Burnout-Syndrom: Präventive Maßnahmen der Personalabteilung

2 Das Burnout-Syndrom

2.1 Definition

Der Anteil der psychischen Erkrankungen an allen Krankschreibungen beträgt mittlerweile rund 12,9 Prozent, die Fehlzeiten betragen durchschnittlich 23 Tage im Jahr, und auch der relative Anteil psychischer Diagnosen bei immer früheren Berentungen hat deutlich zugenommen und liegt mittlerweile bei über 40 Prozent der Frühberentungsgründe. Hinzu kommt, dass das Alter von Frühberentungen aufgrund von psychischen Erkrankungen bei mittlerweile etwa 48 Lebensjahren liegt. Zum Vergleich liegt das Frühberentungsalter bei Muskelerkrankungen bei Durchschnittlich 54 Jahren. Auch ist bei allen Diagnosegruppen (u.a. Muskelerkrankungen, Erkrankungen des Atemsystems) eine positive oder stagnierende Anzahl der Erkrankungen zu verzeichnen, bei den psychischen Erkrankungen steigt die Anzahl stetig. So lag die Zahl der Krankheitstage aus psychischen Gründen im Jahr 2008 deutschlandweit bei etwa 41 Millionen und nur drei Jahre später bereits bei 59 Millionen Krankheitstagen.^[1]

Erstmals wurde der Begriff Burnout durch Freudenberger verwendet. Freudenberger untersuchte die Ursachen von häufigen Krankschreibungen und auch längeren krankheitsbedingten Abwesenheiten bei Menschen in helfenden Berufen. Die Gründe hierfür waren zumeist die hohe Arbeitsbelastung im Zusammenspiel mit einem ausgeprägten Engagement für die berufliche Tätigkeit. Die Folgen dieses Zusammenspiels bezeichnete er als „ausbrennen“. Inzwischen findet man Burnout-Betroffene sowie die Verwendung des Begriffs in allen Bereichen. Anlehnend an die Studien von Freudenberger veröffentlichte Maslach 1976 eine Studie zum Thema psychische Belastungen am Arbeitsplatz bzw. Burnout-Syndrom. In dieser Studie wird das Burnout-Syndrom als die aus Erschöpfung resultierende Reaktion auf chronischen Stress im Beruf beschrieben. Des Weiteren entwickelte Maslach das Maslach-Burnout-Inventar (MBI), einen Fragebogen, der der Feststellung des Burnout-Syndroms dienen sollte. Mithilfe von 22 Fragen werden drei Dimensionen des Burnout-Syndroms erfasst: Emotionale Erschöpfung, Depersonalisation und reduzierte persönliche Leistungsfähigkeit.^[2] Das Burnout-Syndrom ist keinesfalls eine Neuerscheinung, bereits im Jahre 1901 hat Mann in seinem Roman „Buddenbrooks“ detailliert Anzeichen des Burnout-Syndroms beschrieben, wobei er sich an Personen aus seiner Heimatstadt orientierte. Auch Wittgenstein, ein bedeutender Philosoph des 20. Jahrhunderts, hat über Burnout-Erscheinungen bei Lehrern der 68er Generation berichtet. Des Weiteren existieren sogar Passagen in der Bibel, z. B. im 2. Buch Mose, die die Anzeichen eines Burnout-Syndroms beschreiben.^[3]

Eine einheitliche Definition des Begriffs Burnout (dt.: ausbrennen) gibt es bis heute nicht. Derzeit besteht nicht einmal eine Einigkeit darüber, welche Symptome über welchen Zeitraum vorliegen müssen, damit hier von einem Burnout gesprochen werden kann. So gibt es im alltäglichen Sprachgebrauch viele Überschneidungen mit anderen psychischen Zuständen und Begrifflichkeiten, wie z. B. Depressionen, Stress, Lustlosigkeit und Erschöpfung. Es ist schwer festzustellen, wo eine Belastung oder ein Zustand aufhört und ein Burnout-Syndrom anfängt. Die am weitesten anerkannte und verbreitete Definition für ein Burnout stammt von Schaufeli und Enzmann:^[4] „Burnout ist ein dauerhafter, negativer, arbeitsbezogener Seelenzustand ‚normaler‘ Individuen. Er ist in erster Linie von Erschöpfung gekennzeichnet, begleitet von Unruhe und Anpassung (distress), in einem Gefühl verringerter Effektivität, gesunkener Motivation und der Entwicklung dysfunktionaler Einstellungen und Verhaltensweisen bei der Arbeit. Diese psychische Verfassung entwickelt sich nach und nach, kann dem betroffenen Menschen aber lange unbemerkt bleiben. Außerdem resultiert sie aus einer Fehlpassung von Intentionen und Berufsrealität. Burnout erhält sich wegen ungünstiger Bewältigungsstrategien, die mit dem Syndrom zusammenhängen, oft selbst aufrecht.“^[5] Kritisch zu sehen ist an dieser Definition, dass diese keinerlei Aussage darüber trifft, wie lange und wie stark diese Symptome zutreffen müssen, damit man von einem Burnout sprechen kann. Des Weiteren bezieht sich diese Definition nur auf berufliche Aspekte, wobei man nicht vergessen darf, dass ein Burnout auch bei Schülern, Studenten oder Arbeitslosen vorkommt.^[6] Da es sich bei Burnout um einen Zustand handelt, der sich aus einer Summe von verschiedenen Symptomen definieren und feststellen lässt, spricht man von einem Syndrom.^[7]

Als Krankheit gelten Gesundheitszustände, die einen sogenannten ICD-10-Schlüssel haben. ICD-10 ist die von der Weltgesundheitsorganisation (WHO) herausgegebene internationale Klassifikation der Krankheiten. Ärzte nutzen diesen Schlüssel vor allem, um ihre Diagnosen mit den Kassen abzurechnen. Das Burnout-Syndrom hat keinen ICD-10-Schlüssel und ist somit keine psychische Krankheit. So findet man Burnout lediglich unter einem anderen ICD-10-Schlüssel „Z: Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung“^[8] wieder.^[9] Dies beruht auch auf der oben genannten Tatsache, dass es keine einheitliche Definition gibt.^[10] Jedoch wird Burnout von den meisten Krankenkassen bereits als Krankheit anerkannt. Somit ist es voraussichtlich nur noch eine Frage der Zeit, bis es die Klassifizierung „Burnout“ geben wird. Die Komplexität und auch die verschiedenen Krankheitssymptome schließen eine Klassifizierung nicht grundsätzlich aus. Auch Rückenschmerzen sind im Klassifikationssystem auffindbar, obwohl dieses Krankheitsbild ebenfalls verschiedene Ursachen und Symptome haben kann.^[11]

