SCM und Change Management durch den Einsatz von Lean Management
©2012
Bachelorarbeit
60 Seiten
Zusammenfassung
Durch eine erfolgreiche Implementierung von Lean Management als Unternehmensphilosophie haben Unternehmen trotz einer schlankeren Aufstellung eine bessere Ausgangssituation, um sich nachhaltiger am Markt zu positionieren und zu wachsen. Ein derartiger Wandel betrifft jedoch nicht nur das Unternehmen an sich, sondern vielmehr die gesamte Supply Chain, in der es sich befindet. Folgerichtig handelt es sich bei der Implementierung von Lean Management um einen signifikanten Veränderungsprozess, der die Durchleuchtung der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens erfordert und dessen Auswirkungen eine professionelle Planung, Durchführung und Kontrolle bedingen.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Erfolgreiche Implementierung Lean Management ... 3
Abbildung 2: Produktlebenszyklus ... 6
Abbildung 3:Supply Chain Übersicht ... 10
Abbildung 4: SCM-Strategie ... 13
Abbildung 5: Drei Ebenen im Veränderungsprozess ... 18
Abbildung 6: Ziele von Change-Prozessen ... 20
Abbildung 7: SMART-Formel im Zielbildungsprozess ... 23
Abbildung 8: Total Quality Management ... 28
Abbildung 9: Total Productive Maintenance ... 31
Abbildung 10: PDCA-Zyklus im KVP ... 33
Abbildung 11: Lean Management Supply Chain ... 35
Abbildung 12: W-Fragenkatalog für die Implementierung von Lean Management ... 4
4
Abbildung 13: Lean Management Ausweitung in der Supply Chain ... 4
6
1
1 Einleitung
1.1 Themenbereich
und
Forschungsinteresse
Der Begriff Lean Management resultiert ursprünglich aus den 50er Jahren aus dem
Produktionssystem Toyotas und ist im Jahre 1990 erstmals definiert worden. Das
schlanke Management ist heute ein aktuelles sowie im Hinblick auf die politische und
die damit verbundene wirtschaftliche Volatilität Europas und der USA ein zunehmend
bedeutendes Thema.
1
Während derzeit auf den Börsenmärkten eine angespannte Situation herrscht, können
gemäß Holger Schmiedling, Chefvolkswirt der Berenberg Bank, ,,die Turbulenzen, die
jetzt mehr von den USA als Europa ausgehen [..] durchaus das Wachstum in Deutsch-
land für den Rest des Jahres zum Erliegen bringen obwohl Deutschland fundamen-
tal hervorragend aufgestellt ist."
2
Die Einschätzung des Bundesfinanzministeriums
geht in die gleiche Richtung es prognostiziert eine deutliche Verlangsamung der
Expansion in der deutschen Industrie.
3
Zwar seien die Auftragsbücher noch gut gefüllt,
doch die schwachen Konjunktursignale der bedeutenden Handelspartner Deutsch-
lands können sich aufgrund Deutschlands hoher Exportabhängigkeit schnell negativ
auf die Umsatzzahlen niederschlagen.
4
Dementsprechend ist es trotz der im Vergleich zu anderen Nationen guten Ausgangs-
lage für die deutsche Industrie unentbehrlich, weiterhin die Produktivität zu optimieren,
um auch innerhalb einer gesamtwirtschaftlich rezessiven Phase im internationalen
Vergleich hervorragend aufgestellt zu sein. Thomas Holzbaur, Sprecher der Ge-
schäftsführung bei der U.I. Lapp, spricht sich für eine kontinuierliche Prozessoptimie-
rung aus. Der Kabelhersteller bleibe dauerhaft schlank aufgestellt, um nachhaltig in
seine Standorte zu investieren, um zu wachsen und gleichzeitig einer Krise vorzubeu-
gen.
5
Durch Lean Management können Unternehmen demnach sowohl ihre Struktur
schlanker gestalten, als auch zusätzlich wachsen. Die Umstrukturierung ist allerdings
ein integrativer, ganzheitlicher Wandel, der nicht nur das Unternehmen, sondern seine
komplette Supply Chain betrifft.
