Employer Branding: Die Arbeitgebermarke verstehen, definieren und im täglichen Geschäft einfach umsetzen

2.3.2 Sozialgesellschaftliche Veränderungen

Neben den bevorstehenden Veränderungen der Demografie spielen weitere Faktoren, wie ein Wandel in der Einstellung zur Berufstätigkeit, eine besondere Herausforderung für das Employer Branding. Man spricht von einem Wertewandel von Pflichtwerten, wie Anpassung, Disziplin oder Fleiß, hin zu Selbstentfaltungswerten.^[1] Laut Barrow haben Arbeitnehmer im Vergleich zu früher, gestiegene Anforderungen an ein Arbeitsverhältnis. Gesucht werden erfüllende, sinnstiftende Aufgaben, Flexibilität in der Arbeitszeitregelung, sowie ständige Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Eine langfristige Beschäftigungsperspektive in Verbindung mit geregeltem Einkommen verliert an Attraktivität.^[2] Die Erwerbstätigkeit stellt desweiteren seltener den Mittelpunkt der Lebensgestaltung dar. Stattdessen gewinnt die Freizeit- und Familienorientierung an Bedeutung.^[3] Die Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie tritt in den Vordergrund. Als Work-Life-Balance, folglich das ausgewogene Verhältnis zwischen Berufs- und Privatleben, wird es im Allgemeinen und übersetzt aus dem Englischen bezeichnet.^[4] Bei vielen Beschäftigten wächst zudem der Unmut über das am hierarchischen Aufstieg orientierten, klassischen Karrieremodell, wie es in vielen Unternehmen existiert. Es erscheint vielen Arbeitnehmern zu starr, mit zu viel Ergebnisdruck und interner Politik versehen. Für das Privatleben bleibe in solchen Strukturen zu wenig Zeit. Flache Hierarchien und neue Arbeitsmodelle sind gefordert.^[5]

Die Ursache, weshalb Unternehmen auf solche gesellschaftlichen Veränderungen seitens der Arbeitnehmer reagieren sollten, liegt wiederum im Wandel des Arbeitsmarktes. Die bevorstehende Verknappung des Erwerbspersonenpotenzials wird die Machtverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern verändern. In Abhängigkeit der konjunkturellen Lage, verändert sich der Arbeitsmarkt für akademische Nachwuchskräfte und Fachkräfte von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt.^[6] Durch eine frühzeitige Anpassung der Organisationsformen, zusammen mit den richtigen internen wie externen Kommunikationsmaßnahmen, kann dieser Entwicklung positiv begegnet werden. Konsequentes Employer Branding erspart es zudem, die besten Talente nur allein mit hohen Gehältern für sich zu gewinnen.^[7]

3. Grundlagen der Markenführung im Kontext des Employer Branding

Das klassische Markenmanagement bildet bis heute die vorrangige theoretische Fundierung des Employer Branding.^[8] Grundlagen der Verhaltenswissenschaft und die Schaffung von Markenbekanntheit bzw. Markenpräferenzen stehen bei beiden Themen im Mittelpunkt. Von besonderer Bedeutung sind somit theoretische Erklärungen der Präferenzbildung sowie Erklärungen zu dem dazugehörigen Entstehungsprozess.^[9] Um die Umsetzung des Employer Branding zu gewährleisten, müssen die Instrumentarien und Techniken des Produkt- und Personalmarketings verstanden werden.^[10] Die Erkenntnisse der Markenführung sollen im Folgenden und in Bezug auf die Arbeitgebermarke verdeutlicht werden.

