Marktorientierte Unternehmensführung: Erkennen von zukunftsbezogenen Chancen und Risiken

2.1.2.2 Branchenanalyse

Der Ort des eigentlichen Wettbewerbs ist die Branche. Diese kann wie folgt definiert werden: Die Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, die ähnliche oder gleiche Produkte und Dienstleistungen anbietet, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können (vgl. Vahs / Schäfer-Kunz 2007: 268 u. Müller-Stewens / Lechner 2011: 173).

Auf der Basis dieser Feststellung entwickelte Porter ein Modell zur Strukturanalyse von Branchen. Bei diesem Modell wurden fünf Einflusskräfte identifiziert, die die Intensität des Wettbewerbs und das damit vorhandene Gewinnpotenzial signifikant beeinflussen (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 300). Diese sind unter dem Namen „Five-Forces“ (fünf Wettbewerbskräfte) bekannt und allgemein anerkannt. Ihre Kenntnis ermöglicht einem Unternehmen, die Entwicklung der Branche einzuschätzen. Sie können wie folgt beschrieben werden:

1. Bedrohung durch neue Anbieter

Durch den Eintritt neuer Markteilnehmer verschärft sich der Wettbewerb in der Branche (vgl. Lombriser / Abplanalp 2004: 101). Die Kapazität sowie die finanziellen Mittel erhöhen sich, und das Preisniveau sinkt tendenziell (vgl. Hungenberg 2011: 103). Der neue Marktteilnehmer beeinflusst die Preis- und Kostenstruktur und vermindert somit die Rentabilität der Branche. Die Wahrscheinlichkeit eines Markteintritts erhöht sich durch drei wesentliche Faktoren:

- gegebene Eintrittsbarrieren der Branche
- Einflussnahme der Politik
- erwartende Gegenwehr der Konkurrenten (vgl. Camphausen 2007: 40 u. Welge / Al-Laham 2008: 302).

2. Marktmacht der Lieferanten

Die Lieferanten stellen die Inputfaktoren in Form von Gütern und Dienst­leistungen für den Wertschöpfungsprozess der Branche. Durch Veränderung der Preise, der Qualität oder Leistung können die Lieferanten die Rentabilität, den Wettbewerb bzw. die Wettbewerbsstruktur einer Branche beeinflussen (vgl. Hungenberg 2011: 104 u. Lombriser / Abplanalp 2004: 103). Die Macht der Lie­feranten kann anhand folgender Größen bestimmt werden:

- Grad der Konzentration der Lieferanten
- Standardisierungsgrad der Produkte und Dienstleistungen
- Vorwärtsintegration
- Bedeutung der Branche für die Abnehmer
- Transparenz des Marktes

3. Marktmacht der Abnehmer

Die Marktmacht der Abnehmer und damit die Nachfragemacht sind umso größer, je konzentrierter die Abnehmergruppe ist und je mehr sich Produkte gleichen (Müller-Stewens / Lechner 2011: 174) Daher haben die Abnehmer die gleiche Macht wie die Lieferanten, nur in umgekehrter Form. Die Abnehmer sind das Spiegelbild der Lieferanten einer Branche. Folgende Faktoren bestimmen die Verhandlungsmacht:

- Grad der Konzentration der Abnehmer
- Druck durch Substitutionsprodukte
- Rückwärtsintegration
- Bedeutung der Produkte
- Transparenz des Marktes

4. Bedrohung durch Substitutionsprodukte

Substitutionsprodukte sind Produkte oder Dienstleistungen, die ähnliche oder glei­che Aufgaben erfüllen wie das ursprüngliche Produkt oder die ursprüngliche Dienst­leistung. Diese Produkte ergeben die Preisobergrenze (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 306 u. Camphausen 2007: 43). Damit beeinflussen Substitutions­produkte ebenfalls die Rentabilität einer Branche. Folgende Faktoren sind dabei zu beachten:

- Austauschbarkeit der Produkte und Dienstleistungen
- Kosten bei Umstellung
- Schutzrechte, wie Patente und Lizenzen
- Verhältnis der Preis - Leistung
- Erlöse der Hersteller von Substitutionsgütern

Diese fünf Einflusskräfte (Wettbewerbskräfte) bestimmen die Wett­bewerbs­aktivität und -intensität einer Branche und damit auch ihr Potenzial auf Gewinn (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 177).

