Verhaltensinterdependenzen im Korruptionscontrolling: Bedeutung des Controllings im Kampf gegen Korruption in Wirtschaftsunternehmen

3 Der Grundsatz des Korruptionscontrollings

3.1 Die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption

In der Literatur existieren unterschiedliche Controlling-Ansätze, wie z. B. die gewinn- bzw. ergebniszielorientierte, die planungs- und kontrollorientierte, die informationsversorgungsorientierte, die rationalitätssicherungsorientierte oder die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption.^[1] Letztere schreibt dem Controlling die Koordination als Kernelement zu.

Horváth betrachtet Controlling als ein Subsystem der Unternehmensführung. Planungs- und Kontrollsystem sowie Informationsversorgung werden dabei vom Controlling sowohl systembildend als auch systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert. Somit unterstützt Controlling die Adaption und Koordination des Gesamtsystems.^[2]

Küpper erweitert diese Auffassung. Nach seinem Ansatz liegt die Aufgabe des Controllings in der Koordination des gesamten Führungssystems, das aus den Führungsteilsystemen Planungs-, Kontroll-, Informations-, Organisations- sowie Personalführungssystem besteht (system­koppelnde Funktion). Diese Aufgliederung des Führungssystems führt zu einer Zerlegung eng zusammenhängender Beziehungen und Entscheidungstatbestände, wodurch die Notwendigkeit einer koordinierenden Institution im Unternehmen deutlich wird (systembildende Funktion).^[3] Aufgrund der Schaffung dieser Teilsysteme entstehen daher Koordinationsprobleme, die aus der Zerschneidung von Interdependenzen resultieren.^[4] Ferner geht die Zielausrichtung des Controllings weit über das Ergebnisziel hinaus.^[5] Unter anderem sind Produkt- bzw. Bedarfsdeckungsziele, Potenzialziele (z. B. Wachstumsziele), Umweltziele oder soziale Ziele inbegriffen.^[6]

Koordination ist die Abstimmung miteinander interdependenten Bereiche. Die Koordination als übergreifende, umfassende und konsolidierende Funktion des Führungssystems erfolgt dabei zum einen zwischen den verschiedenen Führungsteilsystemen, andererseits innerhalb dieser einzelnen Teilsysteme.^[7]

Aus der Koordinationsfunktion lassen sich weitere spezifische Funktionen ableiten:

Angesichts einer dynamischen Umweltentwicklung bewirkt die Anpassungs- und Innovationsfunktion die permanente Abstimmung der Unternehmensführung mit der Unternehmensumwelt. Die Anpassungsfunktion dient dabei der rechtzeitigen Erkennung von Entwicklungstendenzen im Unternehmensumfeld, wogegen die Innovationsfunktion alle Veränderungsprozesse umfasst, die durch erkannte Umweltveränderungen ausgelöst wurden. Hier setzt das Controlling vor allem Systeme zur Informationsbereitstellung (z. B. Früherkennungssysteme) sowie zur Kontrolle ein.

Mit der Zielausrichtungsfunktion sollen sämtliche Aktivitäten im Unternehmen so ausgerichtet und koordiniert werden, dass die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden.

In der Service- und Unterstützungsfunktion erfolgt die Auswahl und Implementierung der Controlling-Instrumente. Das Controlling dient der Informationsversorgung, entlastet und berät die Unternehmensführung und hat dementsprechend einen unterstützenden Charakter.^[8]

Somit forciert das Controlling rationales Handeln, begrenzt opportunistische Aktivitäten und fördert kooperatives Verhalten des Führungspersonals.

Die zunehmende Verselbstständigung der Teilsysteme der Unternehmensführung sowie die daraus resultierende Problematik von Interdependenzen konkretisieren die Bedeutung und Notwendigkeit einer Korruptionscontrolling-Funktion im Unternehmen. Daher bildet der koordinationsorientierte Ansatz die Grundlage für das Controlling-Verständnis im Rahmen dieser Arbeit.

3.2 Die Problematik der Verhaltensinterdependenzen

3.2.1 Koordinationsbedarf aufgrund von Verhaltensinterdependenzen

Interdependenz bedeutet im Allgemeinen die gegenseitige Beeinflussung von mindestens zwei Tatbeständen. Dabei können Entscheidungen nicht unabhängig voneinander getroffen werden, ohne die Zielerreichung zu beeinträchtigen. Diese Interdependenzen sollen durch das Controlling bei Handlungen und Entscheidungen berücksichtigt und in das Entscheidungskalkül aufgenommen werden. Demnach wird die Ausrichtung dieser Handlungen und Entscheidungen auf das übergeordnete Gesamtziel des Unternehmens gesichert.^[9] Gründe für die Entstehung von Interdependenzen liegen u. a. in der Existenz und der Zerschneidung von einzelnen Führungsteilsystemen, Arbeitsteilung sowie Delegation von Entscheidungsfeldern.