3.1 Zielgrößen einer Arbeitgebermarke

3.1.1 Markenbekanntheit

Die Markenbekanntheit gilt als notwendige, aber nicht als hinreichende Bedingung für den Markenerfolg. Sie ist die Grundvoraussetzung, dass mit einer Marke, egal welcher Art, bestimmte Assoziationen und Bilder verknüpft werden.^[11] Laut Petkovic ist erwiesen, dass ein deutlicher Zusammenhang zwischen dem persönlichen Informationsstand über ein Unternehmen und der empfundenen Attraktivität besteht. Eine negative Beurteilung eines Unternehmens in seiner Funktion als Arbeitgeber kann allein durch die Unkenntnis über die arbeitsplatzspezifischen Faktoren begründet sein, ohne dass es den Tatsachen entspricht. Es ist somit notwendig, meinungsbildende Informationen bereitzustellen und aktiv zu verbreiten. Er stellt in diesem Zusammenhang den Einfluss der Informationsmenge und –häufigkeit auf die Bekanntheit und Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber heraus.^[12]

Die folgende Abbildung zeigt deutlich, dass die in Deutschland unter Wirtschaftswissenschaftlern beliebtesten Arbeitgeber, alle über einen sehr hohen Bekanntheitsgrad verfügen, was Petkovics Behauptung bestärkt.

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Abb. 2: Die beliebtesten Arbeitgeber der Wirtschaftswissenschaftler^[13]

Innerhalb der Markenbekanntheit unterscheidet man zwischen der sog. Tiefe und Breite. Die Bekanntheitstiefe drückt im Bezug auf die Employer Brand die Wahrscheinlichkeit aus, an einen bestimmten Arbeitgeber zu denken und sich an diesen zu erinnern. Die Bezugsgrößen der Bekanntheit werden in der Bekanntheitsbreite festgelegt. Sie fasst die Facetten und Eigenschaften, die mit dem Arbeitgeber assoziiert werden, zusammen.^[14] Gerade im Rekrutierungsprozess sind die beiden Dimensionen der Markenbekanntheit sehr wichtig. Einerseits um überhaupt als potenzieller Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, andererseits um konkrete Verhaltensentscheidungen durch zuvor bereitgestellte Informationen zu beeinflussen.^[15]

Aaker betont eine tiefe Lernerfahrung und die Notwendigkeit des wiederholten Kontaktes mit der Marke, um sie aus der Erinnerung heraus zu generieren.^[16] Somit ist die Markenbekanntheit bzw. deren gedankliche Verankerung die Grundvoraussetzung für den Erfolg der Marke.^[17] Durch Hinzunahme des Präferenzbildungsmodells von Bisoux und Laroche wird die Notwendigkeit der Markenbekanntheit nochmals verdeutlicht. Das Modell, das auch Relevant-Set-Konzept genannt wird, dient der Strukturierung der Markenwahl und bietet sich somit zur Erklärung des Auswahlprozesses beim Employer Branding an.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Idealtypischer Präferenzbildungsprozess bei der Arbeitgeberwahl^[18]

Das Total set bildet den Ausgangspunkt des Modells und fasst die Gesamtmenge aller Unternehmen zusammen, die als Arbeitgeber auftreten können. Von diesen Unternehmen ist jedoch lediglich ein Bruchteil bekannt und wird von potenziellen Arbeitnehmern wahrgenommen (Awareness set). Fehlt die notwendige Markenbekanntheit, so scheidet das Unternehmen als potenzieller Arbeitgeber bereits hier aus. Von diesen bekannten Unternehmen wird im Folgenden nur ein geringer Anteil näher betrachtet und in die weitere Entscheidung mit einbezogen. Petkovic begründet dies damit, dass den potenziellen Bewerbern „[…] die zur Bewertung erforderlichen Informationen über die namentlich bekannten Unternehmen fehlen (Foggy set).“^[19] Das Processed set ist die Anzahl der Arbeitgeber, über die ein relativ klares Vorstellungsbild hinsichtlich der Eigenschaften besteht. Nach einer Gegenüberstellung und Bewertung dieser Unternehmen bleibt das Relevant set, also die bewerbungsrelevanten Arbeitgeber, übrig. Hier besteht die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Arbeitssuchende initiativ oder auf eine ausgeschriebene Stelle bewirbt. Am Ende des Präferenzbildungsprozesses bildet sich schließlich der bevorzugte Arbeitgeber der Wahl (Employer-of-Choice) heraus. Er wird als besonders attraktiv erachtet und bietet aus Bewerbersicht den höchsten Arbeitgebernutzen (siehe auch 3.2).^[20]