6
Die dadurch hervorgerufene, hohe Komplexität des
Wandels vom Ausgangszustand zum Zielzustand erfordert eine professionelle Pla-
nung, Organisation und Führung, die eine reibungslose Umsetzung der Lean Strategie
1
Vgl. Vahs (2007), S. 274.
2
WELT ONLINE (2011), Stand 12.08.2011.
3
Vgl. ZEIT ONLINE (2011), Stand 12.08.2011.
4
Vgl. WELT ONLINE (2011), Stand 12.08.2011.
5
Vgl. verlag moderne industrie (2011), Stand 12.08.2011.
6
Vgl. Vahs (2007), S. 275.
2
ermöglicht.
7
Laut einer Studie des Herstein-Instituts wurde ermittelt, dass 38% der
Change-Management-Projekte scheitern. Dabei mangele es dem Unternehmen ins-
besondere an der entsprechenden Realisierungskompetenz.
8
Für die Implementierung des Lean Managements im Unternehmen ist es folglich inte-
ressant zu verstehen, wie beim Unternehmenswandel Lean Management, Supply
Chain Management und Change Management ineinander konvergieren. Diese wis-
senschaftliche Arbeit beleuchtet den anspruchsvollen Weg zum Wandel und aufge-
zeigt auf, welche Dimensionen überwunden werden müssen, um ein Scheitern des
Projektes zu verhindern.
1.2 Zielsetzung
der
Arbeit
Nicolaus Stadler, Berater des ROI Management Consulting AG, präzisiert eine unum-
gängliche Prämisse der Lean Philosophie. Bei ihrer Implementierung für den Optik-
Elektronikkonzern Jenoptik AG betont er, dass der Lean Gedanke abteilungsübergrei-
fend gelebt werden müsse. Würde dieser Etablierung zu wenig Aufmerksam ge-
schenkt werden, bestehe eine große Gefahr, dass das Projekt scheitere.
9
Hierdurch
wird verdeutlicht, dass der Wandel zum Lean Management mit einer hohen Komplexi-
tät verbunden ist.
Im Nachfolgenden wird deshalb untersucht, welche Risiken der Change Agent, also
der Betreiber des Wandels, hinsichtlich des Unternehmens auf sich nimmt und wie er
diesen Unternehmenswandel erfolgreich begleitet. Wie wird das Unternehmen effektiv
umgestaltet? Welche methodischen Schritte sind zu berücksichtigen? Wie wird nach-
haltige Perfektion generiert? Dem Anwender soll verdeutlicht werden, welche erfolgs-
versprechenden Vorgehensweisen im Rahmen der Bewältigung auftretender Heraus-
forderungen im organisatorischen Wandel existieren. Dafür ist es unabdingbar, die
Grundlagen des Change Managements kennenzulernen, um schlussendlich einen
Leitfaden anbieten zu können, der die Implementierung der Lean Strategie verein-
facht.
Ist ein erfolgreicher Wandel zum Lean Management geschaffen, ist das Ergebnis häu-
fig eine gesteigerte Produktivität, die Verkürzung der Durchlaufzeiten sowie die Sen-
kung der Bestände, einhergehend mit frei werdenden Kapazitäten, die zur Ausweitung
der Geschäftsaktivitäten genutzt werden können. Das Unternehmen stärkt seine ent-
scheidenden Wettbewerbsfaktoren.
10
Um diesen Soll-Zustand zu erreichen, ist ein
7
Vgl. Lauer (2010), S. 3 f.
8
Vgl. Lauer (2010), S. 41.
9
Vgl. Stadler (2011), S. 10 ff.
10
Vgl. Jones; Womack (2004), S. 9.
stringenter und weitreic
nehmenswandel vollzo
zu begreifen. Wie weitr
Da Lean Management
standen werden soll, m
Umwelt positioniert ist,
im Zusammenhang mi
wird, wie in der nachfo
chung durchgeführt, w
ment im Implementieru
dieser Wandel erfolgrei
Abbildung 1: Erfolgreiche Imple
Quelle: Eigene Darstellung.
