Markenaufbau als wesentliches Merkmal des Employer Brandings: Unter Berücksichtigung des Aufbaus einer Arbeitgebermarke in Krisenzeiten

2.3 Begriffsdefinition Employer Branding

In der Literatur finden sich sehr unterschiedliche Definitionen des Begriffes Employer Branding, deshalb wird im ersten Schritt auf den Begriff Employer Brand eingegangen, um dann den Begriff Employer Branding zu definieren.

Employer Brand bedeutet in der direkten Übersetzung Arbeitgebermarke. Mit einer Marke werden bestimmte Vorstellungen und Gefühle verbunden, die in der Psyche des Konsumenten ein unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung hervorrufen.^[1] Mit einer Marke soll ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz erreicht werden. Eine Marke sagt allerdings viel mehr aus, als der Service, das Produkt oder die Markenidentität, die sie repräsentiert. Sie steht für ein Unternehmen und den Stil hinter den Produkten, wobei auch dem Mitarbeiter eine hohe Bedeutung zukommt. Marken suggerieren dem Verbraucher Werte, Visionen und Einstellungen.^[2] Das Markenkonzept aus der Absatzwirtschaft wird auf den Personalmarkt übertragen, dabei muss die Positionierung der Arbeitgebermarke mit den Zielen des Unternehmens übereinstimmen. Wenn dabei die „innere Einstellung“ eines Unternehmens mit der Darstellung nach außen übereinstimmt, werden diese Botschaften authentisch wahrgenommen.^[3] Die Employer Brand ist ein Teilaspekt der gesamten Unternehmensmarke, die sich an verschiedene Stakeholdergruppen richtet und aus der gesamtunternehmerischen Sicht ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen darstellt.^[4] Rauscher definiert die Employer Brand wie folgt: „Die Arbeitgebermarke stellt ein fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Arbeitgeber in den erfolgskritischen Zielgruppen von Bewerbern und Mitarbeitern da.“^[5]

Laut Trost hat eine Employer Brand die Aufgabe eine einfache Antwort auf die Frage, warum sich ein qualifizierter Bewerber für ein Unternehmen als Mitarbeiter interessieren sollte, zu beantworten. Um eine solche Aussage gegenüber einer Zielgruppe treffen zu können ist eine sogenannte Employee Value Proposition (EVP) notwendig. Wie Abbildung 2 zeigt ist die EVP die Leitidee, die sich aus den Arbeitgebereigenschaften, den Zielgruppenpräferenzen, der Unternehmens -und Produktmarke zusammensetzt. Die Leitidee der EVP steht in direkter Wechselbeziehung zum Arbeitgeberimage und bildet die Grundlage für eine Employer Branding Kampagne.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Employer Branding

Quelle: Trost. A, (2009a), S.4

Während der Begriff Employer Brand den Markenaufbau darstellt, beschreibt der Begriff des Employer Branding den Prozess dieses Markenaufbaus. Dieser Prozess umfasst „...alle Entscheidungen, welche die Planung, Gestaltung, Führung und Kontrolle einer Arbeitgebermarke sowie der entsprechenden Marketingmaßnahmen betreffen, mit dem Ziel, die umworbenen Fach- und Führungskräfte präferenzwirksam zu beeinflussen.“^[7] Employer Branding ist ein ganzheitliches Managementkonzept, das nur als integratives Konzept funktioniert, indem Aufgaben aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen vereint werden.

Eine neuere Definition liefern Stotz und Wendel: „Employer Branding ist Teil des strategischen Human Resource Management (HRM), bei dem das Besondere des Unternehmens als Arbeitgeber erarbeitet, operativ umgesetzt und nach innen sowie außen kommuniziert wird.“^[8] Somit ist Employer Branding ein Prozess, für den es keine Patentlösungen gibt und den jedes Unternehmen individuell erarbeiten muss. Ebenfalls wird hier auch auf die Bedeutung der internen und externen Kommunikation hingewiesen. Employer Branding hat sowohl interne wie externe Aufgabengebiete. Das interne Employer Branding soll die Arbeitgeberposition im Unternehmen erlebbar machen, während das externe Employer Branding die Aufgabe hat diese Positionierung nach außen zu vermitteln. Die Positionierung als Arbeitgeber hat einen entscheidenden Einfluss auf die Wahrnehmung des Unternehmens bei seinen Stakeholdern, und verlangt ein ganzheitliches Reputationsmanagement.