Generell wird zwischen Sach - und Verhaltensinterdependenzen unterschieden.^[10] Sachinterdependenzen betreffen technische und wirtschaftliche Beziehungen. Sie können in der Regel konkret beschrieben und mittels quantitativer Modelle abgebildet werden. Sachinterdependenzen lassen sich in Ziel-, Mittel- und Risikointerdependenz differenzieren.^[11] Zur Analyse und Berücksichtigung von Sachinterdependenzen werden im Controlling vornehmlich Optimierungs- und Simulationsmodelle verwendet.^[12] Die Zerlegung von Sachinterdependenzen führt zur Entstehung von Verhaltensinterdependenzen.^[13] Das Verhalten einer Person hat Auswirkungen auf das Verhalten einer anderen Person und ist zugleich von deren Verhalten bzw. Erwartungen darüber abhängig. Diese wechselseitige Abhängigkeit wird als Verhaltensinterdependenz bezeichnet. Hierbei werden vor allem die psychologischen Hintergründe des personenbezogenen Verhaltens untersucht, die die Handlungen und Entscheidungen in Wirtschaftsunternehmen erheblich beeinflussen.^[14]

Aufgrund von Verhaltensinterdependenzen ergibt sich ein erhöhter Koordinationsbedarf: Unterschiedliche Ziele von Entscheidungsträgern führen zu Interessenkonflikten, die durch asymmetrische Informationsverteilung verstärkt werden.^[15] Informationsvorteile der einzelnen Entscheidungsträger sollen besonders durch Dezentralisierung und Delegation zu einer verbesserten Zielerreichung genutzt werden. Dabei gehören Interessen- und Zielkonflikte sowie Informationsasymmetrien zu den bedeutsamsten Problemen in der praktischen Unternehmensführung,^[16] denn je weiter Entscheidungen dezentralisiert und auf hierarchisch untergeordnete Entscheidungseinheiten verlagert werden, desto mehr Entscheidungsträger und somit umso mehr Interessenskonflikte und Informationsasymmetrien gibt es.

Unerwünschte Folgen können Ressort- und Informationsegoismus, kurz- anstatt langfristiger Zielorientierung, Fehlbeurteilung oder Manipulation von bedeutenden Informationen sein,^[17] was u. a. zu korrupten Handlungen führen kann. Einen Überblick über mögliche Ursachen und Auswirkungen von Verhaltensinterdependenzen sowie den daraus resultierenden Koordinationsbedarf zeigt Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Ursachen und Auswirkungen von Verhaltensinterdependenzen

Quelle: in Anlehnung an Küpper, H.-U. (2008), S. 81.

Da Unternehmen nicht als Institution Korruption begehen, sondern immer einzelne handelnde Akteure daran beteiligt sind, ist die Betrachtung von Verhaltensinterdependenzen im Kontext des Korruptionscontrollings essentiell.

3.2.2 Informationsasymmetrie als Grundlage von Korruption

Wesentliche Lösungsansätze für die Erfassung von Verhaltensinterdependenzen bieten verhaltenswissenschaftliche und vor allem agencytheoretische Ansätze mit optimalen Anreiz- und Kontrollsystemen.^[18]

Mithilfe der Prinzipal-Agent-Theorie lassen sich Verhaltensinterdependenzen abbilden und analysieren. Betrachtet wird eine Beziehung zwischen dem Prinzipal (Auftraggeber) und dem Agent (Auftragnehmer). In einem Wirtschaftsunternehmen kann der Prinzipal beispielsweise Firmeninhaber oder die Unternehmensführung, der Agent z. B. Leiter der Einkaufsabteilung sein. Zu Beginn dieser Beziehung schließt der Prinzipal mit dem Agenten einen Arbeitsvertrag ab. Für seine Anstrengungen erfährt dieser Arbeitsleid und wird dafür vom Prinzipal entsprechend entlohnt. Eine Problematik entsteht, wenn beide versuchen, ihren Nutzen individuell zu maximieren. Während der Agent sein Arbeitsleid minimieren und seine Entlohnung maximieren möchte, verfolgt der Prinzipal das Ziel, die Ergebnisse der Tätigkeit des Agenten zu maximieren sowie dessen Lohn möglichst gering zu halten. Unterdessen besteht die Gefahr, dass der Agent die vom Prinzipal erhaltende Entscheidungskompetenz für sich opportunistisch nutzt, da der Prinzipal das Verhalten und die Handlungen des Agenten nicht beobachten kann. Dies gilt sowohl vor als auch nach Vertragsabschluss.^[19]

Informationsasymmetrien ergeben sich, weil der Agent aufgrund seiner Nähe zu den operativen Leistungsprozessen und direkter Kontakte zum Markt auf operativer Ebene über mehr Informationen verfügt als der Prinzipal. Der Agent besitzt also für gewöhnlich einen Informationsvorsprung, welchen er vor allem bei vorliegender Interessendivergenz zur Ausübung von Korruption einsetzen kann. Im Sinne des Prinzipals sollte gerade dieser Zustand nicht eintreten, sondern der Informationsvorsprung sollte vielmehr zur besseren Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden.

