Transparenz und Vertrauen in der Beratung: Die Bedeutung von Transparenz für das Vertrauen der Klienten in wissensintensive Beratungsleistungen im Marketing

3 Betrachtung der Berater-Klient-Beziehung

Die bisherigen Ausführungen konstatieren die Wichtigkeit der Interaktion zwischen Berater und Klient im Beratungsprozess. Allerdings ist die inhaltliche und chronologische Beschreibung der Zusammenarbeit nicht ausreichend, um den Einfluss der Beziehungsqualität auf den Beratungsablauf zu erklären. Daher ist es wichtig, die Interaktion auch im Lichte ihrer sozialen Komplexität zu betrachten. Geeignete Erklärungsansätze, die unter ökonomischen Gesichtspunkten die Relevanz von Transparenz für das Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Klient verdeutlichen, liefert die Neue Institutionenökonomik (NIÖ).

3.1 Berater-Klient-Beziehung aus Sicht der NIÖ

Die NIÖ umfasst ein theoretisches Instrumentarium zur Bewältigung von Markt-unvollkommenheiten, die u.a. aus der Existenz von Informationsasymmetrien und begrenzter Rationalität der Marktteilnehmer resultieren. Unter Einbeziehung institutionaler Systeme zusätzlich zum Preismechanismus der neoklassischen Theorie, wie z.B. Verträge, Unternehmen (formal) oder Vertrauen (informal), können ökonomische Defizite effizienter gelöst werden. Institutionen werden als Regeln der sozialen Interaktion installiert, damit die Marktpartner untereinander Erwartungssicherheit erhalten.^[1]

In der Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient sind bspw. die Verhandlung des Beraterhonorars oder die Unterzeichnung eines Beratungsvertrags keine hinreichenden Institutionen zum vollständigen Abbau der Unsicherheit über die Qualität der Beratung oder das Verhalten der Akteure. Erst durch die Bereitstellung von Informationen zur Institutionalisierung informellen Klientenvertrauens kann der Berater sein Verhalten während der Beratung transparenter machen.^[2]

Die Teildisziplinen der NIÖ werden nachfolgend behandelt und mit Vertrauen in der Beratung in Zusammenhang gebracht.^[3]

3.1.1 Informationsökonomik

Nachfrager treffen ihre Kaufentscheidungen u.a. mittels produkt- oder leistungs-bezogener Qualitätsinformationen, um bestehende Kaufrisiken zu reduzieren. Produkte oder Dienstleistungen können unter informationsökonomischen Aspekten nach deren Anteil an Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften unterschieden werden. Güter besitzen einen hohen Anteil an Sucheigenschaften, wenn sie aus subjektiver Sicht des Nachfragers vor dem Kauf hinsichtlich vieler Qualitätsmerkmale (z.B. Farbe, Form und Größe von Möbelstücken) umfangreich eingeschätzt werden können. Im Gegensatz dazu stehen Leistungen, die erst nach dem Konsum beurteilbar sind (Vertrauenseigenschaft) und Wiederholungskäufe auf Basis persönlicher Erfahrungen^[4]. Wissensintensive Beratungsleistungen zählen zu den Produkten, deren Qualität weder vor dem Kauf noch nach der Erstellung vollständig bewertbar ist. Sie besitzen einen großen Anteil an Vertrauenseigenschaften und werden deshalb auch vorrangig als Vertrauensgüter^[5] bezeichnet.^[6]

Aus dieser Betrachtungsweise resultieren für Berater und Klienten unterschiedliche Implikationen. Beratungsunternehmen sollten ihre Kommunikationsaktivitäten so gestalten, dass der subjektive Informationsbedarf der Klienten, der für die Anbahnung der Geschäftsbeziehung notwendig ist, gedeckt wird. Zum sog. Signaling zählen u.a. die Vermarktung der Leistungsfähigkeit und die Dokumentation von Projektreferenzen oder der Beratungsgrundsätze.^[7]

Weiterhin ist anzunehmen, dass sich der Klient, als Marktpartner mit geringerem Informationsstand, mittels sog. Screening-Aktivitäten Informationen beschafft, die dessen Informationsasymmetrie reduzieren. Dazu zählen bei Beratungsleistungen z.B. Angebotsvergleiche.^[8] Mit anhaltender Dauer der Geschäftsbeziehung können sich dessen Unsicherheiten zusätzlich verringern, weil sich die Möglichkeit zur Einschätzung der Leistung verbessert. Dadurch vermindert sich auch der subjektiv empfundene Anteil an Vertrauenseigenschaften und erleichtert die Entscheidung für Folgeaufträge.^[9]

3.1.2 Transaktionskostentheorie

Wirtschaftsakteure können bei asymmetrischer Informationsverteilung und auf Grund zeitlich oder mental limitierter Informationsverarbeitungskapazität lediglich begrenzt rational handeln und die Unsicherheiten einer ökonomischen Transaktion gar nicht oder nur zu hohen Kosten bewältigen. Verhaltensalternativen räumen den Marktpartnern Handlungsspielräume ein, die sie in Form von Opportunismus zu ihrem individuellen Nutzen und zum Nachteil anderer Marktteilnehmer ausbeuten können.^[10]

Der Versuch die eigene Rationalität durch die Beschaffung zusätzlicher Informationen zu erhöhen oder die Opportunismusgefahr mittels geeigneter Institutionen zu begrenzen, verursacht vor Vertragsschluss Anbahnungs- und Vereinbarungskosten (ex-ante) und nach Vertragsschluss Kontroll- und ggf. Anpassungskosten (ex-post).^[11] Die Höhe dieser transaktionsspezifischen Informationskosten, die monetärer (z.B. Personalkosten) und nicht-monetärer Art (z.B. ein entgangener Gewinn) sein können, steigt proportional mit dem Ausmaß an Unsicherheit, Häufigkeit und Spezifität der Transaktion. In dem Versuch der Marktpartner, die Höhe der Transaktionskosten zu minimieren, ist letztlich die Existenz unterschiedlich effizienter Organisationsformen begründet. So können Einzeltransaktionen zwischen gleichberechtigten Marktpartnern über den Preis oder ein dauerhaftes Austauschverhältnis von Leistungen über internalisierte Arbeitsverträge in hierarchischen Strukturen unterschiedlich effizient koordiniert werden. Zwischen diesen beiden Extremformen sind hybride Austauschbeziehungen mit kooperativem Charakter anzusiedeln.^[12]

Die Initiierung und Durchführung von Beratungsleistungen sind Transaktionen, die nicht täglich in Anspruch genommen und unregelmäßig beauftragt werden. Klienten sind angesichts der Intransparenz des Beratungsmarkts mit einem Auswahlproblem konfrontiert. Sie müssen mit hohen Informationskosten bei erstmaliger Beauftragung rechnen und haben trotzdem keine Gewissheit darüber, ob das Beratungsunternehmen in der Lage ist, eine adäquate Problemlösung zu leisten. Die Gefahr opportunistischen Verhaltens des Beraters gegenüber dem Klienten besteht in dessen Wissensüberlegenheit. So kann er mehr Zeit zur Problemlösung kalkulieren, als er tatsächlich benötigt. Infolge der fehlenden Regulierung des Beratungsmarkts fehlt es bspw. auch an einer Gebührenordnung. Der Klient hat somit kaum eine Möglichkeit beurteilen zu können, ob das geforderte Honorar den marktüblichen Preisen entspricht.^[13]

Dennoch begründen die seltene Inanspruchnahme und die Erwartung einer unabhängigen und objektiven Problemlösung die Existenz von Beratungsunternehmen und die Institutionalisierung von Berater-Klient-Beziehungen als marktliches Austauschverhältnis.^[14] Mit steigender Transaktionshäufigkeit entwickeln sich kooperative Geschäftsbeziehungen mit einem zunehmenden Anteil an Kundenbindung.^[15] Aus Klientensicht sinken die Transaktionskosten bei wiederholter Beauftragung, da Such- und Wechselkosten entfallen. Ein Beraterwechsel bei Folgeaufträgen eines inhaltlich zusammenhängenden Projekts ist mit unverhältnismäßig hohen Kosten verbunden, da alle transaktionsspezifischen Investitionen bis zu diesem Zeitpunkt an Wert verlieren.^[16] Durch eine Vertrauensbasis zwischen den Mitarbeitern der Klientenorganisation und der Beratung sinken zudem die Kosten des Klienten für die Kontrolle der Beratertätigkeit und verringern die Wahrscheinlichkeit von Opportunismus.^[17]

3.1.3 Prinzipal-Agent-Theorie

Die Prinzipal-Agent-Theorie systematisiert das Verhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in Geschäftsbeziehungen. Insofern ist es möglich, die Interaktion zwischen Berater und Klient als Prinzipal-Agent-Beziehung zu interpretieren. Der Prinzipal fungiert als Auftraggeber (Klient) und das Beratungsunternehmen nimmt die Position des Auftragnehmers (Agent) ein. Die zugrundeliegende Annahme ist ein Informations- oder Problemlösungsdefizit auf Seiten des Prinzipals, das zu einer Beauftragung des Agenten führt, damit dieser eine Aufgabe im Interesse des Prinzipals ausführt.^[18]