2.2 Ursachen

2.2.1 Ursachen in der Person

Manche Menschen haben hohe Wertvorstellungen und Ansprüche an sich selbst (Ausgeprägter Ehrgeiz, das Streben nach Perfektion, nicht Nein-Sagen können), die schnell zu einer Selbstüberforderung führen können. Sie missachten ihre eigenen Leistungsgrenzen und reizen diese schlimmstenfalls derart aus, dass diese zu einem Burnout führen. Klingen diese Wertvorstellungen für Außenstehende auf den ersten Blick durchaus positiv, versteckt sich hinter diesen Werten oftmals die Angst vor Ablehnung, die Erwartungen nicht zu erfüllen oder sogar die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust. Der Wunsch nach Anerkennung, Erfolg, Sicherheit oder anderen eine Unterstützung zu sein, sind natürliche innere Antreiber, die bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt sind. Schwierig wird es, wenn aus einem gesunden Engagement eine Selbstüberforderung wird, die sich dann negativ auf die Gesundheit des einzelnen auswirkt. Die meisten Menschen sind nicht in der Lage, eine Überforderung überhaupt wahrzunehmen, insbesondere, wenn starke Ängste und Wünsche bestehen, die diese durch ihre Arbeitsleistung mildern oder gar befriedigen. Oftmals sind die persönlichen Wertvorstellungen stark mit der eigenen Persönlichkeit und Geschichte verankert, weshalb Kindheitserfahrungen des Einzelnen psychische Erkrankungen begünstigen können. Emotional labile Menschen, Menschen mit ausgeprägten Helfersyndrom oder Menschen, die an ADHS leiden sind zudem besonders anfällig für Burnout.^[12]

Neben den neurologischen Gründen kann auch ein gestörtes Energiesystem zu einem Burnout führen. Grundsätzlich sollte das innere Energiesystem immer im Gleichgewicht bleiben, sodass durch den Menschen nur die Energie verwendet wird, die ihm auch zur Verfügung steht, um Ziele zu erreichen. Wenn jedoch, durch z. B. sehr hohes Arbeitsaufkommen, weniger Energie als benötigt wird vorhanden ist, kann der innere Energiehaushalt schnell aus dem Gleichgewicht geraten. Hält dieser Zustand längere Zeit an und findet der Mensch auch keinen privaten Ausgleich, um den Energiehaushalt wieder ins Gleichgewicht zu bringen, erhöht sich das Burnout-Risiko stetig. Die Gründe für ein gestörtes Energiesystem können jedoch auch im privaten Bereich liegen. Hat ein Mensch dauerhaft private Probleme, kann hier die Arbeit auch der Faktor sein, der das Energiesystem im Gleichgewicht hält.^[13]

2.2.2 Ursachen in der Arbeitsumgebung

Am häufigsten wird das Burnout-Syndrom mit dem Arbeitsleben in Verbindung gebracht. Faktoren, die mit der Arbeit einhergehen, wie z. B. Zeitdruck oder Überforderung, sind für die meisten Menschen die Hauptmerkmale einer psychischen Belastung. Tatsächlich hat sowohl die Arbeitstätigkeit generell, als auch die Arbeitsabläufe, Qualifikationen, Verhaltensanforderungen, Arbeitszeiten, sozialen Beziehungen sowie das Betriebsklima einen hohen Einfluss auf das Empfinden von psychischer Belastungen. Seit einigen Jahren kommen zu diesen altbekannten Einflussfaktoren u. a. auch noch Faktoren, wie der Trend zu befristeten Arbeitsverträgen, Zeitarbeit, die allgemeine Arbeitsplatzunsicherheit sowie erhöhte Anforderungen an Flexibilität und Mobilität, hinzu. Des Weiteren ist die unzureichende Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben für viele sehr belastend. Eine psychisch belastende Arbeitssituation bedeutet jedoch nicht automatisch die Gefahr einer Selbstüberforderung. Denn auch die persönliche Fähigkeit, mit Belastungen umzugehen und sich selbst einen Ausgleich zu schaffen, kann ausschlaggebend dafür sein, wann eine Arbeitssituation psychisch belastend ist. Außerdem können z. B. Anerkennung, Lob und ein gutes Betriebsklima die Belastbarkeit des Einzelnen stärken. Wichtig ist also immer, dass ein Gleichgewicht zwischen der Person und deren Arbeitsbedingungen besteht. Hat jemand einen falschen Beruf gewählt, kann dies auch ein Faktor sein, der die Gefahr an einem Burnout-Syndrom zu erkranken erhöht.^[14]

Die INQA (Initiative Neue Qualität der Arbeit der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) hat eine Umfrage zum Thema ‚Was ist gute Arbeit? Das erwarten Erwerbstätige von Ihrem Arbeitsplatz‘ durchgeführt. Aus dieser Studie wurden 25 verschiedene Anforderungen an gute Arbeit festgestellt, die von mindestens mehr als der Hälfte als bedeutsam angesehen werden. Zu den bedeutendsten Faktoren gehören Sicherheit des Arbeitsplatzes (92 Prozent), sinnvolle und abwechslungsreiche Arbeit (85 Prozent), sozialer Aspekt der Arbeit (84 Prozent), Gesundheitsschutz (74 Prozent), Einfluss und Handlungsspielraum (71 Prozent), Entwicklungsmöglichkeiten (66 Prozent) und Vorgesetzte mit Führungsqualität (66 Prozent). Des Weiteren wurde in dieser Umfrage nach den Hauptbelastungsfaktoren gefragt. Als besonders belastend beurteilten die Befragten körperlich schwere oder auch eintönige Arbeit (48 Prozent), komplexe Arbeitsanforderungen (47 Prozent) sowie qualitative und quantitative Über- und Unterforderung. Insgesamt zeigt die Untersuchung eine sehr hohe Fehlbeanspruchung. Immerhin 57 Prozent der Befragten gaben an, in den meisten Fällen hiervon betroffen zu sein. Nur etwa 11 Prozent der Befragten waren der Ansicht, ihre Arbeitsbedingungen seien überhaupt nicht belastend. Abschließend konnte sich nur jeder Zweite vorstellen, das Rentenalter unter den derzeitigen Arbeitsbedingungen bei ihrem Arbeitgeber zu erreichen.^[15]

2.2.3 Ursachen in der Gesellschaft

Die Wirtschafts- und Finanzkrise ist in aller Munde, auch diese können für manche betroffene Unternehmen und Branchen ein erhöhtes Burnout-Risiko mit sich bringen. Wenn die Mitarbeiter Existenzängste haben, führt dies oft dazu, dass man den Ansprüchen des Arbeitgebers, sei es mehr Überstunden zu leisten oder die Leistung zu steigern, bindungslos nachkommt. Wird die Belastungsgrenze, zusätzlich zu den bestehenden Ängsten, immer wieder überschritten, steigt das Burnout-Risiko stetig an. Jedoch besteht dieses Risiko nicht nur in krisenbetroffenen Unternehmen. Allgemein hat sich der Leistungsdruck in den vergangen Jahren stetig erhöht. Viele Unternehmen haben ihre Mitarbeiterzahlen gesenkt und die bestehenden Aufgaben auf die verbleibende Belegschaft verteilt. Oftmals wird der Erfolg der Belegschaft an der Anzahl der Überstunden gemessen, aber nur äußerst selten an der erbrachten Leistung. Dies führt zur Entwicklung einer Leistungskultur, in der eine aufstrebende Karriere nur noch mit der eigenen Aufopferung für den Arbeitgeber möglich ist. Dass man dann irgendwann ein Burnout erleidet, ist dadurch beinahe vorprogrammiert.^[16]