1.3 Aufbau
der
Arbe
Wie in Kapitel 1.2 erläu
ternehmenswandel ver
setzung die Berücksic
Grund beschäftigt sich
und die Unternehmens
rung, steigende Kunde
del von der Funktions-
Das dritte Kapitel verti
eines Unternehmens s
Dazu werden zunächst
Supply Chain Managemen
Grundlagen
Strategien
chender Unternehmenswandel unerlässlich. Da
gen werden kann, ist es erforderlich, das Ausm
reichend sind die vorgenommenen Veränderung
t als ganzheitlicher, kontinuierlicher Unternehm
muss der Anwender verstehen, wie ein Untern
was Supply Chain Management ist und welch
t der Implementierung des Lean Management
lgenden Abbildung dargestellt ist, in dieser Arb
wie das Supply Chain Management und das C
ngsprozess des Lean Managements eingebund
ich vollzogen werden kann.
mentierung Lean Management
eit
utert, soll Lean Management als ganzheitlicher,
rstanden werden. Dies ist ein logistischer Proze
chtigung der aktuellen Umwelteinflüsse erforde
das Kapitel 2 mit aktuellen Herausforderungen
sorganisation. Dabei werden die Themenbere
enanforderungen, verkürzte Produktlebenszykle
zur Prozessorientierung untersucht.
ieft den Bereich Supply Chain Management, u
samt der Interdependenzen der Beteiligten z
t Grundlagen und Begriffe erklärt. Anschließend
Erfolgreiche
Implementierung
Lean Management
nt
Lean Management
Grundlagen
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3
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ert. Aus diesem
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eiche Globalisie-
en und der Wan-
um das Ausmaß
zu verdeutlichen.
d werden Supply
nge Management
Grundlagen
rfolgsfaktoren
4
Chain Strategien aufgezeigt, mit deren Anwendung die Interaktion der involvierten
Unternehmen, vom Sublieferanten zum Kunden, optimiert werden kann.
Die Themenstellung der Arbeit beruht auf einem organisatorischen Wandel zum Lean
Management. Das vierte Kapitel behandelt die Grundlagen des Change Managements
und legt u.a. seine Formen, Motive und Ursachen offen sowie die Erfolgsfaktoren, die
im Zuge eines Wandels unabdingbar sind.
Im fünften Kapitel werden die Grundlagen, Merkmale und Instrumente zur Implemen-
tierung des Lean Managements fokussiert. Dadurch sind für das sechste Kapitel die
theoretischen Voraussetzungen geschaffen, um die Themen Supply Chain Manage-
ment, Change Management und Lean Management im wechselseitigen Kontext be-
trachten zu können. Es werden Perspektiven und Risiken aufgedeckt sowie die Vor-
gehensweise bei der Organisationsumgestaltung erläutert. Im abschließenden siebten
Kapitel wird ein Fazit diskutiert.
5
2
Aktuelle Herausforderungen an Logistik und Unternehmensorganisation
2.1 Globalisierung
Hinter dem Begriff Globalisierung verbirgt sich das wirtschaftliche Zusammenwachsen
der Länder, die enger werdende Verflechtung der Märkte sowie die Zunahme an Mobi-
lität der Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital über die nationalen Grenzen hinweg.
11
Globalisierung hat verschiedene Ursachen. So fielen z.B. nach dem zweiten Weltkrieg
sukzessive die Zollsätze in den Industrieländern durch die Öffnung der Staatsgrenzen
für den internationalen Handel. Die grenzüberschreitenden Märkte wurden zuneh-
mend liberalisiert, Beschränkungen auf den Kapitalmärkten reduziert. Mittlerweile sind
über 140 Länderwährungen konvertibel. Neben der Liberalisierung der Märkte wurden
fundamentale Fortschritte in den Bereichen Transportwesen sowie Informations- und
Kommunikationswesen erzielt. Dadurch wurde eine grenzüberschreitende Tätigkeit
hinsichtlich der technologischen Umsetzung erst ermöglicht und bezahlbar gemacht.
