Organisationale Traumabewältigung: Innere Führung, Kultur und Struktur als Antwort auf Extrembelastungen der Arbeit in Einsatzorganisationen

2.1.2 Kongruenz von Personal- und Organisationsstruktur

Um eine Erreichung der Organisationsziele sicherzustellen, benötigen Organi­sationen eine gewisse Kongruenz zwischen Personal- und Organisations­struktur (Türk 1981, S.36ff) d.h. eine Deckungsgleichheit von individuellen und organisationalen Zielen bzw. von organisational erwarteten Verhalten und dem individuell gezeigte Verhalten (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S..43).

So erfordert die jeweils spezifische Aufgabenstruktur der jeweiligen Einsatz­organisation, ein jeweils spezifisch organisational erwartetes Verhalten. Formuliert am Beispiel des Rettungsdienstes erfordert die Aufgaben­struktur, die Arbeitsumgebung mit den technischen, fach­spezifischen und psychologischen Anforderungen, dem Arbeitsaufkommen, dem Faktor Zeit und der Mehrfachbelastung, ein bestimmtes ressourcen­abhängiges individuelles Verhalten, das möglichst Deckungsgleich mit dem organisa­tional erwarteten Verhalten übereinstimmen sollte (vgl. Bengel/Heinrichs, 2004, S. 26). Als wichtige Ressourcen werden körperliche Fitness und Kondition, Einschätzung der eigenen Kompetenz, soziale Unterstützung und Berufserfahrung angesehen (vgl. Bengel/Heinrichs, 2004, 38).

Die erforderliche Deckungsgleichheit gilt ohne das zentrale Instrument der sozialen Kontrolle, nicht grundsätzlich als gesichert. Mit diesem Instrument kann überprüft werden, ob die Organisationsmitglieder gemäß der auf­gestellten Verhaltenserwartung handeln bzw. gehandelt haben (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.43). Es setzt sich nach Türk (1981, S.46) aus den Prozessen und Formen der vor-organisationalen sozialen Kontrolle, einer organisationalen Potenzialkontrolle und einer organisationalen Handlungskontrolle zusammen.

2.1.3 Koordination von Prozessbeherrschung und Gestaltungsformen

Die verschiedene Verständnisse, Begriffe und die Berücksichtigung des Doppelcharakters von Organisation als dynamisches und statisches Phänomen, führen zu verschiedenen Steuerungsaktivitäten (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.47). „Steuerungsaktivitäten müssten sich demzufolge entweder auf die Beherrschung des Geschehens oder auf die Gestaltung der Gestalt (und ihre Abgrenzung zur Umwelt) richten“ (Deeg/­Küpers/Weibler, 2010, S.47). Hierbei sind die vier Grundelemente Perso­nen, Ressourcen, Strukturen und Ziele zu berücksichtigen (vgl. Schanz, 1992, Sp. 1462ff; Scott, 1998, S17ff zitiert nach Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.48). Personen stellen das erste Grund­element dar, da Organisation als das Produkt der Interaktion einer Mehrzahl von Menschen entsteht. Alle physischen Dinge und Potentiale wie Wissensbestände, Fähigkeiten oder Kompetenzen, sind unter dem Grund­element der Ressourcen zusammengefasst. Dauerhafte Regel­ungsmuster zwischen Personen und Organisation werden als Grundelement der Struktur bezeichnet. Das letzte Grundelement Ziele, verleiht Organisationen ihre Daseinsberechtigung und sichert deren Fort­bestehen. Dabei beeinflusst es wesentlich die Struktur und das Verhalten von Personen und Organisationen (vgl. Schanz, 1992, Sp. 1462ff; Scott, 1998, S17ff zitiert nach Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.48f).

