Interkulturelle Kompetenzen als Erfolgsfaktoren für die Führung eines multikulturellen Teams

2.3.2 Was ist ein erfolgreiches multikulturelles Team?

Erfolg in einer Arbeitsgruppe ist zu erkennen, wenn die Leistungskriterien, bestehend aus Qualität und Quantität der Problemlösungen, erfüllt werden. Der Erfolg einer Arbeitsgruppe kann auch anhand folgenden Faktoren beschrieben werden, wie zum Beispiel Effektivität, Produktivität, Profitabilität, Kosten- und Zeiteffizienz, Qualität, Beitrag zu übergeordneten Systemen, sowie Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit (vgl. Kannheiser et al. 1993, Katzenbach/Smith 1993, Furnham 1997 zit. in Podsiadlowski 2002: 75).

Hackmann und Morris und später Gladstein (vgl. 1975 zit. in Podsiadlowski 2002: 76) haben zahlreiche Forschungsarbeiten nachgeprüft und sind zum Entschluss gekommen, dass erfolgreiche Teamarbeit (Output), die abhängig von der Aufgabenkomplexität und Interdependenz der Gruppenmitglieder, auch abhängig vom Input und dem (Interaktions-) Prozess ist. Als Input werden die Teamzusammensetzung, Gruppenstruktur, Ressourcen und Organisationsstruktur und als Prozess die Kommunikation bezeichnet, die die Gruppenleistungen beeinflussen. Dieses Modell wird "Input – Prozess – Output – Modell" (vgl. Podsiadlowski 2002: 76) genannt und ist in Abbildung 2 dargestellt.

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Abbildung 2: Input – Prozess – Output – Modell (eigene Darstellung)

Das Input – Prozess – Output – Modell zeigt auf, dass für ein erfolgreiches Team bestimmte Faktoren für die Gruppenzusammensetzung, -struktur, Ressourcen und auch der Organisationsstruktur berücksichtigt werden müssen. Ausserdem muss die Kommunikation und Information im Team stimmen, damit alle wissen, was von ihnen verlangt wird, um einen erfolgreichen Output zu liefern. Auf diese Faktoren wird im Kapitel 3.1 noch spezifisch eingegangen.

Abgeleitet aus den Definitionen Multikulturalität, Team sowie der oben erwähnten Beschreibung wird ein erfolgreiches multikulturelles Team in dieser MAS-Thesis definiert als:

Eine aus mehr als zwei Personen funktionsgegliederte Arbeitsgruppe, bestehend aus Mitarbeitenden verschiedener Nationen mit interdependenten Rollen und ergänzenden Fähigkeiten. Sie wird durch eine leitende Person unterstützt, überwacht und geregelt. Dieses Team erfüllt das vorgegebene Ziel mit den vorgegebenen Leistungskriterien, wie zum Beispiel Effektivität, Produktivität, Profitabilität, Kosten- und Zeiteffizienz, Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit.

Die Begründung zur Wahl dieser Definition ist, dass zur bereits erwähnten Beschreibung eines multikulturellen Teams noch die Zieldefinition mit weiteren Merkmalen, wie das Ziel erreicht werden soll (z.B. innerhalb einem halben Jahr), erwähnt wird. Und damit das Team einen erfolgreichen Output generiert, werden auch Faktoren des Inputs sowie Interaktionsprozesses berücksichtigt.

2.4 Teamleitung

In dieser MAS-Thesis werden die Berufsbezeichnungen Teamleiter/-in, Teamleader, Führungspersonen, führende Personen, Führungskraft, Manager u.ä. im selben Sinne verwendet und folgendermassen definiert: Personen, mit Personal- und Sachverantwortung, die aufgrund ihrer (relativ hohen) hierarchischen Stellung Einfluss auf das gesamte Unternehmen oder ihre wichtigsten Teilbereiche haben (vgl. Bartscher o.J.: o.S.).

Die Begründung zur Wahl dieser Definition ist, dass die Verantwortung für die Arbeit und die Teammitglieder vermerkt wird. Zusätzlich ist wichtig, dass die hierarchische Stellung sowie der mögliche Einfluss auf das Unternehmen oder Teilbereiche davon, erwähnt werden.