2.4 Nutzen einer Employer Brand

Der Nutzen einer Employer Brand muss ebenfalls aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Und zwar einmal aus der Perspektive des Unternehmens und zum anderen aus der Perspektive der Zielgruppe, diese besteht aus aktuellen und potentiellen Mitarbeitern. Im Folgenden werden beide Perspektiven erläutert. Aus der Literatur lassen sich im Wesentlichen drei Vorteile für die Zielgruppe herausarbeiten: Informationseffizienz, Risikominimierung und Identifikation.^[9]

Der Nutzen der Informationseffizienz stellt sich während der Arbeitsplatzsuche ein, denn hier trifft der potentielle Bewerber auf ein komplexes Angebot von möglichen Arbeitgebern. Die Employer Brand dient hier als Orientierung und verringert somit die wahrgenommene Komplexität des Angebotes und führt somit zu einer Senkung der Transaktionskosten. Dieses sind Kosten, die durch den Zeit- und Kostenaufwand für Stellensuche, Bewerbungen, Vorstellungsgespräche usw. entstehen können.^[10]

Aus dem komplexen Angebot ergibt sich für den Bewerber ein Risikopotential, den richtigen Arbeitgeber auszuwählen, denn Bewerber stehen in dieser Phase vor einer sehr wichtigen Entscheidung, die oftmals mit Angst verbunden ist.^[11]

Ob die Arbeitgeberwahl die Richtige war, lässt sich erst nach einer gewissen Betriebszugehörigkeit feststellen. Die Arbeitgeberwahl ist somit eine Entscheidung die unter Risiko getroffen wird. Eine starke Employer Brand reduziert dieses subjektiv wahrgenommene Risiko. Maßgeblich dafür ist das aufgebaute Vertrauen, welches der Bewerber in die Qualität des Arbeitgebers hat. Der Aufbau dieses Vertrauens wird durch eine authentische Profilierung des Arbeitgebers aufgebaut und ist eines der Hauptziele des Employer Brandings.^[12]

Wenn die von der Employer Brand versprochenen Markenattribute wahrgenommen werden und sich der Arbeitnehmer in den Wertevorstellungen der Employer Brand wieder findet, besteht die Möglichkeit der Identifikation. Der Mitarbeiter überträgt dann diese Attribute auf sich selbst und es entsteht eine innere Bindung zum Arbeitgeber.^[13] Werden diese Attribute mit bestimmten Werten wie z.B. Tradition und Sicherheit verbunden, führt dieses zu einer emotionalen Aufladung der Arbeitgebermarke.^[14]

Aus der Sicht des Unternehmens ergibt sich durch ein starkes Employer Branding ein vielfältiges Nutzenpotential. In der folgenden Abbildung wird dieses dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die 5 Wirkungsdimensionen des strategiebasierten Employer Brandings

Quelle: Deutsche Employer Branding Akademie (www.employerbranding.org)

Eine starke Arbeitgebermarke verankert sich, wie schon erwähnt, durch ein klares Vorstellungsbild in der Psyche der Zielgruppe, damit gewinnt das Unternehmen an Vertrauen und wird positiv von der Zielgruppe wahrgenommen. Wenn der Bewerber das Unternehmen in sein „relevant set“ aufnimmt besteht die Möglichkeit, dass dieses Unternehmen zum „Employer-of-choice“ wird. Somit wird die Mitarbeitergewinnung erleichtert und Personalbeschaffungskosten werden reduziert.^[15]

Durch die Wirkung der Marke nach innen, bewirkt sie ein hohes Maß an Identifikation der Mitarbeiter und bindet sie somit an das Unternehmen. Durch eine positive Identifikation mit der Marke steigert der Mitarbeiter seine Loyalität und Leistung. Dieses erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass er länger bei dem Unternehmen bleibt und führt zu einer geringeren Fluktuationsrate. Eine wirksame Employer Brand bildet eine Identität und dient als Orientierungsanker für die Mitarbeiter und wirkt sich somit positiv auf die Unternehmenskultur aus, indem es z.B. einen positiven Effekt auf die interne Kommunikation hat.^[16]

Der Einfluss einer Employer Brand dehnt sich auch auf die Leistungen und Ergebnisse der Mitarbeiter aus. Die Mitarbeiter identifizieren und beschäftigen sich mehr mit ihrer Arbeit. Ebenso wie das Commitment wird auch die Qualität der Arbeitsleistung besser. Der Führungsaufwand für die Vorgesetzen sinkt dadurch, dass die Eigenverantwortung der Mitarbeiter steigt.