Die Grundtypen asymmetrischer Informationen lassen sich grundsätzlich in hidden characteristics, hidden information und hidden action charakterisieren. Diese Problemfälle sind in Abbildung 5 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Formen der Informationsasymmetrie

Quelle: Küpper, H.-U. (2008), S. 83.

In der Situation der hidden characteristics kann der Prinzipal die Fähigkeiten und Eigenschaften des potenziellen Agenten vor der Einstellung nicht einschätzen. So ergibt sich die Gefahr, dass es zu einer für das Unternehmen nachteiligen Auswahl eines Agenten kommt, der nicht im Interesse des Prinzipals bzw. des Unternehmens handelt, weil er nicht über genügend hohe Leistungsfähigkeit und die passende innere Einstellung verfügt. Entgegenwirkend können das Anbieten mehrerer Verträge (self selection) sowie der Einsatz von Personaleinstellungstests (screening) sein, um den Informationsstand des Prinzipals zu verbessern. Außerdem kann der Agent Signale aussenden (signalling), die den Prinzipal von seinen Qualifikationen überzeugen.^[20]

Bei den Formen hidden action und hidden information tritt die Informationsasymmetrie erst nach Vertragsabschluss ein. Kann der Prinzipal die Ergebnisse, nicht aber die Tätigkeiten des Agenten beobachten, könnte letzterer unbemerkt vertraglich beschlossene Handlungen unterlassen (shirking) oder gar korrupte Aktivitäten durchführen (hidden action). Verfügt der Agent zum Zeitpunkt der Entscheidung über einen Informationsvorsprung, den er zu seinem eigenen Vorteil oder gegen den Prinzipal verwenden kann, besteht die Situation einer hidden information. Für den Prinzipal ist es nicht ersichtlich, inwieweit der Agent seine Fähigkeiten und Qualitäten in seinem Sinne eingesetzt hat. Zudem wird der Agent aufgrund seiner individuellen Nutzenmaximierung nur die für ihn wichtigen Informationen beschaffen. In beiden Fällen kann der Prinzipal nicht beurteilen, ob das Ergebnis durch qualifizierte Anstrengungen des Agenten erfolgte, oder inwiefern Umweltzustände den Erfolg bzw. Misserfolg beeinflusst haben. Diese Nichtnachprüfbarkeit wird als moral hazard bezeichnet. Um dem zu begegnen kann der Prinzipal Anreize schaffen, die den Agenten zu wahrheitsgemäßer Informationssuche sowie zu Aktivitäten zu seinem Wohle veranlassen. Ferner kann ein Kontrollsystem von Nutzen sein, welches allerdings zumeist hohe Kosten verursacht.^[21]

Nicht unerwähnt sollen hidden intentions bleiben. Hier besteht das Problem darin, dass der Prinzipal ex ante nicht einschätzen kann, welche Absicht der Agent verfolgt. Diese wird erst nach Vertragsabschluss sichtbar. Tätigt der Prinzipal irreversible Investitionen in Vorleistungen, macht er sich vom Agenten abhängig. Danach gibt es keinerlei Möglichkeiten, den Agenten zu einem angebrachten Verhalten zu bewegen. Dagegen kann der Agent seine Leistung zum Schaden des Prinzipals zurückhalten und ihn hierüber opportunistisch ausbeuten (hold-up -Situation).^[22]

Die Resultate aus der Prinzipal-Agent-Theorie müssen bei den Entscheidungen in allen Teilsystemen bedacht werden. Neben der Gestaltung von Anreizmechanismen gilt dies auch bei der Erstellung eines Informations- sowie Kontrollsystems und dem Aufbau einer Planung. Ein Wirtschaftsunternehmen besteht aus einer Vielzahl an Verflechtungen von Prinzipal-Agent-Beziehungen. Somit müssen deren Folgen in der Organisation und im Mitarbeiterverhalten berücksichtigt werden.^[23]

3.3 Begriff, Aufgabenstellung und Ziele des Korruptionscontrollings

In den vorangegangenen Kapiteln wurde gezeigt, dass in Wirtschaftsunternehmen unerlaubte Handlungen von Akteuren in verschiedenen Beziehungen auftreten können. Derartigem Verhalten kann ein wirksames Korruptionscontrolling entgegenwirken, dessen Grundgedanke, Aufgaben und Ziele im Folgenden näher betrachtet werden.

Dem Begriff und der zentralen Zielsetzungen des Controllings folgend, lässt sich Korruptionscontrolling als „die planmäßige und systematische Minimierung von korruptionsbedingten Risiken/Schäden durch den Prinzipal bzw. die externen/internen Prüfungs- und Kontrollorgane des öffentlichen/privaten Unternehmens durch die Implementierung eines Frühwarnsystems, die Steuerung der Aufbau- und Ablauforganisation sowie die Steuerung der Mitarbeiter und Kunden/Lieferanten“^[24] definieren.