Die Auswahl des Beraters birgt für den Klienten u.a. das Risiko, dass das Beratungsunternehmen nicht über die Kompetenzen verfügt, die zur Problemlösung erforderlich sind (Hidden Characteristics). Die Problematik verborgener Eigenschaften kann sich angesichts fehlender Ausbildungsstandards für Berater in Berater-Klient-Beziehungen besonders nachteilig auswirken. Für den Klienten bestehen erhebliche Gefahren der Auswahl eines nicht ausreichend qualifizierten Beraters (Adverse Selection).^[19]

Weitere Risiken aus Sicht des Klienten entstehen nach der Beauftragung des Beraters. Für den Auftraggeber sind alle Handlungen intransparent bzw. nicht nachvollziehbar (Hidden Action), die das Beratungsunternehmen autonom ausführt oder die der Klient auf Grund der Qualifikationsdifferenz nicht versteht. Der Klient hat zudem keine Gewissheit, ob eine als individuelle Problemlösung deklarierte Leistung nicht bereits für einen anderen Klienten erarbeitet wurde (Hidden Information).^[20]

Darüber hinaus kann der Berater beabsichtigen, eingeschränkt beurteilbare Handlungen nicht im Interesse des Klienten, sondern zu seinen Gunsten auszuführen (Hidden Intention). So kann er bspw. ein Festhonorar ablehnen, mehr als die benötigten Tageshonorare abrechnen oder eine Empfehlung aussprechen, die zu höher dotierten Folgeaufträgen führt (Moral Hazard).^[21] Selbst wenn der Klient dieses unmoralische Verhalten des Beraters feststellt, kann er unter Umständen wegen vertraglicher Vereinbarungen oder des fortgeschrittenen Stadiums einseitig an die Zusammenarbeit gebunden sein (Hold Up).^[22]

Der Klient wird vor allen Dingen vor Vertragsschluss, also in der Anbahnungsphase, bemüht sein, die Risiken der Prinzipal-Agent-Beziehung zu minimieren. Auch hier sind Screening-Aktivitäten des Klienten und das Signaling^[23] des Beraters geeignete Maßnahmen zur Reduzierung der Unsicherheit.^[24]

Die Unterdrückung von Opportunismusgefahren nach Vertragsschluss kann durch Anreiz- und Kontrollmechanismen erfolgen. Allerdings erschweren Kontrollinstanzen die Interaktion während des Beratungsprozesses unter Motivationsgesichtspunkten. Des Weiteren führen die begrenzten Möglichkeiten der Beratungsevaluation und die ungenaue Zuordnung individueller Leistungsbeiträge dazu, dass zuverlässige Bewertungskennziffern bereits vor dem Problemlösungsprozess aufwändig modelliert werden müssen.^[25] Die Einrichtung und Überwachung eines Kontroll- oder Anreizsystems, das die Auszahlung von Erfolgskomponenten bestimmt, kann zum Teil erhebliche Transaktionskosten verursachen. Eine Alternative mit geringeren Transaktionskosten ist auch hier die Bildung einer kooperativen Beziehung auf der Basis von Vertrauen.^[26]

3.1.4 Property-Rights-Theorie

Der Handlungsrahmen zur Stabilisierung unsicherer Erwartungen in wirtschaftlichen Austauschbeziehungen wird durch die vertraglich vereinbarte Verteilung der Verfügungsrechte an Ressourcen und Leistungsergebnissen bestimmt. Zu den Konsequenzen, die sich aus den Verfügungsrechten ergeben, zählen das Recht zur Nutzung (Usus), zur Ertragsaneignung (Usus Fructus), zur Veränderung (Abusus) und zur Veräußerung eines Leistungsguts. Explizite Vereinbarungen bzgl. der Property Rights sind die Verfassung eines wirtschaftlichen Systems und auf den Ausschluss positiver und negativer Effekte, die sich aus den Handlungen der Akteure ergeben können, ausgerichtet.^[27]

Beratungsleistungen basieren auf explizit vereinbarten Beratungsverträgen, die gegenseitige und rechtlich durchsetzbare Verpflichtungen in der Interaktion auslösen, eigennütziges Verhalten begrenzen und teilweise die leistungsbezogene Informationsbeschaffung mittels Screening-Aktivitäten substituieren.^[28] Beispiele für unsicherheitsreduzierende Vertragsbestandteile sind: Leistungsumfang, Beratungsziel, Erfolgsdefinition und -kennziffern, Honorar- und Anreizmodell, Nutzungs- und Übertragungsrechte des Beratungsergebnisses.^[29]

Wissen ist die wichtigste immaterielle Ressource der Beratung^[30] und wird sowohl vom Berater als auch vom Klienten in den Problemlösungsprozess eingebracht. Im Rahmen seiner Einbindung als externer Faktor in den Beratungsprozess stellt der Klient dem Berater unternehmensinternes Wissen für die Bedarfs- und Ist-Analyse zur Verfügung. Der Berater darf zeitlich begrenzt über dieses vertrauliche Wissen verfügen und es unter Einbringung seiner analytischen und methodischen Kompetenzen zur Problemlösung nutzen, damit er neues Wissen für den Klienten generieren kann. Die Erträge dieses in Koproduktion generierten Wissens darf sich in der Regel der Klient gegen die Zahlung des Beraterhonorars aneignen. Die Vermeidung des opportunistischen Umgangs mit vertraulichem und wertschaffendem Wissen ist somit Hauptgegenstand der vertraglichen Regelungen der Property-Rights-Theorie im Rahmen der Berater-Klient-Beziehung.^[31]

Auf Grund der hohen Individualität der Beratungsleistung und des unbekannten Ergebnisses zum Zeitpunkt der Beauftragung sind Beratungsverträge unvollständig (relational) und können nicht alle Risiken ausschließen. Je anspruchsvoller die Ausgestaltung der vertraglichen Regelungen betrieben wird, desto höhere Transaktionskosten sind ex-ante einzukalkulieren. Somit gilt Vertrauen auch unter diesem Aspekt der ökonomischen Betrachtung von Berater-Klient-Beziehungen als Institution, die Restrisiken der Vertragsgestaltung kontrollierbarer macht und sich mindernd auf die Transaktionskosten auswirkt.^[32]

3.2 Klientenvertrauen in die Beratung

Wie gezeigt werden konnte, verfügt die NIÖ über ein breites Instrumentarium zur Verringerung spezifischer Informationsasymmetrien und Transaktionsrisiken, die mit der geringen Beurteilbarkeit der Leistung, den fehlenden Beratungsstandards und der Qualifikationsdifferenz zwischen Berater und Klient begründbar sind. Trotz des Einsatzes formaler Institutionen der NIÖ ist die Interaktion in Beratungsdienstleistungen unter sozialen Aspekten äußerst fragil, da Beratung als Vertrauensgut mit hoher Spezifität einen erheblichen Spielraum für opportunistisches Verhalten durch den Berater bietet.^[33] Das Vertrauen des Klienten in die Beratung wirkt unter diesen Bedingungen als Substitut für fehlende Informationen und informeller Mechanismus gegen Opportunismus.^[34]

Zur Anbahnung der Geschäftsbeziehung besteht klientenseitig ein enormer Vertrauensbedarf, da entscheidungsrelevante Informationen über die Beratungsqualität in großen Teilen nicht ermittelt werden können. Vertrauen auf Basis von Signaling und Screening ist deshalb die maßgebliche Entscheidungsgrundlage, um das Phänomen der adversen Selektion zu vermeiden.^[35]

Für die Interaktion während des Beratungsprozesses und mit Blick auf den Nutzen des Ergebnisses können für den Klienten weitere Vorteile neben der Informationssubstitution identifiziert werden, die Vertrauen zum Erfolgsfaktor eines Beratungsprojekts machen: Senkung der Transaktions- und Beratungskosten, Reduzierung von Konflikten, Verbesserung der kooperativen Zusammenarbeit, Förderung der Kreativität, Schaffung eines innovationsfreundlichen Umfelds, Steigerung der Ergebnisqualität, Zufriedenheit, Loyalität etc.^[36]

Aus Sicht der Unternehmensberatung ist die Bedeutung von Klientenvertrauen ebenfalls hoch einzuschätzen, kann aber zeitlich anders eingeordnet werden. Für die Sicherung eines langfristigen Vertrauensverhältnisses und für den Aufbau von Reputation ist der Vertrauensbedarf in der Durchführungs- und Nachbereitungsphase am größten.^[37] Somit ist das Vertrauen des Klienten in die Beratung ein vom Beratungsunternehmen erwünschtes Resultat der Geschäftsbeziehung und Grundlage für künftige Beratungsaufträge.^[38]