Trotz der Aktualität des Themas Burnout ist dieses für viele noch immer ein Tabuthema. Betroffene werden daher oftmals nicht ernstgenommen, schlimmstenfalls sogar von anderen Mitarbeitern verspottet. Psychische Probleme und Erkrankungen, wie z. B. Depressionen, erfahren grundsätzlich eine geringere Akzeptanz als körperliche Krankheiten, dies führt bei Betroffenen oftmals auch zur Verdrängung, bis der persönliche psychische Zustand nicht mehr tragbar ist.^[17] Genau dieses Problem schildert auch D’Andrea aus seinem Arbeitsalltag. Bei seinen Beratungssitzungen in den Unternehmen stößt das Thema auf Ablehnung und Unverständnis. Auch bestätigt er, dass das Burnout für viele Menschen vielmehr eine Modeerscheinung als ein ernstzunehmender Gesundheitszustand ist. Auch wegen dieser fehlenden Akzeptanz durch die Mitmenschen haben Betroffene oft Probleme, sich eine solche Erkrankung einzustehen, die meisten Erkrankten gestehen zwar, dass es solche Erkrankungen gibt, würden sich selbst jedoch nur selten als betroffen sehen.^[18]

2.2.4 Burnout im Zusammenhang mit Stress

Unter Stress versteht man eine Anpassungsstrategie des Körpers, mithilfe dessen der Körper versucht, sich gegen Umwelteinflüsse, Anforderungen und Belastungen zu wappnen und anzupassen. Diese Reaktion des Körpers wird durch sogenannte Stressoren ausgelöst.^[19] Stressoren sind z. B. Konflikte, Unzufriedenheit mit dem eigenen Aussehen, Bewegungsmangel, Schulden, Alkoholkonsum, Rauchen, Probleme mit Freunden und Verwandten, Verantwortung und ungenaue Anweisungen.^[20]

Stress ist jedoch nicht unbedingt negativ, auch Freude z. B. auf ein anstehendes Ereignis kann bei Menschen Stress auslösen. Dieser positive Stress wird auch als Eustress bezeichnet. Ursprünglich lag der Sinn der Stressreaktion in der Lebenserhaltung, eine für den Menschen gefährliche Situation löst in ihm Stress aus, damit der Mensch sofort handelt und sich schützt. Auch in Prüfungssituationen geraten Menschen in Stress, dieser Stress wird hier benötigt, um zu Höchstleistungen aufzulaufen. Ausgelöst wird die Reaktion des Körpers durch die Stresshormone Adrenalin und Noradrenalin. Diese Hormone wirken sich auch auf unser Herz-Kreislauf-System aus. So kommt es u.a. zu einem Anstieg des Herzschlags und Beschleunigung des Atems. Durch die sehr gute Versorgung des Gehirns fühlt sich der Gestresste zumeist sehr gut, wenn dieses Empfinden jedoch nachlässt, dann kommt es zu einem Tiefpunkt (Müdigkeit, Krankheit). Hier kommt nun das Hormon Cortisol ins Spiel, um den Körper in seiner „Ruhephase“ wieder aufzubauen und zu stärken. Wenn der Mensch jedoch dauerhaft unter Stress steht, geraten diese Hormone in einen Konflikt, dieser Kreislauf gerät aus dem Gleichgewicht, sodass der Körper dauerhaft negativ gestresst wird. Die Folgen dieser Entwicklung können Autoimmunkrankheiten, wie Rheuma, Krebs oder Muskelschwund sein, auch das Herzinfarktrisiko steigt stetig. Stress ist eine kurzfristige Fehlbeanspruchung des Körpers. Sofern Stress jedoch über Wochen andauert und dieser nicht ausreichend abgebaut werden kann, wird dies als Dauerstress, einer langfristigen Fehlbeanspruchung, bezeichnet. Eine Folge von Dauerstress kann das Burnout-Syndrom sein.^[21]

Der entscheidende Unterschied zwischen Burnout und Stress liegt darin, dass Stress auch durchaus positive Folgen für den Menschen haben kann. Jedoch stehen Stress und Burnout nicht nur wegen der in Teilen übereinstimmenden körperlichen Anzeichen im Zusammenhang, auch kann Stress der Auslöser für ein Burnout sein. Besonders in Bezug auf beruflichen Stress als Folge für Burnout finden sich wissenschaftlich fundierte Ansätze.

Nach Weinert müssen zur Entstehung von Stress immer zwei Faktoren bestehen. Einerseits muss eine Ungewissheit über das Ergebnis herrschen, andererseits muss der handelnden Person das Erreichen eines Ergebnisses wichtig sein.^[22] Weinert hat in diesem Modell den Zusammenhang zwischen Stress und Burnout in den Arbeitskontext übertragen und stellt hier die Entstehung von Stress als Konsequenz des Zusammenwirkens von beruflichen Stressoren und der Konsequenzen dar. Somit löst ein beruflicher Stressor einen Bewertungsprozess aus. Hierbei nehmen auch die individuellen Unterschiede des Menschen Einfluss darauf, wie der Betroffene den Stressor wahrnimmt und bewertet. Aus dieser Bewertung resultieren dann die individuellen Konsequenzen, die von Unzufriedenheit bis hin zum Burnout führen können. Die folgende Grafik illustriert das beschriebene Berufsstress-Modell nach Weinert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Berufsstress-Modell nach Weinert. ^[23]

Ein weiteres Modell, das Stress als mögliche Ursache für Burnout betrachtet, stammt von Lazarus. Dieses transaktionale Modell verdeutlicht noch intensiver, dass Burnout keine plötzliche Erscheinung ist, sondern das Ergebnis einer langfristigen Stressreaktion oder eines langfristigen Prozesses. Auslöser für Stress sind nach diesem Modell individuelle und kognitive Bewertungsprozesse. Ausgangspunkt ist hier ein Reiz und die dementsprechende Einschätzung dieses Reizes durch den Betroffenen. Je nachdem, wie der Betroffene den Reiz einschätzt, handelt dieser. Nach dem Handeln erfolgt eine erneute Bewertung des Handelns.^[24] Dieses Modell ist der Grundstein für die Phasentheorien von Burisch.^[25] Durch dieses Modell lassen sich auch chronische Folgen von Stress (z. B. Burnout) erklären, weil diese aufgrund eines dauerhaft wiederkehrenden negativen Bewertungsprozessen entstehen können. Auch liefert das Modell einen Ansatz für die Interventionen mit psychisch Kranken, da hier ggf. eine Veränderung des eigenen Bewertungsprozesses hilfreich sein kann.^[26] Darüber hinaus zeigt dieses Modell, dass psychische Erkrankungen oftmals die Folge einer langwierigen negativen Belastung sind. Die nachfolgende Grafik zeigt das Modell nach Lazarus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Kreislauf nach Lazarus. ^[27]

Negativer psychischer Stress kann also durchaus auf lange Sicht zu einem Burnout-Syndrom führen, wenn die Stressverarbeitung des Menschen gestört ist und er diesen nicht kompensieren kann. Jedoch kann positiver Stress für den Menschen sogar gesundheitsförderlich sein.