3 Anforderungen und Herausforderungen eines multikulturellen Teams

3.1 Anforderungen für eine erfolgreiche multikulturelle Gruppenarbeit

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Abbildung 3: Anforderungen für eine erfolgreiche multikulturelle Gruppenarbeit (eigene Darstellung)

Um herauszufinden, was es heisst, ein erfolgreiches multikulturelles Team zu schaffen, werden in den nächsten Kapiteln die Anforderungen an das Unternehmen, die Gruppenzusammenstellung und die Einzelperson erklärt, die bereits schon im vorherigen Kapitel kurz erwähnt wurden. Wenn ein multikulturelles Team diese Kriterien erfüllt, kann es sehr erfolgreich sein, ansonsten kann es passieren, dass es sehr ineffektiv bleibt (vgl. Adler/Gundersen 2008: 140). Diese Anforderungen werden in den nachfolgenden Abschnitten erklärt und sind in Abbildung 3 zusammengefasst dargestellt.

3.1.1 Was muss das einzelne Gruppenmitglied, welches in multikulturellen Teams tätig ist, mitbringen?

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Abbildung 4: Anforderungen an die Einzelperson (eigene Darstellung)

Vom einzelnen Gruppenmitglied sind die Kompetenzen, die in Abbildung 4 zusammengefasst dargestellt sind, zu erwarten, damit ein multikulturelles Team erfolgreich bestehen kann. Das heisst, dass zusätzlich zum persönlichen Engagement und dem Rollenverständnis, interpersonelle und fachliche Fähigkeiten von grosser Bedeutung (vgl. Yukl 1998 zit. in Podsiadlowski 2002: 81) sind. Als fachliche Fähigkeiten werden die Fertigkeiten bezeichnet, die nötig sind, um die gestellte Aufgabe an das Team zu erledigen, beziehungsweise den eigenen Aufgabenteil richtig zu erfüllen (vgl. Podsiadlowski 2002: 83f). Interpersonelle oder Beziehungsfähigkeiten sind weitere Begabungen, die ein Gruppenmitglied mitbringen muss, damit ein multikulturelles Team erfolgreich sein kann. Gemeint sind geeignete Kommunikationsfähigkeiten, damit zwischen Personen vermittelt werden kann, sowie mit den anderen Teammitgliedern in einer guten Beziehung zu stehen, damit Streitigkeiten vermieden werden können (vgl. ebd.: 83f, 148f). Als besondere interkulturelle Kompetenz muss das einzelne Gruppenmitglied sich in die anderen Mitglieder hineinfühlen und sich in sie hineinversetzen können, denn das Wohl aller Personen, ist besonders wichtig (vgl. Podsiadlowski: 2002: 148f, Thomas/Zeutschel 2004: 4). Offenheit, Toleranz, Lernbereitschaft und Neugier auf andersartige Sicht- und Verhaltensweisen sowie gute Zuhörfähigkeit sind weitere Eigenschaften, die jedes Mitglied eines multikulturellen Teams mitbringen sollte (vgl. Podsiadlowski: 2002: 148f, Thomas/ Zeutschel 2004: 4).

Es ist wichtig, dass jedes Teammitglied weiss, welche Rolle es im Team einnimmt, damit klar ist, wer welche Verantwortung hat. Ausserdem ist es von Vorteil, wenn das einzelne Gruppenmitglied sich verantwortlich fühlt, den anderen Mitgliedern etwas beizubringen und somit für die Entwicklung des Teams beitragen kann (vgl. Podsiadlowski: 2002: 83f).

Es ist wichtig, dass jedes einzelne Teammitglied motiviert ist, eine positive Einstellung zur Arbeit oder zum gemeinsamen Ziel mitbringt und auch bereit und motiviert ist, mit Leuten aus einer anderen Kultur zusammen zu arbeiten, sowie dass jedes Teammitglied die fachliche und soziale Kompetenz des anderen anerkennt und schätzt (vgl. ebd.: 83f, 148f).