Vertrauen ist für die Unternehmensberatung aber nicht nur im Hinblick auf Anschluss- oder Folgeaufträge, sondern auch für das laufende Beratungsprojekt relevant. In der Durchführungsphase wirkt eine vertrauensvolle Zusammenarbeit bspw. motivierend auf die Mitarbeiter der Beratungsunternehmung, verbessert den Informationsaustausch mit dem Klienten und erhöht die Bereitschaft, ein gutes Ergebnis erbringen zu wollen. Eine hohe Ergebnisqualität wirkt sich wiederum positiv auf die Zufriedenheit des Klienten und auf ggf. vereinbarte Erfolgskomponenten der Vergütung aus.^[39]

3.2.1 Verständnis und Funktion von Vertrauen

Innerhalb der Sozialwissenschaften existieren multidisziplinäre Erklärungsansätze für das Phänomen Vertrauen, die überblicksartig erörtert werden sollen. Unter wissenschaftstheoretischen Gesichtspunkten wird häufig eine Systematisierung des Vertrauensbegriffs als Persönlichkeits- (Psychologie), Situations- (Ökonomie) und als Beziehungsvariable (Soziologie) vorgenommen.^[40]

Psychologischen Erklärungsansätzen zufolge ist Vertrauen eine Persönlichkeitseigenschaft. Das sog. Urvertrauen bezeichnet die individuelle Disposition, jemandem oder etwas vertrauen zu können (Vertrauensbereitschaft).^[41] Diese Form der Selbstsicherheit basiert auf emotionalen Vorerfahrungen mit der Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit des Umfelds. Als kognitiver Prozess beinhaltet Vertrauen eine generalisierte Erwartungshaltung bzgl. der Verlässlichkeit anderer und resultiert in der Zuschreibung von Vertrauenswürdigkeit.^[42]

Unter situativen Gesichtspunkten ist der Einfluss komplexer Umwelteinflüsse auf Vertrauen und daraus resultierende Auswirkungen auf das Entscheidungsverhalten zu verstehen. Mittels des spieltheoretischen Ansatzes wird untersucht, unter welchen Abhängigkeitsbedingungen entweder kooperatives oder kompetitives Verhalten angeboten wird. Kooperatives Verhalten ist dabei maßgeblich durch die Preisgabe von Informationen geprägt bei gleichzeitigem Nichtwissen über das Verhalten des Gegenübers. Vertrauen ist demnach die riskante Bereitschaft zu kooperativem Verhalten und wird durch Ergebnisunsicherheit, Abhängigkeit von der Vertrauensperson sowie dem drohenden Risiko eines Vertrauensbruchs^[43] determiniert. Der größte positive Gesamtnutzen entsteht, wenn sich die Vertrauensakteure unabhängig voneinander für Vertrauen statt eigennützigem Verhalten entscheiden.^[44]

Vertrauen als Beziehungsvariable stellt die interaktionistische Dimension des Vertrauens im Rahmen eines Austauschverhältnisses in den Vordergrund. Eine Vertrauensbeziehung ist zwischen mindestens zwei Menschen (interpersonales oder persönliches Vertrauen), zwischen Organisationen als Summe ihrer Individuen (interorganisationales Vertrauen) oder von Individuen in Organisationen (organisationales Vertrauen, Systemvertrauen) möglich.^[45]

In der Untersuchung des Vertrauensbegriffes als Beziehungsform steht das Geben und Nehmen von Vertrauen im Mittelpunkt. Ein Vertrauensverhältnis kommt demnach nur zustande, wenn der Vertrauende freiwillig bereit ist zu vertrauen, obwohl die Gefahr des Vertrauensbruchs durch opportunistisches Verhaltens besteht.^[46] Die Vertrauensperson honoriert das Vertrauen, indem sie das Angebot eines künftigen Zustands trotz alternativer Handlungsmöglichkeiten annimmt.^[47] Wichtig ist dabei, dass das Geben von Vertrauen nicht aus Kalkül erfolgt oder an eine Gegenleistung gekoppelt ist.^[48]

Mit Blick auf die Risiken und Unsicherheit in wirtschaftlichen Beziehungen fungiert Vertrauen als Mechanismus zur Reduktion von Komplexität. Durch Vertrauen wird bestehende Komplexität allerdings nicht vollständig beherrschbar, sondern die unkontrollierbare Mehrdeutigkeit künftiger Ereignisse wird durch Vertrauen mittels eines Informationsverzichts bewusst toleriert. Die Beherrschung künftiger Ereignisse würde Vertrauen obsolet machen.^[49]

Das Vertrauenskonstrukt gilt als funktionales Äquivalent zu den in der NIÖ verankerten Kontroll- und Sanktionsmechanismen zum Abbau von Informationsasymmetrien. Demnach ermöglicht der Informationsverzicht des Vertrauens auch einem Kontrollverzicht.^[50] Trotz ihrer äquivalenten Funktion, nämlich die Reduktion von Unsicherheit bzgl. eines unbekannten Ereignisses in der Zukunft, sind die Auswirkungen von Vertrauen und Kontrolle nicht identisch. Begründet ist diese Feststellung im unterschiedlichen Wesen der beiden Mechanismen: Vertrauen beinhaltet die Erwartung, dass sich die Vertrauensperson in bestimmter Weise verhält. Kontrolle hingegen ist auf die Verhaltensbegrenzung der Vertrauensperson ausgerichtet.^[51]

Vertrauen motiviert und erleichtert die Interaktion der Akteure. Kontrolle impliziert Misstrauen^[52] und führt zu verringerter Leistungsbereitschaft. Aus dem sich selbst verstärkenden Mechanismus zwischen Kontrolle und Misstrauen entsteht die sog. Misstrauensspirale. Kann der Vertrauensgeber nicht auf Informationen zum Abbau von Unsicherheit verzichten, muss er Kontrollmechanismen installieren. Das vom Vertrauensnehmer wahrgenommene Misstrauen verringert dessen Leistungsbereitschaft und führt zu zusätzlichen kostenintensiveren Kontrollmaßnahmen etc. Informationsbedarf und -abhängigkeit nehmen beständig zu und eröffnen neue Spielräume für Opportunismus.^[53]

Ripperger führt das Beziehungsverständnis und die Funktion des Vertrauens in einer Definition zusammen: „Vertrauen ist die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung [des Vertrauensgebers] unter Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass der Vertrauensnehmer motiviert ist, freiwillig auf opportunistisches Verhalten zu verzichten [Vertrauenserwartung].“^[54]

Die Interaktion zwischen Berater und Klient als einzelne Personen kann als interpersonales Vertrauensverhältnis bezeichnet werden. Diese Sichtweise ist um die Perspektive des Systemvertrauens zu erweitern, da die Beratungssituation auch das Vertrauen in die Beratungsunternehmung beinhaltet.^[55]

Vertrauen in eine Organisation ist von vielfältigen Merkmalen, wie bspw. der Reputation, dem transparenten Zugang zum Unternehmensgeschehen oder der empfundenen Vertrauenswürdigkeit der Organisation, abhängig. Die Vertrauenswürdigkeit eines Unternehmens bezeichnet u.a. das Ausmaß gelebter Normen, die als kollektive Selbstverpflichtung der einzelnen Organisationsmitglieder zur Einhaltung eines Leistungsversprechens, wie z.B. der Servicequalität, verstanden werden können.^[56]

Die riskante Vorleistung des Klienten als Vertrauensgeber ist die entgeltliche Beauftragung einer immateriellen Leistung deren Nutzen und Qualität er nicht kennt. Seine Vertrauenserwartung besteht in dem Glauben, dass die vereinbarte Leistung vom Berater als Vertrauensnehmer^[57] erbracht wird. Der Klient begründet seine Erwartung auf affektiv-emotionaler Basis mit einem wohlwollenden Motiv des Beraters zur Wahrung der Klienteninteressen. Die Einschätzung der Glaubwürdigkeit des Vertrauensnehmers auf Grund dessen Kompetenzen und Ehrlichkeit basiert auf der kognitiven Wahrnehmung des Klienten.^[58]

Der laut Rippergers Definition obligatorische „Verzicht auf explizite Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen“ ist in der organisationalen bzw. interorganisationalen Vertrauensbeziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer eher fraglich. Wahrscheinlicher ist der komplementäre Einsatz von Vertrauen und Verträgen in wirtschaftlichen Beziehungen. Mit dem Einsatz von Verträgen und Anreizmechanismen werden zu Beginn einer Geschäftsbeziehung negative ökonomische Konsequenzen durch Nichterfüllung begrenzt. Die Risiken opportunistischen Verhaltens werden weitgehend über den Vertrauensmechanismus absorbiert, da eine vollständige Beseitigung nur zu extrem hohen Kosten möglich wäre.^[59]

Unter Berücksichtigung der organisationalen Vertrauensperspektive und durch Ausschluss eines obligatorischen Kontrollverzichts wird deshalb der Vertrauensdefinition von Greschuchna gefolgt: „Eine Person vertraut einer anderen Person bzw. einer Gruppe von Personen und/oder einer Organisation, wenn sie erwartet, dass diese sich glaubwürdig [und] wohlwollend^[60] (..) verhält, wodurch die Unsicherheit der vertrauenden Person reduziert wird.“^[61]