In letzter Konsequenz obliegen die Controlling-Aufgaben der Planung, Steuerung und Kontrolle einschließlich ihrer Zielbestimmung und Koordination der Unternehmensführung bzw. des Prinzipals selbst.^[25] Die Umsetzung der Aufgaben kann die Unternehmensleitung an den Korruptionscontroller sowie an weitere externe und interne Prüf- und Steuerungsorgane delegieren. Korruptionscontrolling als Aufgabenfeld kann also von der Unternehmensführung oder gegebenenfalls von diversen Mitarbeitern bzw. externen Einheiten wahrgenommen werden, ohne dass eine Person die ausdrückliche Bezeichnung Korruptionscontroller führt. Als externe Prüf- und Steuerungsorgane fungieren z. B. Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Rechtsanwälte, Steuerberater oder spezialisierte Unternehmensberater.^[26] Interne Prüf- und Steuerungsorgane sind z. B. die Organisationseinheiten Interne Revision, Controlling, Organisationsentwicklung, Einkauf, Human Resources, Finanzmanagement sowie die Rechtsabteilung und der Pressesprecher.^[27]

Das Controlling unterstützt die Unternehmensführung, indem es Informationen und Kennzahlen aus allen Organisationsbereichen des Unternehmens sowie der relevanten Umwelt analysiert, interpretiert und den Führungskräften bzw. dem Prinzipal als Serviceleistung zur Entscheidungsunterstützung zur Verfügung stellt.^[28]

Im Rahmen des Korruptionscontrollings sind u. a. folgende Aufgaben zu verrichten:

„Mitwirkung bei der Erstellung eines Frühwarnsystems,

Analyse von quantitativen oder qualitativen Daten des Unternehmens (z. B. Kennzahlen) hinsichtlich eines Anfangsverdachtes der Korruption,

Informierung des zentralen Korruptionsbeauftragten oder des Revisionsleiters bei starken Abweichungsfeststellungen,

Ermittlung von Abweichungsursachen und

Beratung der Geschäftsleitung (des Prinzipals) sowie der relevanten Führungskräfte bezüglich möglicher Optimierungen.“^[29]

Veränderungen des Unternehmens und der Umwelt können auf Korruptionsrisiken für das Unternehmen hindeuten. Frühwarnsysteme sollen diese frühzeitig erkennen und ankündigen, so dass noch Maßnahmen zur Abwendung von Korruption möglich sind. Dabei legt der Korruptionscontroller im Zuge einer Gefahren- und Schwachstellenanalyse fest, in welchen Unternehmensbereichen eine vermutliche Bedrohung vorhanden ist und daher genauer beobachtet werden sollte.^[30]

Ein Korruptionscontroller kann zudem als Ansprechpartner und Kontaktperson für Hinweisgeber fungieren, die einen mit Korruption zusammenhängenden Sachverhalt kundgeben möchten. Besonders die Berücksichtigung von Unregelmäßigkeiten, bei denen dem Wirtschaftsunternehmen ein Schaden droht, ist eine zentrale Aufgabe des Korruptionscontrollings. Nicht selten verbirgt sich hinter einer solchen Unregelmäßigkeit eine Korruptionsstraftat. Sollte dies nicht der Fall sein, können potenzielle anderweitige Problemfelder aufgedeckt werden.^[31]

Strategische Ziele des Korruptionscontrollings sind z. B. die Verhinderung von korruptionsbedingten Vermögensschäden, negativer Berichterstattung in den Medien sowie die Erhaltung des Vertrauens von Investoren und Kunden. Zu den operativen Zielen zählt u. a. die Erstellung einer Ethik- bzw. Compliance-Richtlinie, die Verbesserung der Unternehmenskultur und einer möglichen Identifizierungspolitik oder die Erhöhung der Aufdeckungswahrscheinlichkeit von Korruptionsdelikten.^[32]

4 Compliance als Basis des Korruptionscontrollings

Ein unerlässliches Hilfsmittel für die Ausübung eines wirksamen Korruptionscontrollings sowie der strategischen und operativen Zielerreichung zur Korruptionsprävention sind Compliance-Richtlinien im Unternehmen.

4.1 Kennzeichnung von Corporate Governance und Compliance

Besonders in Zeiten von Krisen und Korruptionsskandalen in Wirtschaftsunternehmen werden die Rufe nach einer verbesserten Corporate Governance laut.^[33] So sind zur Verbesserung der Unternehmensführung und -überwachung vor allem die Bestimmung und Einhaltung von Verhaltensrichtlinien erforderlich.