Aus einsatzorganisatorischer Perspektive sind bestimmte Ansprüche an die vier Grundelemente zu stellen. Die Mitwirkung von natürlichen Personen setzt voraus, dass der Umfang des eingesetzten Personals so gestaltet wird, dass die Einsatzerfordernisse auch zu bewältigen sind (vgl. Clement, 2011, S. 3). Dies gilt beispielsweise durch den Wegfall der Wehrpflicht nicht mehr als uneingeschränkt gesichert (vgl. Clement, 2011, S.1). Die Aus­rüstung, Wissensbestände, Fähigkeiten oder Kompetenzen der Ein­satz­kräfte müssen den für den Einsatz erforderlichen Ressourcen entsprechen (vgl. Clement, 2011, S.3)

Da Strukturen auch eine Quelle für psychische Belastungen darstellen (vgl. Bengel/Heinrichs, 2004, S. 26), sollte man versuchen, diese möglichst bean­spruch­ungsoptimal zu gestalten. Es sind also Strukturen mit möglichst wenig Regulationshindernissen anzustreben, um eine Entwick­lung von Beeinträchtigungen vorzubeugen (vgl. Hering/Beerlage, 2004, S. 415). Unter Regulationshindernisse kann man organisationsinterne Faktoren verstehen, die eine standardgerechte Aufgabenerfüllung behindern oder verzögern (vgl. Bengel/Heinrichs, 2004, S. 421). Dahin­gegen kann man gegen oft erlebte und ungünstige Rahmenbedingungen während Einsätzen wie z.B. Verkehrsbehinderungen, schwer erreichbare Einsatz­orte oder chaotische Parksituationen, kaum gezielt vorgehen (vgl. Hering et al., 2005, S. 414). Bei der Formulierung der Ziele, ist auf eine Vermei­dung von Irrtümern in der Zielbildung zu achten. Diese können durch mangelnde Kenntnisse und Fehlannahmen bei der Planung, Ent­schei­dung und Problemlösung entstehen und können so Arbeitsunfälle verursachen (vgl. Norman, 1981 zitiert nach Schaper, 2011, S. 461). Abschließend ist festzuhalten, dass die Verknüpfung dieser Grundelemente eine ausreichende organisationale Ordnung erzeugen sollte (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.50). Hierbei ist Organisation sowohl als Prozess wie auch als Ergebnis zu betrachten (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.48ff).

2.1.4 Beherrschung von Formalität und Informalität

In Organisationen sind neben formalen, auch informale Organisationen vorhanden, d.h. neben den offiziellen Strukturen existieren auch, von den Organisationsmitglieder selbst geschaffene inoffizielle Strukturen (vgl. Bea/Göbel, 2006, S.4 zitiert nach Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.52). Formale Organisation basiert auf dem Organisationsverständnis, indem die Organisation als Plan oder als gewünschte Wirklichkeit angesehen wird, die aber generell nur im begrenzten Umfang realisierbar ist (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.53). Hierdurch entsteht die Notwendigkeit die formale Organisation durch eine informale Organisation zu ergänzen (vgl. Probst, 1987, S. 93f). Der informalen Organisation wird Organisation als Phänomen oder als Ergebnis sozialer Ordnungsprozesse, als Ordnungs­verständnis zugrunde gelegt (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.54).

In Einsatzorganisationen existieren die Strukturen von formalen Organi­sationen in schriftlicher Form als Stellenpläne, Führungsrichtlinien, Dienst- und Einsatzpläne, Betriebsvorschriften usw. (vgl. Schüpbach, 2004, S. 216 f). Sie richten sich nach prinzipiell vorhandenen Kapazitäten bzw. Ressour­cen und basieren auf typische Vorannahmen über die Gegebenheiten für den Einsatz (vgl. Schüpbach, 2004, S. 216 f). Formale Organisationen basieren demzufolge auf Sachzielen und nehmen keine Rücksicht auf soziale Belange (vgl. Göbel, 1998, S180). Die Struktur der formalen Organisation kann man in Ablauforganisation und Aufbauorganisation unterteilen. Die Aufbauorganisation regelt hierarchische Verhältnisse, Entschei­dungs- und Weisungsbefugnisse bzw. Verantwortlichkeiten. Als Ablauf­organisation ist die Regelung des Vorgehens und der Abwicklung bei bestimmten Aufträgen bzw. Arbeitsabläufen beschrieben. Als besondere Anforderungen von Einsatzorganisationen, sind u.a. die Zusam­menarbeit mit vielen relativ unabhängigen Institutionen in Form einer Rettungskette und die unvorhersehbaren Bedingungen am Einsatzort zu nennen (vgl. Schüpbach, 2004, S. 217f). Auch die Bildung von virtuellen Teams oder sog. Action Teams stellt eine zusätzliche Herausforderung dar (vgl. Schüpbach, 2004, S. 218; Manser, 2010, S.357). Als Action Teams werden Teams bezeichnet, die nur im Rahmen der Bewältigung einer spezi­fischen Aufgabe zusammenarbeiten (vgl. Manser, 2010, S.357). Wenn die Teams zusätzlich nur über Medien miteinander kommunizieren, werden diese als virtuelle Teams bezeichnet. Nach Beendigung der Auf­gabe werden diese aufgelöst, um sich eventuell für eine darauffolgende Aufgabe, in einer anderer Zusammensetzung neu zu bilden (vgl. Schüpbach, 2004, S. 218). Eine ausführliche Aufzählung von besonderen Anforderungen, sind in der Tabelle 3 dargestellt.