5. Rivalität des Wettbewerbs

Diese Einflusskraft richtet den Fokus auf das Wettbewerbsverhalten der etablierten Unternehmen und ist maßgeblich von den vier anderen Einflusskräften geprägt. Damit steht die fünfte Kraft im Mittelpunkt der Betrachtung, da sie zu Veränderungen im Markt führt (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 177). Diese Änderungen können z.B. Preisänderungen, die Einführung neuer Produkte oder Absatzwege sein (vgl. Hungenberg 2011: 106). Sie rufen eine Veränderung des Verhaltens der Konkurrenz hervor. Folgende Faktoren bestimmen die Intensität der Rivalität und damit auch die Reaktion der Konkurrenz:

- Auslastung der Branchenkapazität
- Branchenwachstum
- Anzahl der Wettbewerber
- Produktdifferenzierung
- Austrittsbarrieren aus dem Markt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (vgl. Porter 1999: 34)

Zusammengefasst wird die Branchenanalyse in einem Chancen-Risiko-Profil. Anhand der strukturellen Analyse des Wettbewerbs wird dem Unternehmen nicht nur die eigene Wettbewerbssituation klar, sondern zeigt auch Chancen zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbssituation auf.

2.1.2.3 Strategische Gruppen

Da das Bild der Branche, z.B. der Automobilhersteller durch deren Analyse noch zu unscharf ist, muss es zu einer weiteren Differenzierung innerhalb der Branche kommen, um die unmittelbaren Wettbewerber eines Unternehmens zu bestimmen. Diese Auswahl wird als strategische Gruppe bezeichnet, in der Unternehmen innerhalb einer Branche in Gruppen gegliedert werden, die annähernde gleiche oder gleichartige Strategien verfolgen bzw. ähnliche strategische Charakteristika aufweisen (vgl. Camphausen 2007: 46 u. Homburg 1998: 127). Um die strategischen Gruppen voneinander abzugrenzen und die Besonderheiten in ihrem Verhalten zu analysieren, wird die Branche segmentiert. Folgende Kriterien können dabei zugrunde gelegt werden:

- Vertikale Integration
- Grad der Spezialisierung (Breite und Tiefe der Produktsortimente)
- Produktqualität
- Technologieposition
- Distributionskanäle
- Kostenposition
- Preispolitik (vgl. Camphausen 2007: 46)

Strategische Gruppen haben ähnliche Strategien und sind von externen Ereignissen und Maßnahmen in gleicher Weise betroffen (vgl. Homburg 1998: 128). Somit reagieren sie auf Ereignisse und Maßnahmen ähnlich.

Strategische Gruppen unterliegen Mobilitätsbarrieren, d.h. Barrieren, die den Wechsel von strategischen Positionen behindern. Mobilitätsbarrieren sind z.B. Größenunterschiede und fehlende Erfahrung, beschränkter Zugang zu Vertriebskanälen oder Wechselkosten (vgl. Hungenberg 2011: 131). Sie schützen die einzelnen Gruppen in Form von Ein- und Austrittsbarrieren.

Die folgende Abbildung verdeutlicht, wie strategische Gruppen dargestellt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Strategische Gruppen in der Automobilindustrie (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 180).

Diese Ausführungen verdeutlichen, dass der Wettbewerb der Unternehmen innerhalb der strategischen Gruppe stattfindet.

2.1.2.4 Konkurrenzanalyse

Für das Früherkennungssystem ist die Konkurrenzanalyse eine der bedeutsamsten Informationsquellen (vgl. Meffert et. al. 2008: 421). Sie zielt darauf ab, Aufschluss über das Verhalten der direkten und auch zukünftigen Konkurrenten zu erhalten. Die Analyse ist eine zielgerichtete Sammlung und Bewertung von Informationen über die Mitbewerber, mit der Aufgabe, Aufschluss über die zukünftigen Ziele und Strategien der Konkurrenten zu erhalten, die Auswirkung von geplanten Maßnahmen eigener Aktionen einzuschätzen und das Verhalten der Konkurrenten zum eigenen Nutzen beeinflussen zu können (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 180). Das heißt, ein Unternehmen muss seine Konkurrenten gut kennen. Um Wettbewerbsvorteile realistisch abzuschätzen und somit Chancen und Gefahren zu erkennen, müssen die Stärken und Schwächen der Konkurrenz bekannt sein (vgl. Simon / von der Gathen 2010: 97). Auf dieser Erkenntnis hat Porter seine Konkurrenzanalyse entwickelt, die sich auf vier Elemente bezieht und aus der ein Reaktionsprofil abgeleitet werden kann (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 348). Im Folgenden werden die einzelnen Elemente aufgeführt und erläutert:

1. Ziele

Sind die Ziele und Strategien der Konkurrenten bekannt und werden diese mit seinen aktuellen verglichen, so besteht die Möglichkeit, zu beurteilen, ob der Konkurrent mit dem erzielten Ergebnis zufrieden ist oder nicht (vgl. Welge / Al-Lahm 2008: 349 u. Camphausen 2007: 52). Die Analyse sollte sowohl qualitative als auch quantitative Daten enthalten.