Der Begriff Corporate Governance bezeichnet den „rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens“^[34]. Er umfasst die Gesamtheit aller für das Unternehmen geltenden internationalen und nationalen Regeln, Vorschriften, Grundsätze und Werte.^[35] Auch die Einbindung des Unternehmens in sein unternehmerisches Umfeld (z. B. Kapitalmarkt) wird durch die Corporate Governance betrachtet.^[36] Dabei sollen insbesondere Informationsasymmetrien und Interessenkonflikte zwischen der Unternehmensleitung und den Kapitalgebern reduziert werden, aber auch zwischen Unternehmensleitung und Stakeholdern, wie z. B. Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und Gläubigern (Außensicht der Corporate Governance). Innerhalb des Unternehmens regelt Corporate Governance die Beziehungen zwischen verschiedenen Organen der Unternehmensführung, wie z. B. Aufsichtsrat, Vorstand und Hauptversammlung einer Aktiengesellschaft (AG).^[37] Ziel der Corporate Governance ist es, effiziente Kontroll- und Leitungsmöglichkeiten bereitzustellen sowie die Transparenz im Unternehmen zu erhöhen und dahingehend sowohl das gesamte Management verantwortungsbewusst zu gestalten als auch die Interessen der Stakeholder zu schützen.^[38]

In Deutschland sind Regeln und Empfehlungen einer derartigen Unternehmensführung im Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK)^[39] erfasst und durch verschiedene Gesetze auf eine rechtliche Basis gestellt. Corporate Governance als Regelsystem zwischen der Unternehmensführung und allen Stakeholdern umfasst dabei folgende Gestaltungsfelder:

Festlegung der übergeordneten Zielsetzung des Unternehmens

Regelungen für Struktur, Prozesse und Personen der Unternehmensführung

Normen zur regelmäßigen Evaluation von Führungshandlungen

Proaktive Unternehmenskommunikation mit den Stakeholdern^[40]

Somit beeinflusst die Corporate Governance das Controlling unmittelbar im Hinblick auf die Führungsteilsysteme Planungs-, Organisations-, Personalführungs- sowie Kontroll- und Informationssystem.^[41]

Ein essentielles Element der ordnungsgemäßen Unternehmensführung und somit Bestandteil der Corporate Governance stellt die Compliance dar. Unter diesem Begriff ist die Einhaltung und Umsetzung gesetzlicher und vertraglicher aber auch freiwilliger branchen- und unternehmensinterner Regelungen bzw. Richtlinien zu verstehen. Mit der Compliance soll daher das regelkonforme Verhalten des Unternehmens, seiner Organisationsmitglieder und Mitarbeiter gewährleistet werden.^[42] Darüber hinaus soll das unternehmerische Handeln mit den gesellschaftlich und politisch geprägten Wertvorstellungen von Moral und Ethik in Einklang gebracht werden.^[43] Der Ausgestaltung und Umsetzung der Einhaltung von Werten und Normen im Sinne einer Unternehmenskultur sowie der Compliance kommt einer eigenständigen Führungsaufgabe zu.^[44]

4.2 Die Gestaltung der Compliance zur wirksamen Korruptionsprävention

Speziell in Unternehmensbereichen, wo sich ein Fehlverhalten von Mitarbeitern schädlich auswirken kann, sind systematische und innerbetriebliche Korruptions- und Schadensprävention sowie Risikokontrolle wichtig.^[45]

Wie intensiv die ganzheitlichen Compliance-Richtlinien gestaltet werden, hängt zum einem von der Unternehmensgröße und Komplexität der Geschäftstätigkeit ab, zum anderen von der Branche und dem Umfeld, in welchem das Unternehmen agiert. Durch die im Zuge der Globalisierung fortschreitende Internationalisierung sehen sich etliche Unternehmen mit vielfältigen Compliance-Themen konfrontiert.^[46] Neben dem national geltenden Recht gilt es, auch die relevanten internationalen Rahmenbedingungen einzuhalten.

Unabhängig von Größe und Rechtsform unterliegen Unternehmen in Deutschland u. a. der steuerlichen Betriebsprüfung. Bei bestimmter Größe und Rechtsform muss dazu die Prüfung des Jahresabschlusses erfolgen. Global tätige Unternehmen unterliegen überdies den rechtlichen Vorschriften der Länder, in denen sie Betriebsstätten unterhalten.^[47] Aus dieser elementaren Problematik ergeben sich Folgen für die Ausgestaltung der Compliance hinsichtlich schwerwiegender Korruptionsrisiken, da „sich nicht nur die Vorschriften der Staaten – insbesondere in verschiedenen Kontinenten und Kulturen – in Bezug auf die Zulässigkeit und steuerliche Behandlung von Bestechung, sondern auch die Strenge ihrer Einhaltung sowie Verfolgung und der Art ihres Einsatzes im Wettbewerb unterscheiden“^[48].