12
Für Unternehmen ergeben sich dadurch sowohl Chancen als auch Risiken. Eine Aus-
lagerung der Produktionsstätte bietet z.B. Lohnkostenvorteile sowie die Möglichkeit
der Erschließung neuer Absatzmärkte. Jedoch erfordert das Outsourcing eine umfas-
sende Steuerung und Kontrolle der neu entstehenden Supply Chain aufgrund einer
erhöhten Komplexität. Schlussendlich dürfen die Administrationskosten des SCM die
Lohnkostenvorteile nicht übersteigen.
13
2.2 Steigende
Kundenanforderungen
Anhand der Automobilindustrie lässt sich sehr gut illustrieren, dass sich im Zuge des
Wandels vom Verkäufer- zum Käufermarkt die Kundenanforderungen kontinuierlich
erhöht haben. Ausgehend von den Kundenwünschen des Endkunden im B2C wird
jede Instanz der Supply Chain beeinflusst, sodass auch im B2B steigende Anforde-
rungen hinsichtlich der Beschaffung zu verzeichnen sind. Dementsprechend hat sich
in der Automobilbranche eine hohe Komplexität im Produktionsprozess entwickelt, da
der Kundenwunsch nach individuell ausgestatteten Fahrzeugen die Hersteller zur Im-
plementierung verschiedenster Modelle und Varianten zwingt, um auf dem umkämpf-
ten Markt zu bestehen.
14
Prozessorientierte Unternehmen fokussieren die Befriedigung der Kundenanforderun-
gen. Dieser Ansatz betrifft die gesamte Supply Chain und stell das Unternehmen vor
die Herausforderung, das Wertschöpfungsnetzwerk professionell zu koordinieren. Die
11
Vgl. Donges; Freytag (2004), S. 1.
12
Vgl. Arndt (2008), S. 8f.
13
Vgl. Behrens; Küntzel (2009), S. 292f.
14
Vgl. Göpfert; Grünert (2009), S. 130f.
breitgefächerten Kunde
Flexibilität bezüglich de
den kann. Die daraus
heitliche Prozessoptim
Kundenwünsche, wie z
2.3 Verkürzte
Produ
Der Produktlebenszykl
unterteilt diese, wie in
sen: Einführung (Introd
(Decline).
16
Abbildung 2: Produktlebenszykl
Eigene Darstellung in Anlehnun
Ein neu entwickeltes P
potenziellen Kunden no
seiner Funktionalität ei
Markteintritts in den A
initiieren, sind verstärk
fangs ein negativer St
ein finanzielles Risiko.
15
Vgl. Krog; Statkevich (200
16
Vgl. Fischer (2001), S. 1.
enanforderungen erfordern seitens des Herste
er Produktion, damit eine breite Produktpalette
resultierende Konsequenz für das Unternehme
mierung, um so Kapazitäten zur Befriedigung
z.B. verkürzte Lieferzeiten, zu schaffen.
15
uktlebenszyklen
us stellt die idealtypische Entwicklung eines P
der nachfolgenden Abbildung dargestellt, in fo
uction), Wachstum (Growth), Reife (Maturity) u
us
ng an: Becker (1996), S. 82.
Produkt verfügt innerhalb der Einführungsphase
och unbekannte Nutzenstiftung, weil es zum e
ne Innovation ist und zum anderen aufgrund de
nfängen seiner Publikation steht. Um eine Ma
kte Marketingmaßnahmen erforderlich. Dadurch
ückdeckungsbeitrag des Produkts sowie dami
08), S. 187ff.
6
ellers eine große
angeboten wer-
en ist eine ganz-
anspruchsvoller
Produkts dar und
lgende vier Pha-
nd Degeneration
e über eine beim
einen hinsichtlich
es unmittelbaren
arktnachfrage zu
h resultieren an-
it gleichermaßen
7
Während der Wachstumsphase erhöhen sich die Verkaufszahlen, sodass das Unter-
nehmen seine Produktionskapazitäten ausbauen und seine Distributionspolitik erwei-
tern muss, um die steigende Nachfrage bedienen zu können. Durch die steigende
Nachfrage und das Gewinnwachstum treten zunehmend mehr Wettbewerber in den
Markt ein, wodurch ein Preisdruck auf das Unternehmen ausgeübt wird und die ersten
Marktanteile abgegeben werden müssen.