2. Annahmen

Die Annahmen des Konkurrenten können in zwei Gruppen unterteilt werden:

- Einschätzung des Unternehmens über seine eigenen Stärken
- Einschätzung der Branche und der Konkurrenzunternehmen

Diese Einschätzungen steuern das Unternehmen im Wettbewerb und stellen somit die Basis des Vorgehens des Konkurrenten dar (vgl. Lombriser / Abplanalp 2004: 117).

3. Strategie

Die gegenwärtige Strategie stellt einen Schwerpunkt der Konkurrenzanalyse dar, da sie den Wettbewerb beeinflusst. Der Fokus der Analyse liegt hier auf den Aktionsparametern Produkt und Markt.

4. Fähigkeiten

Die Stärken und Schwächen des Konkurrenten werden durch seine Fähigkeit, strategische Reaktionen durchzuführen, bestimmt. So beeinflussen die oben genannten drei Elemente den Zeitpunkt, die Wahrscheinlichkeit, die Intensität und Art der Reaktion des Wettbewerbers (vgl. Welge / Al-Lahm 2008: 350 u. Lombriser / Abplanalp 2004: 117).

5. Reaktionsprofil

Aus der Synthese der vier Elemente Ziele, Annahmen, Strategie und Fähigkeiten der Konkurrenzanalyse wird ein Reaktionsprofil abgeleitet (vgl. Welge / Al-Lahm 2008: 351). Dieses Reaktionsprofil beinhaltet sowohl die Einschätzung der Reaktion des Konkurrenten auf ein bestimmtes Ereignis, als auch die Einschätzung der vermutlichen Gegenmaßnahmen. Aus diesen beiden Einschätzungen wird die Reaktion des Konkurrenten abgeleitet (vgl. Camphausen 2007: 53).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Konkurrenzanalyse (vgl. Porter 1999: 88)

Für die Konkurrenzanalyse werden häufig Checklisten herangezogen, deren Aufbau sich an wichtigen Einzelkriterien orientiert. Diese Einzelkriterien zeigt die Anlage 1. Aufbauend auf diesen Einzelkriterien wird die Konkurrenzanalyse in einem Chancen-Risiko-Profil zusammengefasst.

2.2 Strategieanalyse

Um ein Unternehmen zielgerichtet zu lenken, bedarf es einer entsprechenden Strategie, die als eine Art Aktionsplan verstanden werden kann, die sich mit den tatsächlichen und künftigen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens beschäftigt. Strategien entscheiden über finanzielle und menschliche Ressourcen mit dem Ziel, Leistungen zu steigern und somit langfristig den Unternehmenserfolg zu erreichen bzw. zu sichern (vgl. Camphausen 2007: 12). Die Strategie zeigt den Weg auf, den das Unternehmen in Zukunft gehen möchte. Um mit den Strategien arbeiten zu können, müssen sie belastbar gemacht werden, d.h. für jede Strategie muss ein Rahmen geschaffen werden, an dem das strategische Ziel festgemacht werden kann.

3 Früherkennungssystem

Ein Früherkennungssystem ist ein System, das Chancen und Risiken möglichst frühzeitig erkennt, um damit den Handlungsspielraum für das Unternehmen zu erhöhen.

3.1 Notwendigkeit der Früherkennung

Wegen des immer weiter zunehmenden Wandels der Umwelt und der damit auf das Unternehmen einwirkenden Veränderungen, die Chancen und Risiken für dieses darstellen, ist es wichtig, diese rechtzeitig zu erkennen und zu beobachten, um gegebenenfalls schnell darauf reagieren zu können.

Ein Unternehmen kann sich nur dann gut in seiner Umgebung behaupten, wenn nicht jeder Wandel der Umwelt dieses unvorbereitet trifft. Vielmehr muss es in der Lage sein, sich auf diese Veränderungen schnell einzustellen bzw. diese für sich zu nutzen (vgl. Karbach 2008: 44).