Neben der Einhaltung gesetzlicher und anderer verpflichtenden Regelungen sollten Unternehmen zur erfolgreichen Korruptionsprävention ein förderliches und vorbildliches Umfeld schaffen, indem sie ihre Organisation als moralisch integren Akteur aufstellen.^[49] Best practice ist in diesem Zusammenhang die Einhaltung von nicht verbindlich vorgegebenen, aber als soft law verfassten Regelungen wie z. B. Branchenstandards.^[50] Demnach ist nicht nur die Produkt-, sondern auch die Prozessqualität der Geschäftspartner und des eigenen Unternehmens von entscheidender Bedeutung.^[51]

Eine weitgehende Selbstverpflichtung, soziale und ökologische Ziele sowie Standards einzuhalten und umzusetzen, kann als höchste Stufe der Gestaltung von Compliance zur Korruptionsprävention angesehen werden. Am besten eignet sich hierfür ein Verhaltenskodex, über den eine alltäglich gelebte Kultur definiert und weiterentwickelt werden kann. Die im Kodex vereinbarten Anweisungen dienen als Verhaltensorientierung für alle Mitarbeiter und Führungskräfte, um erwünschtes Verhalten zu kanalisieren bzw. unerwünschtes zu verhindern und gegebenenfalls zu sanktionieren.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Compliance-Pyramide zur Korruptionsprävention

Quelle: in Anlehnung an Behringer, S. (2010), S. 34.

Abbildung 6 veranschaulicht die Intensität der Compliance in einer dreistufigen Pyramide. Die erste Stufe – die Einhaltung gesetzlicher und anderer verpflichtender Regeln – hat aus den oben angesprochenen unterschiedlichen Regelungen in verschiedenen Ländern die geringste Wirkung in Bezug auf Korruptionsprävention. Mit der Anwendung der oben beschriebenen Best Practice und der freiwilligen Übernahme sozialer Verantwortung steigt die Möglichkeit der Korruptionsprävention.

Das Ausmaß und die Zielsetzung von Compliance als Grundlage für das Korruptionscontrolling lassen sich somit wie folgt zusammenfassen:

Mindestens die Einhaltung des nationalen und international geltenden Rechts

Die Erfüllung zusätzlicher Vorschriften, Standards und Selbstverpflichtungen

Die Vermeidung von Sanktionen, finanziellen Verluste und Imageschäden, die aus den Verstößen gegen diese Normen und Regeln herrühren^[53]

Die Einhaltung ethischer Standards wie Ehrlichkeit, Fairness, Transparenz und Vertrauen im Verhältnis zu allen Stakeholdern^[54]

Die Erzeugung von Transparenz zur Vermeidung von Interessenkonflikten^[55]

Eine Frühwarnung zur Erkennung und rechtzeitiger Gegensteuerung bei norm- und regelwidrigem Verhalten^[56]

Daraus schlussfolgernd lassen sich durch Compliance Vorteile und Mehrwerte für das Unternehmen generieren. Beispielsweise können Verbesserungs- und Synergiepotenziale in Prozessen identifiziert, Schadensrisiken reduziert oder gar an Reputation gewonnen werden.^[57] Langfristig kann Compliance zur Sicherung des Unternehmenserfolges beitragen. Der Nachweis einer Compliance-Struktur kann außerdem die Fremdkapitalbeschaffung erleichtern, wenn sich das Unternehmensrating im Zuge einer Risikobewertung durch Kreditinstitute oder Investoren verbessert.^[58]

Compliance verschafft ferner einen umfassenden Überblick über alle Aktivitäten im Unternehmen. Richtig umgesetzt ermöglicht sie schnellere und flexiblere Reaktionen auf korrupte Handlungen. Nicht zuletzt werden wichtige Voraussetzungen für eine zentrale Kontrolle, eines Risikomanagements und ein effektives Korruptionscontrolling geschaffen.

Das Praxisbeispiel von Daimler in Anhang 7 verdeutlicht, wie intensiv und umfassend sich Unternehmen mit dem Thema Compliance auseinandersetzen.^[59]

4.3 Einbindung des Controllings in die Compliance

Eine wirksame Korruptionsprävention und -bekämpfung erfordert einen ganzheitlichen Ansatz im Unternehmen. Compliance muss konsequent in der Unternehmensstrategie verfestigt und somit in das Zielsystem des Unternehmens integriert werden.^[60] Als Teil der Corporate Governance nimmt Compliance eine bedeutende Führungsaufgabe wahr, da es die grundlegenden „Rahmenbedingungen sowie die Ausrichtung des unternehmerischen Handelns“^[61] sichert und deren Missachtung schwerwiegende Folgen auslösen könnte. Korruption kann zudem nur aufgedeckt und erfolgreich vermieden werden, wenn die verpflichtenden Compliance-Themen an messbare Ziele gebunden sind und interne Sanktionen bei Verletzung dieser Ziele drohen.^[62]