Da die Employer Brand ein Teilaspekt der Unternehmensmarke ist, strahlt eine strategisch aufgebaute Employer Brand auch positiv auf die gesamte Unternehmensmarke ab. Das Image des Unternehmens wird somit gestärkt und der Unternehmenswert steigt.^[17]

Durch die Definition und die Erarbeitung der Nutzenpotentiale wird deutlich das Unternehmenskommunikation und Employer Branding eng miteinander verzahnt sind. Sowohl der Markenaufbau bei der Employer Brand, wie auch die Konzepte der Unternehmenskommunikation dienen dazu Aufmerksamkeit beim Rezipienten zu erzeugen und haben das Ziel ein einheitliches Erscheinungsbild zu schaffen. Beides sind Maßnahmen von Unternehmen, die eine übergeordnete Leitidee zu realisieren versuchen, in der sich alle Aussagen integrieren lassen, um ein Alleinstellungsmerkmal, als Abgrenzung gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Employer Branding steht in direkter Abhängigkeit zur Unternehmenskommunikation, da die Employer Brand ein Teilaspekt der gesamten Unternehmensmarke ist, die kommunikativ aufgebaut wird. Die Employer Brand ist ebenfalls ein Teil der Personalkommunikation, ihre Zielgruppen sind primär bestehende und potentielle Mitarbeiter, während die Unternehmenskommunikation alle Stakeholdergruppen anspricht. Deshalb darf die Employer Brand nicht isoliert betrachtet werden, da sie als Teilaspekt der gesamten Unternehmensmarke mit zum Unternehmensgesamtbild beiträgt und somit ebenfalls eine repräsentative Wirkung hat und zur Reputation des gesamten Unternehmens beiträgt. Employer Branding ist als ein wesentlicher Baustein der Integrierten Unternehmenskommunikation anzusehen. Um eine erfolgreiche Integrierte Unternehmenskommunikation zu realisieren ist es notwendig personell-kulturelle Barrieren abzubauen, denn nur integriert wirkende Menschen können eine Integrierte Kommunikation schaffen.^[18] Es ist die Aufgabe des Personalmanagements Maßnahmen zu entwickeln diese Barrieren abzubauen, z.B. durch die Stärkung eines Integrationsbewusstseins auf der Ebene des Individuums und der Gruppe oder die Förderung von notwendigen Eigenschaften für eine erfolgreiche Integrierte Kommunikation, wie Kooperationsbereitschaft, Informationsbereitschaft, Kommunikationsbereitschaft im Team, Koordinationswillen und vernetztes Denken. Der Prozess der Integrierten Kommunikation kann nur sinnvoll umgesetzt werden, wenn nicht nur die erforderlichen organisatorischen Anpassungen, sondern auch die im Personalbereich erforderlichen Veränderungen herbeigeführt werden.^[19] Eine Employer Brand kann mit ihrer Identifikationswirkung und mit Ihrer Eigenschaft als Orientierungsanker einen wertvollen Beitrag dazu leisten.

2.5 Abgrenzung zum Personalmarketing

Oftmals werden die Begriffe Employer Branding und Personalmarketing in der Literatur gleich gesetzt.^[20] Wie man aus den vorangegangenen Ausführungen sieht, ist Employer Branding ein interdisziplinärer Prozess, der nicht mit dem Personalmarketing gleichgesetzt werden darf. Personalmarketing ist eine Orientierung der Personalpolitik an den Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern mit dem Ziel, diese zu halten, zu motivieren und neue Mitarbeiter zu gewinnen. Dabei werden Konzepte und Instrumente des Absatzmarketings auf die Bearbeitung interner und externer Arbeitsmärkte übertragen.^[21] Zum Personalmarketing gehören insbesondere „alle Aktivitäten, die der Personalbeschaffung vorgelagert sind und diese unterstützen. Dazu zählen klassische Instrumente wie Hochschulkontakte und Messebeteiligung, aber auch eine Vielzahl anderer Instrumente, die das Image des Unternehmens prägen.“^[22]

Durch das Employer Branding wird eine Arbeitgebermarke aufgebaut, mit dem Ziel eine eindeutige Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern zu schaffen. Somit findet, wie beim Aufbau einer Marke im klassischen Marketing, eine Zuspitzung statt. Durch den Prozess des Brandings lassen sich alle Personalmarketing-Maßnahmen bündeln und erhalten eine gemeinsame Ausrichtung.^[23] Der Einsatz und der Aufbau einer Arbeitgebermarke ist somit mehr als eine Übertragung des Absatzmarketings auf den Personalmarkt, sie greift gestaltend in das Produkt Arbeitplatz ein mit dem Ziel dieses Produkt marktkonform zu gestalten.^[24] Employer Branding ist aber nicht nur ein Instrument des Personalmarketings, sondern ein Instrument, das viele Schnittstellen im Unternehmen hat, deshalb ist es, wie schon erwähnt, eine Aufgabe der Unternehmensführung und liefert einen ganzheitlichen Managementansatz der deutlich über den Personalmarketingansatz hinausgeht.