2.3 Burnout-Phasentheorien

Wie eingangs bereits erläutert, ist es schwer zu erkennen, was genau ein Burnout ausmacht und welche Anzeichen auf ein Burnout hindeuten. Die am weitesten verbreitete Phasentheorie stammt von Burisch. Er selbst war Betroffener und ist ein anerkannter Experte, wenn es um das Thema Burnout geht. Insgesamt beinhaltet sein Modell rund 130 Symptome, die auf ein Burnout hinweisen können. Bei der Entwicklung dieser Theorie, hat er auf Arbeiten verschiedenster Wissenschaftler zugegriffen und diese analysiert, bewertet und zusammengefasst.^[28] Im Folgendem wird ein Überblick über die sieben Bereiche des Modells gegeben:

1. Frühe Symptome

Hierbei zeigt der Betroffene oder Burnout gefährdete oftmals einen überhöhten Energieeinsatz, durch z. B. ein stark erhöhtes Engagement, verbunden mit Überstunden, das Gefühl für das Unternehmen unentbehrlich zu sein und Vernachlässigung der privaten sozialen Kontakte. Daraus resultiert dann meist die Erschöpfung oftmals im Einklang mit Schlafproblemen.

2. Reduziertes Engagement

In dieser zweiten Stufe nimmt das Engagement des Betroffenen ab, er verliert die positiven Gefühle, das Gefühl der Unentbehrlichkeit entwickelt sich zu einer negativen Arbeitseinstellung. Ergebnis hiervon sind Fehlzeiten, häufiges zu spät kommen und ein Überziehen der Pausen, bis hin zu einem inneren Widerstand täglich zur Arbeit zu gehen. Weitere Faktoren sind, dass Anerkennung und Lob nicht mehr angenommen werden, Verlust der Empathie, Schwierigkeiten anderen zuzuhören und häufiges Zurückziehen.

3. Emotionale Reaktionen

Nach der zweiten Phase kommt es häufig zu Depressionen und Aggressionen. Der Betroffene wird von Schuldgefühlen, Selbstmitleid, Humorlosigkeit, Stimmungsschwankungen und in manchen Fällen auch Selbstmordgedanken geplagt. Zudem ist seine Einstellung negativ geprägt und er gerät häufig in Konflikte mit anderen.

4. Abbau

In der vierten Phase kommt es zu einem Abbau der kognitiven Leistungsfähigkeit, Motivation, Kreativität und Entdifferenzierung. Konzentrations- und Gedächtnisschwäche, die Unfähigkeit, komplexe Aufgaben zu lösen, sich selbst zu organisieren und eine stark verringerte Produktivität sind Anzeichen dieser Phase. Auch Schwarz-Weiß-Denken sowie der Widerstand gegen Veränderung sind hier oftmals auffindbar.

5. Verflachung

Die fünfte Phase übt sich stark auf die Lebensqualität aus. So herrscht eine Gleichgültigkeit gegenüber dem eigenen Leben. Der Betroffene meidet immer mehr informelle Kontakte, bevorzugt die Einsamkeit und verflacht auch das geistige Leben durch die Aufgabe von Hobbies, durchgehende Langeweile und allgemeines Desinteresse.

6. Psychosomatische Reaktionen

In dieser Phase treten neben den psychischen Symptomen körperliche Probleme auf. Schlafstörungen, erhöhter Blutdruck, Muskelverspannungen, Kopfschmerzen, Übelkeit und oftmals auch ein erhöhter Konsum von Alkohol, Kaffee und Tabak.

7. Verzweiflung

Die siebte und letzte Phase ist die Verzweiflung, der Betroffene hegt Selbstmordabsichten, leidet unter existenzieller Verzweiflung und dem Gefühl der Sinnlosigkeit.^[29]

Burisch hat eine Vielzahl von möglichen Warnhinweisen beschrieben, die sich bei manchen auch im Charakter wiederspiegeln und somit nicht zwingend Anzeichen für ein Burnout sind. Um einen Betroffenen zu implizieren, muss also die Person an sich betrachtet werden. Hierbei ist es vor allen Dingen wichtig, die Situation des einzelnen zu betrachten und ggf. Veränderungen im Verhalten zu erkennen. Zeigt ein Mitarbeiter also über einen gewissen Zeitraum ein verändertes Verhalten, neigt zu Fehlzeiten, verursacht vermehrt Fehler und wirkt zudem unausgeglichen, gereizt und stark erschöpft, kann dies durchaus auf eine Gefährdung oder ein Burnout hinweisen.^[30]

2.4 Das Identitätsmodell - Die fünf Säulen der Identität

Identität steht für die Einzigartigkeit eines Lebewesens und spiegelt die individuelle Persönlichkeitsstruktur eines Menschen wieder. Erkennbar ist die Identität in Mimik, Gestik, Sprache, die Stärken und Schwächen sowohl des Körpers, als auch im Bewusstsein der eigenen Person. Die fünf Säulen tragen, bauen und schützen die Identität des Einzelnen.^[31] Die fünf Säulen der Identität stellen sich folgendermaßen dar:

1. Leib/Leiblichkeit

Hierzu gehören die körperliche und psychische Integrität, die Sexualität, Selbstliebe, Sinne und die Genussfähigkeit. In diese Säule gehören alle Faktoren, die mit dem Leib zu tun haben. Auch Attraktivität gegenüber anderen spielt hier eine große Rolle. Förderlich für den Erhalt dieser Säule sind ein Gesundheitsbewusstsein, gesunde Ernährung und ein gesundheitsorientierter Lebensstil. Durch das Unternehmen kann diese Säule durch Arbeitsschutz und die betriebliche Gesundheitsförderung gestärkt werden.

2. Soziales Netzwerk/soziale Bezüge

Dies sind Faktoren, wie Partnerschaft, die Familie, Beziehungen und Freundschaften. Durch die sozialen Beziehungen werden teilweise auch die Persönlichkeit und die Identität bestimmt. Einfluss nehmen können sowohl negative, als auch positive Kontakte. Soziale Beziehungen sind für Menschen lebensnotwendig, insbesondere in schwierigen Situationen können sie eine hilfreiche Unterstützung für einen psychisch Erkrankten sein.

3. Arbeit, Leistung und Freizeit

Die Kontrolle über die Lebensbedingungen, die Selbstbestimmung und Autonomie gehören dieser Säule zugeordnet. Hiermit ist nicht nur die Arbeit gemeint, sondern vielmehr die Tätigkeit einer Person, mit der sie sich identifiziert und identifiziert wird. Nicht nur der Beruf, sondern auch das Privatleben nimmt Einfluss auf die dritte Säule. Das Problem hier ist oftmals die Vereinbarkeit der beruflichen Tätigkeit mit dem Privatleben.