3.2.2 Entstehung und Entwicklung von Vertrauen

Vertrauen kann nicht auf Knopfdruck oder durch einen singulären Vertrauensakt erzeugt werden. Vielmehr benötigt es multiple Faktoren zur Entstehung und Zeit zur Entwicklung des Klientenvertrauens. Ausgangspunkt dieser dynamischen Betrachtungsweise der Vertrauensbeziehung ist die Vertrauenswürdigkeit des Beraters oder des Beratungsunternehmens. Innerhalb der Geschäftsbeziehung kann sich die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit positiv oder negativ verändern. Ein Zugewinn durch mehrere kleine Vertrauenshandlungen kann mit riskanteren Vertrauensleistungen bzw. größerem Vertrauen einhergehen.^[62] Ein Vertrauensbruch hingegen kann langwierig aufgebautes Vertrauen in wenigen Augenblicken vollständig zerstören.^[63]

Da in der Anbahnungsphase kein oder nur wenig Vertrauen vorhanden ist, müssen geeignete Surrogate Unsicherheit überbrücken und den Vertrauensaufbau unterstützen. Die Entstehung von Vertrauen ist von prozessbasierten (process-based), eigenschaftsbasierten (characteristic-based) und institutionsbasierten (institution-based) Faktoren abhängig.^[64]

Prozessbasiertes Vertrauen bezeichnet die Übertragung persönlicher, vergangener Erfahrungen des Klienten mit einzelnen Beratern (interpersonal) oder dem Beratungsunternehmen als Kollektiv (organisational) auf die künftige Interaktion innerhalb eines Beratungsprojekts oder einer Geschäftsbeziehung. Eine Form der indirekten Erfahrung ist Reputation als öffentliche Information über die Erfahrung anderer mit der Beratung und wird ebenfalls dem prozessbasierten Vertrauen zugerechnet. Das prozessbasierte Vertrauen kann durch die Kommunikationsaktivitäten der Beratung beeinflusst werden.^[65]

Eine weitere Vertrauensquelle ist das eigenschaftsbasierte Vertrauen. Prägend für diese Elemente der Vertrauenswürdigkeit sind personengebundene Beratermerkmale, wie die fachliche und soziale Kompetenz, Kommunikationsfä-higkeit, Integrität, Offenheit, Diskretion, Wohlwollen und soziale Gemeinsamkeiten (z.B. gemeinsame Werte, Überzeugungen und Sympathien füreinander) zwischen Berater und Klient.^[66]

Der dritte Vertrauensfaktor ist das institutionsbasierte Vertrauen auf Basis von formellen und informellen Institutionen. Zu den personen- oder organisationsspezifischen Institutionen zum Aufbau von Vertrauen zählen bspw. Zertifikate der Mitarbeiter oder Verbandsmitgliedschaften des Unternehmens zur Signalisierung von Kompetenz. Des Weiteren können Intermediäre, wie z.B. vertrauenswürdige Geschäftspartner, als Vermittler ebenfalls institutionsbasiertes Vertrauen herstellen. Sie weisen aber eine gewisse Überschneidung zur Reputation als interpersonales Vertrauensmerkmal auf.^[67] Ein letztes Element sind institutionelle Regelungen, wie vertragliche Vereinbarungen oder übergeordnete Gesetze, die einen Vertrauensbruch auf formaler Ebene absichern.^[68]

Die genannten Vertrauensfaktoren sind Elemente der Vertrauensentstehung. Zudem können drei Entwicklungsphasen für den Aufbau eines stabilen Vertrauensverhältnisses unterschieden werden.^[69]

Berater und Klient sind sich in der Anbahnungsphase weitgehend fremd und im Vorfeld der Zusammenarbeit existiert keine Vertrauensbasis. Das gegenseitige Kennenlernen ist von kooperativem Kalkül geprägt, das als situationsbasiertes Vertrauen (calculus-based trust) bezeichnet wird. Der Klient vermeidet das Wagnis des Vertrauensvorschusses und versucht, seine Risiken mittels Informationen und Kontrollmechanismen zu minimieren. Kalkuliertes Vertrauen, das auch als unechtes Vertrauen bezeichnet wird, ist eine Ausgangsposition für den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses.^[70]

Die zweite Phase in der Entwicklung einer Vertrauensbeziehung wird als erfahrungsbasiertes^[71] Vertrauen (knowledge-based trust) bezeichnet. Auf dieser Stufe wird der Kontrollbedarf des Klienten schrittweise durch eine Vertrauenserwartung, die auf Wohlwollen und der Glaubwürdigkeit des Beraters begründet ist, ersetzt. Allerdings steht für die Vertrauensakteure jeweils die „ausgeglichene Bilanz“ im Vordergrund der Beziehung.^[72]

Die höchste Stufe der Vertrauensentwicklung ist durch gegenseitige Identifikation mit den Bedürfnissen und Werten des anderen gekennzeichnet, daher wird auch von identifikationsbasiertem Vertrauen (identification-based trust) gesprochen. Die hohe Vertrauensintensität führt zu wechselseitigem Verantwortungsgefühl innerhalb der Vertrauensgemeinschaft.^[73] Die emotionale Bindung ist sehr stabil und nicht jedes Fehlverhalten führt zu einem Vertrauensbruch. Luhmann spricht gar von einem Kredit des Vertrauensnehmers.^[74]

3.2.3 Vertrauenswürdigkeit als Prämisse des Vertrauens

Die Vertrauenswürdigkeit des Beratungsunternehmens, im Sinne der aggregierten Wahrnehmung multipler Vertrauensfaktoren durch den Klienten, ist neben der Vertrauensbereitschaft des Klienten die unabdingbare Verhaltensprämisse bei der Vertrauensentstehung und -entwicklung. Eine hohe Vertrauenswürdigkeit impliziert die Annahme, dass das ehrliche Handeln der Beratung auf die individuellen Bedürfnisse des Klienten bzw. dessen Vertrauenserwartung ausgerichtet ist. Zudem ermöglicht eine gleichbleibend hohe Vertrauenswürdigkeit die laufende Erneuerung und den dauerhaften Erhalt des Vertrauens.^[75]

Das vorhersehbare Verhalten der Berater als Maß der Verlässlichkeit wird durch die Komponenten des prozess-, eigenschafts- und institutionsbasierten Vertrauens determiniert. Des Weiteren können Informationen bzgl. der eigenen Interessen des Beraters zur Einschätzung von dessen Vertrauenswürdigkeit herangezogen werden. Dazu zählen bspw. finanzielle Eigeninteressen bei der Honorarvereinbarung, wie die Vergütung nach Manntagen oder eine pauschale Vergütung. Die aus Klientensicht ideale Kombination ist eine hohe Ausprägung der Vertrauensquellen bei geringem Eigeninteresse. Wird das finanzielle Eigeninteresse hoch und bspw. die Kompetenz niedrig eingeschätzt, leidet die Vertrauenswürdigkeit unter der Vermutung von opportunistischen Motiven.^[76]

Bisher wurde Vertrauen als Informationssubstitut bzw. Kontrollverzicht des Vertrauensgebers gegenüber einem wohlwollend handelnden Vertrauensnehmer identifiziert. Auf Simmel ist jedoch die Feststellung zurückzuführen, dass Vertrauen ein Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen ist. Lägen alle Informationen vor, müsste nicht vertraut werden. Ohne Wissen kann allerdings nicht vertraut werden.^[77] Die zur Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit notwendigen Informationen erhält der Klient über die sicht- und erlebbaren Elemente der Dienstleistung im Rahmen der Interaktion und durch die freiwillige und ehrliche Offenlegung seitens des Beraters.^[78] Somit kann der Berater mittels Transparenz bzw. transparentem Verhalten dem Klienten Informations- und Partizipationsmöglichkeiten anbieten und seine Vertrauenswürdigkeit erhöhen.^[79]

3.3 Die Relevanz von Transparenz in der Beratung

3.3.1 Transparenz schafft Vertrauen

Transparenz als Treiber des Vertrauensprozesses ist im Kontext von Berater-Klient-Beziehungen noch nicht sehr eingehend untersucht worden. Es kann festgestellt werden, dass dem Begriff ganz allgemein eine zunehmende Relevanz zur Schaffung von Vertrauen zugeschrieben wird.^[80]

Klenk fasst Transparenz als unternehmensweites Schnittstellenthema auf und definiert wie folgt: „Freiwillige unternehmerische Transparenz, die über gesetzliche Transparenz- und Publizitätspflichten hinausgeht, (...) ist eine entscheidende Voraussetzung für (...) die Festigung von Vertrauen. (...) Unternehmen [stellen] ihren Stakeholdern durch adäquate, proaktive Kommunikation (...) wahre, relevante, verständliche und umfassende Informationen zur Verfügung zu (...) Zielen (...), Vorgängen und Entscheidungen.“^[81]

Crane/Matten definieren Transparenz ebenfalls stakeholderbezogen als „the degree to which corporate decisions, policies, activities and impacts are acknowledged and made visible to relevant stakeholders.“^[82]