Für eine Führungsperson bedeutet dies, dass sie die Leute vor dem Zusammensetzen der Gruppe kennen lernt, sei es durch frühere gemeinsame Arbeiten, Gespräche oder Interviews und nötigenfalls Referenzen einholt.

3.1.2 Welche multikulturellen Gruppencharakteristika sind zu berücksichtigen?

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Abbildung 5: Anforderungen an die Gruppe (eigene Darstellung)

Damit ein multikulturelles Team eine Arbeit erfolgreich ausführt, müssen der Gruppengrösse und -zusammensetzung, Zeit, Belohnung, Zielsetzung, Aufgabenbezug, Prozesse, Normen sowie der Kommunikation, siehe Abbildung 5, besondere Beachtung geschenkt werden.

Die Gruppengrösse und -zusammensetzung muss der Art der Arbeit entsprechen, damit das multikulturelle Team sie erfolgreich ausführen kann (vgl. Podsiadlowski 2002: 83f). Dabei muss beachtet werden, dass eine grosse Mitgliederzahl die Leistung negativ beeinflussen kann, eine effektive Koordination schwieriger macht und deshalb die Motivation der einzelnen Gruppenmitglieder darunter leiden kann. Deshalb ist es sinnvoller, kleine Gruppen zu bilden, in denen der Kommunikations- und Abstimmungsprozess einfacher ist. Brandstätter (vgl. 1989 zit. in Podsiadlowski 2002: 78) schlägt als geeignete Gruppengrösse fünf Mitglieder vor, wie auch Slater (vgl. 1958 zit. in Podsiadlowski 2002: 78) in seinen Studien mit zwanzig Gruppen mit drei bis sieben Mitgliedern, über die ideale ad-hoc Gruppengrösse herausgefunden hat. Der Grund dafür ist, dass mehr als fünf Mitglieder keinen nennenswerten Zuwachs an Genauigkeit in das Team einbringen.

Andererseits umfasst die kleinste Gruppengrösse die Anzahl Personen, die für das Lösen der Aufgabe notwendig sind. Für die Gruppenzusammensetzung eines erfolgreichen multikulturellen Teams gilt es, Personen mit ähnlichen Ausbildungen, Fähigkeiten, Glaubensvorstellungen und Alter zu wählen, die sich aber gegenseitig ergänzen (vgl. Podsiadlowski 2002: 78f).

Weiter ist es wichtig zu wissen, dass die Zuteilung der Arbeit in multikulturellen Gruppen nicht ganz unbedenklich ist. Bettenhausen (vgl. 1991 zit. in Podsiadlowsi 2002: 79) sagt aus, dass monokulturelle Gruppen effektiver als multikulturelle arbeiten, wobei eine Metaanalyse von Galraza und Dipboye (vgl. 1996 zit. in Podsiadlowski 2002: 79) aussagt, dass multikulturelle Gruppen positive Leistungen hinsichtlich Kreativitäts- und Entscheidungsfindung erbringen, allerdings negative hinsichtlich der Effektivität in Produktionsgruppen. Dazu lässt sich sagen, dass sich multikulturelle Teams wegen ihrer zentralen Stärken wie der Flexibilität, Kreativität und Perspektivenvielfalt, besser für die Bewältigung von neuen, komplexen, umstrukturierenden Aufgabestellungen sowie Forschung und Entwicklung eignen, als monokulturelle Teams (vgl. Lehmann/Van den Bergh 2005: 30).

Ein weiterer wichtiger Punkt, den es für Arbeiten im multikulturellen Team zu beachten gilt, ist der Zeitfaktor. Damit sich die Gruppe kennenlernen und entwickeln kann, muss genügend Zeit eingerechnet werden. Speziell bei multikulturellen Teams muss mit einem grösseren Zeitaufwand in den verschiedenen Entwicklungsphasen gerechnet werden, insbesondere wenn Probleme auftauchen (vgl. Podsiadlowski 2002: 83f, 148f, Thomas/Zeutschel 2004: 4).