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Tab. 3: Besondere Anforderungen an Einsatzorganisationen. Quelle: vgl. Schüpbach, 2004, S. 217f; Manser, 2010, S.357

Die Gestaltung einer formalen Einsatzorganisationsstruktur sollte die komplexen und sich rasch wandelnden Umweltbedingungen, flexibel und anpas­sungsfähig gestaltbar machen (vgl. Schüpbach, 2004, S. 217 f).

Die Strukturen einer informaler Organisationen ermöglichen den Mitarbeitern ein eigenständiges und eigenverantwortliches Aufgaben­verständnis zu entwickeln, wenn sie bestimmte Regeln und Vorschriften als hinderlich wahrnehmen oder diese nicht in konkreten Situationen anwenden können (vgl. Schüpbach, 2004, S. 219).

Nach Schüpbach (2004, S. 219) muss die Vereinbarkeit von formalen und infor­malen Organisationsstrukturen durch eine Organisationsstrukturierung das Ziel verfolgen, „eine ausgewogene Balance zwischen der notwendigen Klarheit und Verbindlichkeit der formalen Strukturen und Regelungen einer­seits, den Spielräumen für flexible, den situativen Gegebenheiten und dem individuellem Arbeits- und Führungsstil, sowie dem persönlichen Aufgaben­verständnis angepassten Entscheidungen und Vorgehensweisen anderer­seits zu finden.“ Wenn dies in einer Einsatzorganisation nicht realisiert werden kann, divergieren die formalen Regeln und die informalen Vorgehens­weisen auseinander (Schüpbach, 2004, S. 219).

2.1.5 Regelung von Selbst- und Fremdbestimmung

Ordnung entsteht in organisatorischen Gebilden durch verbindliche Vorgabe von Handlungsmöglichkeiten, die das Ergebnis eines Entscheidungs­prozesses darstellen. Diese Art von Organisation wird als Fremd­organisation bezeichnet (vgl. Göbel, 2004, Sp.1313). Nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S.56; im Original fett) wird „der Regelgehorsam [..] aber auch durch das anerkannte Dispositionsrecht des Arbeitsgebers bzw. des Managements und die Indifferenzzone des Individuums bewirkt“. Die in der heutigen Zeit zunehmend unrealistische Annahmen, dass alle Infor­mationen verfügbar, die Aufgabe vorhersehbar und die Problem­stellung durchdringbar ist (vgl. Schreyögg/Noss, 1994, S.20; Malik, 1996, S.55f zitiert nach Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.56), machen eine erfolgreiche Fremdbestimmung in zunehmenden Maße unrealistisch (vgl. Knyphausen, 1991, S.54ff; Niggl, 1998, S.31f zitiert nach Deeg/ Küpers/Weibler 2010, S. 56).

Die ungeplante und nicht von Experten geschaffene, selbstorganisierte Ordnungs­bildung wird als Selbstorganisation bezeichnet (vgl. Probst, 1992, Sp. 2256). Sie basiert zum einen auf dem Prozess der autonomen Ordnungs­bildung, indem Organisationsmitglieder unbestimmte und unregulierte Details ergänzen und zum anderen auf dem Prozess der autogenen Ordnungsbildung, indem Regeln und Muster mittels der Eigen­dynamik des komplexen und dynamischen Sozialgebildes entstehen (vgl. Göbel, 1998, S. 177ff; Göbel, 2004, Sp. 1313f zitiert nach Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.56f).