3 Markenaufbau

Die wertvollste Marke weltweit ist Google mit einem Markenwert von über 100 Millionen Dollar.^[25] Diese Summe lässt auf ein gutes Markenmanagement von Google schließen. Aufgabe des strategischen Markenmanagements ist die Schaffung einer Markenbekanntkeit, um somit die Grundlage für das Markenimage zu legen. Durch die immer komplexer und vielschichtiger werdende Situation am Markt ist es notwendig eine Marke in den Köpfen der Kunden zu verankern. Ebenfalls muss sich die Marke gegenüber der Konkurrenz behaupten. Basis hierfür ist der Aufbau einer Marke.^[26] Laut Bruhn wird eine Marke definiert, als die Summe aller Vorstellungen, die ein Markenname (Brand Name) oder ein Markenzeichen (Brand Mark) beim Kunden hervorrufen soll, um die Waren oder Dienstleistungen gegenüber denen anderer Unternehmen abzugrenzen.^[27] Aber nicht nur die funktionalen Eigenschaften definieren eine Marke. Die mit ihr verbundenen Emotionen und Erlebnisse tragen auch dazu bei.^[28]

3.1 Positionierung von Marken

Die Markenpositionierung ist die Grundlage der Markenführung. Unter der Markenpositionierung versteht man die Abgrenzung der Unternehmensmarken zu anderen Konkurrenzmarken. Die subjektive Wahrnehmung der Konsumenten ist der Maßstab für eine erfolgreiche Umsetzung eines Positionierungskonzeptes.^[29] Bevor auf die Positionierung von Marken eingegangen wird, werden zuerst einige notwendige Begriffe erläutert, die mit der Markenpositionierung zusammenhängen und einer erfolgreichen Markenpositionierung vorausgehen müssen.

Die Merkmale, die das Wesen einer Marke ausmachen, werden durch die Identität zum Ausdruck gebracht. Die Markenidentität ist das Selbstbild der Marke aus Sicht des Unternehmens. Im Gegensatz dazu ist das Markenimage das Fremdbild der Marke, also die Vorstellung, die bestimmte Zielgruppen von einer Marke haben und wie sie diese wahrnehmen. Der Marke werden somit vom Konsumenten bestimmte Attribute zugeschrieben, diese können für den Konsumenten einen bestimmten Nutzen darstellen. Man unterscheidet zwischen dem funktionalen und dem symbolischen Nutzen.^[30] Die Automarke Porsche verbindet man im Allgemeinen mit Attributen wie sportlich, teuer, luxuriös. Der funktionale Nutzen ist ein schnelles, sportliches Auto zu fahren. Der symbolische Nutzen ist die Vermittlung eines Prestigegefühls, da der Konsument sich ein so teures Auto leisten kann und somit zu einer besonderen Gruppe angehört.

Auf der Grundlage der Markenidentität wird der Markenkern aufgebaut. Um einen Markenkern zu beschreiben, muss ein Unternehmen zuerst seine Kernkompetenzen definieren. Eine Kernkompetenz ist dann gegeben, wenn es sich um eine Stärke des Unternehmens handelt, die dem Konsumenten einen klaren Nutzen vermittelt und einen Vorsprung vor den Wettbewerbern ermöglicht.^[31] Nach der Ausarbeitung dieser Komponenten gilt es herauszufinden, was diese den Kunden bieten können. Der Markenkern muss für den Konsumenten einen Wert darstellen, damit er ein Interesse für die Marke aufbaut.^[32] Der Markenkern stellt somit ein Nutzenversprechen an den Kunden dar.

Basierend auf dem Markenkern wird die Markenvision aufgebaut. In diese Vision fließen die Unternehmensziele mit ein. Die Markenvision ist langfristig angelegt, da sie zugleich auch die Entwicklungsrichtung einer Marke vorgibt. Sie ist Teil der Corporate Identity und dient den Mitarbeitern des Unternehmens als Orientierung. Bei der Erarbeitung der Markenstrategie wird das Markenportfolio eines Unternehmens koordiniert. In der Literatur werden die Begriffe Markenstrategie und Markenarchitektur oftmals gleichgesetzt. Die Markenarchitektur unterscheidet sich in einem horizontalen und in einem vertikalen Integrationsgrad. Der vertikale Integrationsgrad beschreibt die Verknüpfung der Marken auf den verschiedenen organisatorischen Ebenen. Dabei lassen sich vier Möglichkeiten unterscheiden:

1. Branded House/Markenhaus: Alle Leistungen werden unter der Unternehmensmarke geführt, z.B. Nokia.
2. Sub-Branding: Die Unternehmensmarke ist vorherrschend und wird mit einem Zusatz versehen, z.B. HP Deskjet
3. Endorsement Branding: Der Produktname ist dominierend, z.B. Magnum von Langnese
4. House of Brands/Haus der Marke: Die Leistungen werden unter den verschiedenen Produktnamen geführt, der Name des Unternehmens steht im Hintergrund, z.B. Unilever^[33]