3.1.2 Markenstärke

Eine weitere und zentrale Zielgröße der Markenführung ist der Wert der Marke. In der Literatur wird zwischen dem finanzwirtschaftlichen Markenwert und dem sog. psychografischen Markenwert unterschieden. Im Gegensatz zu der monetären Betrachtungsweise einer Marke, die für Markenbilanzierung, Markenlizenzvergabe etc. relevant ist, handelt es sich bei dem psychografischen Markenwert um eine verhaltenswissenschaftliche Sicht.^[21]

Aufgrund der Tatsache, dass die Arbeitgebermarke einen Bestandteil der Corporate Brand darstellt (siehe auch 2.1.2) und somit nicht separat veräußerbar ist, erscheint das verhaltenswissenschaftliche Konzept von größerer Bedeutung. Im Rahmen der Arbeitgebermarke „[…] wurde in der wissenschaftlichen Diskussion der Begriff der Markenstärke geprägt.“^[22] Dieses Synonym weist auf die Dominanz der Marke in der Wahrnehmung der Zielgruppe und in der Platzierung im Wettbewerbsumfeld hin und orientiert sich weniger monetär, wie der Markenwert. Kennzeichnend für diesen Ansatz ist die Annahme, dass der Markenwert von der Wahrnehmung der Marke im Kopf des Rezipienten abhängt. Aus Sicht des Markenempfängers resultiert der Markenwert aus den Anmutungen und Vorstellungen gegenüber einer Marke. Ein Wert kann demnach nur dann existieren, wenn eine Marke auf dem entsprechenden Markt anerkannt wurde.^[23]

Im Zusammenhang mit der verhaltenswissenschaftlichen Sicht, die dieser Arbeit durch die gewählte Markendefinition zugrunde liegt, existieren in der Literatur verschiedene Modelle zur bewussten Markensteuerung des Markenwertes bzw. der Markenstärke. Im Markenwertmodell von Aaker wird der Markenwert bspw. anhand der Determinanten Markentreue (Verbundenheit zur Marke), Bekanntheit von Markenname und -symbol (Vertrautheit mit der Marke), angenommene Qualität (subjektive Kundeneinschätzung), Markenassoziationen (mit der Marke verbundene Eigenschaften) und anderer Markenvorzüge (geschützte Markenrechte oder Absatzwege) beschrieben.^[24]

Auf die Arbeitgebermarke ist das Modell jedoch nur bedingt anwendbar. Sinnvoller erscheint der Ansatz von Keller, der das Markenwissen hervorhebt. Dieses setzt sich zusammen aus der Markenbekanntheit (siehe auch 3.1.1) und dem Markenimage (siehe auch 2.1.2). Sowohl mit der Steigerung der Bekanntheit, als auch mit der Verbesserung des Unternehmensimages wird eine Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität verbunden. Trotz der unterschiedlichen Blickwinkel geht es jedoch bei beiden Konzepten einvernehmlich um das in der Vorstellung des Empfängers gespeicherte Markenempfinden, welches ihn in seinen Entscheidungen beeinflusst.

Sponheuer hebt zudem die Mittel-Zweck-Beziehung der psychografischen Ziele, also der bewussten Beeinflussung der Einstellungen und Verhaltensweisen, innerhalb der Markenführung in Unternehmen hervor. Die psychografische Markenwirkung ist hierbei das Mittel, die ökonomische Markenwirkung der Zweck der Markenführung. Zentrales Anliegen sei es dabei, positive Einstellungen und langfristige Präferenzen zu schaffen, welche wiederum das Verhalten der verschiedenen Stakeholder im Sinne der ökonomischen Ziele des Unternehmens beeinflussen. Als ökonomische Ziele können im Employer Branding beispielsweise die Senkung von Rekrutierungskosten, Leistungs- und Produktivitätssteigerungen oder auch die Innovationsfähigkeit durch Wissen genannt werden.^[25]

Der Markenwert setzt sich somit aus dem inneren Markenbild, welches bewusst durch den kommunikativen Markenauftritt beeinflusst werden kann, und dem Markenguthaben zusammen. Dies entspricht dem Vertrauen des Empfängers in die Marke.^[26] Im folgenden Abschnitt soll darauf genauer eingegangen werden.