Die Belohnung ist zusätzlich zu der Gruppengrösse, -zusammensetzung und dem Zeitfaktor ein weiterer Punkt, der nicht vergessen werden darf. Denn wie auch jede einzelne Person, leistet auch eine multikulturelle Gruppe bessere Arbeit, wenn die gelungene Arbeit oder der Erfolg belohnt wird. Das Team kann mit Anerkennung oder auch materiellen Gütern belohnt werden, allerdings muss berücksichtigt werden, dass sich alle Vertreter der verschiedenen Kulturen mit der Art der Belohnung wohl fühlen (vgl. Podsiadlowski 2002: 148f).

Zusätzlich zur Gruppengrösse, -zusammensetzung, Arbeitszuteilung, Zeit und Belohnung muss die Struktur und Organisation im Team berücksichtigt werden. Ein multikulturelles Team muss so organisiert und strukturiert sein, damit die bestimmte Arbeit gelungen ausgeführt werden kann (vgl. ebd.: 83f). Dazu braucht es eine exakte Zielsetzung, Aufgabestellung, Prozesse und Normen. Dabei gilt es zu beachten, dass wenn das Team die Zielsetzung, den Arbeitsansatz, die nächsten Arbeitsschritte, die Spielregeln, sowie auch Prozesse für Problem- und Konfliktlösen und Entscheidungsfindung gemeinsam festlegt, sich alle Teammitglieder damit identifizieren können und die definierten Ziele eher erreicht werden (vgl. Podsiadlowski 2002: 83f, 148f, Thomas/Zeutschel 2004: 4). Spiess erwähnt (vgl. 1996 zit. in Podsiadlowski 2002: 79), dass die Produktivität besonders hoch ist, wenn die Mitglieder gemeinsam erarbeitete Verhaltensnormen und Regeln, Erfahrungen im Umgang miteinander und ein gemeinsames Vorbild haben.

Teamzusammenhalt ist ein zusätzlich wichtiger Punkt, den eine multikulturelle Gruppe erfüllen muss, damit sie auch in schwierigen Situationen überleben kann und eine Arbeit erfolgreich ausführen kann (vgl. Podsiadlowski 2002: 83f). Gruppenarbeit bedeutet immer auch Kooperation, denn um erfolgreich ein bestimmtes Ziel zu erlangen, ist man auf die anderen Gruppenmitglieder angewiesen. Damit miteinander kooperiert werden kann, muss ein gewisses Vertrauen in die Teammitglieder sowie ein positiver Umgang miteinander bestehen (vgl. ebd.: 82).

Ein zusätzlicher Faktor, der für das Team wichtig ist, ist das Bestehen eines guten Informations- und Kommunikationssystems. Für ein multikulturelles Team, sowie für jedes einzelne Teammitglied ist es wichtig, dass ein Informationssystem mit offener Kommunikation und der Möglichkeit sich gegenseitig auszutauschen vorherrscht. Deshalb schlägt Podsiadlowski regelmässige Gruppensitzungen vor, die moderiert werden und der Stand der Arbeiten, die Ziele und Probleme aufzeigen. Zusätzlich zur Entwicklung eines Kommunikationssystems, das eine offene Kommunikation und die Möglichkeit sich auszutauschen erlaubt, ist es wichtig, dass man sich auf eine gemeinsame Sprache einigt, in der sich jede Person gut ausdrücken kann (vgl. ebd.: 148f).

Eine Führungsperson muss an vielerlei Faktoren denken, wenn sie ein multikulturelles Team zusammenstellt und wenn es die Arbeit aufgenommen hat. Bevor das Team zusammengestellt wird, lohnt es sich, über die Arbeitseinteilung Gedanken zu machen und dann die Leute gemäss diesem Faktor zu rekrutieren, wobei auch auf die Gruppengrösse und –zusammensetzung ein Augenmerk gerichtet werden sollte. Bevor das Team zu arbeiten beginnt, muss es genügend Zeit bekommen, sich kennen zu lernen um Vertrauen ineinander zu finden. Vertrauen kann, während der ganzen Arbeitsdauer, mit einer offenen Kommunikation und Information gefördert werden.