Das Produkt mündet anschließend in die Reifephase, in welcher die Nachfrage stag-
niert und die Wettbewerbssituation ein Maximum erreicht. Es werden ausgiebige Akti-
vitäten in den Bereichen Marketing und Vertrieb eingeleitet, um den Kundenstamm zu
halten. Eine besondere Herausforderung steht dem Management des Händlernetzes
zu, um weiterhin über produktive Distributionskanäle zu verfügen.
Letztlich endet der PLZ in der Degenerationsphase, in welcher das Produkt einen ver-
alteten Status einnimmt und Substitutionstechnologien in den Markt eintreten. Der
Deckungsbeitrag droht ins Negative zu gelangen. Folgerichtig wird die Zusammenar-
beit mit den Händlern nach und nach aufgegeben. Stellt sich die Unrentabilität weiter
ein, kann nur noch ein Relaunch des Produkts eine neue Wachstumsphase einleiten.
Andernfalls wird das Produkt eliminiert.
17
Durch die immer enger werdende Verflechtung der Globalisierung und den steigenden
Kundenanforderungen erhöht sich die Anzahl der Wettbewerber. Diese versuchen
sich im Kampf um den Kunden stetig durch die Etablierung neuer Innovationen zu
differenzieren. Es verkürzen sich PLZ, bzw. Produkteinführungszeiten (time-to-
market).
18
Daraus ergeben sich neue Herausforderungen für die Produktentwicklung,
die Anlaufproduktion sowie die Markteinführung.
19
2.4
Wandel von der Funktions- zur Prozessorientierung
Der Erfolg eines Unternehmens beruht insbesondere auf der Befriedigung der Kun-
denbedürfnisse. Bereits die Unternehmensorganisation kann auf den Kunden fokus-
siert sein. Die aktuellen Herausforderungen der Logistik erfordern unternehmensüber-
greifende Prozessoptimierungen und eine konsequente Ausrichtung auf den Kunden.
Demnach ist es eine unabdingbare Aufgabe, das Unternehmen von einer funktionsori-
entierten auf eine prozessorientierte Organisation umzustellen.
Die Betrachtung eines Unternehmensorganigramms lässt Rückschlüsse auf die
Schwächen einer Funktionsorientierung ziehen. Es wird ersichtlich, wie das Unter-
17
Vgl. Fischer (2001), S. 9ff.
18
Vgl. Göpfert; Grünert (2009), S. 131.
19
Vgl. Arndt (2008), S. 28.
8
nehmen aufgebaut ist. Einzelne Abteilungen grenzen sich durch unterschiedliche Ve-
rantwortungsbereiche voneinander ab. Bei der Ausführung von Prozessen, innerhalb
welcher mehrere Abteilungen und Ansprechpartner involviert sind, besteht die Gefahr
von Produktivitätsverlusten durch die automatische Bildung von Schnittstellen. Dabei
wird der Kunde vernachlässigt, weil die Zielerreichung der einzelnen Abteilungen im
Mittelpunkt steht und nicht die Befriedigung der Kundenbedürfnisse.
20
Die Prozessorientierung hingegen ist ein ganzheitlicher, funktionsübergreifender An-
satz, der alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter betrifft und alle Pro-
zesse auf den Kunden ausrichtet. Für das Unternehmen besteht die Herausforderung
insbesondere in der Implementierung, denn der Wandel zur Prozessorientierung ist
eine strategische Veränderung. Sie impliziert eine tiefgründige Mitarbeiterbeteiligung
an den Prozessstrukturen und verlangt ein Umdenken zu einer kontinuierlichen Pro-
zessoptimierung. Diesbezüglich ist es eine Kernaufgabe des Managements, durch
eine angemessene Führung die Akzeptanz bei den Mitarbeitern zu schaffen.