In bestimmten Einsatzorganisationen wird versucht, Fremd- und Selbst­organisation durch spezifische Konzepte miteinander zu verbinden. So beabsichtigt beispielsweise die Bundeswehr einen Mitarbeiter durch das Konzept der inneren Führung zu schaffen, der freier Mensch, guter Staats­bürger und vollwertiger Soldat zugleich ist (vgl. Rümschlüssel, 2010, S.19). Die auf Befehl und Gehorsam basierte Unterdrückung menschlicher Individualität, soll hierbei überwunden werden (vgl. Groß, 2008, S.1).

2.1.6 Balance von Stabilität und Wandel

Es existieren zwei grundsätzliche Sichtweisen von Organisationen. Man kann zum einem Organisation aus der statischen Sichtweise heraus, als Ergebnis des Organisierens betrachten. Hiermit stellt man die Ordnung und die Struktur heraus und betont den strukturellen Aspekt des Organisations­phänomens und die Abgrenzbarkeit als Gebilde (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.58). Zum anderen kann man Organisation aus der dynamischen Sicht­weise heraus, als planmäßige Herstellung einer Ordnung verstehen (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.58). Nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S. 58) betont diese Sichtweise „den prozessualen Aspekt des Organisations­phänomens und versteht Organisation als Instrument mit dessen Hilfe autorisierte Personen („Organisatoren“) eine kollektiv verbindliche Ordnung vorgeben und die Mitglieder sich durch Übernahme der dauerhaften Vorregelung organisieren lassen“.

Im organisationalen Wandel können strukturelle Barrieren und Hindernisse zusammen mit grundlegende Trägheit von Organisationen, als Basis der Stabilität und Kontinuität und als beachtliche Beschränkung von Veränderungs­prozessen betrachtet werden (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.59f). Dieser Strukturkonservatismus kann sowohl für Misserfolge und ausbleibende Veränderung verantwortlich gemacht werden wie auch die Grundlage für Verlässlichkeit, Berechenbarkeit und andere stabilisie­rende Faktoren bilden (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S. 60). Als Ursachen von Konservatismus kann man einerseits unternehmensinterne Wider­stände und Trägheit und andererseits ungünstige unter­nehmensexterne Bedingungen unterscheiden (vgl. Deeg/­Küpers/Weibler, 2010, S. 60). Im Gegensatz dazu kann man als Quellen der Dynamik sowohl innovative, unternehmerische Leistungs­persönlichkeiten, den Markt und die Konkurrenz, das Personal, die Stakeholder bzw. Shareholder und ihre Interessensvertretungen und die Rechtsordnung nennen (vgl. Bornewasser, 2009, S.30f zitiert nach Deeg/Küpers/Weibler , 2010, S.61).

Am Beispiel der inneren Führung der Bundeswehr kann gezeigt werden, dass eine Weiterentwicklung des Konzeptes aufgrund eines permanenten Wandelns der Rahmenbedingungen, einer ständigen Anpassung Bedarf (vgl. Rümschlüssel, 2010, S. 21). Dies geschieht durch Transformation, die eine vorausschauenden Gestaltung eines fortlaufenden Prozesses darstellt (vgl. Rümschlüssel, 2010, S. 21).

Am Beispiel des Rettungsdienstes beschreibt Schüpbach (2004, S. 226) die Notwendigkeit, eine ständige Auseinandersetzung mit neuen Rahmen­bedingungen und eine präventive und prospektive Suche nach neuen bzw. besseren Lösungen zu betreiben. Hierzu sollen vorhandene Potenziale durch Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen ermittelt bzw. systematisch weiterentwickelt werden (vgl. Schüpbach, 2004, S. 226). Als Haupt­gründe für fehlende Personalentwicklungsmaßnahmen in der Akutmedizin, sind fehlende finanzielle und personelle Mittel und der vorhandene Kostendruck zu nennen (vgl. Rall/Lackner, 2010, S. 355). Doch selbst wenn Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden, können dennoch Gefühle wie ein subjektiv zu stark erlebter Zeit-, Entscheidungs- und Handlungsdruck, zu einer Nichtanwendung von erworbenem Wissen führen (vgl. Rall/Lackner, 2010, S. 354).