Damit die Spielregeln im Team für alle anwendbar sind, lohnt es sich mehr Zeit zu investieren und diese mit der Gruppe zu definieren, anstatt vorgegebene Normen zu diktieren. Nicht zu unterschätzen ist die Belohnung, wenn die Arbeit oder Arbeitsschritte erfolgreich zu Ende gebracht wurden, denn diese motiviert die Mitarbeitenden zusätzlich und fördert auch das Gemeinschaftsgefühl.

3.1.3 Was ist seitens des Unternehmens wichtig, um erfolgreiche multikulturelle Teams zu entwickeln und davon zu profitieren?

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Abbildung 6: Anforderungen an das Unternehmen und die Führungsperson (eigene Darstellung)

Das Unternehmen ist verantwortlich, multikulturelle Teams mit geeigneter Führung, Struktur und Kultur zu unterstützen, damit sie erfolgreich sein können. Diese Faktoren werden in den nächsten Abschnitten erklärt und sind in Abbildung 6 dargestellt.

Das Unternehmen ist verpflichtet, das Top-Management zu unterstützen, entsprechende Organisationsstrukturen zu schaffen, Ressourcen und Führung bereitzustellen, sowie die geeigneten Leistungsbedingungen zu schaffen, damit ein erfolgreiches multikulturelles Team entstehen kann. Wenn das Unternehmen eine geeignete Organisationsstruktur mit Minderheiten auf allen Ebenen des Organigramms hat, und die Organisationsstruktur konsistent mit den Gruppennormen ist, ist ein wichtiger Meilenstein gesetzt, um eine gelungene multikulturelle Teamarbeit unternehmensweit zu ermöglichen (vgl. Podsiadlowski 2002: 83f).

Es ist wichtig, dass das Unternehmen die Problematiken, die es in multikulturellen Teams gibt, als Chance versteht und die Unternehmenspolitik eine Gleichberechtigung und Diversität als Unternehmensziel vorsieht (vgl. Podsiadlowski 2002: 148f). Die Firma ist verantwortlich, Leistungsbedingungen zu schaffen, damit multikulturelle Teams aufgebaut, unterstützt und beraten werden können und sie für die Dauer der Arbeit und eventueller Folgearbeit erhalten bleiben (vgl. Hackman 1990 zit. in Podsiadlowski 2002: 81f). Das heisst, dass das Unternehmen zuständig ist, die nötigen Ressourcen wie Arbeitskräfte, Zeit und finanzielle Mittel für die Schulung in den Bereichen Konfliktmanagement, Kommunikationsfähigkeit und Teamentwicklung oder für die Unterstützung des multikulturellen Teams durch einen Coach, bereitzustellen (vgl. Podsiadlowski 2002: 83f, 147). Somit sind die Bausteine gelegt, multikulturelle Teams und die Führungsperson solcher Teams von der Gründung an effizient zu unterstützen.

Die Führungsperson des multikulturellen Teams ist verantwortlich, das Team frühzeitig mit Information zu beliefern, die Teammitglieder zu qualifizieren, strukturellen Voraussetzungen und Entwicklung von Rahmenbedingungen zu schaffen (vgl. Podsiadlowski 2002: 81, Hackmann 1990 zit. in Podsiadlowski 2002: 81).

Zusammenfassend gesagt heisst das, dass das Unternehmen für den Erfolg eines multikulturellen Teams mitverantwortlich ist und es anerkennen und fördern kann, in dem die die Multikulturalität in der Unternehmenspolitik behandelt wird und die geeigneten Ressourcen bereitgestellt werden. Die Führungsperson ist verantwortlich, dass es dem Team gut geht.

3.1.4 Erkenntnisse

Damit ein multikulturelles Team die zugewiesene Arbeit erfolgreich ausführen kann, braucht es spezifische Eigenschaften, die das einzelne Mitglied mitbringen muss und die beim Erstellen der Gruppe berücksichtigt werden müssen. Das Unternehmen selbst hat die Verantwortung, die nötigen Ressourcen für Schulung der Teammitglieder und der Teamleitung zur Verfügung zu stellen und Minderheiten in der Organisationsstruktur zu verankern.