3.1.3 Markenvertrauen

Jede Arbeitgeberwahl ist mit einem gewissen Risiko verbunden, da erst nach einer gewissen Betriebszugehörigkeit die tatsächlichen Gegebenheiten festgestellt werden können. Meist mangelt es an Informationen und Erfahrungen über die Qualität eines Arbeitgebers. Ziel einer Arbeitgebermarke ist unter anderem, dieses Risikopotenzial durch Bereitstellung von Informationen und eine eindeutige Markenpositionierung zu reduzieren. Attraktivitätsbildende Merkmale sind beispielsweise Karriereperspektiven, Arbeitsklima, Weiterbildungsmöglichkeiten oder Gehaltsangaben. Die risikoreduzierende Wirkung ist mit dem Aufbau von Vertrauen durch eine Arbeitgebermarke erzielbar. Ein Versprechen über eine gewisse Arbeitgeberqualität wird abgegeben und soll den Entscheidungs- und Suchprozess von Bewerbern erleichtern.^[27]

Gerade vor dem Eintritt eines neuen Mitarbeiters in ein Unternehmen kann eine Employer Brand die Vertrauensbildung unterstützen. Sie sollte während des Suchprozesses nach einer Arbeitsstelle und der Bewerbungsphase einen Abgleich der Erwartungen und Wünsche mit dem personalpolitischen Angebot realistisch erscheinen lassen. Desweiteren geht ein Arbeitgeber eine Verpflichtung ein, die in der Öffentlichkeit versprochenen Leistungen und Attribute der Marke zu realisieren. Erfüllt das Unternehmen seine Versprechen, so findet dadurch ein starker Bindungsprozess statt. Zusätzlich stärkt eine Arbeitgebermarke die Erwartung einer positiven Entwicklung der Beziehung des Arbeitsverhältnisses.^[28] Nach dem Eintritt in ein Unternehmen ist es wichtig, „[…] die Kernaussagen der Employer Brand kommunikativ herauszustellen und den Stellenwert personalpolitischer Spezifika für die Ziele des Mitarbeiters in der Unternehmenskommunikation anzubringen […]“.^[29] Dies trägt dazu bei, möglichen negativen Eindrücken aus dem Umfeld des Mitarbeiters entgegenzuwirken. Im weiteren Verlauf des Arbeitsverhältnisses kann der Unsicherheit einer dauerhaften Beschäftigung mit Hilfe von Nutzenversprechen in der Markenbotschaft der Arbeitgebermarke begegnet werden.^[30]

3.1.4 Markenidentifikation

Neben dem Vertrauen in einen Arbeitgeber beeinflusst auch die Identifikation mit diesem die Einstellung eines Arbeitnehmers. Die Loyalität eines Arbeitnehmers hängt vor allem von subjektiven und emotionalen Gefühlen gegenüber seinem Arbeitgeber ab. Das sog. Identifikationspotenzial spielt dabei eine große Rolle. Nach Petkovic kann eine Identifikation eines Arbeitnehmers mit der Identität eines Arbeitgebers insb. dann angenommen werden, wenn sich ein Arbeitnehmer mit den gleichen Eigenschaften beschreibt, wie die Organisation. Dies dient diesem oft zur Selbstdarstellung im sozialen Umfeld und der Aufwertung des eigenen Ich. Es wird versucht, ein gewisses Image und Prestige bei Freunden und Bekannten zu gewinnen.^[31] Der Begriff brand clone ^[32] lässt auf eine Extremform der Selbstdarstellung schließen. Hierbei stellt ein Individuum seine persönlichen Werte hinter die der Marke oder gibt sie sogar auf. Dies kann dann der Fall sein, wenn eine Person über wenig Selbstbewusstsein und keine eigenen bzw. unklar definierte Wertevorstellungen verfügt.^[33]

