierung von Arbeitsbedingungen oder die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, in klar formulierte Ziele zu fassen.^[14]

3 Arbeitszufriedenheit

Es gestaltet sich nur allzu schwierig, eine allgemein gültige Definition von Arbeitszufriedenheit (AZ) zu formulieren, da die Thematik sehr facettenreich ist und viele unterschiedliche Fachgebiete regelmäßig Arbeiten hierzu veröffentlichen. Die Problematik ist in den unterschiedlichen Untersuchungsansätzen der einzelnen Wissenschaftsgebiete zu sehen, die im Ergebnis auch verschiedenste Definitionen hervorbringen. Die Arbeit sieht deshalb von einem Versuch ab, AZ zu definieren und konzentriert sich vielmehr darauf AZ aus drei unterschiedlichen Dimensionen heraus, zu betrachten.

Die drei verschiedenen Ansätze werden im Folgenden näher konkretisiert und sollen im Anschluss daran, in den AZ-Theorien von Herzberg, Bruggemann und Hackman & Oldham angewendet, dargestellt werden.

Durch den begrenzten Umfang der Arbeit ist es nicht möglich, die Thematik der AZ tiefgehender zu analysieren und abzubilden. Die nachfolgenden Ausführungen sollen aber dennoch einen Beitrag zum Verständnis der Problematik leisten.

3.1 Dimensionen der Arbeitszufriedenheit

AZ als Bedürfnisbefriedigung

In diesem Konstrukt wird AZ deutlich im Bezug zur Motivation aufgefasst. Demnach stellt sich AZ dann ein, wenn ein Mensch gewisse Bedürfnisse im Rahmen seiner beruflichen Arbeit befriedigen kann. Hierbei dürfen Motive (Bedürfnisse) nicht unabhängig von Anreizen gesehen werden. AZ wird deshalb in diesem Zusammenhang, einseitig in den Inhaltstheorien der Motivation begründet gesehen.^[15]

AZ als Soll-Ist-Differenz

Aus dieser kognitiven Betrachtungsweise heraus, wird AZ als Diskrepanz zwischen Erwartungswerten (Soll) der Arbeit und wahrgenommenen Realwerten (Ist) der Arbeit verstanden. Je geringer die Differenz zwischen beiden Werten (Soll-Ist) ist, desto höher sollte die AZ ausfallen.^[16]

AZ als Einstellung zur Arbeit bzw. Aspekten der Arbeitssituation

Unter Einstellungen werden kognitive^[17], affektive^[18] und konative^[19] d.h. verhaltensbezogene Reaktionen gegenüber einem Objekt verstanden. Danach schließt AZ im Sinne einer Einstellung, Meinungen und emotionale Reaktionen zur Arbeit sowie die Bereitschaft sich in gewisser Weise in ihr zu engagieren, ein. Entscheidend ist hierbei, auf welche Variablen der Arbeit, sich die Einstellung bezieht.^[20]

3.1.1 Bruggemanns Anspruchsregulationsmodell -

AZ aus Sicht einer Soll-Ist-Differenz

Personen entwickeln individuelle Ansprüche an ihre Arbeitstätigkeit, die bei Erfüllung AZ zum Ergebnis haben. Die Gesamtheit dieser Ansprüche wird als Anspruchsniveau bezeichnet und findet Betrachtung in dem Modell von Bruggemann (1975). Das Modell sagt u.a. aus, dass die AZ in unterschiedlichen Ergebnisqualitäten vorliegen kann und verschiedene Vorhersagen dazu möglich sind.^[21] Haben sich die vorangegangenen Ausführungen hauptsächlich mit der Thematik der Motivation beschäftigt, sucht dieses Konzept konkret nach verschiedenen Möglichkeiten der (Un-) Zufriedenheit bei der Arbeit. Bruggemann differenziert sechs Formen der Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit. Der individuelle Vergleich zwischen Bedürfnissen und Erwartungen (Soll), sowie die Möglichkeiten ihrer Umsetzung in der gegebenen Arbeitssituation (Ist), entscheidet darüber, welche Form der AZ auftritt. Im Ergebnis können hierbei je nachdem wie groß die Differenz im Soll-Ist-Vergleich ausfällt, zwei unterschiedliche Ausganssituationen den weiteren Verlauf von Zufriedenheit bestimmen. Es kann stabilisierende Zufriedenheit oder diffuse Unzufriedenheit entstehen. Abbildung 3 führt hierzu die unterschiedlichen Formen von AZ auf und macht die Zusammenhänge noch einmal deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formen der Arbeitszufriedenheit

Quelle: Bruggemann, A. (1975), S. 135.