Die vertikale Integrationsebene wird durch die horizontale ergänzt. Hierbei geht es um die Entscheidung des Unternehmens, wie viele Produkte es unter einer Marke führen will. Dies kann durch die Realisierung einer Dach-, Familien-, oder Einzelmarke geschehen. Eine Einzelmarkenstrategie besagt, dass jedes Produkt unter einer eigenen Marke auf dem Markt gebracht wird, z.B. Rocher von Ferrero. Bei der Familienmarke werden Produkte als Gruppe unter einer Marke geführt, z.B. Nivea Body, Nivea Visage usw. Die Dachmarke besagt, dass alle Produkte eines Unternehmens unter einer einzigen Marke angeboten werden und entspricht somit dem Branded House.^[34]

Nach den vorangegangenen Reflektionen, folgt nun die Positionierung der Marke. Die Markenpositionierung ist eine notwendige Maßnahme der Markenführung, die durch die Markenvielfalt verschärft wird, deshalb sind strategische und verhaltenswissenschaftliche Kenntnisse notwendig.^[35] Das klassische Positionierungsmodell nach Freter besteht aus vier Elementen:

1. Eigenschaften: Die relevanten Nutzeneigenschaften der Kunden sind zu ermitteln, diese Eigenschaften haben eine sehr individuelle Ausprägung. An einem Beispiel von einem Auto, können dies die Eigenschaften sparsam, sportlich und dynamisch sein.
2. Positionen von Marken: Die Marke wird durch die relevante Nutzeneigenschaft der Kunden charakterisiert. Im Beispiel des sparsamen Autos ist dies z.B. die Marke VW Blue Motion, oder bei dem sportlich, dynamischen Auto der Opel Speedster. Diese Marken sind in dem für den Konsumenten relevanten Eigenschaftsraum positioniert.
3. Positionen von Kunden: Jeder Kunde verfügt über Präferenzen, die aus seiner Sicht relevant sind. Kunden mit homogenen Bedürfnissen bilden ein Marktsegment. In dem dargestellten Beispiel werden zwei Kundensegmente dargestellt, sparsam und sportlich.
4. Distanz zwischen Marken- und Kundenpositionen: Es besteht eine Distanz zwischen der Position des Kunden und den wahrgenommenen Ausprägungen der Marke.

Die Annahme in diesem Positionierungsmodell ist: Je geringer die Real-Ideal Distanz desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde eine bestimmte Marke kauft.^[36] Die Zielsetzung bei diesem Positionierungsmodell besteht in der Verringerung des vom Kunden wahrgenommenen Abstandes zwischen Ideal- und Realmarken. Diese Verringerung kann nur erreicht werden, wenn der Kunde seine Erwartungen und Wünsche explizit artikuliert. Aus diesem Grund stellt das klassische Positionierungsmodell einen reaktiven Ansatz dar. Dieser reaktive Positionierungsansatz reicht aber heute nicht mehr aus, da die Märkte immer komplexer werden. Der aktive Positionierungsansatz ist deshalb heutzutage der gängigere.^[37] Bei der aktiven Positionierung werden dem Kunden Nutzenversprechen, denen er sich vorher nicht bewusst ist, suggeriert. Mit diesem Nutzenversprechen wird ein komparativer Wettbewerbsvorteil geschaffen. Dieser komparative Wettbewerbsvorteil kann nur dann entstehen, wenn die Marke einen eigenen Markt bedient.^[38]

Die Positionierungsziele sind abhängig vom Involvement der Konsumenten.

„Involvement bezeichnet den Grad des Engagements einer Person, sich für bestimmte Sachverhalte oder Aufgaben zu interessieren und einzusetzen. Es ist die auf den Informationserwerb und die Informationsverarbeitung gerichtete Aktivität des Nachfragers und damit ein spezielles Sub-Konstrukt der Aktiviertheit.“^[39] Besonders wichtig ist hier das Modell des langfristigen Involvements der Zielgruppen. Auf deren Basis leiten sich die Positionierungsziele für eine Marke ab.