Die Definitionen geben keinen Hinweis darauf, welchen Anspruchsgruppen des Unternehmens Informationen zugänglich gemacht werden sollen und welchen nicht. Klienten von Beratungsunternehmen können als relevante Stakeholder bezeichnet werden, da sie durch entgeltliche Inanspruchnahme der Beratung den Fortbestand des Unternehmens am Markt sichern.^[83]

Transparenz in Form der Offenlegung von Zielen, Handlungen und Entscheidungen ist nicht per se vorhanden oder erzwungen.^[84] Sie bezeichnet die freiwillige Bereitschaft der Beratung, unaufgefordert Informationen über das eigene Wissen und Handeln zur Verfügung zu stellen, ohne dadurch die eigene Wettbewerbsposition oder das eigene Innovationspotenzial zu schwächen.^[85] Durch den Einsatz von Informationen als Medium wird die Nachvollziehbarkeit vergangener und gegenwärtiger Handlungen für Stakeholder verbessert.^[86]

Ein Grund für die Externalisierung interner Vorgänge ist die Reduktion von Unsicherheit bei der Beurteilung von Dienstleistungen. Nach dieser Annahme entspricht die Transparenz- der Vertrauensfunktion. Hinsichtlich der Tatsache, dass Vertrauen einen Informationsverzicht und Transparenz eine Informationsverdichtung^[87] impliziert, ist eine Koexistenz beider Konstrukte in hoher Ausprägung unwahrscheinlich.^[88] Zieht man die Ausgangsüberlegung hinzu, dass Transparenz zur Vertrauensentstehung beiträgt, dann zeigt sich ein reziprokes Verhältnis im Zeitverlauf. Transparenz ist dort nötig, wo (noch) kein Vertrauen herrscht, und wird nicht (mehr) gebraucht, wenn Vertrauen entsteht.^[89]

Transparenz ist der Vertrauensbeziehung als „Vor-Vertrauen“ vorangestellt und auf die Reduktion bestehender Intransparenz ausgerichtet.^[90] Auf Grund der vertrauensfördernden Wirkung wird das Transparenzangebot bei schrittweise zunehmendem Vertrauen kontinuierlich weniger benötigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Reziprozität von Transparenz und Vertrauen aus Klientensicht

Quelle: Eigene Darstellung.

Die Annahme variierender Transparenz ist unabdingbar für ihre vertrauensbildende Wirkweise. Absolute Transparenz bedeutet, ähnlich der Wirkung von Kontrolle, totale Information und macht Vertrauen überflüssig^[91] bzw. zerstört Vertrauen durch neue Komplexität.^[92] Zudem ist absolute Transparenz gar nicht immer gewünscht. So können bspw. Klienten Beratungsunternehmen auf Grund zeitlicher Engpässe beauftragen und sind nicht an zusätzlichen Informationen zur Erhöhung der Transparenz interessiert.^[93] Hofmann bezeichnet Transparenz deshalb als Optimierungs- und nicht als Maximierungsproblem.^[94] Transparenz sollte demnach zweck- und kundenorientiert (Welche Informationen für wen?) sowie im richtigen Maß (Wie viel?) eingesetzt werden.^[95] Eine bedarfsorientierte Transparenz bezieht sich nicht nur auf inhaltliche und quantitative Aspekte, sondern auch auf die Qualität der Informationen bzgl. deren Verständlichkeit, Verfügbarkeit Nützlichkeit, Strukturiertheit, Zugänglichkeit etc.^[96]

Transparenz dient dem Aufbau einer langfristigen Vertrauensbeziehung und nicht der Substitution von Vertrauen.^[97] Letztlich schaffen die Konstrukte Transparenz und Vertrauen, durch einen beraterinduzierten Informationsausgleich oder einen klientenseitigen Informationsverzicht, ein symmetrisches Beziehungsverhältnis zwischen Vertrauensnehmer und -geber.^[98]

Weitere Transparenzmotive ergeben sich aus verschiedenen Anlässen. Freiwillig ist Transparenz, wenn sie aus eigener Intention zum Bestandteil der Unternehmensphilosophie wird. Dazu zählt bspw. die Hinwendung zu mehr Transparenz zur präventiven Vermeidung schlechter Reputation, zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils oder aus moralisch-ethischen Gründen.^[99]

Transparenz als Reaktion auf eigene Verfehlungen oder einen öffentlich gewordenen Skandal ist lediglich quasi-freiwillig. Die Beseitigung einer Vertrauenskrise ohne gesetzlichen Zwang wird meist von einer öffentlichen Verhaltenserwartung begleitet, die letztlich zu mehr Transparenz führt.^[100]

Überträgt man die Handlung zwischen Vertrauensgeber und -nehmer in der Berater-Klient-Beziehung auf den Transparenzbegriff, nehmen Klienten die Position des Transparenznehmers und Berater die Position des Transparenzgebers ein. Das freiwillige Anbieten von Transparenz seitens der Beratung entspricht dem Vertrauensvorschuss eines Vertrauensgebers. Das Beratungsunternehmen geht selbst das Risiko ein, dass die angebotenen Informationen vom Klienten opportunistisch ausgenutzt werden und macht sich verletzlich.^[101] Durch den Akt einer eigenen riskanten Vorleistung signalisiert die Beratung Vertrauenswürdigkeit und hofft auf die Erwiderung des Transparenzangebotes mit einem Vertrauensvorschuss für den Aufbau einer Geschäftsbeziehung.^[102]

Allerdings kann freiwillige Transparenz der Beratung bei geringer Vertrauensbereitschaft des Klienten auch wirkungslos bleiben.^[103]

Die volle Wirkung zur Verbesserung der Vertrauenswürdigkeit kann Transparenz nur entfalten, wenn sie unternehmensweit gelebt wird und zum Wohlwollen des Transparenznehmers initiiert wird. Die Entlarvung von Transparenz als eigennütziges Instrument würde nach dem Begriffsverständnis dieser Arbeit einen Vertrauensbruch provozieren. Transparenz kann nicht auf bloßes Verhalten reduziert werden. Es ist eine durch Überzeugung geprägte Wert- und Grundhaltung, deren Ausgangspunkt die Bereitschaft zur Offenlegung aller Informationen ist und die zunächst nur durch den gesetzlichen Datenschutz begrenzt ist.^[104]

3.3.2 Transparenz im Beratungsprozess

Die Gestaltung von Transparenz in der Beratung sollte sich wegen der Interdependenz von Vertrauen und Transparenz am Vertrauensprozess orientieren. Die langfristige Vertrauensentwicklung erstreckt sich über die gesamte Geschäftsbeziehungsdauer. Eine Betrachtung des Transparenzbedarfs aus Klientensicht muss somit wenigstens die gesamte Interaktion während eines Beratungsprojekts vom Erstkontakt bis zum Projektende umfassen.^[105]

Okland et al. strukturieren Transparenz nach zeitlichen Aspekten und identifizieren Elemente zum Transparenzaufbau, die vor, während und nach Prozessen herangezogen werden können.^[106] In Anlehnung an diese Vorgehensweise ist der idealtypische Beratungsprozess^[107] ein geeigneter Ausgangspunkt für eine interaktionsbezogene Analyse von Transparenz in der Beratung. Gegenstand transparenter Interaktion sind alle relevanten Informationen über Wissen und Kompetenzen, Organisation und Prozesse, Kosten, technologische Systeme, Werte und Verhalten der Beratung.^[108]

Eine Bereitstellung von Informationen erzeugt nur Transparenz, wenn sie von den Beratern kundengerichtet kommuniziert wird. Der Kommunikationsprozess kann zukunftsbezogene Informationen durch die Ankündigung von Handlungsschritten und vergangenheitsbezogene Informationen in Form von Dokumentationen, Protokollen oder Feedbacks beinhalten. Visualisierungen, z.B. von Prozessen, wirken sich zudem positiv auf die Verständlichkeit aus.^[109]

Beratungsprozesse werden individuell auf Kundenbedürfnisse zugeschnitten und unterliegen wegen ihrer geringen Standardisierbarkeit erschwerten Transparenzbedingungen.^[110] Die Berater müssen sich zunächst selbst orientieren und auf den Beratungsbedarf einstellen.^[111] Statt einer beliebigen Sichtbarmachung aller Prozessbestandteile, sollte Transparenz auch in der Beratung zweckorientiert gestaltet werden.^[112] Knöpfel empfiehlt bspw. die individuelle Festlegung von Verhaltens- und Kommunikationsregeln im Vorfeld der Beratung zur Sicherstellung einer bedarfsorientierten Transparenz.^[113] Aus Klientensicht hat Transparenz einen Mehrwert, wenn die aus ihr hervorgehende Nachvollziehbarkeit von Handlungen die Beraterauswahl erleichtert, die Qualität der Problemlösung offenlegt und das immaterielle Beratungsergebnis nachvollziehbar und bewertbar macht.^[114]