4. Materielle Sicherheit

Zu dieser Säule gehören alle materiellen Sicherheiten, wie z. B. die allgemeine soziale Absicherung, der Arbeitsplatz, Wohnung und die finanzielle Sicherheit. Hierzu gehört auch das Wohlbefinden in Bezug auf den Wohnort und die Grundbedürfnisse, wie z. B. Nahrung. Die Erhaltung des Lebensstandards und finanzielle Unabhängigkeit, kann für die Psyche des Einzelnen durchaus belastend sein.

5. Werte

Dies sind hauptsächlich die persönlichen Werte, wie u. a. Lebensziele, Wünsche, der Sinn des Lebens, Glaube, Moral und Erziehung. Hierzu gehören auch Ehrenämter oder soziales Engagement, wodurch viele Menschen das Gefühl von Zugehörigkeit und Zufriedenheit erlangen. Diese Säule ist eine gute Möglichkeit, das Selbstwertgefühl zu steigern.^[32]

Sofern eine oder auch mehrere Säulen komplett wegbrechen und dies nicht durch die anderen Säulen kompensiert werden kann, kann dies zu einer Identitätskrise, bis hin zu einem Burnout, führen. Zudem sind die Säulen stark miteinander verknüpft, weshalb Probleme im Arbeitsalltag auch schnell zu körperlichen Problemen führen können. Anhand dieser Theorie lässt sich jedoch auch bestätigen, dass nur Probleme im Arbeitsleben nicht allein der Auslöser für ein Burnout sein können, weil z. B. ein gesundes Privatleben dies kompensieren kann. Die fünf Säulen der Identität sind zudem oftmals die Grundlage für eine integrative Therapie von Burnout-Betroffenen. Eine psychotherapeutische Arbeit, die sich auf dieses Konzept bezieht, muss alle fünf Säulen berücksichtigen.^[33]

3 Burnout-Prävention und die Rolle der Personalabteilung

3.1 Aufgaben der Personalabteilung

Zum Verantwortungsbereich der Personalarbeit gehört eine Vielzahl verschiedenster Aufgabenbereiche. Viele dieser einzelnen Aufgabenbereiche können in ihrer Gestaltung Entstehungsherde für das Burnout-Syndrom darstellen. Im Folgenden werden die einzelnen Aufgabenbereiche der klassischen Personalabteilung demonstriert:

1. Gestaltung der Arbeit

- Analyse und Beschreibung sowie die mengengerechte Gestaltung des Arbeitsinhaltes (z. B. Anforderungen, Tätigkeitsbeschreibungen)

2. Gestaltung der Arbeitsbedingungen

- Untersuchung der Arbeitsbedingungen und ihrer Auswirkungen auf die einzelnen Mitarbeiter (z. B. Arbeitszeiten, Werkzeuge, Gestaltung des Arbeitsplatzes)
- Schützende bzw. vorbeugende und unterstützende Maßnahmen (z. B. Unfallschutz)

3. Gestaltung der fachlichen Arbeitsbeziehungen

- Analyse und Darstellung der Arbeitsorganisation (z. B. Berichtslinien)
- Formen und Maßnahmen der Gestaltung horizontaler und vertikaler Beziehungen (z. B. Verantwortlichkeiten, Vorschlagswesen)

4. Gestaltung der sozialen Beziehungen

- Analyse der sozialen Auswirkungen von Maßnahmen
- Modelle und Maßnahmen zur Gestaltung der Unternehmensführung (z. B. Leitbild, Unternehmensphilosophie)
- Formen und Maßnahmen der generellen Konflikthandhabung (z. B. Mitarbeitergespräche, Schlichtung)
- Mitwirkung bei der Einführung von immateriellen Sozialleistungen (z. B. Betriebssport)

5. Gestaltung der Personalbedarfsplanung

- Analyse des Soll- und Ist-Bestandes
- Überwachung der Personalkosten

6. Personalbeschaffung und -abbau

- Analyse des externen Arbeitskräfteangebotes (z. B. Arbeitsmarktanalysen)
- Maßnahmen zur Erhöhung bzw. Senkung des Personalbestandes

7. Innerbetriebliche Personalbewegungen (interner Arbeitsmarkt)

- Innerbetriebliche Analyse von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage
- Maßnahmen der innerbetrieblichen Personalbewegung (z. B. Nachfolgeplanung, Laufbahngestaltung, Weiterentwicklung von Mitarbeitern)

8. Gestaltung des fachlichen Bildungswesens

- Analyse von Bildungsbedarf und -nachfrage sowie die Gestaltung des innerbetrieblichen Bildungswesens
- Aussprechen von Empfehlungen für die Teilnahme an Bildungsveranstaltungen

9. Verhaltensentwicklung

- Entwicklung des Arbeitsverhaltens und sozialen Verhaltens der Mitarbeiter (z. B. Motivation, Führungsverhalten, Gruppendynamik)

10. Gestaltung des entgeltbezogenen Bewertungs- und Beurteilungswesens

- Bewertung von Arbeitsanforderungen und Beurteilung von Arbeitsergebnissen (z. B. Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsmodelle, Festlegung von Kennzahlen zur Nachvollziehbarkeit des persönlichen Erfolges)

11. Gestaltung des Entgelts

- Entwicklung von Tarifverträgen und -vereinbarungen
- Entwicklung und Gestaltung von Entgeltsystemen
- Abrechnung und Auszahlung der Entgelte

12. Gestaltung anderer Leistungen an Mitarbeiter

- Finanzielle Leistungen (z. B. Mitarbeiterdarlehn)
- Nichtfinanzielle Leistungen (z. B. Kulturangebote, Unterstützung bei Wohnungssuche)

13. Verwaltung der Personalarbeit

- Statistik, Führen der Personalakten etc.

14. Arbeitsrecht

- individuelles, kollektives und öffentliches Arbeitsrecht (Ermahnungen, Abmahnungen, Kündigungen, Einstellungen etc.).^[34]

Hieraus lassen sich einige wichtige Aspekte in Zusammenhang mit dem Burnout-Syndrom ableiten. Die Personalabteilung ist für die Gestaltung der Arbeitsbedingungen im Betrieb mitverantwortlich. Auch kann die Zufriedenheit der Mitarbeiter durch die sozialen Gegebenheiten im Betrieb und ihre Aufgaben beeinflusst werden. Finanzielle Aspekte spielen neben der Gestaltung der Arbeit auch eine große Rolle für die Mitarbeiter. Die Bedingungen im Unternehmen nehmen somit nicht nur Einfluss auf die Säule „Arbeit und Leistung“, der fünf Säulen der Identität nach Petzold, sondern diese können auch die anderen vier Säulen beeinflussen. Des Weiteren ist die Personalentwicklung, die durch die Personalabteilung gesteuert wird, von großer Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit. Auch die Beteiligung der Personalabteilung an der Personalauswahl kann Einfluss nehmen. Zwar muss der einstellende Bereich beurteilen, ob der Mitarbeiter fachlich geeignet ist, jedoch kann die Personalabteilung oftmals besser abschätzen, wie die sozialen und ggf. auch Führungsqualitäten des Kandidaten einzuordnen sind. Auch kann die Personalabteilung bereits in Vorstellungsgesprächen über die Unternehmenswerte aufklären und prüfen, ob die Kandidaten für ein gesundheitsförderliches Handeln offen sind.