Dabei werden vier Typen unterschieden, die in Abbildung 4 gezeigt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Normziele der Positionierung

Quelle: Esch, F.-R., (2001), S. 241

Wie aus der Abbildung ersichtlich ist, hat das langfristige Involvement zwei Dimensionen, die kognitive und die emotionale. Das kognitive Involvement aüßert sich in der Suche und Verarbeitung von Informationen aus unterschiedlichen Quellen. Bei emotionalen Involvement ist die Übereinstimmung zwischen Markenidentität und Markenimage ausschlaggebend. Ist diese Übereinstimmung gegeben entspricht die Marke den Einstellungen des Konsumenten. Der Kauf der Marke wird hiermit zum sinnlichen Erlebnis und der Konsument verspürt den Willen zum Kauf.^[40]

Eine Ausnahme bildet die Positionierung durch Aktualität, da hier sowohl das kognitive und das emotionale Involvement gering ausgeprägt sind. Die Marke wird hier thematisiert in dem sie dem Konsumenten, durch regelmäßige Wiederholung, immer wieder ins Gedächtnis gerufen wird. Dennoch ist diese Aktualisierung der Marke eine wichtige Methode, da durch die regelmäßige Wiederholung, die Marke beim Kunden präsent bleibt, verstärkt durch die schon angesprochene Informationsüberflutung, wird die Aktualisierung zu einem wichtigen Kommunikationsziel.^[41]

3.2 Positionierung einer Employer Brand

Nachdem auf den Prozess der Positionierung bei Marken eingegangen wurde, wird nun die Positionierung einer Employer Brand beschrieben. Die Bedeutung dieses Prozesses zeigt eine Studie der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation, die der Frage nachgegangen ist, in wie weit sich die Aussagen des Personalmarketings an den Bedürfnissen und Erwartungen der avisierten Zielgruppe orientiert. Das Ergebnis: 20% glauben den Recruitingaussagen gar nicht, 70% nur zum Teil. 80% der befragten vermissen einen persönlichen Ton. Nur 2,3% fühlen sich umworben.^[42] Die Grundlage für die Ausgestaltung dieses Prozesses liefert dabei der Managementprozess aus dem Marketing mit den Phasen der Planung, Durchführung und Kontrolle.^[43]

3.2.1 Planung

Zur Planung gehört eine Analyse der Stärken und Schwächen eines Unternehmens, diese ist Grundlage für die Ermittlung des Ist-Zustandes. Es geht hier um die Beantwortung der Frage, welche Unternehmenseigenschaften für einen potentiellen Bewerber interessant sind und welche Eigenschaften für das Unternehmen stehen. Eine sorgfältige Analyse und der Konsens hinsichtlich der analysierten Parameter können eine sichere Basis für den Aufbau einer Arbeitgebermarke bilden.^[44] Diese Überlegungen gehen der Bildung eines unverwechselbaren, glaubwürdigen, griffigen und emotional ansprechenden Arbeitgeberimages voraus.^[45]

Dabei ist individuell zu untersuchen, welche Eigenschaften in einem Unternehmen zutreffend oder weniger zutreffend sind. Ein solches Werkzeug ist die SWOT-Analyse, sie gibt Auskunft auf welchen positiv belegten Arbeitnehmereigenschaften aufgebaut werden kann und wo optimiert werden muss.^[46] SWOT steht für die englischen Begriffe Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Möglichkeiten, Chancen) und Threats (Bedrohungen; Risiken). Die SWOT-Analyse beinhaltet eine interne Analyse (Strengths/Weaknesses) und eine externe Analyse (Opportunities/Threats) dies ist im Sinne einer identitätsorientierten Markenführung mit dem Ziel der Herausarbeitung einer kommunikativen Problemstellung.^[47] Unternehmensinterne Einflussfaktoren geben ein Bild über die interne Unternehmenssituation und die gegebenen Voraussetzungen. Folgende Punkte sind bei der Aufnahme interner Einflussfaktoren zu beachten: Unternehmensorganisation, aktuelle Unternehmenssituation, Produkte und Leistungen des Unternehmens, Geschäftspolitik, Unternehmenskultur, Unternehmensvision und Unternehmensstrategie. Diese internen Informationen werden aus öffentlich zugänglichen Quellen, wie z.B. Geschäftsberichten, Sozialberichten oder Nachhaltigkeitsberichten gewonnen. Eine gute Möglichkeit Kriterien zu finden, die für Mitarbeiter wichtig sind, ist die Durchführung von Interviews und Gesprächen mit Mitarbeitern, somit fließen deren Perspektiven ebenfalls in die Analyse ein.^[48]

Externe Einflussfaktoren ergeben sich aus dem Image der externen Stakeholder. Für die Unternehmensanalyse sind vor allem kommunale, technologische, wirtschaftspolitische, gesellschaftspolitische und rechtliche Einflussfaktoren von Bedeutung.^[49] Bei der externen Analyse werden auch relevante Markttreiber identifiziert. Markttreiber sind Nutzenpotentiale einer Arbeitgebermarke, die das Wahlverhalten der Zielgruppen beeinflussen.^[50] Ebenso dienen Arbeitgeberrankings, wie z.B. TOP-JOB - die 100 besten Arbeitgeber im Mittelstand, einen Anhaltspunkt zur Unternehmensanalyse, da sie über die eigene Einschätzung hinaus gehen. Allerdings ist das Angebot an Rankings mittlerweile unübersichtlich geworden. Die Aussagekraft dieser Ranking ist nicht immer objektiv, allerdings haben sie eine große Wirkung, da diese Auszeichnungen Medienereignisse sind und vor allem bei der internen Zielgruppe eine imagefördernde Wirkung haben.^[51] Nachdem die Analyse des Ist-Zustandes abgeschlossen ist, folgen nun einige Aufgaben, die zur Planung gehören, um eine Soll-Identität zu finden.