Daher sollte ein Unternehmen ein System entwickeln, das hilft die Veränderungen der Umwelt zu prognostizieren. Horvat spricht in diesem Zusammenhang von einem Früherkennungssystem, das wie folgt beschrieben werden kann: Ein Früherkennungssystem ist ein spezifisches Informationsversorgungssystem, das Chancen wahrnehmen soll und mögliche Risiken erkennen und abwägen muss. Somit ist das Ziel des Systems, alle systemrelevanten Informationen, die in einem kausalen Zusammenhang mit den Erfolgspotenzialen des Unternehmens stehen, zusammenzutragen. Diese Informationen besitzen allerdings nur dann einen Wert, wenn sie bei der Planung und Steuerung des Unternehmens berücksichtigt werden (vgl. Horvath 2006: 370). Damit die Früherkennung ihre Aufgabe erfüllen kann, wird ein System benötigt, das Erkenntnisse strukturiert und integriert, d.h. ein flexibles Beobachtungs-, Kommunikations- und Analysesystem.

3.2 Entwicklungsstufen

Die Entwicklung der Früherkennung kann, je nach Literatur, in drei (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 432 u. Neumann 2004: 73ff.) bzw. vier (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 126 u. Hauff 2009: 28) Generationen unterteilt werden.

Die erste Generation wird als Frühwarnung bezeichnet und hat die Aufgabe der frühzeitigen Ortung von Risiken / Bedrohungen (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 98 u. Fiege 2006: 125). Dabei liegt der Fokus der Weiterentwicklung auf konkreten Konzeptionen der operativen Unternehmensplanung durch EDV-gestützte Planungs- und Kontrollsysteme (vgl. Hauff 2009: 3 u. Neumann 2004: 80). Diese Phase wird durch Kennzahlen- und Hochrechnungssysteme geprägt, die bei Über- bzw. Unterschreitung eines festgelegten Schwellenwertes eine Meldung auslösen (vgl. Krystek / Moldenhauer 2007:102 u. Hauff 2009:3).

Die zweite Generation wurde als Früherkennung bezeichnet und ist im Wesentlichen durch eine Ausweitung des Planungshorizontes bestimmt (vgl. Hauff 2009: 3). Bei diesem System geht es nicht allein um die frühzeitige Ortung und das Erkennen von Risiken, sondern auch um das Erkennen von Chancen für das Unternehmen (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 98 u. Fiege 2006: 125). Hierbei werden die Entwicklungen inner- und außerhalb des Unternehmens mit speziell konzipierten Indikatoren betrachtet, die zur Identifizierung von Chancen und Risiken dienen (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 102 u. Neumann 2004: 86f.).

Während in der ersten und zweiten Generation die operative Planung im Vordergrund stand, findet in der dritten Generation, die als Frühaufklärung bezeichnet wird, eine Verschiebung des Schwerpunktes in Richtung zu den strategischen Bereichen statt (vgl. Hauff 2009: 4). Der Fokus der Frühaufklärung liegt auf der Unternehmensumwelt und dem Unternehmen. Es sollen sämtliche Veränderungen und Diskontinuitäten, die sich über „schwache Signale“ andeuten, beobachtet werden. Daraus können sich Vorhersagen mit einem ausreichenden zeitlichen Vorlauf ableiten lassen (vgl. Fiege 2006: 124u. Neumann 2004: 94).

Die Entwicklung der vierten Generation kann als Integration der drei vorherigen Generationen zu einem System verstanden werden (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 103 u. Hauff 2009: 4). Das Ziel dieses Systems ist die Verknüpfung von operativen und strategischen Ansätzen zu einem ganzheitlichen System, das die Formulierung von methodischen Handlungsanleitungen in der Praxis erlaubt (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 126 u. Hauff 2009: 4).

3.3 Begriffsklärung

Auf den unterschiedlichen Entwicklungsstufen aufbauend, werden im betriebswirtschaftlichen Schrifttum die Begriffe, Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung unterschieden. Dabei ist die Aufmerksamkeit der Frühwarnung einseitig auf Bedrohung und Risiken ausgerichtet. Während bei der Früherkennung die Identifikation von Chancen und Risiken / Bedrohung im Vordergrund steht, schließt die Frühaufklärung die frühzeitige Ortung von Chancen und Risiken und die nachfolgende Sicherstellung zweckmäßiger Gegenmaßnahmen ein (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 98).