Eine Stabilisierende Zufriedenheit mit der Tendenz der Situationserhaltung, ergibt sich demnach, wenn der Soll-Ist-Vergleich positiv ausfällt und das Anspruchsniveau unverändert bleibt. Erhöht sich dagegen im positiven Soll-Ist-Vergleich das Anspruchsniveau, tritt infolge dessen eine Form von progressiver AZ auf, welche durch Zielerweiterung charakterisiert ist.^[22]

Von einer diffusen Unzufriedenheit (Mitarbeiter fühlt sich nicht wohl mit der Arbeit, weiß aber auch nicht warum) ausgehend und gleichzeitiger Reduktion des Anspruchsniveaus entsteht die Form der resignativen AZ.^[23] Diese entwickelt sich bei verzerrter Wahrnehmung und unter Aufrechterhaltung des Anspruchsniveaus häufig, durch Aussagen wie: „Meine Arbeit ist nicht gerade ideal, könnte aber schlimmer sein“ oder „man muss mit dem zufrieden sein was man hat“ zur Pseudo AZ. Versucht ein Mitarbeiter etwas an seiner Situation zu ändern, wird von konstruktiver Arbeitszufriedenheit gesprochen, verharrt er ohne Problemlösungsansätze in dieser Arbeitssituation, ist die Rede von fixierter Unzufriedenheit.^[24]

Das Modell von Bruggemann hat maßgeblich dazu beigetragen, AZ als einen Prozess zu interpretieren.^[25] Weiterhin verbessert es das Verständnis zum Ablauf der Entstehung und Veränderung von AZ. Es liefert darüber hinaus plausible Hinweise auf die überraschend hohe Zufriedenheitsquote bei AZ-Umfragen. Kritik erfahren die Ausführungen hinsichtlich der Bedingungen an die Anspruchsniveauänderungen sowie dem Einsatz der Problemlösungsstrategien. Diese seien zu ungenau.^[26] Ob sich die Einteilung der sechs AZ-Qualitäten als zweckmäßig erweist, konnte empirisch noch nicht abschließend geklärt werden.^[27]

3.1.2 Die Zwei-Faktoren Theorie -

AZ als Bedürfnisbefriedigung

In dieser wegweisenden Theorie haben Herzberg und seine Mitarbeiter 1959 herausgefunden, dass Unzufriedenheit und Zufriedenheit Zustände sind, welche durch verschiedene Faktoren der Arbeit hervorgerufen werden. Dazu schufen sie die zwei Kategorien der Hygiene- und der Motivationsfaktoren.

Die Hygienefaktoren^[28] finden sich außerhalb der eigentlichen Arbeitstätigkeit, als Folge oder Begleitumstände der Arbeit wieder und werden deshalb häufig auch, als extrinsische Motive bezeichnet. Werden die Hygienefaktoren wie z. B. Gehalt, Gestaltung der äußeren Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherung, Beziehungen zu den Mitarbeitern, Unternehmenspolitik oder Führung, als unzureichend erlebt, resultiert daraus Unzufriedenheit. Entsprechen diese Faktoren den Vorstellungen des Mitarbeiters, entsteht bei ihm ein neutraler Erlebniszustand und nicht wie erwartet, Zufriedenheit.^[29] Hygienefaktoren haben somit die Funktion, bei positiver Ausprägung Unzufriedenheit zu verhindern.^[30]

Zufriedenheit stiften dem Modell nach, die sogenannten Motivatoren. Diese liegen in der Arbeit selbst begründet und werden daher oft auch unter dem Begriff der intrinsischen Motive aufgeführt. Zu ihnen zählen u.a. der Arbeitsinhalt, Verantwortung, Anerkennung, Selbstentfaltung und Weiterentwicklung sowie die Möglichkeit, etwas leisten zu können. Stimmen diese Faktoren mit den Erwartungen des Mitarbeiters überein, ist dieser zufrieden. Werden diese Faktoren eher als negativ empfunden entsteht keine Unzufriedenheit, sondern ebenfalls ein neutraler Erlebniszustand. Die Motivationsfaktoren beeinflussen zudem die Leistungsbereitschaft.^[31]