Die dienstleistungstypische Interaktion führt zu einer Erweiterung der Transparenzfunktion. Eine Bereitstellung beratungsrelevanter Informationen führt neben der verbesserten Nachvollziehbarkeit auch zu einer stärkeren Partizipation am gesamten Leistungserstellungsprozess. Der Klient ist somit direkt an der Identifikation und Erstellung transparenzrelevanter Informationen beteiligt.^[115]

Ein Klient darf durch transparente Beratung nicht geschädigt werden. Er wird trotz aller Vorteile, die er durch die Offenlegung von Know-How und Prozessbestandteilen der Beratung hat, darauf bestehen, dass seine als externer Faktor eingebrachten Leistungsbestandteile vertraulich behandelt werden und nicht an andere Klienten oder die Öffentlichkeit gelangen. Transparenz ohne Vertraulichkeit verringert das Vertrauen in das Beratungsunternehmen.^[116]

Transparente Beratung geht mit Auswirkungen auf die Beratungsorganisation einher. Die Entwicklung von Transparenzfähigkeit, d.h. die Schaffung von Strukturen und Systemen zur Offenlegung interner Prozesse, verursacht direkte Kosten.^[117] Des Weiteren kann die Verbesserung der externen Beziehungen zum Klienten eine Verschlechterung der internen Beziehungen zu den Mitarbeitern beinhalten. Der ungeschützte Blick auf die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters kann Unzufriedenheit auslösen und zu einer Verringerung der Produktivität und Verschlechterung der Ergebnisqualität führen.^[118]

3.3.3 Transparenzanalyse mittels Service-Blueprinting

Das Vertrauen in eine Beratungsleistung entwickelt sich entlang der nachvollziehbaren Elemente der Interaktion. Transparente Beratung ist somit ein Treiber der Vertrauensentwicklung, da sie anbieterautonome Handlungen offenlegt und für Klienten sichtbar macht. Die isolierte Betrachtung eines rein inhaltlich strukturierten Beratungsprozesses ist nicht ausreichend, um feststellen zu können, welche Elemente der Beratung aus Sicht des Klienten transparent sind oder nicht. Die sachlich-chronologische Abfolge der idealtypischen Beratungsschritte muss um das Merkmal der Sichtbarkeit aus Kundenperspektive ergänzt werden, damit eine Aussage hinsichtlich der Transparenz getroffen werden kann.

Service-Blueprinting ist ein kundenorientiertes Instrument zur Kontaktpunktidentifikation und Feststellung von Dienstleistungsqualität.^[119] Unabhängig vom Transparenzmerkmal ist die Servicequalität für Dienstleistungsunternehmen prinzipiell ein wichtiges Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Vertrauen in einen Dienstleistungsanbieter kann bspw. selbst dann entstehen, wenn die Transparenz der gemeinsamen Interaktion verhältnismäßig gering ist, aber die wahrgenommene Servicequalität als hoch eingestuft wird.^[120]

Auf Grund seines methodischen Aufbaus bietet sich Blueprinting für die Transparenzanalyse in Beratungsprozessen an. Mittels Blueprinting kann die Prozesstransparenz bzw. die Möglichkeit zur Einsicht in die Leistungserstellung auf mehreren Interaktionsebenen visualisiert werden und ermöglicht die systematische Verbesserung der Dienstleistungstransparenz aus Kundensicht.^[121] Die grafische Visualisierung vermittelt dem Kunden einen Eindruck davon, bei welchen Aktivitäten er direkt eingebunden ist.^[122]

Bei der Blueprinting-Methode werden alle Prozessschritte in eine chronologische Reihenfolge gebracht und in Abhängigkeit der Kundenwahrnehmung fünf Ebenen zugeordnet. Die Ebenen differenzieren autonome Kundenaktivitäten, sichtbare Handlungen der Interaktion (Onstage), unsichtbare Maßnahmen des Anbieters (Backstage) sowie Unterstützungs- (Support) und Vorbereitungsaktivitäten (Preparation) auf Anbieterseite.^[123] Neben den unterstützenden Hand-lungen des Backoffice-Bereichs können selbst physische Gegenstände, die im Leistungsprozess zum Einsatz kommen (z.B. Büroräume, Computer etc.), mit in den Blueprint integriert werden. Mit steigender Detaillierung nimmt allerdings der Komplexitätsgrad und der Umfang des Blueprints zu.^[124]

Die Aktivitäten werden nach dem Grad der Kundenintegration durch Linien voneinander getrennt. Die Interaktionslinie (Line of Interaction) trennt autonome Kundenaktivitäten von den Anbieteraktivitäten und die Sichtbarkeitslinie (Line of visibility) trennt sichtbare von unsichtbaren Anbieteraktivitäten.^[125]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel für den Aufbau eines Service-Blueprints

Quelle: Eigene Darstellung.

Üblicherweise erfolgt die explorative Entwicklung eines Service-Blueprints im Rahmen qualitativer Kundeninterviews.^[126] Da Beratungsprozesse bisher noch nicht umfassend nach der Methode des Service-Blueprintings evaluiert wurden^[127], ist im Rahmen dieser Arbeit ein Konzept-Blueprint^[128] auf Basis der Literatur und des idealtypischen Beratungsprozesses (Kapitel 2.4) entstanden. Hauptanliegen dieses konzeptionellen Ablaufdiagramms ist die Erfassung aller grundlegenden Prozessschritte der Haupt- und Subphasen und die Zuordnung jeder Handlung in eine Blueprint-Ebene.^[129]

[...]

^[1] Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 22 f.; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 29.

^[2] Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 24 f.; Glückler, J.; Armbrüster, T.: Uncertainty, 2003, S. 270. An dieser Stelle wird vom Aufbau einer Geschäftsbeziehung und keiner bestehenden Geschäftsbeziehung ausgegangen.

^[3] Vgl. Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 11.

^[4] Schade/Schott kritisieren, dass es eine „echte“ Erfahrungseigenschaft bei Dienstleistungen streng genommen nicht gibt, da individuelle Leistungsversprechen auf Grund von schwankender Leistungswilligkeit nicht identisch wiederholt werden können. Vgl. Schade, C.; Schott, E.: Kontraktgüter, 1993, S. 18.

^[5] Weitere Bezeichnungen sind credence goods und Kontraktgüter. Der Begriff des Kontraktguts geht über die reinen Vertrauenseigenschaften hinaus. Neben der verminderten Möglichkeit zur Beurteilung des Leistungsversprechens zeichnen sich Kontraktgüter durch ein hohes Maß an Individualität und kooperativer Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient aus und können deshalb nur als Auftragsfertigung erbracht werden. Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 57; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 137; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 34.

^[6] Vgl. Schade, C.; Schott, E.: Kontraktgüter, 1993, S. 17 f.; Meffert, H.; Burmann, C.; Kirchgeorg, M.: Marketing, 2012, S. 39 ff.; Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 16.

^[7] Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 57 f.; Scheuer, T.: Marketing, 2011, S. 29.

^[8] Vgl. Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 104 für eine Auflistung relevanter Informationsquellen.

^[9] Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 58 f.

^[10] Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 54.

^[11] Vgl. Sharma, A.: Agent, 1997, S. 761.

^[12] Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 26 f.; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 142 ff.

^[13] Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 57.

^[14] Vgl. Glückler, J.; Armbrüster, T.: Uncertainty, 2003, S. 270; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 33.

^[15] Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 53.

^[16] Vgl. Ates, Z.: Business Services, 2006, S. 60; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 38.

^[17] Vgl. Sommerlatte, T.; Fallou, J.-L.: Vertrauensbildung, 2012, S. 51; Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 61 f.

^[18] Vgl. Schulze-Borges, F.: Service Firms, 2011, S. 44; Sharma, A.: Agent, 1997, S. 760; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 145. Im Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis bleibt die Rollenverteilung zwischen Klient als Prinzipal und Berater als Agent während der Geschäftsbeziehung erhalten. Allerdings beinhaltet die Interaktion Informationsdefizite auf beiden Seiten und somit auch alternierende Rollenverteilungen. Vgl. dazu Meffert, H.; Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 2009, S. 64.

^[19] Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 61.

^[20] Vgl. ebenda.

^[21] Vgl. Schulze-Borges, F.: Service Firms, 2011, S. 44 f.; Kauffeld, S.; Jonas, E.; Schneider, U.: Verhalten, 2009, S. 124.

^[22] Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 61; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 36.

^[23] Eine besondere Relevanz erhalten Signaling-Aktivitäten, wenn sie vom Beratungsunternehmen langfristig betrieben werden und in der Erfahrung des Klienten nicht als unwahr bzw. negativ verankert sind. Auf diese Weise kann eine Unternehmensberatung schrittweise eine positive Reputation aufbauen. Die Reputation wird allerdings nicht vom Berater, sondern vom Klienten an andere Klienten weitergegeben und deshalb als besonders vertrauenswürdig eingestuft. Vgl. dazu Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 62; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 38.

^[24] Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 65.

^[25] Vgl. Sharma, A.: Agent, 1997, S. 770 f.; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 146.

^[26] Vgl. Kauffeld, S.; Jonas, E.; Schneider, U.: Verhalten, 2009, S. 129 f.; Rupf-Schreiber, M.: Vertrauen, 2006, S. 89.