Da die oben genannten Begriffe aus Sicht des Autors der vorliegenden Arbeit zu einseitig benutzt werden, soll im Folgenden der Begriff Früherkennung verwendet werden. Der Begriff der Früherkennung beinhaltet alle Aktionen der Wahrnehmung, Erfassung, Analyse und Weiterleitung von Informationen. Diese Aktionen sollen bewirken, dass Chancen und Gefahren zu einem Zeitpunkt wahrgenommen werden können, an dem noch die Möglichkeit einer Reaktion besteht (vgl. Hauff 2009: 9).

3.4 Operative Früherkennungssysteme

Bei diesen Systemen wird versucht, die Entwicklung der nahen Zukunft über die Erfassung von Kennzahlen und Indikatoren zu bestimmen (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 432). Das operative Früherkennungssystem ist gekennzeichnet durch den engen Bezug zur operativen Planung und zum operativen Controlling (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 103). Hier sind in der Regel schon Informationssysteme zur Erfassung installiert. Der Bezugspunkt des operativen Systems bezieht sich auf bereits latent vorhandene Chancen und Risiken und auf vorwiegend quantitative Informationen im kurz- bis mittelfristigen Bereich, die über die eigenen Systeme erfasst werden können. Als Abgrenzungsmerkmal zur strategischen Früherkennung sind die Anbindung an spezielle Informationssysteme, der zeitliche Bezug sowie die Verwendung der Methoden zu nennen (vgl. Neumann 2004: 79). Folgende Früherkennungssysteme können unterschieden werden: Kennzahlen-, Hochrechnungs- und indikatorenorientierte Systeme (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 432).

3.4.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen (1. Generation) sind eine Zusammenfassung quantitativer Zahlen, die messbare Sachverhalte in komprimierter und aussagekräftiger Form wiedergeben (vgl. Wöhe / Döring 2008: 213). Die Aufgabe einer Kennzahl ist, einen komplizierten Sachverhalt oder Zusammenhang als einfache und leicht verständliche Information darzustellen. Der somit entstehende Informationsgehalt einer Kennzahl wird meist erst durch den Vergleich mit anderen entsprechenden Informationen aus Zeitreihen- bzw. Betriebs- oder Branchenvergleichen sichtbar. Von besonderer Bedeutung ist hierbei der Soll-Ist-Vergleich (vgl. Hauff 2009: 10 u. Neumann 2004: 81). Die Strukturierung von Kennzahlen kann folgendermaßen aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Strukturierung von Kennzahlen (vgl. Wöhe / Döring 2008: 213)

Grundzahl (Absolutzahl): Eine Grundzahl kann als Einzelwert (z.B. Umsatzerlös eines Monats), Summe (z.B. Umsatzerlöse der letzten zwei Monate), Differenz (z.B. Umsatzerlöse minus Kosten = Gewinn) oder Mittelwert (durchschnittlicher Zahlungseingang) erfasst werden.

Verhältniszahl: Hier werden mindestens zwei Grundzahlen in Beziehung zueinander gesetzt. Das Ergebnis ist eine verdichtete Zahl, die eine Aussage liefert. Beispiele für Verhältniszahlen sind die Mitarbeiterproduktivität oder die Wirtschaftlichkeit.

Gliederungszahl: Sie geben den jeweiligen Anteil einer bestimmten Größe an einer Gesamtmenge an. Ein Beispiel hierfür sind die Materialkosten an den Gesamtkosten (vgl. Wöhe / Döring 2008: 213).

Beziehungszahl: Bei den Beziehungszahlen werden zwei unterschiedliche Größen, die in einem sachlichen Verhältnis zueinander stehen, in Beziehung gesetzt. Die Größen können unterschiedliche Dimensionen haben. Beispiele hierfür sind Euro zu Euro oder Euro zu Stunde.

Messzahl / Indexzahl: Bei den Indexzahlen werden zeitlich und örtlich ungleiche Größen, die inhaltlich gleichartig sind, in Beziehung zueinander gesetzt. Die Zählergröße wird mit der Nennergröße, die als Basisgröße definiert ist, ins Verhältnis gesetzt. Bei diesem Vorgehen geht es um das Feststellen von Abweichungen der Zählergröße zur Basisgröße. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung der Lebenshaltungskosten.

Kennzahlen: Diese lassen sich in Form eines Ordnungssystems auf bestimmte Bereiche (Produktion, Absatz, Einkauf usw.) eines Unternehmens beziehen.