Die Arbeitszufriedenheitstheorie Herzbergs, beschäftigt sich zwar insbesondere mit der Erklärung der Einflussnahme von Zufriedenheit und Unzufriedenheit bei der Arbeit, die enge Beziehung zur Arbeitsmotivation ist dabei allerdings nicht von der Hand zu weisen. Herzberg sieht die Zwei-Faktoren Theorie unter dem Aspekt der Defizitmotivation, die ihre Befriedigung durch meiden von Deprivation^[32] erlangt. Die wohlmöglich interessanteste Aussage der Theorie, äußert sich in der Tatsache, dass jemand zugleich sehr zufrieden und sehr unzufrieden sein kann. Wie aufgezeigt, können die Hygienefaktoren die Zufriedenheit nicht erhöhen oder auslösen, sondern lediglich die Höhe der wahrgenommenen Unzufriedenheit beeinflussen. Eine hohe Zufriedenheit wird demnach einzig durch die positive Ausprägung der Motivationsfaktoren bewirkt.^[33]

Herzbergs Arbeit ist eine große anwendungsbezogene und nachhaltige Bedeutung zu zusprechen. Das zu dieser Zeit herrschende Menschenbild des dominanten Mitarbeiters, der in der Annahme einzig durch ökonomische Anreize zum arbeiten motiviert werden konnte, wurde durch Herzbergs Ausführungen offensichtlich wiederlegt werden. Für ihn und seine Mitarbeiter bleibt der Verdienst als Erstes, die Bedeutung der intrinsischen Motivatoren, sowie deren Auswirkungen auf die Zufriedenheit bei der Arbeit, entdeckt zu haben.^[34]

3.1.2.1 Verdrängungseffekt von intrinsischen und extrinsischen Motiven

Unter intrinsisch wird die Motivation verstanden, die aus eigenem Antrieb durch Interesse an der Sache entsteht. Extrinsische Motivation, entsteht durch äußere Begleitumstände. Von Motivation im eigentlichen Sinne, kann aber nur dann gesprochen werden, wenn der eigene Antrieb im Spiel ist.^[35]

Das Zusammenspiel zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation ist bislang nicht eindeutig geklärt. Verhaltensweisen in der Praxis sowie in der experimentellen Forschung zeigten aber, dass äußere Belohnungen (extrinsische Motive) die Durchführung einer Aufgabe, welche ohnehin schon attraktiv war und Spaß machte (intrinsische Motive), in der Weise beeinflusste, als dass die intrinsische Motivation durch die extrinsische Motivwirkung untergraben und schließlich verdrängt wurde (Verdrängungseffekt).^[36] Folgendes Beispiel verdeutlicht diesen Effekt:^[37]

Weist ein Mitarbeiter aufgrund seiner intrinsischen Motivation (z.B. durch die Identifikation mit dem Unternehmen oder der Arbeitsaufgabe) eine hohe Leistungsbereitschaft auf, kann die Einführung einer Leistungsprämie, die Leistungsmotivation des Mitarbeiters verschieben. Die Leistungsbereitschaft koppelt sich dabei an den Prämienanreiz und die o.g. Identifikation geht zurück. Das Gefühl von Abhängigkeit und Fremdsteuerung verbreitet sich, da die Prämie wie eine externe Kontrolle wirkt. Als Konsequenz gehen nicht nur die Überzeugungen in die eigene Kompetenz und die der Selbstkontrolle zurück, sondern auch die AZ. Wenn aber aufgrund der ausbleibenden Leistungssteigerung die Prämienzahlung aufgehoben wird, ist vor allem die Enttäuschung über die Hoffnung auf die extrinsische Belohnung und die empfundene Fremdkontrolle, für den Rückgang der intrinsischen Motivation verantwortlich.

Der Effekt wurde auch im gegenteiligen Verlauf, in der Verdrängung eines extrinsischen durch einen intrinsischen Anreiz, beobachtet. Belohnungen, welche unangekündigt, nicht automatisch oder immateriell erfolgen, werden in Bezug auf die Einflussnahme intrinsischer Motivation aber als unproblematisch eingestuft.^[38]