21
Einer besonderen Aufmerksamkeit kommt demnach auch der Personalentwicklung zu,
denn für einen Wandel zu einer prozessorientierten Organisation ist es erforderlich,
dass die Mitarbeiter in der Lage sind, mehr Verantwortung tragen zu können und ver-
trauter mit den Prozessabläufen umzugehen.
22
Eine weitere Schwierigkeit liegt in der
Zusammenarbeit mit den Lieferanten, da eine Prozessoptimierung die Unternehmens-
grenzen überschreitet. Folglich ist ein professionelles SCM eine unerlässliche Prämis-
se für die erfolgreiche Initiierung einer prozessorientierten Organisation.
Den hohen Aufwendungen für die Umstrukturierung stehen Verbesserungen in der
Produktivität, Kommunikation und Mitarbeitermotivation gegenüber. Davon profitiert
letztlich der Kunde, weil er im Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit steht.
20
Vgl. Patzak; Wagner (2007), S. 58ff.
21
Vgl. Binner (2002), S. 159ff.
22
Vgl. Hinz (2007), S. 277.
9
3
Supply Chain Management in Unternehmen
Die globalen Geschäftstätigkeiten von Unternehmen und die dadurch weltweit entste-
hende Vernetzung sind die entscheidenden Ursachen für die Erforderlichkeit eines
professionellen Managements der Material-, Wert- und Informationsströme. Insofern
ist SCM heutzutage ein allgegenwärtiges Thema.
Bestehende, mit der Zeit gewachsene Strukturen und Prozesse unterliegen einem
hohen Verbesserungspotenzial. Ein aktuelles Beispiel aus der Automobilbranche soll
dies verdeutlichen:
Die Mahle Group gehört zu den 30 größten Automobilzulieferern weltweit. Ein Teilbe-
reich der Mahle Group, die Mahle Aftermarket, erzielt einen Jahresumsatz in Höhe
von 800 Millionen Euro und versorgt rund 1.500 weitere Automobilzulieferer aus 135
Ländern mit Kfz-Teilen. Aus 22.000 Filter- und Motorenteilen werden täglich etwa 150
Lieferungen verschickt, die ca. 6.000 Positionen enthalten. Die Schwierigkeit dieser
logistischen Herausforderung liegt in der Abwicklung vielfältiger Lieferanforderungen
bei einem großen Artikelspektrum. Innerhalb eines 44-monatigen Projektes haben die
Logistikexperten von Dr. Schaab + Partner die gesamte Supply Chain von Mahle
Aftermarket reorganisiert und eine Liefer-Performance von 95% erreicht ein für die
Anforderung hervorragender Wert. Während im Jahre 2007 noch eine unbefriedigende
Marktversorgung, ein schlechter Lieferservice, hohe Lager- und Transportkosten vor-
lagen, ist das SC-Netzwerk nun nach Relevanz- und Effizienzgesichtspunkten reorga-
nisiert. Es herrscht eine maximale Transparenz über die logistischen Prozesse, eine
zeitnahe Flexibilität, eine optimale Wirtschaftlichkeit sowie ein ausgeprägter Service-
grad. Der Service wurde z.B. um Added-Value-Tätigkeiten, wie Assemblieren oder
Verpacken, erweitert. Im Vergleich zu anderen Konkurrenten ist dies ein entscheiden-
der Wettbewerbsvorteil.
23
Aus dem Beispiel wird deutlich, welchen hohen Stellenwert SCM heutzutage einnimmt
und welche Optimierungsmöglichkeiten bestehen. Umfragen und Untersuchungen
bestätigen diese Potenziale. Bei einer detaillierteren Betrachtung hinsichtlich einzelner
Geschäftsbereiche oder Kennzahlen wurde ermittelt, dass dank eines professionellen
SCM punktuelle Verbesserungen erzielt werden können. Zu den Potenzialen gehören
laut Umfragen und Untersuchungen beispielsweise reduzierte Sicherheitsbestände
(um 20-50%), Gewinnsteigerungen von bis zu 30%, Kostenreduktionen, Reduktionen
23
Vgl. MM-Logistik (2011), Stand 14.11.2011.