Die verschiedenen Führungsteilsysteme im Unternehmen dienen der Einbringung und Einhaltung der in den Compliance-Grundsätzen verankerten Handlungs- und Entscheidungsprozesse. Zu deren Ausführung und Kontrolle sind organisatorische Einrichtungen erforderlich.^[63] Dabei sollte die Zuständigkeit der Verhinderung von Wirtschaftskriminalität und Korruption nicht nur einer einzigen Fachabteilung zugewiesen werden. Ebenso muss die Klärung von Verdachts- und Korruptionsfällen losgelöst von der jeweils betroffenen Abteilung durchgeführt werden. Idealerweise sollten mehrere Bereiche koordinierend zusammenwirken. Im Hinblick auf die Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes ist eine Kooperation zwischen der Internen Revision und dem Controlling zu empfehlen, da hier Schnittstellen im Rahmen einer passiven Form der Compliance – und zwar die der Überwachung und Kontrolle – bestehen. Eine verstärkte Kooperation dieser Bereiche wirkt sich vorteilhaft aus, da beide Funktionen Sicherungsinstrumente für den Prinzipal darstellen und folglich durch einen verbesserten Informationsaustausch bestimmte Korruptionsrisiken des Unternehmens einschränken können.^[64]

Eine direkte Zusammenlegung dieser Bereiche ist dagegen abzulehnen, da so die Unabhängigkeit der Internen Revision verloren gehen würde. Auch das Zusammenspiel des Controllings mit externen Kontrollorganen, wie dem Aufsichtsrat oder den Wirtschaftsprüfern, sollte optimiert werden. Hier können Controller ausschlaggebende Informationen zu Korruptionsrisiken weitergeben.^[65]

In einer aktiven Form der Compliance können Instrumente der Personalführung wie Führungsgrundsätze, Gestaltung von Anreizsystemen und Durchführung von Schulungen eingesetzt werden. Führungskräfte werden so mit den Prinzipien, Strategien und Maßregeln der Compliance bekannt gemacht und darauf ausgerichtet. Unterschiedliche Verhaltensweisen in verschiedenen Ländern und Kulturen können dadurch vermittelt und gesichert werden. Sollen z. B. Geschäfte in Staaten mit hoher Bestechungsrate abgeschlossen werden, können ausdrücklich dafür detaillierte Verhaltensstrategien entwickelt und geschult werden.^[66]

In Anbetracht einer effektiven Korruptionsbekämpfung sollten die passive und aktive Form der Compliance kombiniert sowie Schnittstellen zwischen weiteren Abteilungen und organisatorischen Einrichtungen zum Controlling ausgebaut werden. Ressortdenken und mangelnde Kommunikation kann eine zielorientierte Kooperation verhindern. Die Errichtung eines übergreifenden Compliance-Committees würde dafür sorgen, dass die Zuständigkeit nicht in die Hände einer einzelnen Abteilung gerät. Mitglieder dieses Committees sollten Abteilungen sein, die direkt mit Wirtschaftskriminalität und Korruption in Berührung kommen. Auf diese Weise lassen sich Ressourcen bündeln. Neben dem bereits genannten Bereich der Internen Revision, welcher für die Detailaufklärung zuständig ist, sollten dem Committee die Compliance-, Rechts- und Sicherheitsabteilung sowie Ombudspersonen angehören. Während die Compliance-Abteilung für die Präventionsarbeit verantwortlich ist, ist die Rechtsabteilung für die rechtliche Bewertung und Nachverfolgung bei Verdachtsfällen, die Sicherheitsabteilung für die Unternehmenssicherheit und die Ombudspersonen für den Erhalt von Hinweisen bei Verdachtsfällen zuständig.^[67] Abbildung 7 stellt die Zusammensetzung des Compliance-Committees mit dem Informationsfluss aus dem Controlling dar.

Wie Abbildung 7 zeigt, sollte das Controlling nicht direkt in das Compliance-Committee eingebunden werden, sondern eigenständig bleiben. Die Nähe zur Unternehmensleitung könnte sonst zu Interessenskonflikten führen. Mit seiner führungsunterstützenden Aufgabe steht das Controlling konzeptionell den Zielen der Compliance sehr nahe und ist wegen seiner Informationsvorsprünge und vorhandenen methodischen Kenntnisse prädestiniert dazu, bei der Bekämpfung von Korruption mitzuwirken.^[68] So kommt dem Controlling zur Verbesserung der Compliance eine entscheidende Bedeutung zu.^[69] Zwischen dem Compliance-Committee und dem Korruptionscontrolling sollte mittels ständiger Kommunikation eine fortlaufende Informationsweitergabe gewährleistet werden. Dem Controlling fällt dabei vor allem eine Berichts- und Beratungsfunktion zu.^[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Compliance-Committee mit Informationsfluss vom Controlling

Quelle: Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 33.

Eine wirksame Compliance zur Korruptionsprävention ist „durch die Gestaltung von Planung und Kontrolle, Organisation und Personalführung sicherzustellen“^[71]. Pflichtverletzungen sollen im Informationssystem frühzeitig aufgedeckt werden. Folglich sind alle Führungsteilsysteme zu integrieren und ganzheitlich auszurichten. Diese Aufgabenstellung steht dem Controlling zu.^[72] Im Rahmen des koordinationsorientierten Controlling-Ansatzes nimmt das Controlling bei der Compliance somit eine Brückenfunktion zwischen der Corporate Governance und den betroffenen Führungsteilsystemen wahr und stellt die Koordination zwischen den Führungsteilsystemen sicher. Dabei berücksichtigt das Controlling die verschiedenen Interessen aller beteiligten Akteure und die dadurch auftretenden Verhaltensinterdependenzen.