Alle drei Aspekte – die der Einzelperson, der Gruppe und des Unternehmens – müssen berücksichtig werden. Denn wenn die einzelnen Gruppenmitglieder die Anforderungen für eine Gruppenarbeit, z.B. fachliche und interpersonelle Kompetenzen, Empathie etc. nicht mitbringen, ist es nutzlos, wenn die Gruppe richtig zusammengesetzt und vom Unternehmen unterstützt wird, denn es wird innerhalb der Gruppe an grundsätzlichen Eigenschaften fehlen.

Wenn die Aspekte der Gruppenzusammensetzung nicht berücksichtigt werden, allerdings die einzelnen Personen die Fähigkeiten mitbringen und das Unternehmen die Unterstützung zusichert, dann kann es sein, dass das Teamwissen unvollständig ist oder die leitende Person viel Zeit aufwenden muss, um für den Gruppenzusammenhalt zu sorgen und die Arbeit geeignet einzuteilen.

Und wenn die Unterstützung des Unternehmens fehlt, dann wird es an nötigen Ressourcen mangeln, um das Team zu unterstützen und auszubilden.

Damit die Führungsperson das Team geeignet aufbauen kann, ist es wesentlich, dass sie die wichtigsten Aspekte betreffend Gruppengrösse und -zusammensetzung, Zeit, Belohnung, Zielsetzung, Aufgabenbezug, Prozesse, Normen sowie der Kommunikation versteht. Für die Aspekte der Zeit, Normen sowie Kommunikation sind vor allem interkulturelle Kompetenzen notwendig, auf die im Kapitel 4 näher eingegangen wird, und die unter anderem mittels einer Schulung oder einem begleitenden Coaching, im besten Fall durch das Unternehmen organisiert, erlernt werden können. Das Training ist nicht nur wichtig, damit das Team richtig aufgebaut werden kann, sondern auch, damit die Führungsperson den einzelnen Teammitgliedern die notwendigen Kenntnisse weitervermitteln kann.

3.2 Entwicklungsstufen eines erfolgreichen multikulturellen Teams

Das vorhergehende Kapitel hat sich damit befasst, was ein erfolgreiches multikulturelles Team ausmacht. In diesem Kapitel wird erklärt, welche Entwicklung eine Gruppe durchmacht, bis sie erfolgreich ist, und welche Probleme im Aufbau des Teams auftreten können. In den folgenden Abschnitten wird das Modell der multikulturellen Teamentwicklung von Thomas und Zeutschel näher beleuchtet und danach erklärt, was dieses Modell für eine Führungsperson bedeutet.

Auf Basis von Expertenberichten über Merkmale und Ressourcen eines erfolgreichen multikulturellen Teams, in Anlehnung an das Modell der Handlungskontingenz von Jones und Gerard (vgl. 1967: 506-508), haben Thomas und Zeutschel (vgl. 2004: 5-10) ein vierstufiges Modell der multikulturellen Teamentwicklung erstellt, das hier beschrieben und in Abbildung 7 dargestellt wird.

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Abbildung 7: Stufenmodell der multikulturellen Teamentwicklung (ebd.: 6)

Die erste Stufe dieses Modells ist die Stufe der Dominanz einerseits und Anpassung andererseits und bedeutet, dass sich ein Teilteam durch Macht, Heimvorteil, Manipulation oder auch durch bewusst getroffene Entscheidungen gegenüber dem anderen Teilteam durchsetzt und dann das ganze Team diese Regeln übernimmt, wie zum Beispiel Englisch als Geschäftssprache, Anrede mit Vornamen oder Pünktlichkeitsnormen. In dieser ersten Stufe kann das Problem entstehen, dass eine einseitige Dominanz innerhalb des Teams vorherrschen kann und das stärkere Teilteam in allen Belangen den Ton angibt. Diese Dominanz kann durch alle Beteiligten entweder stillschweigend gebilligt oder unter Zustimmung vereinbart worden sein und kann bis zur Verweigerung der Arbeit oder dem Wunsch nach Demontage führen (vgl. ebd.: 5-10).