10
der Kapitalbindung, Verbesserte Kapazitätsausnutzungen oder eine schnellere Reak-
tion auf sich verändernde Märkte.
24
3.1
Definition und Herausforderung des Supply Chain Management
Gemäß A
RNDT
lässt sich SCM folgendermaßen definieren:
,,Supply Chain Management ist die unternehmensübergreifende Koordination und Op-
timierung der Material-, Informations- und Wertflüsse über den gesamten Wertschöp-
fungsprozess von der Rohstoffgewinnung über die einzelnen Veredelungsstufen bis
hin zum Endkunden mit dem Ziel, den Gesamtprozess unter Berücksichtigung der
Kundenbedürfnisse sowohl zeit- als auch kostenoptimal zu gestalten."
25
Aus der Definition geht hervor, dass unter SCM ein unternehmensübergreifender Pro-
zess zu verstehen ist. Dieser umfasst, wie in der nachfolgenden Abbildung illustriert,
i.d.R. mehrere beteiligte Unternehmen, die für die Erstellung eines Endproduktes ver-
antwortlich sind.
Abbildung 3: Supply Chain Übersicht
Entnommen aus: owl SupplyChain (2011), Stand: 14.10.2011.
In dem abgebildeten (B2C-)Beispiel sind für die Erstellung des Endproduktes 19 Un-
ternehmen auf sechs Ebenen beteiligt. Der Rohstofflieferant bedient zunächst den
Teilelieferant. Dieser beliefert wiederum den Komponentenlieferanten des Endpro-
24
Vgl. Arndt (2008), S. 47f.
25
Arndt (2008), S. 47.
11
duktherstellers. Die fertiggestellten Produkte gelangen über den Groß- und Einzelhan-
del letztendlich zum Endkunden. Für den B2C-Markt ist dies eine gängige Konstellati-
on. Vom Rohstofflieferanten bis zum Endprodukthersteller tragen alle Unternehmen
zum Wertschöpfungsprozess bei. Die nachfolgenden Händler sind insbesondere für
die Distribution zum Endkunden verantwortlich. Die Herausforderung des SCM liegt in
der Koordination der drei in der Definition genannten Flüsse (Material-, Informations-
und Wertflüsse) innerhalb des komplexen Netzwerks. Denn zur Herstellung des Pro-
duktes bedarf es der Einbeziehung mehrerer Unternehmen auf jeder Ebene. Das SCM
stellt einen hohen Anspruch an die Qualität der Koordination sowie an die Überwin-
dung der hohen Komplexität. Gemäß der Definition soll dem Kunden ein schneller
Zugang zu kostengünstigen Produkten gewährleistet werden.
3.2 Aufgaben und Ziele des Supply Chain Management
Alle Aufgaben und Ziele des SCM münden in ein allgemeines, übergeordnetes Ziel:
Die Kundenbefriedigung. Alle Optimierungen entlang der Supply Chain wirken sich
unmittelbar auf den Kunden aus und gelten seinen Bedürfnissen. Unter Berücksichti-
gung der aktuellen Trends in der Logistik ist es heutzutage besonders das prozessori-
entierte SCM, das den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringt. Folgerichtig konkur-
rieren ganze Supply Chains anstelle einzelner Unternehmen um die Gunst des Kun-
den.
26
Supply Chain Management hat die Aufgabe, den Materialfluss netzwerkübergreifend
so zu gestalten, dass eine fehlerfreie, schnelle und kostengünstige Versorgung des
Endkunden gewährleistet ist. Dies ist primär die Aufgabe der Logistik. Beim SCM han-
delt es sich jedoch vielmehr um ein Managementkonzept, an welchem sich das Den-
ken und Handeln der Beteiligten orientieren soll, als um konkrete Werkzeuge oder
Instrumente.