3.1.3 Job Characteristic Modell -

AZ als Einstellung zur Arbeit bzw. zu Aspekten der Arbeitssituation

Nach welchen Merkmalen eine Tätigkeit gestaltet sein sollte, damit sie motivierend und leistungsanregend auf einen Mitarbeiter wirkt, noch dazu Entfaltungsmöglichkeiten bietet, findet im Modell von Hackman & Oldham nähere Betrachtung. Das Modell zeigt, dass sich intrinsische Motivation bei der Arbeit nur entwickeln kann, wenn drei sogenannte Erlebniszustände (Grundbedingungen) erfüllt werden. Diese sind, die erlebte Bedeutsamkeit der eigenen Arbeit, die erlebte Verantwortung für die Ergebnisse der eigenen Arbeit und das Wissen über die gegenwärtigen Ergebnisse, hierbei insbesondere die Qualität der Ergebnisse.^[39] Jene Erlebniszustände werden hierbei von den fünf Tätigkeitsdimensionen, Anforderungsvielfalt (Wie facettenhaft ist eine Tätigkeit), Ganzheitlichkeit (Liegt ein vollständiger Aufgabenzusammenhang vor?), Bedeutung (Kann die Arbeit als wertvoll oder nützlich eingeschätzt werden?), Autonomie (Kann selbst eine Entscheidung darüber getroffen werden, wie die Aufgabe am besten auszuführen ist?) und Feedback (Wird dem Arbeitenden eine Rückmeldung über Arbeitsergebnisse gegeben?), beeinflusst. In der Untersuchung zeigte sich, dass Ganzheitlichkeit, Bedeutung und Anforderungsvielfalt, sich größtenteils auf die erlebte Bedeutung der Arbeit auswirkten und die Höhe der Autonomie, die Stärke der erlebten Verantwortung bedingte. Die fünf Tätigkeitsdimensionen bilden im Sinne ihre Aufgabe, das sogenannte Motivationspotenzial, welches sich durch nachstehende algebraische Formel berechnen lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die summierten Tätigkeitsdimensionen können sich, wie zu sehen ist, gegenseitig, kompensieren. Die multiplikativen Faktoren, sollten dagegen keinen Wert von Null aufweisen, da ansonsten das Produkt ebenfalls gleich Null wäre. Diese Bedingung macht deutlich, dass demnach keine der drei Hauptbestandteile fehlen darf.^[40]

Einen wichtigen Zusammenhang sehen Hackman und Oldham, zwischen den Tätigkeitsdimensionen und dem Erleben sowie zwischen dem Erleben und den Auswirkungen, wenn das Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung stark ausgeprägt, auftritt. Einen solchen Zusammenhang im Hinblick auf ein geringes Entfaltungsbedürfnis, erwarten sie demgegenüber nicht und schlussfolgern daher, dass nicht alle Menschen gleich gerichtet auf eine bestimmte Aufgabe reagieren. Die Wirkung einer Aufgabe wird demnach, ganz individuell durch den Grad des Bedürfnisses nach Selbstentfaltung einer Person bestimmt. Hackman und Oldham fanden in ihren Untersuchen auch heraus, dass sich aus dem Zusammenspiel der fünf Tätigkeitsdimensionen und den drei Erlebniszuständen, intrinsische Arbeitsmotivation und hohe AZ positiv auf die Abwesenheits- und Fluktuationsrate auswirken.^[41]

Es konnte auch nachgewiesen werden, dass Veränderungen in der Arbeitsorganisation, zu subjektiven Veränderungen in der Bewertung der Arbeitssituation führten und in erwarteter Weise positiv auf die Motivation und AZ wirkten.^[42] Das Modell kann insofern als Diagnoseinstrument fungieren, indem es anhand eines Mangelzustandes hinsichtlich der Motivation und Zufriedenheit im Sinne der Verfasser, eine Analyse der Tätigkeitsdimension vornimmt.^[43]

4 Zusammenfassung

Die vorangegangenen Untersuchungen haben u.a. aufgezeigt, das Bedürfnisdefizite auslösend auf das Verhalten einer arbeitenden Person wirken, indem sie einen Suchprozess auslösen. Dieser kann verbunden mit einer dementsprechenden Handlung, zur Beseitigung dieses Defizits beitragen. Die Inhaltstheorien konnten allerdings nicht die kognitiv ablaufenden Prozesse des Individuums, die zu einem bestimmten Verhalten führen, erklären.

Dennoch lassen sich abschließend folgende Erkenntnisse zusammenfassen:^[44]

- Inhaltstheoretisch steht das Streben nach Selbstverwirklichung im Arbeitsprozess im Vordergrund.
- Bedürfnisse sind individuell und subjektiv und wirken in Form von aktivierten Motiven, verhaltensbeeinflussend.
- Es existieren neben Motivatoren, auch Hygienefaktoren, welche die AZ beeinflussen.
- Bedürfnisse können Bedingungen schaffen, welche die Unzufriedenheit reduzieren können.
- Arbeitsmotivation basiert auf dem Bedürfnis nach Leistung, sozialen Anschluss und Macht und ist somit als instrumentell anzusehen.