2.2 Emergente Probleme von Einsatzorganisationen

Emergente Probleme treten, im Gegensatz zu generischen Problemen, nicht schon vor der Steuerung bzw. des Ablaufes von Organisations­geschehen in Erscheinung (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S. 63). Konflikte, Dilemmata, Paradoxien und Pathologien ergeben sich aus der Steuerung von Organisationen und weisen auf grundlegende Widersprüche in Organisationen und der Wirklichkeit hin (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S. 105). In diesem Abschnitt werden nun, die genannten Arten von Probleme näher betrachtet.

2.2.1 Konflikte

Nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S.68) stellen Konflikte unvermeidbare Begleitphänomene des zwischenmenschlichen Handelns wie auch der Zusammenarbeit in Organisationen dar. Das Ziel der Organi­sation muss hierbei sein, die entstehende Konfliktdynamik so zu nutzen bzw. zu gestalten, dass die zu erwartenden negativen Auswirkungen gar nicht oder zu unterschiedlichen Zeitpunkten auftreten (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.70). Neben den dysfunktionalen Auswirkungen, die sich auch zu Krisen ausweiten können, sind auch positive Funktionen des Konfliktes möglich. (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S. 72f).

Es können verschiedene Konfliktarten unterschieden werden (Siehe Tabelle 4).

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Tab. 4: Konfliktarten. Quelle: vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.70f