Eine Identität wird generell dann erzeugt, wenn ein Vorgehen an ein vorheriges Vorgehen anschließt und sich in ähnlicher Weise wiederholt. Eine Vorstellung wird demnach verdichtet und man geht, z.B. in der Gestaltung von Stellenanzeigen, identisch vor. In der Literatur wird dies als operative Identität bezeichnet.^[34] Mit Hilfe von präzisen Operationen und Selbstbeschreibungen kann ein Unternehmen zudem ein Selbstbild anfertigen, eine sog. Selbstidentität aufbauen. Es handelt sich dabei um eine thematische Festlegung bzw. Selbstverständlichkeiten innerhalb einer Organisation. Es ist eine selbst erzeugte Erklärung, wie sich das System sieht bzw. mit welchen Merkmalen es sich selbst wahrnimmt.^[35] Die Markenidentität drückt somit über einen längeren Zeitraum aus, für was die Marke stehen soll. Sie soll eine Marke unverwechselbar, einmalig und glaubwürdig erscheinen lassen, um sich dadurch von anderen zu unterscheiden.^[36] In Anlehnung an den Markenauftritt der Corporate Brand sollte somit ein konsistente, widerspruchsfreie Kommunikation der Employer Brand gewährleistet sein. Das Ziel der Übereinstimmung von Selbstbild und Fremdbild, d.h. der von Dritten subjektiv wahrgenommenen Markenidentität (Markenimage), kann dadurch erreicht werden. Die Markenidentität setzt sich nach Meffert aus sechs Komponenten zusammen, welche in zusammengefasster Form im Folgenden dargelegt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Komponenten der Markenidentität^[37]

Die Markenherkunft ist durch die enge Verbindung mit der Historie des Unternehmens das Fundament der Glaubwürdigkeit und Authentizität einer Arbeitgebermarke.

Markenkompetenzen können als organisatorisches Handlungspotenzial verstanden werden. Ressourcen werden so kombiniert, dass dadurch eine Marke entsteht, die an Marktanforderungen ausgerichtet ist und somit die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen absichert.

Wie eine Marke einem Nachfrager einen funktionellen bzw. zusätzlichen Nutzen bietet, drückt die Art der Markenleistungen aus.

Ein weiterer Bestandteil der Markenidentität ist die Markenvision. Sie gibt die grundsätzliche Entwicklungsrichtung einer Marke vor und sollte dem Rezipienten als Motivation bzw. Ideologie dienen.^[38]

Darauf aufbauend geben die Markenwerte die Grundüberzeugungen des Managements und der Mitarbeiter wider. Sie emotionalisieren die Markenvision.^[39]

Die Markenpersönlichkeit kennzeichnet die Gesamtheit menschlicher Eigenschaften, die mit einer Marke verbunden werden. Sie umfassen spezifische Merkmale wie Alter, Geschlecht, Persönlichkeitszüge oder einen sozialen Status.^[40] So kann eine Arbeitgebermarke z.B. dynamisch, jung, vertrauenswürdig und elegant wirken. Die Personifizierung dient vor allem der Emotionalisierung und einfacheren Identifikation, da Eigenschaften von Menschen und Marken vergleichbar werden.^[41]

3.2 Nutzen einer Arbeitgebermarke

Sowohl Arbeitgeber, als auch potenzielle Arbeitnehmer profitieren von einer starken Arbeitgebermarke auf dem Humankapitalmarkt. Die Hauptfunktionen einer Employer Brand können wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Funktionen einer Employer Brand^[42]

3.2.1 Nutzen aus Sicht des Arbeitgebers

Präferenzbildung:

Durch eine gute Employer Brand können potenzielle zukünftige Arbeitnehmer gezielt angesprochen werden. Diese haben meist nur oberflächliches Wissen über den möglichen Arbeitgeber, was wiederum dazu führt, dass die verschiedenen (Stellen-) Angebote sehr ähnlich erscheinen. Mit dem Herausstellen von Besonderheiten und Einzigartigkeiten kann der Entscheidungsprozess zu Gunsten des eigenen Unternehmens beeinflusst werden.^[43] In der Fachliteratur wird dieses Alleinstellungsmerkmal, mit dem sich Unternehmen von Wettbewerbern abgrenzen sollten, als Unique Applying Proposition (UAP) bezeichnet.^[44]

Kostenreduktion:

Ein starkes Arbeitgeberprofil, in dem die Persönlichkeit des Unternehmens und dessen Werte eindeutig dargestellt sind, führt dazu, dass sich auf Stellenanzeigen weniger, aber dafür besser geeignete Kandidaten bewerben. Das hat zur Folge, dass Fehlbesetzungen von Stellen vermieden werden und Personalrekrutierungskosten gesenkt werden können. In der Literatur spricht man von einer Selbstselektion der potenziellen Arbeitnehmer.^[45] Durch einen höheren Bekanntheitsgrad ist zudem der Eingang von mehr Initiativbewerbungen wahrscheinlich, was wiederum die Planungssicherheit des Unternehmens erhöht.