^[27] Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 25 und 28; Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 12.

^[28] Vgl. Sharma, A.: Agent, 1997, S. 766 ff; Jeschke, K.: Beratungsunternehmung, 2004, S. 141.

^[29] Vgl. Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 106.

^[30] Vgl. Sharma, A.: Agent, 1997, S. 759.

^[31] Vgl. Fließ, S.; Kleinaltenkamp, M.: Blueprinting, 2004, S. 394 f., 398 und 401.

^[32] Vgl. Deckow, F.: Vertrauen, 2006. S. 108 f. Deckow ordnet Verträge der leistungsbezogenen und Vertrauen der leistungsübergreifenden Informationssubstitution zu.

^[33] Die fehlende Regulierung des Beratungsmarkts verstärkt bestehende Informationsasymmetrien erheblich. Im Gegensatz dazu wirken gesetzliche Ausbildungs- und Qualitätsstandards von Professionen wie der Rechtsberatung oder der Wirtschaftsprüfung als unsicherheitsreduzierende Institutionen. Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Vertrauen, 2006, S. 102.

^[34] Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2005, S. 13; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 63; Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 51.

^[35] Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 21; Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 52 f. Eine weitere informelle Institution bei der Beraterauswahl bzw. vor Vertragsschluss ist die Reputation der Beratung auf Grund vorheriger Leistungen. Sie kann als Maß der Vertrauenswürdigkeit für den Aufbau von Vertrauen betrachtet werden. Vgl. dazu Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 54.

^[36] Vgl. Drepper, T.: Vertrauen, 2006, S. 191 f.; Rupf-Schreiber, M.: Vertrauen, 2006, S. 103.

^[37] Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 13.

^[38] Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 39.

^[39] Vgl. Drepper, T.: Vertrauen, 2006, S. 192.

^[40] Vgl. Rupf-Schreiber, M.: Vertrauen, 2006, S. 115; Blank, N.: Vertrauenskultur, 2011, S. 5.

^[41] Vgl. Blank, N.: Vertrauenskultur, 2011, S. 5 ff.; Raunicher, P.: Vertrauen, 2011, S. 17 ff.

^[42] Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 102 f.; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 64. Weitere Faktoren der Vertrauenswürdigkeit sind die wahrgenommene Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit, Unabhängigkeit, Kompetenz und Integrität. Vertrauenswürdigkeit ist zudem von der Vertrauensbereitschaft der Person abhängig, die anderen Personen Vertrauenswürdigkeit zuschreibt. Misstrauische Menschen neigen zur Zuschreibung von Vertrauensunwürdigkeit. Vgl. Raunicher, P.: Vertrauen, 2011, S. 29.

^[43] Luhmann bezeichnet den Vertrauensbruch als die kritische Alternative, die einen größeren Schaden verursacht als das erwiderte Vertrauen an Nutzen einbringen würde. Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 28 f.

^[44] Vgl. Rupf-Schreiber, M.: Vertrauen, 2006, S. 92, 95 und 116; Raunicher, P.: Vertrauen, 2011, S. 23 ff.; Blank, N.: Vertrauenskultur, 2011, S. 8 ff.

^[45] Vgl. Blank, N.: Vertrauenskultur, 2011, S. 11 ff.; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 74.

^[46] Vgl. Raunicher, P.: Vertrauen, 2011, S. 28 f.

^[47] Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 24.

^[48] Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 54 f.

^[49] Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 19 f. und 27.

^[50] Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 27. Vertrauen ist hier als Substitut der laufenden Verhaltenskontrolle bzw. der Festlegung des Verhaltens in der Gegenwart im Hinblick auf gewünschte Zustände zu verstehen. Die Ergebniskontrolle im Sinne einer Erfolgsüberprüfung im Anschluss an definierte Handlungen ist davon ausgenommen. Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 30; Ripperger, T.: Vertrauen, 2003, S. 48.

^[51] Vgl. Jagd, S.: Trust, 2010, S. 261.

^[52] Es gibt zwei Sichtweisen auf den Misstrauensbegriff: Misstrauen als Gegenpol von Vertrauen auf einem bipolaren Kontinuum und Misstrauen als funktionales Äquivalent von Vertrauen. Die Koexistenz von Misstrauen und Vertrauen in unterschiedlichem Ausmaß begründet bspw. Neuberger mit dem Schutz von Vertrauen durch Misstrauen als Absicherung. Vgl. Neuberger, O.: Vertrauen, 2006, S. 46 f. Allerdings ist Nichtvertrauen nicht identisch mit Misstrauen. Vgl. Rupf-Schreiber, M.: Vertrauen, 2006, S. 97 f.

^[53] Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2003, S. 60; Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 92 ff.; Osterloh, M.; Weibel, A.: Vertrauen, 2006, S. 73 ff.; Schweer, M. K. W.: Vertrauen, 2006, S. 66.

^[54] Ripperger, T.: Vertrauen, 2003, S. 45.

^[55] Die Berater-Klient-Beziehung beinhaltet theoretisch auch die Dimension des interorganisationalen Vertrauens. Diese Form der Vertrauensbeziehung ist bisher kaum untersucht bzw. empirisch nachgewiesen worden. In dieser Arbeit werden daher lediglich Vertrauensverhältnisse betrachtet, in denen der Vertrauensgeber durch den Klienten als Einzelperson repräsentiert wird. Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 76.

^[56] Vgl. Rupf-Schreiber, M.: Vertrauen, 2006, S. 104 f.

^[57] Es ist anzunehmen, dass im Verlauf des Beratungsprozesses die Vertrauensbeziehung wechselseitig verläuft. Berater und Klient verfügen über verschiedene Informationen und bringen diese alternierend in die Interaktion ein. Mit der wechselnden Preisgabe von Informationen im Sinne eines Vertrauensvorschusses wechselt auch die Rolle zwischen Vertrauensgeber und Vertrauensnehmer. Vgl. Ripperger, T.: Vertrauen, 2003, S. 72 f.

^[58] Vgl. Jagd, S.: Trust, 2010, S. 260; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 71

^[59] Vgl. Jagd, S.: Trust, 2010, S. 259 und 263; Ripperger, T.: Vertrauen, 2003, S. 60 f.

^[60] Die Intensität des Wohlwollens entwickelt sich nach Osterloh/Weibel auf einem Kontinuum zwischen Eigen- und Partnerinteresse parallel zur Vertrauensbeziehung. Benevolenz kann vielfältige Ausprägungen zwischen der reinen Nicht-Schädigung und der völligen Selbstaufgabe eigener Interessen zum Wohlergehen des Vertrauenden einnehmen. Vgl. Osterloh, M.; Weibel, A.: Vertrauen, 2006, S. 60.

^[61] Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 76.

^[62] Vgl. Blank, N.: Vertrauenskultur, 2011, S. 14; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 79.

^[63] Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 36.

^[64] Vgl. Neuberger, O.: Beratung, 2002, S. 17; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 79.

^[65] Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Vertrauen, 2006, S. 104 f.; Glückler, J.; Armbrüster, T.: Uncertainty, 2003, S. 279.

^[66] Vgl. Fladnitzer, M.: Vertrauen, 2006, S, 173; Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 81; Neuberger, O.: Beratung, 2002, S. 13 und 18 f.

^[67] Die Nutzung bestehender Vertrauensverhältnisse zum Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen wird als „networked reputation“ bezeichnet und ist von der „public reputation“ abzugrenzen. Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 55.

^[68] Vgl. Greschuchna, L.: Vertrauen, 2006, S. 82 f.

^[69] Vgl. Fladnitzer, M.: Vertrauen, 2006, S. 174.

^[70] Vgl. Osterloh, M.; Weibel, A.: Vertrauen, 2006, S. 50 f.

^[71] In der deutschsprachigen Literatur werden sowohl die Vertrauensquelle characteristic-based trust und die Vertrauensphase knowledge-based trust mit dem Begriff eigenschaftsbasiertes Vertrauen übersetzt.

^[72] Vgl. Blank, N.: Vertrauenskultur, 2011, S. 14 f.

^[73] Vgl. Osterloh, M.; Weibel, A.: Vertrauen, 2006, S. 63 f.

^[74] Vgl. Luhmann, N.: Vertrauen, 2000, S. 36 f.

^[75] Vgl. Sommerlatte, T.; Fallou, J.-L.: Vertrauensbildung, 2012, S. 6; Drepper, T.: Vertrauen, 2006, S. 201; Ripperger, T.: Vertrauen, 2003, S. 43 und 139.

^[76] Vgl. Belting, J.: Vertrauen, 2008, S. 66 ff.; Skobranek, M.: Managementberatungsleistungen, 2011, S. 46 ff. Bei der Beurteilung von Eigeninteressen ist die Vergütungsform vom Preisniveau zu unterscheiden. Das Preisniveau ist bei der Beurteilung von Eigeninteressen nicht unproblematisch, da ihm eine Signalwirkung bzgl. der Beratungsqualität zugeschrieben wird.

^[77] Vgl. Simmel, G.: Soziologie, 1968, S. 263.