Ein Kennzahlensystem kann beschrieben werden als Zusammenfassung mehrerer Kennzahlen, zwischen denen eine Beziehung besteht (vgl. Olfert / Pischulti 1999: 89). Ziel ist es, einen spezifischen Sachverhalt als Information in seiner Gesamtheit möglichst direkt, komprimiert und vollständig darzustellen. Kennzahlen unterstützen damit die Planung und Steuerung eines Unternehmens. Ein Kennzahlensystem ist ein Rechensystem mit Kennzahlen und einer bestimmten Zielsetzung. Sie ist häufig wie eine Pyramide mit einer Spitzenkennzahl aufgebaut (vgl. Neumann 2007: 82). Die bekanntesten Kennzahlensysteme sind die ROI (Return on Investment), das ZVEI-Kennzahlensystem und die Balanced Scorecard (Vahs / Schäffer-Kunz 2007: 287).

Bei den Kennzahlen und Kennzahlensystemen wird ein Informationsverlust durch die Reduzierung der Wirklichkeit auf eine Zahl von vornherein bewusst in Kauf genommen. Darüber hinaus wird die Auswahl bzw. Bestimmung einzelner Kennzahlen aufgrund ihrer Komplexität in Bezug auf die Unternehmensinnen- und -umwelt immer einer subjektiven Willkür unterliegen.

3.4.2 Hochrechnungsorientierte Systeme

Um die Kurzfristigkeit der Kennzahlen gestützten Systeme aufzuheben, wurde die Grundlage der Früherkennung um die Hochrechnung (1. Generation) weiter entwickelt (vgl. Hauff 2009: 12). Hochrechnungen können als eine Form der antizipierenden Kontrolle verstanden werden (vgl. Krystek / Moldenhauer 2007: 106 u. Neumann 2004: 84). Die Planwerte müssen mit den hochgerechneten Ist-Werten am Ende der Abrechnungseinheit verglichen werden. Ein solcher Soll–Ist–Vergleich besteht somit aus Rückkopplungsinformationen. Um aber zukünftige Chancen und Risiken frühzeitig erkennen zu können, wird ergänzend zum Soll-Ist-Vergleich der Soll-Wird-Vergleich eingeführt, der aus Vorkopplungsinformationen besteht. Ziel ist es, anhand realisierter Werte aus eventuellen Abweichungen zwischen Plan- und Ist-Werten anhand realisierter Werte ein Zukunftsergebnis zu errechnen. Aus diesem Ergebnis können möglicherweise festgestellte Differenzen schon auf (latent) vorhandene Fehlentwicklungen hinweisen. Des Weiteren können Hochrechnungen eingesetzt werden, um das Ergebnis von Gegenmaßnahmen bei festgestellten Abweichungen zu ermitteln und somit gezielt Maßnahmen einzuleiten und Planungen anzupassen (vgl. Hauff 2009: 12 u. Neumann 2004: 84f.). Der Vorteil dieses Vergleiches ist, dass die Ergebnisse nicht erst am Ende einer Abrechnungsperiode vorliegen.

Nachteilig sind:

- die begrenzte Aussagefähigkeit, da auf Vergangenheitswerten aufgebaut wird,
- die Orientierung auf quantifizierbare Daten ohne Berücksichtigung von quali-tativen Informationen,
- die fehlende Berücksichtigung von in der Vergangenheit übersehenen Entwick-lungen, Trendbrüchen oder Ereignissen sowie
- die Fehlinterpretation von Daten (vgl. Fiege 2006: 130).

Auf den Ergebnissen der beiden vorherigen Abschnitte aufbauend, entwickelte sich die Früherkennung um ein indikatorenbasiertes System weiter.