Um den Markt strategisch zu bearbeiten ist eine Zielgruppenanalyse sinnvoll. Die Zielgruppen werden durch eine Marktanalyse, wie sie aus dem klassischen Marketing bekannt ist, analysiert. Die Zielgruppe stellt keine homogene Masse da, sondern besteht aus vielen Teilzielgruppen. Diese Teilzielgruppen setzen sich sowohl aus potentiellen und aktuellen Mitarbeitern zusammen, sie haben somit eine interne und eine externe Perspektive. Sie haben vielfältige Eigenschaften wie Geschlecht, Alter, unterschiedliche Kulturen, soziale Schicht, Interessen, Nutzenvorstellungen usw.^[52] Im Rahmen der Zielgruppensegmentierung wird entschieden, welche Gruppen tatsächlich in der Unternehmensstrategie Berücksichtigung finden.^[53] Die Auswahl wird durch den quantitativen und qualitativen Personalbedarf, sowie durch die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens determiniert. Die Zielgruppen definieren sich über ihre Schlüssel- und Engpassfunktionen. Engpassfunktionen sind Funktionen mit einer geringen strategischen Bedeutung, der Personalbedarf ist hoch, aber aufgrund von Arbeitsmarktbedindungen sind diese Funktionen schwer zu besetzen. Die Schlüsselfunktionen sind ebenfalls schwer zu besetzen, allerdings stellen sie eine wichtige strategische Bedeutung für das Unternehmen dar.^[54]

Ausgehend von der Ist- Analyse ist zu bestimmen in welche Richtung die Markenführung geht. Dafür ist die Festlegung von Zielen notwendig. Bei der Zielformulierung einer Employer Brand lassen sich drei Zieltypen formulieren:^[55]

1. Konative Ziele bezeichnen die Schaffung von Arbeitgeberpräferenzen, in Form der Bewerbung, des Vertragsabschlusses, der Loyalität und der Weiterempfehlung. Diese Ziele können, z.B. mit der Anzahl der Initiativbewerbungen oder der Fluktuationsrate gemessen werden.
2. Kognitive Ziele sind Maßnahmen die dazu dienen den Bekanntkeitsgrad des Unternehmens als Arbeitgeber, sowie die wahrgenommenen Alleinstellungsmerkmale zu erhöhen. Die wahrgenommene Qualität soll durch Identifikation und Fokussierung auf die personalpolitischen Treiber der Employer Brand gesteigert werden. Zur Messung dieser Kategorie können beispielsweise die Klicks auf der Karrierewebseite herangezogen werden.
3. Affektive Ziele zeigen die Identifikation, die Sympathie, sowie die Erhöhung des Vertrauens seitens der aktuellen, potentiellen und ehemaligen Mitarbeiter zum Arbeitgeber. Die affektiven Ziele können z.B. bei Mitarbeiterbefragungen konkretisiert werden.

Bei der Formulierung der Ziele für die Employer Brand ist darauf zu achten, dass sich die Ziele in die Unternehmensziele einpassen und mit ihnen vernetzt werden.^[56] Grundsätzlich reicht es nicht aus, wenn sich ein Unternehmen nur mit seinen internen und externen Zielgruppen beschäftigt. Um die Alleinstellungsmerkmale zu stärken und die eigene Position herauszustellen, muss das Unternehmen auch einen Blick auf die Wettbewerber werfen. Die Analyse der Wettbewerber sollte nicht nur Unternehmen der gleichen Branche umfassen, sondern auch vergleichbare Unternehmen anderer Branchen, die für die Zielgruppe attraktiv sein können. Gerade hoch qualifizierte Bewerber suchen ihre Stellen meist branchenübergreifend.^[57] Welche Fehler passieren können, wenn man keine Wettbewerbsanalyse macht, zeigt das Beispiel der Energieversorger EnBW und RWE, deren Slogans fast identisch sind. „Unsere Energie. Ihr Antrieb.“ (EnBW) und „ Ihre Energie ist unser Antrieb.“ (RWE).^[58]

Zu der Planungsphase gehört es auch geeignete Kontrollinstrumente zu definieren, um später in der Kontrollphase einen Soll-Ist-Vergleich durchführen zu können. Geeignete Leistungskennziffern können, z.B. die Anzahl der Bewerbungen, das Verhältnis von gemachten Jobangeboten zu den akzeptierten, die Bereitschaft ausscheidender Mitarbeiter den Arbeitgeber weiterzuempfehlen und die Mitarbeiterzufriedenheit sein.^[59] Die Bestimmung geeigneter Kontrollinstrumente in der Planungsphase verringert den Aufwand in der Kontrollphase.^[60]

[...]