Die Prozeßtheorien erweitern zwar die rein emotionalen energetischen Aspekte der Inhaltstheorien um kognitive Prozesse (z.B. Wahrnehmung, Gedächtnis, Denken), sind aber aufgrund ihrer Komplexität nur von eingeschränktem Nutzen für die Praxis.^[45] Die Grundannahmen dieser Ansätze werden außerdem auf der Vorstellung des rational- ökonomischen Menschen zurückgeführt, was den praktischen Bezug zusätzlich erschwert. Als Praxisrelevant lassen sich dennoch folgende Erkenntnisse festhalten:

- Erwartungen sind bei der Arbeit, für Motivation und Verhalten verantwortlich.
- Ein Arbeitsergebnis kann im Hinblick auf die Valenz, erwünscht oder unerwünscht sein.
- Motivation ist zielgerichtet. Im Ergebnis zeigte sich, dass angestrebte Ziele im Arbeitsprozess je nach Ausgestaltung, anziehend auf den Mitarbeiter wirken können.
- Es konnte bestätigt werden, dass die Dimension des Bedürfnismangels, die Wahl der sich bietenden Handlungsoptionen sowie die Höhe der Energiemenge zum Erreichen des Tätigkeitsziels, von den Wahrnehmungen und Einstellungen der Person, als auch von der Organisation abhängen.

Mit den Erkenntnissen der vorangegangen Betrachtungen, sollen nun die immateriellen Anreize hinsichtlich ihrer Wirkung auf die Motivation und AZ untersucht werden. Dazu werden ausgewählte praxisrelevante Maßnahmen e rläutert und dargestellt. Die folgenden Ausführungen beschäftigen sich somit mit der Frage, ob durch die immaterielle Anreizgestaltung, Mitarbeiter im Unternehmensalltag nachhaltig motiviert werden können und ob diese, die AZ positiv beeinflussen.

5 Immaterielle Anreizgestaltung

Idealerweise soll die Motivation eines Mitarbeiters, insbesondere im Sinne der Beeinflussung des Leistungsverhaltens, an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet sein. Durch das Setzen von Anreizen und der Gestaltung von Anreizsystemen, versuchen Unternehmen genau diese Motive zu aktivieren und das daraus resultierende Verhalten zu Erreichung der Unternehmensziele zu nutzen. Unter Anreizsystemen im unternehmerischen Sinne wird „ [...] die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen vermindern sollen“^[46], verstanden. McClellands und Vrooms Ausführungen verweisen zudem, auf eine individuelle An­reiz­gestaltung aufgrund der verschiedenen Motivlage bei jedem Mitarbeiter. An­reiz­systeme werden nach materiellen oder immateriellen Anreizarten unterschieden. Auch wenn in der Literatur und in der Unternehmenspraxis vermehrt die Betrachtung der materiellen Anreize im Mittelpunkt steht, wird der immateriellen Komponente moti­va­tional eine stärkere und nachhaltigere Wirkung beigemessen.^[47] Erkenntnisse hierzu liefern vor allem die Untersuchungen zu den intrinsischen Motivatoren von Herzberg, sowie das Job Characteristic Modell von Hackman & Oldham.

Im Folgenden sollen praxisrelevante immaterielle Anreize untersucht und näher dargestellt, sowie anhand folgender Kategorisierung unterschieden werden:^[48]

- interaktionsbezogene Anreize - wie Kommunikation, Führung, Leistungsbeurteilung
- entwicklungsbezogene Anreize - wie Personalentwicklung, Bildungsmaßnahmen, Karrierechancen, Beförderung
- handlungsbezogene Anreize - wie Arbeitsinhalte, Arbeitszeitmodelle, Kompetenzen, Arbeitsplatzgestaltung
- unternehmensbezogene Anreize - wie Identifikation und Commitment, Unternehmenskultur

Anreizsysteme sind durch verschiedene Funktionen gekennzeichnet und verfolgen unterschiedliche Ziele:^[49]

- Aktivierungsfunktion - vorhandene Motive von Mitarbeitern, werden durch die Bereitstellung von Anreizen für das Unternehmen genutzt.
- Steuerungsfunktion - individuelle Verhaltenssteuerung erfolgt durch Anreize, welche die Erfüllung der Unternehmensziele verfolgen.
- Informationsfunktion - Anreize geben Informationen über erwünschte oder unerwünschte Verhaltensweisen z.B. in Bezug auf die Unternehmenskultur.