[...]

^[1] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 14.

^[2] Vgl. Horváth, P. (2011), S. 151.

^[3] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 28–32.

^[4] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 69 f.; Ossadnik, W. (2009), S. 24.

^[5] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 17.

^[6] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 33 f.; Buchholz, L. (2009), S. 13.

^[7] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 37–39; Buchholz, L. (2009), S. 18 f.; Ossadnik, W. (2009), S. 36–39.

^[8] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 33–35; Buchholz, L. (2009), S. 19 f.

^[9] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 67.

^[10] Außerdem wird in Zeitinterdependenzen unterschieden. Sie entstehen aufgrund von Verbundbeziehungen zwischen kurzfristig operativen Entscheidungen und langfristig strategischen Zielen, vgl. hierzu Ossadnik, W. (2009), S. 19.

^[11] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 68.

^[12] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 73; Ossadnik, W. (2009), S. 19.

^[13] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 19.

^[14] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 67.

^[15] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 81.

^[16] Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 26 f.; S. 397 f.

^[17] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 81.

^[18] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 81; Ossadnik, W. (2009), S. 19, S. 27.

^[19] Vgl. Jensen, M; Meckling, W. (1976), S. 309–312; Arrow, K. (1985), S. 38.

^[20] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 84; Fritsch, M. (2011), S. 261.

^[21] Vgl. Arrow, K. (1985), S. 38 f.; Küpper, H.-U. (2008), S. 83–85; Fritsch, M. (2011), S. 258 f.

^[22] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 85; Fritsch, M. (2011), S. 262.

^[23] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 92; siehe hierzu ergänzende Abbildung in Anhang 6.

^[24] Stierle, J. (2006), S. 209.

^[25] Vgl. Kisch, F. (2010), S. 83.

^[26] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 84.

^[27] Vgl. Ibid., S. 88.

^[28] Vgl. Ibid., S. 97.

^[29] Stierle, J. (2008), S. 97.

^[30] Vgl. Rieser, I. (1980), S. 29; Stierle, J. (2008), S. 103. Betrachtung zu Frühwarnsystemen von Korruptions-risiken in Kapitel 5.1.2 – Implementierung eines Risikofrühwarnsystems, S. 28–30 dieser Arbeit.

^[31] Vgl. Joussen, E. (2008), S. 52; Kisch, F. (2010), S. 84 f.

^[32] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 128–130.

^[33] Vgl. von Werder, A. (2008), S. 3.

^[34] Ibid., S.1.

^[35] Vgl. Taeger, J. (2008), S. 215.

^[36] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 50; von Werder, A. (2008), S. 2.

^[37] Vgl. Ibid.

^[38] Vgl. Kisch, F. (2010), S. 92.

^[39] Die von der Bundesministerin für Justiz im September 2001 eingesetzte Regierungskommission hat am 26. Februar 2002 den Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet. Siehe hierzu DCGK (2013).

^[40] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 50 f.

^[41] Vgl. Ibid., S. 57.

^[42] Vgl. Buff, H. (2000), S. 10 f., Küpper, H.-U. (2008), S. 61 f.

^[43] Vgl. Pies, I. (2008), S. 13 f.

^[44] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 63 f.

^[45] Vgl. Buff, H. (2000), S. 3.

^[46] Vgl. Depré, P. (2011), S. 14.

^[47] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 62 f.

^[48] Ibid., S. 63.

^[49] Vgl. Pies, I. (2008), S. 13.

^[50] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 17.

^[51] Vgl. Pies, I. (2008), S. 13.

^[52] Vgl. Pies, I. (2008), S. 11.

^[53] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 17 f.

^[54] Vgl. Buff, H. (2000), S. 11.

^[55] Vgl. Ibid.

^[56] Vgl. Depré, P. (2011), S. 12.

^[57] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 18.

^[58] Vgl. Depré, P. (2011), S. 12 f.

^[59] Siehe hierzu das Praxisbeispiel für Compliance von Daimler in Anhang 7.

^[60] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 29.

^[61] Küpper, H.-U. (2008), S. 64.

^[62] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 29.

^[63] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 64.

^[64] Vgl. Stierle, J. (2008), S. 97; Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 31.

^[65] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 29–32.

^[66] Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 64.

^[67] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 32.

^[68] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 33.

^[69] Vgl. Freidank, C.-C. (2006), S. 179.

^[70] Vgl. Reißig-Thust, S.; Weber, J. (2011), S. 33.

^[71] Küpper, H.-U. (2008), S. 65.

^[72] Vgl. Ibid., S. 64 f.