3.4.3 Indikatorenbasierte Systeme

Ein Indikatorensystem (2. Generation) ist ein theoretisches Konstrukt von Hilfsgrößen zur Interpretation zukünftiger Chancen und Risiken für ein Unternehmen. Dieses hat die Aufgabe, nicht direkt wahrnehmbare bzw. latente Entwicklungen oder Ereignisse in der Umwelt und dem Unternehmen durch Hilfsgrößen, die einen zeitlichen Vorlauf haben, zu erkennen (vgl. Krystek / Moldenhauer 2007: 107f.). Dabei rückt das Prinzip von Ursache und Wirkung stärker in den Fokus. Während bei den Kennzahlen und Kennzahlensystemen immer nur bekannte Zusammenhänge beschrieben werden, deren Ursache in der Vergangenheit liegt, wird beim Indikatorensystem der Blick, aufgrund der Kausalitätsbeziehung des Indikators, auf die Wirkung in der Zukunft gerichtet. Durch den zeitlich versetzten Ursache-Wirkungs-Zusammenhang des Indikators bzw. der Indikatoren sollen Ursachenfelder der Gegenwart oder der nahen Zukunft identifiziert werden, die erst mittel- bis langfristig ihre Wirkung entfalten (GIB Stand 2010: 19). Indikatoren müssen nicht zwangsläufig quantitativ sein. Sie können auch qualitativ sein, wodurch der Zeitvorlauf des Indikators erhöht werden soll (vgl. Hauff: 2009: 13). Die Ermittlung eines Indikators führt über die Kausalitätsbetrachtung der Ursache und Wirkung und wird in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (vgl. GIB 2010: 19)

In Anlehnung an Krystek lässt sich ein indikatorenbasiertes Früherkennungssystem in sechs Stufen unterteilen.

1. Ermittlung von Beobachtungsbereichen

Basis des indikatorenbasierten Früherkennungssystems ist die Identifikation von geeigneten Beobachtungsbereichen inner- und außerhalb des Unternehmens. Es sollten nach Möglichkeit alle Bereiche erfasst werden, die Chancen und / oder Risiken für ein Unternehmen darstellen. Die Beobachtungsbereiche können bspw. im allgemeinen Umfeld, auf dem Absatzmarkt, in der Branche und im eigenen Unternehmen gefunden werden.

2. Bestimmung von Indikatoren je Beobachtungsbereich

Nach der Identifikation der Bereiche kommt es zur Suche nach und zur Bestimmung von Indikatoren, die relevante Veränderungen in der Umwelt des Unternehmens anzeigen und folgende Anforderung erfüllen:

- Eindeutigkeit
- Vollständigkeit
- Frühzeitigkeit
- Rechtzeitige Verfügbarkeit
- Ökonomische Vertretbarkeit

3. Festlegen von Sollwerten und Toleranzgrenzen je Indikator

Für jeden quantifizierbaren Indikator wird ein Sollwert bestimmt, auf den dann aufbauend untere und obere Toleranzgrenzen festgelegt werden. In diesen Toleranzgrenzen kann sich der Indikator bewegen, ohne Warnsignale auszulösen.

4. Normierung von Beobachtern

In diesem Schritt werden Mitarbeiter bestimmt, die die Indikatoren beobachten und melden, wenn die Indikatoren die Toleranzgrenzen überschreiten.

5. Festlegen von Aufgaben der Informationsverarbeitungsstelle(n)

Die Aufgaben der Informationssammlung und Verarbeitung werden festgelegt. Mit dem Ziel, Früherkennungsinformationen zu ermitteln, die als Basis für die Planung und Realisierung entsprechender Maßnahmen dienen.

6. Ausgestaltung der Informationskanäle

Hierbei kommt es zu einer Auswahl von Kanälen, die die Informationen zwischen Unternehmensumwelt, Unternehmen, Früherkennungssystem und Nutzern effizient austauschen, um eine reibungslose Erfassung, Verarbeitung und Weitergabe der Informationen zu ermöglichen (vgl. Krystek 1987: 151ff.).

3.5 Strategisches Früherkennungssystem

Die strategische Früherkennung beschäftigt sich mit der Identifikation und Untersuchung schwacher Signale und Diskontinuitäten als Hinweis auf Strukturbrüche oder Niveauänderungen aus der Makro- und Wettbewerbsumwelt (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 191 u. Welge / Al-Lahm 2008: 435). Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse sollen dem Unternehmen helfen, sich hinsichtlich zukünftiger Veränderungen, in Form von Chancen und Risiken, besser zu positionieren. Die Aufgabe dieses Systems ist die Schaffung einer verlängerten Reaktionszeit und somit eine Schwerpunktverlagerung vom kurzfristigen Reagieren zum frühzeitigen strategischen Agieren (vgl. Neumann 2004: 94). Ausgangspunkt der strategischen Früherkennung ist der Entwurf nach Ansoff, der das Konzept der schwachen Signale (weak signals), basierend auf der Diffusionstheorie, etablierte (vgl. Krystek / Moldenhauer 2007: 121).