Für die Burnout-Prävention ist jedoch auch die Gewinnorientierung des Unternehmens von großer Bedeutung. Denn ein Burnout erfordert meist nicht nur eine verhältnismäßig lange Genesungszeit, auch sind oft die Leistungsträger der Unternehmen vom Burnout-Syndrom betroffen. Somit wird die Prävention von Burnout und die betriebliche Gesundheitsförderung auch aus ökonomischen Gründen eine Herausforderung für die Personalarbeit.^[35] Die folgende Grafik zeigt den Wertkonflikt, der oftmals in Unternehmen besteht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Wertkonflikt der Gesundheit und Gewinnorientierung nach Dietze. ^[36]

Die Personalabteilung spielt hier eine besondere Rolle: Sie ist das Bindeglied zwischen den Unternehmen- und Mitarbeiterinteressen. Folglich ist es für die Mitarbeiter in der Personalabteilung, aber auch für alle anderen Personalverantwortlichen im Unternehmen eine Herausforderung, mit diesem Wertkonflikt auf eine konstruktive und lösungsorientierte Art und Weise umzugehen.^[37] Zwischen der Gesundheitsförderung und der Gewinnorientierung besteht ein starker Wertkonflikt. So sollten der Personalabteilung in ihrer betrieblichen Funktion beiden Faktoren gerecht werden. Auch lässt sich aus diesem Modell ableiten, dass auf die Arbeitnehmervertretungen, den medizinischen Dienst und auch auf die Krankenkassen (externe Instanz) die Faktoren Gewinnorientierung und Hilfe für Betroffene einen starken Rollenkonflikt darstellen.

Sicherlich wird die eine oder andere Führungskraft, insbesondere, wenn es ihr an Akzeptanz für das Thema Burnout fehlt, die Personalabteilung nach der Möglichkeit einer Kündigung des psychisch Erkrankten fragen. Laut § 241 BGB besteht für den Arbeitgeber eine Führsorgepflicht, wodurch dieser für einen leidensgerechten Arbeitsplatz zu sorgen hat. Vorerst gilt daher immer erst zu prüfen, ob es einen anderen geeigneten Arbeitsplatz im Betrieb gibt. Sieht der Arbeitgeber keine Möglichkeit den Mitarbeiter anderweitig im Unternehmen zu beschäftigen, bedarf es für eine personenbedingte Kündigung drei Voraussetzungen zu erfüllen. Die erste Voraussetzung ist eine negative Gesundheitsprogose, zudem erhebliche betriebliche Beeinträchtigungen sowie eine Interessenabwägung. Kommt es aufgrund der Kündigung zu einer Klage durch den Arbeitnehmer, muss dieser einen konkreten Arbeitsplatz im Betrieb benennen, auf dem er ohne Einschränkungen arbeiten könnte. Sofern der Arbeitnehmer diesen Arbeitsplatz beweisen kann, hat der Arbeitgeber die Möglichkeit, in Revision zu gehen, um zu begründen, warum die Versetzung auf diesen Arbeitsplatz nicht möglich ist. Kann der Arbeitgeber dies erfolgreich nachweisen, wird die Kündigung rechtswirksam. Ist der Mitarbeiter wegen seiner psychischen Erkrankung eine Gefahr für andere (z. B. durch gewalttätiges Verhalten), besteht auch die Möglichkeit einer verhaltensbedingten Kündigung.^[38] Grundsätzlich ist von einer krankheitsbedingten Kündigung eher abzusehen. Derartige Handlungen sind für das Außenbild des Unternehmens nicht sehr förderlich. Auch sollte das Unternehmen grundsätzlich eher daran interessiert sein, seine Mitarbeiter vor derartigen Erkrankungen zu schützen und seiner Fürsorgepflicht im vollen Umfang nachkommen.

3.2 Handlungsmöglichkeiten der Personalabteilung

3.2.1 Indikatoren psychischer Belastungen

Psychische Belastungen oder gar Burnout-Betroffene im Unternehmen zu erkennen, gestaltet sich sehr schwierig. Gerade für die Personalabteilung oder gar Unternehmensführung ist dies eine große Herausforderung. Mitarbeiter der Personalabteilung sind nicht im täglichen Arbeitsgeschehen involviert und können die Arbeitssituation in den meisten Fällen nur aus der Ferne betrachten. Zudem sind sowohl psychische Belastungen, als auch die Entstehung von Burnout, wie bereits beschrieben, ein schleichender Prozess und daher oft nicht rechtzeitig erkennbar. Im folgenden Abschnitt werden hilfreiche Warnsignale erläutert.

Vorerst ist festzuhalten, dass es für Personalverantwortliche nicht möglich ist, eine Diagnose über eine psychische Erkrankung des Mitarbeiters zu stellen. Des Weiteren sollten Vorgesetzte ihre Mitarbeiter nicht vorschnell auf ihre Vermutung oder gar eine eigens gestellte Diagnose hinweisen. Im ersten Schritt geht es allein darum, Verhaltensveränderungen wahrzunehmen und Indikatoren für psychische Fehlbelastungen zu erkennen.^[39] So lässt sich eine psychische Belastung als Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf die Menschen zukommen und psychisch auf sie einwirken definieren.^[40] Das Verhalten der Mitarbeiter sollte durch Personalverantwortliche grundsätzlich unter den beiden Aspekten ,Veränderung‘ und ,unerklärlich‘ betrachtet werden. Von sich aus neigt der Mensch dazu, nach der Wahrnehmung eines Verhaltens dieses zu werten. Aber dabei sollte sich der Beobachtende darauf beschränken, die Verhaltensauffälligkeiten zu beschreiben, ohne Wertung und ohne eigene Interpretation. Nur weil ein Mitarbeiter Verhaltensauffälligkeiten zeigt, bedeutete dies nicht, dass dieser psychisch krank ist. Solche Diagnosen kann lediglich ein Psychologe oder Arzt stellen, nicht aber ein Mitarbeiter oder eine Führungskraft.^[41]