Bindungseffekt:

Neben den Auswirkungen auf potenzielle Bewerber wirkt sich eine gute Arbeitgebermarke auch positiv auf bestehende Mitarbeiter aus. Die Mitarbeiter werden stärker an ein Unternehmen gebunden, wenn die Employer Brand sie mit Stolz erfüllt und sie sich gerne mit den Werten dieser identifizieren.^[46] Dieser Bindungseffekt korreliert positiv mit dem Kostenreduktionseffekt, da es kostenintensiver ist, neue Mitarbeiter zu rekrutieren, als die aktuellen zu halten. Die Marke erfüllt ihre Funktion der Bindung, indem sie vorangegangene Arbeitgeberwahl bestätigt und einem Arbeitnehmer immer wieder verdeutlicht, sich richtig entschieden zu haben. Dies geht automatisch mit einem erhöhten Loyalitätsgrad einher.^[47]

3.2.2 Nutzen aus Sicht des potenziellen Arbeitnehmers

Der Nutzen einer Arbeitgebermarke aus Sicht von potenziellen Arbeitnehmern lässt sich ebenfalls in drei Punkte aufgliedern.

Informationseffizienz:

Eine Employer Brand bündelt Details über das Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber und die Markenassoziationen in einer komprimierten Information. Sie ruft bei einem potenziellen Arbeitnehmer ein bestimmtes Markenimage mit den dazugehörigen Informationen hervor und verschafft ihm damit eine bessere Orientierung bzw. erleichtert den Entscheidungsprozess bei der Arbeitgeberwahl. Durch die selektierte Bereitstellung von Informationen reduziert die Marke dabei den Aufwand bei der Suche nach Informationen über das Unternehmen. Die Effizienz der Informationssammlung und –auswertung für die Entscheidungsfindung eines potenziellen Mitarbeiters wird somit erhöht.^[48]

Risikoreduktion:

Eine Marke reduziert „[…] aus Sicht des Individuums die subjektiv empfundene Gefahr einer Fehlentscheidung […]“.^[49] Sie stellt für den Bewerber ein Wertversprechen bzw. Nutzenversprechen dar und dient als Signal für andauernde Leistungsqualität.^[50]

Ideeller Nutzen:

Mithilfe einer profilstarken Arbeitgebermarke kann Menschen Gruppenzugehörigkeit, ein gesonderter sozialer Status und Steigerung des Selbstwertgefühls vermittelt werden.^[51] Wie bereits in Abschnitt 3.1.4 erläutert, kann es dabei zu einer Art Imagetransfer von Markenattributen auf den Markennutzer kommen. Wiese deutet zudem darauf hin, dass „[…] Arbeitgebermarken dem Arbeitssuchenden dazu verhelfen seinen eigenen Marktwert zu heben […].“^[52]

3.3 Wirkungsweise einer Arbeitgebermarke

Um eine erfolgreiche Arbeitgebermarke gestalten zu können ist es zunächst wichtig die grundlegende Wirkungsweise von Marken zu erläutern. Die Forschungsansätze^[53] sind vor allem in der Konsumentenforschung im klassischen Marketing zu finden. Baumgarth weist allerdings in diesem Zusammenhang darauf hin, dass es aufgrund der Komplexität der durch den Markenrezipienten getroffenen Entscheidungen keine empirisch überprüfte, geschlossene Theorie des Konsumentenverhaltens gibt, sondern lediglich Partialmodelle. Das sog. neobehavioristische Stimulus-Organismus-Response-Modell (S-O-R-Modell) ist ein solches verhaltenstheoretisches Partialmodell. Es untersucht einerseits den Zusammenhang zwischen Input-Variablen (Stimuli wie der Markenname oder das Markenzeichen) und Output-Variablen (Reaktionen auf diese Stimuli). Andererseits und vor allem untersucht dieses Modell die nicht direkt beobachtbaren Zustände und Abläufe im Kopf des Markenrezipienten.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Neo-Behavioristisches SOR-Modell des Konsumentenverhaltens^[55]