Als erste Konfliktart werden Beurteilungskonflikte dargestellt. Diese treten nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S. 70) durch unterschiedliche Informationsquellen und Kenntnisstände der Konfliktparteien auf. Diese Differenzen führen zu einer abweichenden Einschätzung über den jeweiligen Streitpunkt (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S.70). Bezogen auf Einsatz­organisationen kann hier, auf ein erhebliches Informationsdefizit während der Einsätze verwiesen werden. In nicht militärischen Einsatz­organisationen ist z.B. eine deutliche Einschränkung der Untersuchungs­möglichkeiten der Einsatzsituation festzustellen, die durch ein begrenztes Zeitfenster noch verstärkt werden (vgl. Burghofer/Lackner, 2006, S. 686). In militärischen Einsatzorganisationen ist das Wissen über die Besonder­heiten der Einsatzfaktoren wie z.B. Kenntnisse über das Einsatzland, fremde Kulturen und Religionen oder gesellschaftliche und politische Bedingungen als limitierende Faktoren von Bedeutung (vgl. Bergmann, 2011, S. 10). Salomon (1998, S.154f) fasste dieses Konfliktpotential zu einem Kennzeichen der Notfallsituation mit den Worten, „Wir wissen nichts und müssen ganz schnell das richtige tun“ zusammen. Beziehungskonflikte werden nun als zweite Konfliktart näher dargestellt. Diese entstehen nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S.70) durch mangelnde Anerkennung und persönliche Kränkung durch andere. Die psychische Belastung durch diesen Konflikt verursacht bei Mitgliedern von Einsatzorganisationen eine stärkere Belastung, als bei anderen Berufsgruppen (vgl. Teegen/Domnick/Heerdegen, 1997, S. 590). Die Einsatzbelastung steigt hier z.B. durch eine Diskreditierung oder eine Entwertung der Tätigkeit durch die Öffentlichkeit oder die Medien und schwächt zusätzlich die Bewältigungs­kraft nach Extrembelastungen (vgl. Teegen/Domnick/Heerdegen, 1997, S. 598). Auf Teamprobleme bezogene Beziehungs­konflikte können im Extremfall bis zum Mobbing von Mitarbeitern führen (vgl. Lucas, 2003, S. 590). Als eine weitere Konfliktart können Handlungskonflikte betrachten werden. Nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S. 70) beruhen diese auf unvermeidbaren Handlungs­tendenzen und einer Unvermeidbarkeit auseinanderdriftenden Verhaltens. Das Ausmaß des Handlungsdrucks wird z.B. bei medizinischen Einsatz­organisationen vom Gesundheitszustand des Patienten oder dessen aktuellen Bedrohungsgrad beeinflusst (vgl. Burghofer/Lackner, 2006, S. 686) und führt hierdurch zu nicht vermeidbaren Handlungstendenzen (vgl. Burghofer/Lackner, 2006, S. 688). Bei Rollenkonflikten stehen nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S.70) unterschiedliche Rollenanforderungen miteinander in Widerstreit. So werden z.B. an Soldaten die Rollen­erwartungen Kämpfer, Schützer, Retter und Schlichter gestellt (vgl. Bach, 2010, S. 1). Hierbei können Interrollenkonflikte, Intrarollenkonflikte und Person-Rollen-Konflikte auftreten (vgl. Nerdinger, 2011, S. 526). Ent­gegen­gesetzte Meinungen und Uneinigkeiten die sich auf einen Sach­verhalt beziehen, stellen nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S. 70) Sachkonflikte dar. Diese unterschiedlichen Ansichten, z.B. zwischen Not­ärzten und Rettungsdienstmitarbeiter führen zu einem erhöhten Auftreten von Zwischenfällen (vgl. Höpfl et al., 2010, S. 305). Durch eine ungleiche konfliktwirksame Verteilung von Ressourcen und Gratifi­kationen entstehen nach Deeg, Küpers und Weibler (2010, S. 71) Verteilungs­konflikte. Es ist z.B. für die Überlebensrate eines Patienten oder eines verwundeten Soldaten wesentlich, von welchem Arzt er behandelt und in welches Krankenhaus er gebracht wird (vgl. Burghofer/Lackner, 2006, S. 689). D.h. je nach vorhandener Ressourcen, ist es für den Soldaten bzw. Patienten wesentlich, wo bzw. wann dieser verwundet bzw. verletzt wird (vgl. Mattiesen, 2010, S. 1). Auch das Schicht­arbeitsmodell und das Einsatzgebiet bzw. die Einsatzfrequenz haben einen direkten Einfluss auf die Lebenszufriedenheit von Einsatzkräften und sind somit für jeden Bereich der Einsatzorganisationen unterschiedlich (Heringhausen/Karutz/Brauchle, 2010, S. 231). Als Ergebnis der letzten Konfliktart wird durch ein provozieren unterschiedlicher Einstellungen, Beweg­gründe, Ziele oder Werthaltungen ein Konflikt verursacht. Diese Konfliktart wird als Wertkonflikte bezeichnet (vgl. Deeg/Küpers/Weibler, 2010, S. 71). In Einsatzorganisationen stellt die geforderte Deckungs­gleichheit von Werten von Einsatzkräften mit zentralen medizinethischen Prinzipien, wie die Autonomie des Patienten, Schadensvermeidung, Hilfe­leistung und Gerechtigkeit ein erhebliches Konfliktpotential dar (vgl. Burghofer/Lackner, 2006, S. 686). In der Bundeswehr werden Werte wie Menschen­würde, Gerechtigkeit, Frieden, Freiheit, Gleichheit, Solidarität und Demokratie aus dem Grundgesetz abgeleitet. Diese bilden den Rahmen für soldatische Tugenden wie Treue, Tapferkeit, fachliche Befähigung, Gerechtigkeit, moralische Urteilsfähigkeit, Kameradschaft, Wahrhaftig­keit, Disziplin und Fürsorge (vgl. Sundstrom, 1991, S. 44). Die den Soldaten vorgegebenen unterschiedliche Werte und Tugenden beinhalten durch die daraus ableitbaren Ziele und Einstellungen ein hohes Werte­konflikt­potenzial.

An dieser Stelle wird ergänzend auf den für die Einsatzorganisation besonders wichtigen Konfliktbereich der emotionalen Konflikte kurz ein­gegangen (vgl. Giardini/Frese, 2004, S.208 ff). Dieser Konflikt entsteht ins­besondere durch die sogenannte Gefühls- bzw. Emotionsarbeit (Küpers/Weibler, 2005, S. 137ff). Innerhalb Einsatzorganisationen wird oft durch Aufwand, Planung und Kontrolle versucht, einen von der Organisation gewünschten Gefühlsausdruck innerhalb der beruflichen Inter­aktionen zu erzeugen (vgl. Nerdinger, 2011, S. 252). Dies führt wenn sich erlebte und dargestellte Gefühle durch eine emotionale Dissonanz unterscheiden zu Stress und Burnout (vgl. Zapf, 2002; Zapf/Holz, 2006 zitiert nach Nerdinger, 2011, S. 525).

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