Ein Warnsignal können Klagen der Mitarbeiter über zu viel Arbeit, zu lange oder ungünstige Arbeitszeiten sein. Sofern sich Beschwerden aus einem Team oder einer Abteilung häufen, sollte man hellhörig werden. Außerdem ist für viele Menschen die Anzeige einer Überlastung das letzte Mittel, das oftmals auch nur eingesetzt wird, wenn die Situation nicht mehr tragbar ist. Falsch ist es hier, den Fehler sofort beim Mitarbeiter zu suchen und ihn als nicht belastbar zu implizieren. Jeder Unmutsäußerung durch die Mitarbeiter sollte nachgegangen werden, nicht nur zum Schutz der Mitarbeiter. Auch kann sich diese Vorgehensweise positiv auf die Motivation und das Betriebsklima ausüben. Neben den Warnsignalen kann auch ein schlechtes Betriebsklima auf psychische Belastungen hinweisen. Ständige Konflikte oder Mobbing sind oft Indiz für eine Überforderung der Mitarbeiter. Sofern also das Arbeitspensum für den Mitarbeiter nicht mehr handelbar ist, kann sich dies durch mangelnde Teamfähigkeit, fehlende Bereitschaft anderen zu helfen, und persönlichen Anzeichen, wie Gereiztheit, äußern. Egoismus und Intoleranz sind hier vorprogrammiert. Schließt sich ein Mitarbeiter ständig aus, nimmt nicht mehr an Betriebsveranstaltungen teil, wobei er vorher stets anwesend war, kann dies auch auf Missstände hinweisen. Niedrige Zahlen bei Anmeldungen für Betriebsfeiern können grundsätzlich auch auf Probleme im Betrieb hinweisen.^[42] Des Weiteren können folgende Veränderungen im Arbeits-, Leistungs- und Sozialverhalten, neben körperlichen und gefühlsmäßigen Veränderungen Indikatoren für psychische Probleme sein:

- Unentschuldigtes Fehlen oder verspätete Abgabe von Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen

- Der Mitarbeiter benötigt vermehrt Pausen oder es kommt häufig zu Arbeitsunterbrechungen oder zum Entfernen vom Arbeitsplatz

- Die Bereitschaft, sich an interne Regeln und Strukturen zu halten, nimmt stetig ab
- Leistungsschwankungen oder Minderung von Leistung
- Vergesslichkeit, hohe Fehlerquoten, Flüchtigkeitsfehler, nachlassende Konzentrationsfähigkeit
- Unsicherheit bei Routinetätigkeiten
- Wegschieben von komplexen oder Festklammern an einfachen Aufgaben
- Vermeiden von bestimmten Aufgaben, wenn diese z. B. Kontakt zu bestimmten Personen erfordern
- Penetranz, distanzloses Verhalten, starke und schnelle Gereiztheit
- Ein übertrieben unterwürfiges oder auch hilfesuchendes Verhalten
- Euphorie, Ausdruck von Gefühlen der Minderwertigkeit oder Genialität
- Erschöpfung und Resignation, Klagen über körperliche Beschwerden
- Veränderung der Körperhaltung und des Verhaltens, sowie Nervosität und Unruhe
- Vernachlässigung der Körperhygiene oder ungepflegteres Erscheinungsbild, aber auch übertriebene Pflege
- Auffällig hohe Geldausgaben und Investitionen.^[43]

Psychische Faktoren und Fehlbelastungen sind oft mit Arbeitsunfällen in Verbindung zu bringen oder sind gar der Grund für Arbeitsunfälle.^[44] Beunruhigend war der Anstieg der Arbeitsunfälle im Jahr 2010. Im darauffolgenden Jahr konnte jedoch wieder ein Rückgang verzeichnet werden. So gab es im Jahr 2011 etwa 1.077.864 meldepflichtige Arbeitsunfälle (-3,6 Prozent).^[45] Ebenfalls können erhöhte Fehlzeiten auf negative Faktoren, wie Überlastung und Unzufriedenheit im Unternehmen, hinweisen. Eine Analyse der Fehlzeiten ist somit empfehlenswert, um ggf. zu erkennen, ob in einzelnen Bereichen Probleme bestehen. Hierbei können auch Fehlzeitenreports von Krankenkassen oder Berufsgenossenschaften sehr hilfreich sein, um die Krankheitsrate im Betrieb mit z. B. Unternehmen der gleichen Branche zu vergleichen.^[46] Krankheitsraten und eine steigende Anzahl an Arbeitsunfällen können somit ebenfalls auf psychische Fehlbelastung hinweisen. Bei der Untersuchung von Arbeitsunfällen ist es somit auch von Notwendigkeit, die psychischen Gefährdungsherde zu untersuchen.

Neben Krankheitsraten kann eine erhöhte Fluktuation auf hohe psychische Arbeitsbelastungen hinweisen. Die Gründe für Kündigungen sind häufig ein schlechtes Betriebsklima oder beruhen auf der Negativbelastung der Mitarbeiter. Gerade wenn es Mitarbeiter nur kurz im Unternehmen hält und sie das Unternehmen bereits nach wenigen Monaten verlassen, sollte man die Kündigungsgründe genauer untersuchen. Genauso gilt dies für Versetzungen innerhalb des Unternehmens. Auch hier können die Gründe in psychisch belastenden Faktoren liegen. Es ist in allen Fällen sinnvoll, die Betroffenen auf die Beweggründe der Kündigung anzusprechen. Insbesondere wenn Mitarbeiter gekündigt sind, trauen sie sich offen über Probleme und Missstände zu sprechen.^[47]

3.2.2 Präventive Maßnahmen

3.2.2.1 Prävention, Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung

„Nicht jeder, der psychisch über- oder unterfordert ist, wird psychisch erkranken und dann einer Behandlung oder Therapie bedürfen. Vieles kann bereits im Entstehen aufgefangen werden. Durch kluge und nachhaltige Präventionsmaßnahmen lassen sich viel Leid und Kosten verhindern.“^[48]

Das Ziel von Prävention sollte stets die Steigerung der psychischen Gesundheit, der Arbeitszufriedenheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter sein. Bei steigendem Wohlbefinden der Mitarbeiter sinkt das Risiko der Arbeitsunfähigkeit, währenddessen auch die Leistungsfähigkeit, Kreativität und das Engagement steigen.^[49] Prävention zum Schutz der Belegschaft ist somit für Unternehmen unabdingbar und unterliegt gesetzlichen Vorgaben. Nach dem Arbeitsschutzgesetz sind Arbeitgeber verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen zur Verhütung von Unfällen bei der Arbeit und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren, einschließlich der Maßnahmen der menschengerechten Gestaltung der Arbeit zu ergreifen. Der Arbeitgeber hat durch eine Beurteilung der Gefährdung zu ermitteln, welche Maßnahmen des Arbeitsschutzes zu treffen sind.^[50] Einerseits ist dies ein Ausdruck von Fürsorge für die Mitarbeiter und kann auch für die Unternehmenskultur sowie für das Betriebsklima förderlich sein. Des Weiteren können präventive Maßnahmen auch zu Leistungssteigerungen und weniger Ausfällen durch Krankheit führen. Somit ist Prävention eine sinnvolle Investition, die sich auf lange Sicht auch betriebswirtschaftlich lohnen wird. Auch die Außenwirkung des Unternehmens kann ihre Vorteile hieraus ziehen, weil Ansehen und Vertrauen gesteigert werden.^[51]