Die eigentliche Wirkung einer Marke vollzieht sich in der Verarbeitung der Markenbotschaften und Brandingmaßnahmen.^[56] Hierbei werden die Input-Variablen mit dem vorhandenen Markenwissen abgeglichen und anschließend bewertet. Dieser Beurteilung kommt eine zentrale Bedeutung zu, da die Wirkung der Marke durch die in der Positionierung vermittelten Werte gesteuert wird. In verschiedenen Studien konnte nachgewiesen werden, dass sich ein Individuum tendenziell für eine Marke entscheidet, deren wahrgenommenes Wertesystem seinen eigenen Werten bzw. wahrgenommenen Selbstbild am ehesten entspricht.

Sponheuer betont, dass eine Arbeitgebermarke somit bewusst auf die Werte und Anforderungen der ausgewählten Zielgruppe ausgerichtet werden muss.^[57] Unternehmensgrundsätze und die Überzeugungen der Unternehmenskultur sind Ausdruck eines solchen Wertesystems.

Für die Erklärung der Markenwirkung erscheint es zudem sinnvoll, die grundlegende Funktion des menschlichen Gehirns zu betrachten. Erkenntnisbeiträge aus der Hemisphärenforschung betrachten das Gehirn als Doppelorgan. In der linken und rechten Großhirnhälfte (Hemisphären) gibt es funktionelle Unterschiede in der Aufnahme und Verarbeitung von Informationen. Diese arbeiten unabhängig voneinander. Während sich die linke Hälfte vorwiegend sprachlich-begrifflichen Reizen widmet (Zahlen, Worte, Arbeitgebername), speichert die Rechte Bilder, Farben und Formen. Bei der Gestaltung einer Employer Brand sollte dieses Wissen genutzt werden, um sie anhand unterschiedlicher kommunikativer Reize in den Köpfen der Zielgruppen zu verankern.

In der Imagery-Forschung greift man auf dieses Wissen zurück und verdeutlicht die jeweilige Erinnerungswirkung der verschiedenen gesetzten Reize. Im Marketing-Mix der Arbeitgebermarke muss ergänzend berücksichtigt werden, dass reale Objekte besser erinnert werden als Bilder und Bilder besser erinnert werden als Worte. Direkte Kontakte zum potenziellen Arbeitgeber in Form von Events oder Hochschulvorträgen und visuelle Darstellungen in Zeitschriften, auf Plakaten oder im Internet sind demnach von besonders hoher Relevanz.^[58]

Im weiteren Verlauf der Arbeit soll nun auf konkrete Umsetzungsmöglichkeiten der gewonnenen Erkenntnisse der Markenführung eingegangen werden.

[...]

^[1] Vgl. Böttger, Eva: Employer Branding (Diss.), 2012, Seite 11

^[2] Vgl. Barrow, Simon et al.: Internes Brand Management, 2006, Seite 33

^[3] Vgl. Böttger, Eva: Employer Branding (Diss.), 2012, Seite 12

^[4] Vgl. Wiese, Bettina: Work-Life-Balance, in: Moser, Klaus (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie, 2007, Seite 246. Wiese verdeutlicht jedoch die populärwissenschaftliche und unpräzise Natur des Begriffes Work-Life-Balance.

^[5] Vgl. Werle, Klaus: Karriereverweigerer. Wer will noch Chef werden?, in: Manager Magazin, Nr. 8/2012, 2012, Seite 94

^[6] Vgl. Stotz, Waldemar et al.: Employer Branding, 2009, Seite 47

^[7] Vgl. o.V.: Deutsche Employer Branding Akademie, Werttreiber Employer Branding, o.J., Seite 3; www.employerbranding.org

^[8] Vgl. Backhaus, Kristin: An Exploration of Corporate Recruitment Descriptions on Monster.com, in: Journal of Business Communications, Vol. 41, Nr.2, 2004, Seite 115-136

^[9] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 48 f.