5.1. Interaktionsbezogene Anreize

Als Interaktion wird die wechselseitige Beziehung, die sich über unmittelbare oder mittelbare Kontakte zwischen zwei oder mehreren Personen ergibt, d.h. die Summe dessen, was zwischen Personen in Aktion und Reaktion geschieht, gesehen. Auf Interaktionen baut das gesamte in einer Unternehmung ablaufende Geschehen auf.^[50]

5.1.1 Personalführung

Personalmanagement (PM) ist ein integrierter Teil des Managementprozesses und umfasst neben der Gestaltung aller mitarbeiterbezogenen Aufgaben (institutionell und instrumentell), auch die Führungsverantwortung eines jeden Mitarbeiters. Die Tätigkeitsfelder sind hierbei auf zwei unterschiedlichen Ebenen angesiedelt: Auf der Prozessebene steuern sie das Verhaltens des Mitarbeiters durch Führungsprozesse sowie Führungsaktivitäten. Auf der Systemebene werden Regeln und Bedingungen für den Mitarbeiter geschaffen, welche die Verhaltenssteuerung lenken und das Mitarbeiterverhalten direkt beeinflussen.^[51]

Die Personalführung als zentraler Gegenstand der folgenden Betrachtungen, ist Teil der Unternehmensführung. Auf Basis einer Analyse von über 5000 Arbeiten zur empirischen Führungsforschung, soll folgende Definition von Führung für die Belange dieser Arbeit verwendet werden:^[52] „Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“.

Durch den sich vollziehenden Wandel in unserer Gesellschaft und der Auflösung tayloristischer Strukturen, haben sich die Annahmen über das bestehende Menschenbild grundlegend geändert. Darauf gehen die folgenden Abschnitte näher ein.

5.1.1.1 Wertewandel und Menschenbilder

Seit den 60er und 70er Jahren ist ein fortschreitender Wertewandel unserer westlichen Gesellschaft zu beobachten. Der durchschnittliche Mitarbeiter charakterisiert sich heutzutage, zusätzlich zu verbesserten individuellen Leistungsvoraussetzungen, besonders durch veränderte auf die Arbeit bezogene Werte. Diese zeigen sich vor allem in einem Rückgang der Pflicht und Akzeptanzwerte, wie bspw. Gehorsam, Fremdsteuerung und einem Wachstum der Selbstentfaltungswerte wie bspw. Autonomie und Partizipation.^[53] Beschritten wird ein Weg, der hin zu postmaterialistischen und weg von materialistischen Werten führt. Klassische Tugenden wie Fleiß, Pünktlichkeit Ordnung werden durch die zunehmende Bedeutung der individualistischen Orientierung in den Hintergrund gerückt. Anstelle dessen treten Belange wie, Spaß an der Arbeit, Selbstständigkeit, herausforderende Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten. Eine Verringerung der Bereitschaft sich einbinden, führen oder verpflichten zu lassen geht ebenfalls mit dieser Entwicklung einher.^[54]

Dieser Zustand führt gleichfalls dazu, dass auch die Sichtweise des vorhandenen Menschenbildes in Unternehmen einem Wandel unterliegt. Das Menschenbild wird als eine grundsätzlich, relativ konstante Auffassung, hinsichtlich der Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensmuster des Menschen gesehen. Von welchem Menschenbild ein Unternehmen ausgeht, spiegelt sich zumeist in den Handlungen des Führenden und in der Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Funktionen wieder, wird somit in Werten, Erwartungen, Beurteilungen oder im Umgang mit dem Menschen konkretisiert.^[55]

Die bekanntesten Vertreter der Theorien von Menschenbildern sind McGregor und Schrein, die im Folgenden näher ausgeführt werden.

5.1.1.2 McGregors Theorien X und Y

McGregors Theorien basieren auf zwei Grundannahmen, der Theorie X und der Theorie Y:^[56]

Das Menschenbild der Theorie X beschreibt den Mitarbeiter als verantwortungslos und faul, welcher kein Interesse an seiner Arbeit hat. Seine materielle Sicherheit ist stark ausgeprägt und Ziele erreicht er nur unter Druck. Das Interesse zur Weiterentwicklung besteht nicht.