Da sich aber das Team mit der Zeit besser kennen lernt und die Arbeit im Vordergrund steht, entwickelt es sich weiter aus der Dominanzphase heraus und kommt in die von Thomas und Zeutschel als Koaktion bezeichnete Koaktions-Stufe. In dieser Stufe arbeiten die Teilgruppen des Gesamtteams parallel oder nachfolgend an den zugeordneten Teilaufgaben, die ihren Stärken entsprechen (vgl. ebd.: 5-10).

Nach längerer Zusammenarbeit werden die Stärken und Schwächen der verschiedenen Kulturen erkannt und die unterschiedlichen kulturellen Elemente zu einer neuen, gemeinsam bestimmten Vorgehensweise kombiniert. Deshalb wird die dritte Stufe Integration genannt. In dieser Stufe ist zu erkennen, dass alle Beteiligten Kompromisse eingehen, die einen positiven Effekt – Sicherheit auf Grund für alle geltende Abläufe und Werte – oder aber einen negativen Effekt – Ablehnung falls neue Regeln von aussen erzwungen werden – auf die Gruppe hat (vgl. ebd.: 5-10).

Wenn das Team so viel Vertrauen aufgebaut hat, dass die Teammitglieder angstfrei miteinander arbeiten können, entwickelt die gesamte Gruppe gemeinsam neue Handlungsweisen, die über ihre kulturspezifischen Ansichten hinausgehen und klar als Interkulturalität bezeichnet werden kann (siehe 2.1). In dieser vierten Stufe, der Stufe der Innovation, besteht die Gefahr, dass sich das Gesamtteam im Entwicklungsprozess vom Organisations- oder Unternehmensumfeld und von anderen Teams absetzt (vgl. ebd.: 5-10).

3.2.1 Was bedeutet dieses Modell für eine Führungsperson?

Das aufgezeigte Stufenmodell der multikulturellen Teamentwicklung von Thomas und Zeutschel ist für eine Führungsperson von verschiedener Bedeutung. Wenn eine Führungsperson ein Team neu bildet, muss sie sich bewusst sein, dass auch mit der richtigen Gruppenzusammensetzung, mit der Unterstützung des Unternehmens und mit den geeigneten Eigenschaften der einzelnen Teammitgliedern, wie sie in Kapitel 3.1 beschrieben wurden, trotzdem Probleme entstehen können. Es ist von Vorteil, wenn die leitende Person versteht, dass sich das Team in mehreren Stufen entwickelt, bis es richtig funktioniert – bis die Leute sich und die Arbeitsweise kennen, sich wohl fühlen und in dieser Gruppe mitarbeiten wollen. Bis es allerdings soweit ist, durchläuft das Team mehrere Phasen, in denen es positive Erkenntnisse gewinnt aber auch Probleme durchläuft.

Um Schwierigkeiten in der ersten Phase der Dominanz und Anpassung zu bemerken und diese zu beseitigen, ist wichtig, dass sich die Führungsperson in die Teammitglieder einfühlen kann, denn es ist möglich, dass sich die unterdrückten Mitarbeitenden nicht über das Problem zu unterhalten getrauen. Es ist wichtig, dass die Probleme frühzeitig erkannt und mittels interkulturellen Kompetenzen, die im Kapitel 4 erklärt werden, angegangen werden. Zusätzlich ist zu beachten, dass insbesondere in dieser ersten Phase genügend Zeit für das gegenseitige Kennenlernen und für die Vertrauensbildung eingerechnet wird, wie im Kapitel 3.1.2 erklärt wurde.

Um Probleme in den Phasen zwei bis vier rechtzeitig zu erkennen, sind regelmässige Teamsitzungen mit einer offenen Kommunikation wertvoll, in denen die Fortschritte, das Arbeitsklima, Gruppenprozesse sowie Stärken und Schwächen des Teams beleuchtet werden (vgl. ebd. 12).