^[10] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 181

^[11] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 69

^[12] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 105-109

^[13] Quelle: Klaus Werle: Beste Arbeitgeber. Die Menschenfischer, in: Manager Magazin, Nr. 5/2012, 2012, Seite 108

^[14] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 107

^[15] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 126

^[16] Vgl. Aaker, David: Management des Markenwerts, 1992, Seite 85

^[17] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 127

^[18] Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 15

^[19] Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 14

^[20] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 14 f.

^[21] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 61

^[22] Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 92

^[23] Vgl. Sander, Matthias: Die Bestimmung und Steuerung des Wertes von Marken, 1994, Seite 44-47

^[24] Vgl. Aaker, David: Management des Markenwerts, 1992, Seite 32-34

^[25] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 38 f.

^[26] Vgl. Bentele, Günter et al.: Markenwert und Markenwertermittlung, 2009, Seite 14

^[27] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 66

^[28] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 163 f.

^[29] Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 164

^[30] Vgl. Stritzke, Christoph: Marktorientiertes Personalmanagement durch Employer Branding (Diss.), 2010, Seite 164 f.

^[31] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 66 f.

^[32] Vgl. Polomski, Stephan: Employer Branding: Mehr als Marke, in: Gaiser, Brigitte et al.: Praxisorientierte Markenführung, 2005, Seite 486

^[33] Begriffsinterpretation des Verfassers. Keine weiteren Quellen vorhanden.

^[34] Vgl. Luhmann, Niklas: Soziologische Aufklärung 5, 1990, Seite 22

^[35] Vgl. Hüllemann, Niko: Vertrauen ist gut – Marke ist besser, 2007, Seite 145

^[36] Vgl. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 56 f.

^[37] Quelle: Eigene Darstellung, i.A.a. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 57

^[38] Vgl. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 56-63

^[39] Vgl. Meffert, Heribert et al.: Markenmanagement, 2005, Seite 56-63

^[40] Vgl. Esch, Franz-Rudolf: Strategie und Technik der Markenführung, 2005, Seite 109

^[41] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 135 f.

^[42] Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Wiese, Dominika: Employer Branding, 2005, Seite 30

^[43] Vgl. Buckesfeld, Yvonne: Employer Branding, 2012, Seite 30

^[44] Vgl. Gmür, Markus et al.: Employer Branding – Schlüsselfunktion im strategischen Personal-marketing, in: Personal, Nr.10/2002, 2002, Seiten 12-16

^[45] Vgl. Ritterhoff, Kai: Positives Arbeitgeberimage durch Personal-PR, in: Personalwirtschaft, Nr.1/2004, 2004, Seiten 43-46

^[46] Vgl. Wiese, Dominika: Employer Branding, 2005, Seite 28 f.; Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 61

^[47] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 61

^[48] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 45; Buckesfeld, Yvonne: Employer Branding, 2012, Seite 31

^[49] Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung (Diss.), 2009, Seite 45

^[50] Vgl. Meffert, Heribert: Marketing, 2000, Seite 360-363

^[51] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 46

^[52] Wiese, Dominika: Employer Branding, 2005, Seite 27

^[53] In der Literatur existieren weitere Strukturmodelle zur Erklärung des Käuferverhaltens. Vgl. bspw. Meffert, Heribert et al.: Marketing, 2012, Seite 102-147

^[54] Vgl. Baumgarth, Carsten: Markenpolitik, 2008, Seite 34-35

^[55] Quelle: Eigene Darstellung i.A.a. Swoboda, Bernhard: Käufer- und Konsumentenverhalten, o.J.; www.wirtschaftslexikon.gabler.de

^[56] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 164 f.

^[57] Vgl. Sponheuer, Birgit: Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Marken-führung (Diss.), 2009, Seite 46-49

^[58] Vgl. Petkovic, Mladen: Employer Branding, 2008, Seite 160-163