^[1] Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., (2008), S.847

^[2] Vgl. Davis, M. ,(2005), S.26

^[3] Vgl. Schumacher, F./ Geschwill, R., (2009), S.37

^[4] Vgl. Meffert, H. /Bierwirth, A., (2005), S.147

^[5] Rauscher, B., (2008), S.128

^[6] Vgl. Trost, A., (2008), S.34-36

^[7] Petkovic, M., (2008), S.70

^[8] Stotz, W./ Wedel A., (2009), S.10

^[9] Vgl. Petkovic, M., (2008), S.62

^[10] Vgl. Wiese, D., (2005), S.26

^[11] Vgl. Beck, C., (2008), S.15

^[12] Vgl. Petkovic, M., (2008), S.63 f.

^[13] Vgl. Meffert, H. / Burmann, C. /Kirchgeorg, M. (2007), S.358 f.

^[14] Vgl. Böhlich, S. ,(2008), S.6

^[15] Vgl. DEBA o.S. ; Petkovic, M. (2008), S.60 f.

^[16] Vgl. ebenda

^[17] Vgl. ebenda

^[18] Vgl. Nuber, K.H., (1985), S.105

^[19] Vgl. Bruhn, M., (2006), S.281-284

^[20] Vgl. Zaugg, R.-J., (2002), S.12

^[21] Vgl. Simon, H. /Wiltinger, K. /Sebastian, K.-H., (1995), S.14

^[22] Wickel-Kirsch, S. /Janusch, M. / Knorr, E., (2008), S.46

^[23] Vgl. Gaiser, B., (2005), S. 12

^[24] Vgl. Petkovic, M., (2008), S.71

^[25] Vgl. Millward Brown: Brandz Top, (2009), S.15

^[26] Vgl. Esch, F.-R./ Wicke, A., (2001), S.52

^[27] Vgl. Bruhn, M., (2001), S.392

^[28] Vgl. Esch, F.-R./ Wicke, A., (2001), S. 12

^[29] Vgl. Esch, F.-R., (2001), S.234

^[30] Vgl. Burmann, C. /Meffert, H., (2005), S.52ff.

^[31] Vgl. Clausnitzer, T./ Heide, G./ Nasner, N., (2002), S.20

^[32] Vgl. Linxweiler, R., (2004), S.68

^[33] Vgl. Esch, F.-R., (2001), S.234 ff.

^[34] Vgl. Linxweiler, R., (2004), S.103

^[35] Vgl. Esch, F.-R. /Wicke, A, (2001), S. 52

^[36] Vgl. Freter, H., (1983), S.93

^[37] Vgl. Haedrich, G. /Tomczak, T. /Kaetzke, P., (1997), S.52

^[38] Vgl. Ries, A. /Trout, J., (2001), S.83

^[39] Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., (2008), S.109

^[40] Vgl. Haedrich, G. /Tomczak, T. /Kaetzke, P., (1997), S.52

^[41] Vgl. Kroeber-Riel, W. /Weinberg, P. / Gröbbel-Klein, A., (2008), S. 418

^[42] Vgl. Studie „Kein Kandidat in Sicht“ von der Macromedia Hochschule (2009)

^[43] Vgl. Wiese, D., (2005), S.41

^[44] Vgl. Stotz, W. /Wedel, A., (2009), S.90

^[45] Vgl. Schuble, J. /Masurat, S. / Eicher, M., (2009), S. 6

^[46] Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., (2008), S.237

^[47] Vgl. Bruhn, M., (2006), S.385

^[48] Vgl. Stotz, W. /Wedel, A., (2009), S.95

^[49] Vgl. ebenda

^[50] Vgl. Petkovic, M., (2008), S.183

^[51] Vgl. Jäger, W., (2009), S.73

^[52] Vgl. Bruhn, M., (2006), S.165

^[53] Vgl. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M., (2008), S.294

^[54] Vgl. Trost, A., (2009b), S. 25 ff.

^[55] Vgl. Petkovic, M., (2008), S. 184

^[56] Vgl. Wiese, D., (2005), S.28

^[57] Vgl. BBDO Consulting, (2004), S. 13

^[58] Vgl. Trost, A., (2009b), S.22

^[59] Vgl. BBDO Consulting, (2004), S. 2

^[60] Vgl. DEBA, (2008):Leitfaden Employer Branding – der Weg zur Arbeitgebermarke, S. 31