3.5.1 Schwache Signale

Die Konzeption der „schwachen Signale“ geht davon aus, dass Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens nicht rein zufälliger Natur sind, sondern aus den Bedürfnissen und Interessen der Menschen entstehen (vgl. Hutschenreuter / Griess-Nega 2006: 235). Diese Entwicklungen sind demzufolge das Ergebnis einer Abfolge von Ursachen mit nachgelagerter Wirkung, die sich frühzeitig als schwache Signale ankündigen. Eine genaue Definition der schwachen Signale liefert Ansoff nicht (vgl. Welge / Al-Laham 2008: 435f. u. Hauff 2009: 19). In der Literatur werden sie als nicht strukturierte Botschaften verstanden, deren Auskunft vieldeutig ist und den Empfänger in einer Phase ausgeprägter Unsicherheit unvorbereitet treffen (vgl. Krystek / Moldenhauer 2007: 119 u. Müller-Stewens / Lechner 2011: 191). Schwache Signale zeichnen sich dadurch aus, dass sie relativ unstrukturiert auftreten und deren Aussagewert begrenzt ist. Oft sind es unbestimmte, irreale, illusorische Ideen, die überwiegend intuitiver Natur sind und keine eindeutigen Schlüsse erlauben. Beispiele dafür sind die Verbreitung neuartiger Ansichten und Ideen in den Medien, die Häufung ähnlicher Ereignisse, Meinungen und Stellungnahmen von Experten, Meinungsführern, Politik, Personen des öffentlichen Lebens, Organisationen und Verbänden sowie die Tendenzen in der Rechtsprechung (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 119).

Mithilfe des Verfahrens des Scannings und Monitorings soll im Folgenden eine systematische Suche und Wahrnehmung der schwachen Signale erfolgen.

3.5.2 Scanning und Monitoring

Beim Scanning wird das Unternehmensumfeld ungerichtet, mit einem 360-Grad-Radar, auf mögliche schwache Signale, die als Anzeichen einer Veränderung der Umwelt gedeutet werden können, gescannt. Die Bewertung dieser Signale erfolgt intuitiv durch den Beobachter (vgl. Müller-Stewens / Lechner 2011: 193 u. Krystek / Modenhauer 2007: 124).

Aufbauend auf dem Ergebnis der Scanning-Aktivitäten können Trendlandschaften gebildet werden. Eine Trendlandschaft ist die Häufung gleich- oder ähnlich gelagerter schwacher Signalen, die zusammengefasst werden und durch das gehäufte Auftreten Signale für Trends und Entwicklungen sein können (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 124).

Sind die schwachen Signale identifiziert und zu Trendlandschaften zusammengefügt, erfolgt eine intensive und andauernde, vertiefende Untersuchung der Trends.

Dies wird als Monitoring bezeichnet (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 125). Ziel des Monitorings ist, die Struktur der Information zu vertiefen, um eine Beurteilung auf Chancen oder Risiken für das Unternehmen zu ermöglichen. Hierzu eignet sich besonders die Szenariotechnik, die im Abschnitt 3.7 genauer erläutert wird.

Anschließend werden die schwachen Signale einer Relevanzprüfung unterworfen, um festzustellen, welche Auswirkungen diese auf die bestehende Planung haben (Prämissenkontrolle) und ob sie (gravierende) Änderungen der strategischen Planung (Wirkungsprognose) erfordern.

Anschließend werden die für relevant gehaltenen Trends mit der strategischen Planung vernetzt. Hierbei kann es zu Anpassungen und Neuplanungen der Strategien kommen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Ablauf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Ablauf der strategischen Früherkennung (vgl. Krystek / Modenhauer 2007: 136)

3.5.3 Quellen schwacher Signale

Die Quellen schwacher Signale lassen sich in interne und externe Informationsquellen unterscheiden (vgl. Hauff 2009: 23).

Bei den internen Quellen stützt sich das Unternehmen auf eigene Aufzeichnungen, wie Arbeiten, Statistiken, Berichte und Notizen aus einzelnen Bereichen. Diese werden mit dem jeweiligen Wissen und der Erfahrung der Verantwortlichen zusammengeführt. Als externe Informationsquellen dienen das Internet, Fernsehen, Zeitschriften, Bücher, Statistiken, Institutionen, Seminare, Messekontakte, Gespräche usw. Auch hier werden die Informationen mit dem Wissen und der Erfahrung der Verantwortlichen zusammengeführt.

Der Gewinnung von Informationen sollten möglichst viele Quellen zugrunde liegen, um bei Redundanz die Tendenzen richtig deuten zu können. Zudem sollten sich die Unternehmen immer um eine Steigerung der Qualität der Informationen bemühen.

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