Die Theorie Y hingegen beschreibt den Mitarbeiter, als einen verantwortungsvoll Handelnden, der sich mit den Zielen der Unternehmung identifiziert. Im Vordergrund steht seine Selbstverwirklichung. Ziele versucht er zu erreichen in der Hoffnung, auch seine eigenen zu verwirklichen. Er ist anpassungsfähig, lernbereit und übernimmt gern Verantwortung. Er benötigt Freiräume um produktiv zu sein.

Die Theorien McGregors postulieren für das Menschenbild X eine strenge und kontrollierte Führung sowie Geld und Bestrafung zur Motivation. Das Menschenbild Y hingegen, verlangt die Schaffung von Freiraum zur Entfaltung und wird vor allem mit Hilfe von Zielen, der Beteiligung an Entscheidungsprozessen sowie Anerkennung, motiviert. Eine Grundfrage die sich aus der Betrachtung der Menschenbilder ergibt und die den Charakter der gegensätzlichen Theorien aufgreift, sollte nicht mehr länger sein, wie Verhalten auf die betrieblichen Aufgaben gerichtet werden kann, sondern vielmehr, was den Mitarbeiter veranlasst mit seinem Verhalten von den betrieblichen Anforderungen abzuweichen?^[57] Die zweite Frage lässt sich mit der verfehlten Anreizpolitik der Unternehmen beantworten. Diese beruht immer noch auf der Annahme der Theorie X. Die monetäre Anreizgestaltung in den Mittelpunkt gestellt, versuchen Unternehmen den Mitarbeiter zur Leistung zu bewegen, indem sie Arbeitsleistung einkaufen und als Gegenleistung ein leistungsbemessenes Einkommen bieten. Grundlegend ist die extrinsische Motivation des Mitarbeiters notwendig, allein schon um dessen Lebensunterhalt bestreiten zu können. Hierbei sollte nur nicht außer Acht gelassen werden, dass ein Unternehmen allein aus Kostengründen seine Mitarbeiter, nicht für ewig über monetäre Anreize motivieren kann (das würde regelmäßige Gehaltserhöhungen voraussetzen).^[58]

Ein „positives“ Menschenbild sollte somit in die Vorstellungen der Führungskräfte, Einzug nehmen. Diese Einstellung kann sich ebenso unterstützend auf die Bewältigung der Führungsaufgabe auswirken.

Eine falsche oder negative Vorstellung, behindert den Führungserfolg und setzt im Falle des Phänomens der „sich selbst erfüllenden Prophezeiung“^[59] eine „Negativspirale“ in Gang.^[60]

McGregor fasst die Theorie Y demnach als ideal auf und auch in Anbetracht des Wertewandels ist eine Tendenz in Richtung dieses Menschenbilds nicht zu übersehen. Berücksichtigt werden sollte hierbei aber die Tatsache, dass diese beiden Menschenbilder nicht die vielschichtige Realität der Unternehmenswelt abdecken. In der heutigen Zeit hat sich zwar die Auffassung, dass der Mensch ein selbstbestimmtes Individuum mit zielgerichteten Verhalten und eigenen Bedürfnissen ist, größtenteils in der Unternehmenspraxis etabliert, die Anreizgestaltung aber orientiert sich wie diskutiert, noch allzu oft an dem Menschenbild der Theorie X.^[61]

[...]

^[1] Vgl. Nerdinger, F. (1995), S. 95.

^[2] Vgl. Vroom, V. (1967), S. 90.

^[3] Vgl. Bühner, R. (2004), S. 98 f.

^[4] Vgl. Weinert, A. (2004), S. 207.

^[5] Vgl. Lawler, E. (1977), S. 71.

^[6] Vgl. Weinert, A. (2004), S.207.

^[7] Vgl. Weinert, A. (2004), S. 207.

^[8] Vgl. Staehle, W. (1999), S. 235 f.

^[9] Vgl. Weinert, A. (2004), S. 215.

^[10] Vgl. Rosenstiehl, L., Nerdinger, F. (2011), S. 409.

^[11] Vgl. o.V. (o.J.d.), http://www.daswirtschaftslexikon.com.

^[12] Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2008), S. 438.

^[13] Vgl. Weinert, A. (2004), S. 216.

^[14] Vgl. o.V. (o.J.e) http://www.daswirtschaftslexikon.com.

^[15] Vgl. Nerdinger. F. (1995), S. 21.