27
Ein wichtiger Bestandteil dieses Managementkonzeptes ist die konsequente Eliminie-
rung von unternehmensinternen und externen Schnittstellen.
28
In Anbetracht der
vielen Kooperationen innerhalb eines gesamten Netzwerks, wie in Abbildung 3 darge-
stellt, ist dies eine große Herausforderung. Eine prozessorientierte Zusammenarbeit
zwischen den einzelnen Unternehmen sowie unternehmensintern zwischen einzelnen
Abteilungen ist eine bedeutungsvolle Voraussetzung für zügige Material-, Informati-
ons- und Wertflüsse.
26
Vgl. Arndt (2008), S. 47f.
27
Vgl. Melzer-Ridinger (2007), S. 9.
28
Vgl. Werner (2010), S. 5.
12
SCM ist das ganzheitliche Denken entlang der Wertschöpfungskette, sodass sich Un-
ternehmen nicht auf die Suche nach Lösungsansätzen machen sollten, die aus-
schließlich für sie als Mitglied der Supply Chain optimal sind, sondern für alle Mitglie-
der innerhalb der Supply Chain. Dazu zählt z.B. die Generierung von Win-Win-
Situationen durch den Aufbau von profunden Kooperationen, anstelle der Abwälzung
und Verlagerung von Kosten und Aufgaben. Ein gut abgestimmtes Zusammenspiel
der Partner ermöglicht eine produktivere Beschaffungs-, Fertigungs- und Auftragsab-
wicklung.
29
Die amerikanische Softwaregruppe JDA Inc., die führend im Bereich innovativer
Supply Chain Lösungen ist, versteht die Schaffung von Transparenz als Erfolgsfaktor:
,,Visibility is a critical foundational component of effective supply chain management.
This means having a global view of demand and supply across an adequate number
of months necessary for strategic, tactical, and operational decision-making."
30
Gera-
de im Zuge des Unternehmenswachstums, das eine erhöhte Komplexität auslöst, z.B.
durch die Aufnahme neuer Lieferanten oder die Schaffung neuer Prozesse, ist es un-
erlässlich, den Überblick über Strukturen und Prozesse aufrecht zu erhalten und sinn-
volle, zukunftsweisende Entscheidungen zu treffen. Es werden Materialflussanalysen
durchgeführt, die die Materialflüsse des logistischen Netzwerks modellhaft abbilden.
Mit ihrer Hilfe soll die Wirtschaftlichkeit gesteigert werden und Ausfällen, wie z.B.
Stock-Outs, vorgebeugt werden.
31
3.3
Strategien des Supply Chain Managements
Eine wichtige Voraussetzung für das Verständnis von SCM-Strategien ist ihre Einord-
nung zwischen allen anderen Strategien, die ein Unternehmen verfolgt. Die Unter-
nehmensstrategie steht dabei an erster Stelle und definiert, in welchen Geschäftsfel-
dern das Unternehmen tätig ist. Die Geschäftsstrategie definiert den Umfang der ein-
zelnen Geschäftsbereiche und stellt eine Verbindung zur Unternehmensstrategie her.
Darüber hinaus bildet sie die Basis für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, sprich
für die Wettbewerbsstrategie. Entsprechend einzelner Funktionen, wie z.B. der Distri-
bution oder dem Vertrieb, bilden sich funktionale Strategien, welche im Vergleich zu
den zuvor genannten Strategien wesentlich spezifischer sind.
32
29
Vgl. Melzer-Ridinger (2007), S. 9ff.
30
Market Watch (2011), Stand 20.12.2011.
31
Vgl. Werner (2010), S. 50.
32
Vgl. Schnetzler; Sennheiser (2008), S. 288f.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Erstausgabe
- Jahr
- 2012
- ISBN (PDF)
- 9783955498108
- ISBN (Paperback)
- 9783955493103
- Dateigröße
- 20.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
- Erscheinungsdatum
- 2015 (Februar)
- Note
- 2
- Schlagworte
- Efficient Consumer Response Sourcing Wandel Total Quality Management Kaizen