Probleme gilt es anhand Beobachtungen, Gesprächen mit den Mitarbeitenden sowie Empathie rechtzeitig aufzuspüren und mittels der richtig gewählten Kompetenzen zu beheben. Diese Probleme werden im nächsten Kapitel erläutert und die kulturellen Hintergründe dafür aufgespürt.

Da wir von einem multikulturellen Umfeld sprechen, reichen oftmals die alltäglichen Managementkompetenzen nicht aus und die Anwendung von interkulturellen Kompetenzen ist notwendig. Diese können durch Schulung oder Coaching, für die das Unternehmen verantwortlich ist, erlernt werden und werden in Kapitel 4 genauer erläutert.

3.3 Schwierigkeiten in multikulturellen Teams

In multikulturellen Gruppen treffen Personen aufeinander, die aufgrund ihrer unterschiedlichen Wertevorstellung ein anderes Verhältnis zur Arbeit, Prozessabläufen, Teammitgliedern und Vorgesetzten haben und sich dementsprechend auch unterschiedlich verhalten (vgl. Podsiadlowski 2002: 52). Aufgrund der verschiedenen kulturellen Werte und Normen, gibt es in multikulturellen Arbeitsgruppen vermehrt Probleme, die bereits mit dem Aufbau des Teams entstehen können, wie im Kapitel zuvor erklärt wurde.

Die in Abbildung 8 dargestellten häufigsten Herausforderungen werden in den nächsten Kapiteln erklärt und mit Beispielen, die die Autorin entweder selbst erlebt oder anhand der gelesenen Literatur abgeleitet hat, untermauert. Am Schluss werden die Erkenntnisse zusammengefasst dargelegt.

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Abbildung 8: Schwierigkeiten in multikulturellen Gruppen (eigene Darstellung)

3.3.1 Fundamentaler Attributionsfehler – Stereotypisierung

Als fundamentalen Attributionsfehler wird die Tendenz beschrieben, den Einfluss einer Situation auf ein Verhalten zu unterschätzen und den Einfluss auf die persönliche Veranlagung zu überschätzen (Myers 2008: 637). Aufgrund dieser Tatsache suchen Menschen oftmals nach Ursachen, um das Verhalten anderer zu verstehen, zu beurteilen und zu erklären. Dabei werden falsche Ursachen dem Verhalten anderer zugeschrieben, das heisst, dass die Ursache für ein Verhalten in der Person anstatt dem "warum" gesucht wird (vgl. Podsiadlowski 2002: 51). Dabei kann es sogar zum Problem der Stereotypisierung kommen – in dem die Personen aus einer anderen Kultur als Vertreter einer bestimmten Gruppe beurteilt, anstatt als selbständige Persönlichkeiten betrachtet werden – und somit werden Klischees und Vorurteile gebildet (vgl. Adler/Gundersen 2008: 77, Podsiadlowski 2002: 51f).

Stereotypisierungen können hilfreich oder unnütz sein, denn ein erfolgreiches Stereotypisieren hilft generell die Kultur zu verstehen und sich in einer neuen Situation angemessen zu verhalten. Allerdings muss man sich darüber im Klaren sein, dass eine Gruppennorm und nicht eine individuelle Person beschrieben wird, und dass keine Bewertung stattfindet.

Stereotypisierungen sind schwierig anzupassen oder zu verwerfen, denn oftmals behalten Leute solch verallgemeinernde Einstellungen, auch wenn sie schon längst vom Gegenteil überzeugt worden sind (vgl. Adler/Gundersen 2008: 77).

Fundamentale Attributionsfehler sowie Stereotypisierungen sind nicht nur Probleme, die in multikulturellen Gruppen auftauchen, sondern können ebenfalls in monokulturellen Gruppen vorkommen.

Beispiele dieser Probleme in multikulturellen Gruppen: Ein niederländischer Arbeitskollege hinterfragt oftmals einen neuen Prozess. Er wird daraufhin als "der hinterfragende Holländer bezeichnet" (fundamentaler Attributionsfehler). Mit der Zeit werden alle Niederländer als hinterfragend bezeichnet (Stereotypisierung).

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