^[16] Vgl. Nerdinger. F. (1995), S. 21.

^[17] Bezeichnet solche Funktionen des Menschen, die mit Wahrnehmung, Lernen, Erinnern und Denken, also der menschlichen Erkenntnis- und Informationsverarbeitung in Zusammenhang stehen.

^[18] Affekt wird definiert als Gefühls- und Gemütsbewegung von großer Brisanz, geringer Latenz und energiesierender Dynamik (Motivation), einhergehend mit eingeengter Wahrnehmung (Aufmerksamkeitsverzerrungen und Tunnelblick).

^[19] Eine Konation ist eine entscheidungsbezogene Absicht bzw. Intention, aus eigenem Antrieb heraus wollend, die Tendenz habend, eine Handlung vorzunehmen.

^[20] Vgl. Nerdinger, F. (1995), S. 22 zit. nach Six, B., Schäfer, B. (1985).

^[21] Vgl. Bruggemann, A. (1975), S. 131.

^[22] Vgl. Bruggemann, A. (1975), S. 133. Da durch die Zielerweiterung, einige Wünsche und Bedürfnisse in der momentanen Situation nicht befriedigt werden, könnte auch dem früheren Vorschlag von Bruggemann Folge geleistet und von Arbeitsunzufriedenheit, gesprochen werden.

^[23] Vgl. Ulich, E. (1998), S.133 f.

^[24] Vgl. Nerdinger, F. (2003), S. 104.

^[25] Bruggemann, A. (1975), S. 136.

^[26] Vgl. Neuberger, O. (1976), S. 5.

^[27] Vgl. Neuberger, O., Allerbeck, M. (1978), S. 164 ff.

^[28] Diese Bezeichnung erfolgte in Anlehnung an die Wirkung der medizinischen Hygiene, welche zwar Krankheit verhindert, aber keine Gesundheit sichert.

^[29] Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2008), S. 430.

^[30] Vgl. Ulich, E. (1998), S. 43.

^[31] Vgl. Rosenstiel, L., Nerdinger, F. (2011), S.89 f.

^[32] Deprivation hier gleich umweltbedingtes Leid.

^[33] Vgl. Lawler, E. (1973), S. 107.

^[34] Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2008), S. 430 f.

^[35] Vgl. Bröckermann, R. (2012), S. 249.

^[36] Vgl. o.V. (2010) http://lexikon.stangl.eu

^[37] Vgl. Gmür, M., Thommen, J.P. (2007), S. 128 f.

^[38] Vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 41.

^[39] Nerdinger, F. (2003), S. 188.

^[40] Vgl. Felfe, J. (2012), S. 67 f.

^[41] Vgl. Nerdinger, F., Blickle, G., Schaper, N. (2008), S. 432.

^[42] Vgl. Kleinbeck, U., Kleinbeck, T. (2009), S. 147.

^[43] Vgl. Kleinbeck, U. (1987), S. 451 f.

^[44] Vgl. Weinert, A. (2004), S. 242 ; Franken, S. (2007), S. 97.

^[45] Vgl. Holtbrügge, D. (2004), S.22.

^[46] zit. nach Becker, F.G. (1994), S.11.

^[47] Vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 424 f.

^[48] Vgl. Hentze, J., Graf, A., Kammel, A., Lindert, K. (2005), S. 164.

^[49] Vgl. Weibler, J. (2012), S. 445 f.

^[50] Schewe, G. (o. J.) http://wirtschaftslexikon.gabler.de

^[51] Vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 8.

^[52] Wunderer, R. (2003), S. 4.

^[53] Vgl. Berthel, J., Becker, F.G. (2003), S. 111.

^[54] Vgl. Franken, S. (2007), S. 247 f.

^[55] Vgl. Nicolai, C. (2006), S. 110 ; Franken, S. (2007), S. 248.

^[56] Vgl. Franken, S. (2007), S. 248.

^[57] Vgl. Bühner, R. (2005), S. 261.

^[58] Vgl. Bühner, R. (2005), S. 261.

^[59] Phänomen wonach Erwartungen, Urteile und Vorurteile gegenüber einer anderen Person einen Einfluss darauf haben, wie wir uns dieser Person gegenüber verhalten. Unser Verhalten wiederum führt dazu, dass sich die Person entsprechend der ursprünglichen Erwartung verhält.

^[60] Vgl. Olfert, K. (2008), S. 277.

^[61] Vgl. Franken, S. (2007), S. 248.