^[78] Vgl. Sommerlatte, T.; Fallou, J.-L.: Vertrauensbildung, 2012, S. 30 und 52; Götz, K.: Vertrauen, 2006, S. 69; Ripperger, T.: Vertrauen, 2003, S. 139.

^[79] Vgl. Schweer, M. K. W.: Vertrauen, 2006, S. 71; Löhn, S.; Röttger, U.: Vertrauensspezialisten, 2010, S. 111; Ripperger, T.: Vertrauen, 2003, S. 74.

^[80] Vgl. Klenk, V.: Transparency, 2009, S. 16 f. und 28; Dammer, I.: Kooperation, 2007, S. 56; Dawson, R.: Megatrends, 2005, S. 5; Jahansoozi, J.: Transparency, 2006, S. 943.

^[81] Klenk, V.: Transparency, 2009, S. 18.

^[82] Crane, A.; Matten, D.: Ethics, 2007, S. 70.

^[83] Vgl. Neuberger, O.: Beratung, 2002, S. 146.

^[84] Vgl. Jansen, S.: Transparenz, 2010, S. 26. Von diesen Überlegungen ausgenommen sind gesetzliche und im Wesentlichen auf Anteilseigner und Kapitalmarkt ausgerichtete Transparenzverpflichtungen, wie der für börsennotierte Aktiengesellschaften gültige Deutsche Corporate Governance Kodex, das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich sowie der Sarbanes Oxley Act. Vgl. Maucher, S.: Transparenz, 2011, S. 58 f.; Klenk, V.: Transparency, 2009, S. 33.

^[85] Vgl. DiPiazza, S.; Eccles, R. G.: Transparenz, 2002, S. 27 und 106; Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 45 und 53; Maucher, S.: Transparenz, 2011, S. 35 und 54.

^[86] Vgl. Maucher, S.: Transparenz, 2011, S. 36 und 98.

^[87] Die Akkumulierung von Informationen sagt zunächst nicht über deren Qualität aus. Vgl. Han, B.: Transparenzgesellschaft, 2012, S. 17.

^[88] Vgl. Stehr, N.; Wallner, C.: Transparenz, 2010, S. 9 f.; Jansen, S.: Transparenz, 2010, S. 26.

^[89] Vgl. Jahansoozi, J.: Transparency, 2006, S. 944. Fraglich ist, ob dieses Verhältnis auch vice versa gilt und Vertrauen dort notwendig ist, wo keine Transparenz vorhanden ist.

^[90] Vgl. Jansen, S.: Transparenz, 2010, S. 26.

^[91] Es stellt sich die Frage, ob durch totale Transparenz nur Vertrauen in ein Produkt verschwindet oder auch sämtliche informationsökonomischen Eigenschaften von Vertrauensgütern verloren gehen. Vgl. Stehr, N.; Wallner, C.: Transparenz, 2010, S. 16.

^[92] Vgl. Klenk, V.: Transparency, 2009, S. 18; Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 45.

^[93] Vgl. Fließ, S.; Kleinaltenkamp; M.: Blueprinting, 2004, S. 393.

^[94] Vgl. Hofmann, Y. E.: Transparenz, 2007, S. 8.

^[95] Vgl. Nöllke, M.: Vertrauen, 2009, S. 18; Dammer, I.: Kooperation, 2007, S. 52; Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 52; Maucher, S.: Transparenz, 2011, S. 40.

^[96] Vgl. DiPiazza, S.; Eccles, R. G.: Transparenz, 2002, S. 133; Maucher, S.: Transparenz, 2011, S. 46 f.

^[97] Vgl. Klenk, V.: Transparency, 2009, S. 17.

^[98] Vgl. Han, B.: Transparenzgesellschaft, 2012, S. 31.

^[99] Vgl. Klenk, V.: Transparency, 2009, S. 29 f.

^[100] Vgl. Klenk, V.: Transparency, 2009, S. 31; Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 48.

^[101] Vgl. Klenk, V.: Transparency, 2009, S. 31.

^[102] Vgl. Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 56; Maucher, S.: Transparenz, S. 36.

^[103] Vgl. Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 55.

^[104] Vgl. Green, C.; Howe, A.: Trust, 2012, S. 26 f.; Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 54; Hanke, D. J.: Werte, 2009, 77 f. Der Datenschutz beinhaltet bspw. personenbezogene Daten der Mitarbeiter etc.

^[105] Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Vertrauen, 2006, S. 106 ff.; Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 55; Dammer, I.: Kooperation, 2007, S. 52.

^[106] Vgl. Okland, A. et al.: Transparency, 2010, S. 6.

^[107] Vgl. Kapitel 2.4 dieser Arbeit.

^[108] Vgl. Su, H.-Y.; Fang, S.-C.; Young, C.-S.: Transparency, 2011, S. 457; Deelmann, T.; Petmecky, A.: Consulting, 2012, S. 161.

^[109] Vgl. Ellebracht, H.; Lenz, G.; Osterhold, G.: Unternehmensberatung, 2009, S. 46.

^[110] Vgl. Bruhn, M.; Hadwich, K.: Dienstleistungsproduktivität, 2011, S. 25.

^[111] Vgl. Ellebracht, H.; Lenz, G.; Osterhold, G.: Unternehmensberatung, 2009, S. 46.

^[112] Vgl. Stehr, N.; Wallner, C.: Transparenz, 2010, S. 11; Jansen, S.: Transparenz, 2010, S. 27.

^[113] Vgl. Knöpfel, H.: Consulting, 2004, S. 46.

^[114] Vgl. Hofmann, Y. E.: Transparenz, 2007, S. 9; Su, H.-Y.; Fang, S.-C.; Young, C.-S.: Transparency, 2011, S. 457 f.; Reichwald, R.; Schipanski, A.; Pößl, A.: Dienstleistungsarbeit, 2012, S. 34; Knöpfel, H.: Consulting, 2004, S. 15.

^[115] Vgl. Maucher, S.: Transparenz, 2011, S. 37 und 47.

^[116] Vgl. Barchewitz, C.; Armbrüster, T.: Unternehmensberatung, 2004, S. 53; Maucher, S.: Transparenz, 2011, S. 54. Maucher verdeutlicht, dass der Vertrauensverlust, der aus einer durch Transparenz verringerten Vertraulichkeit resultiert, differenziert zu betrachten ist. Beinhaltet die Transparenz eines Systems die Offenlegung von Informationen, die einen selbst betreffen, geht Transparenz zu Lasten des Vertrauens. Gewinnt man durch die Transparenz eines Systems Informationen über einen weiteren Akteur, ist der Verlust des eigenen Vertrauens in dieses System geringer. Vgl. Maucher, S.: Transparenz, 2011, S. 147.

^[117] Vgl. Bentele, G.; Seiffert, J.: Transparenz, 2009, S. 45 f.; Hofmann, Y. E.: Transparenz, 2007, S. 8.

^[118] Vgl. Hofmann, Y. E.: Transparenz, 2007, S. 8.

^[119] Vgl. Gelbrich, K.; Wünschmann, S.; Leuteritz, A.: Zufriedenheitsmessung, 2009, S. 912.

^[120] Vgl. Kaiser, S.; Ringlstetter, M. J.: Professional Service, 2011, S. 39; Bitner, M.; Ostrom, A.; Morgan, F.: Blueprinting, 2008, S. 70.

^[121] Vgl. Kleinaltenkamp, M.; Hellwig, A.: Kundenintegration, 2007, S. 210; Scheuer, T.: Marketing, 2011, S. 44.

^[122] Vgl. Fließ, S.; Kleinaltenkamp; M.: Blueprinting, 2004, S. 399.

^[123] Vgl. Fließ, S.: Dienstleistungsmanagement, 2009, S. 194 f.; Bitner, M.; Ostrom, A.; Morgan, F.: Blueprinting, 2008, S. 72.

^[124] Vgl. Bitner, M.; Ostrom, A.; Morgan, F.: Blueprinting, 2008, S. 71.

^[125] Vgl. Fließ, S.; Kleinaltenkamp; M.: Blueprinting, 2004, S. 396 f.; Fließ, S.: Dienstleistungsmanagement, 2009, S. 194 f. Zur Vereinfachung werden an dieser Stelle die für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten nicht weiter unterteilt. Die internen Abläufe können durch eine interne Interaktionslinie (Line of internal interaction) und eine Vorplanungslinie (Line of order penetration) weitere differenziert werden. Vgl. ebenda.

^[126] Vgl. Scheuer, T.: Marketing, 2011, S. 45 f.; Diekmann, A.: Sozialforschung, 2011, S. 35.

^[127] Ein Beratungsmodell, das lediglich ansatzweise zwischen Berater- und Klientenaktivitäten unterscheidet findet sich bei Neuberger, O.: Beratung, 2002, S. 158.

^[128] Vgl. Anhang 1 dieser Arbeit.

^[129] Der Blueprint ist nicht empirisch validiert worden und dient als Grundlage für die quantitative Untersuchung zur Relevanz von Transparenz in Beratungsleistungen in Kapitel 4.