Die Bundesregierung arbeitet derzeit an einem Gesetzesentwurf zum ‚Präventionsgesetz‘, das bereits in diesem Jahr eingeführt werden soll. Es gibt bereits gesetzliche Regelungen zur Prävention. Hier ist vorgeschrieben, dass die Krankenkassen etwa drei Euro im Jahr pro Versichertem für Präventionsleistungen ausgeben müssen. Im neuen Gesetzesentwurf ist der doppelte Betrag vorgesehen. Des Weiteren soll mittels des Gesetzes die betriebliche Gesundheitsförderung verbessert werden. Auch sieht der Gesetzgeber vor, finanzielle Anreize für Unternehmen und die Beschäftigten durch eine entsprechende Förderung im Rahmen des Sozialgesetzbuchs zu stärken, auch sollen Betriebsärzte stärker einbezogen werden.^[52] Diese Änderung bezieht sich auch auf die Neuordnung der bundesunmittelbaren Unfallkassen, wie diese Änderungen im Arbeitsschutzgesetzt vorsehen. Psychische Belastungen sollen hierdurch bei der Gefährdungsbeurteilung besser berücksichtigt werden. Zudem werden nach dem Beschluss der Nationalen Arbeitsschutzkonferenz Bund, Länder und Unfallversicherungsträger in der gemeinsamen Arbeitsschutzstrategie (Zeitraum 2013-2018) ihre Präventionsaktivitäten auf die arbeitsbedingten psychischen Belastungen ausrichten. Um die betriebliche Praxis in Bezug auf psychische Belastungen zu unterstützten, arbeitet die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin an diversen Handbüchern, die u.a. Hilfestellungen zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen geben sollen.^[53]

Arbeit ist grundsätzlich für die Gesundheit des Menschen förderlich. Trotzdem kann die Arbeit auch viele Gefährdungen und Belastungen für den Arbeitnehmer bedeuten. Ein Leichtes sind präventive Maßnahmen, wenn es z. B. um Unfallverhütung geht. Klassische Arbeitsunfälle geschehen häufig aufgrund technischer oder organisatorischer Mängel, manchmal auch durch Fehler in der Personalführung. Diese Unfälle sind einfach nachvollziehbar, somit ist die Prävention durch z. B. Veränderungen in Arbeitsabläufen oder an Maschinen leicht möglich. Auf der anderen Seite sind präventive Maßnahmen eine große Herausforderung, wenn es um psychische Fehlbelastungen geht. Diese können nur durch psychologische Beobachtungen erkannt werden. Weder Führungskräfte, Betriebsrat, noch die Unternehmensführung und in den meisten Fällen nicht einmal der Betriebsarzt, sind heute in der Lage, sich dieser Herausforderung zu stellen und gefährdete Arbeitnehmer zu erkennen. Auch heute beschäftigen nur wenige Betriebe psychologische Berater. Aufgrund dessen bedarf es besonderer Methoden und Verfahren, um psychologische Belastungen am Arbeitsplatz festzustellen. Eine weitere Schwierigkeit ist, dass es nicht ausreichend ist, psychische Belastungen zu erkennen, weil jeder Mensch unterschiedlich auf diese Belastung reagieren kann. Was für den einen Mitarbeiter eine Belastung bedeutet, kann für den anderen durchaus angenehm oder annehmbar sein. Zudem können psychische Belastungen ihren Ursprung auch im privaten Bereich haben oder psychische Belastungen werden durch private Umstände beeinflusst und ggf. verstärkt.^[54]

Sofern es um die Vermeidung von Krankheiten oder ähnlichen Zuständen geht, tauchen neben ,Prävention‘ auch die Begriffe ,Prophylaxe‘ und ,Gesundheitsförderung‘ auf. Wobei der Grundgedanke bei Prävention und Prophylaxe auf dem Verhindern und Abwenden von Ausgangsbedingungen und Risiken für Krankheiten liegt. So beschäftigt sich Gesundheitsförderung vielmehr mit dem Verbessern von individuellen Fähigkeiten der Lebensbewältigung sowie dem Fördern der Bedingungen der Lebensgestaltung von Menschen. Zusammengefasst befassen sich Prävention und Prophylaxe mit der Risikovermeidung und die Gesundheitsförderung mit Schutzfaktoren zur Gesunderhaltung, aber die Begriffe stehen in engem Zusammenhang und sollten gemeinsam betrachtet werden.^[55]

In der Gesundheitsförderung wird zwischen der Verhaltens- und Verhältnisprävention unterschieden. Ersteres zielt auf die Person ab, Verhältnisprävention auf die jeweilige Situation.^[56] Die folgende Grafik verdeutlicht diesen Ansatz.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Konzept Gesundheitsförderung ^[57]

Im Bereich Prävention muss ebenfalls eine Differenzierung vorgenommen werden. Hier wird zwischen primärer, sekundärer und tertiärer Prävention unterschieden. Die primäre Prävention wird bereits vor dem Eintritt einer Erkrankung angewandt, die sekundäre im Anfangsstadium und die tertiäre Prävention dienen vorrangig der Verhinderung von Folgeschäden oder Rückfällen.^[58] Die folgende Tabelle illustriert die Differenzierungen als Orientierungsrahmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Klassifikation von Präventionsmaßnahmen. ^[59]

3.2.2.2 Burnout-Prävention durch die Personalabteilung

Als erster Schritt der Burnout-Prävention kann es durchaus wertvoll sein, anonyme Mitarbeiterbefragungen und psychosoziale Check-ups durchzuführen. Bestandteil können hier auch Stress- oder Burnout-Tests sein. Einerseits erlangt man hierdurch einen Überblick über das allgemeine Stimmungsbild der Mitarbeiter, andererseits setzt man ein Zeichen und nimmt ggf. manchen die Angst, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen und offen darüber zu sprechen.^[60] In der eingangs bereits erwähnten Umfrage des INQA gaben die immerhin 83 Prozent der Befragten an, dass sie sich mehr soziale Unterstützung durch ihre Kollegen sowie 52 Prozent durch ihren Vorgesetzten wünschen. Zudem möchten 68 Prozent eine positive Rückmeldung zu ihren Arbeitsaufgaben und 40 Prozent erhoffen sich mehr Einflussmöglichkeiten in der Arbeit.^[61] Dies zeigt, dass es in vielen Bereichen Verbesserungspotential gibt. Zudem kann man durch in etwa teamfördernde Maßnahmen und mehr Bewusstsein für die Bedürfnisse der Mitarbeiter Abhilfe schaffen und die Arbeitsbedingungen bedürfnisgerecht verbessern.

Die INQA hat sich zum Ziel gesetzt, mehr Arbeitsqualität in Betrieben zu schaffen, auch im Rahmen des Präventionsgesetzes, das im Jahre 2013 in Kraft treten soll. Das Projekt ‚ psyGa‘ unterstützt bereits 3.000 Unternehmen mit mehr als drei Millionen Beschäftigten bei der betrieblichen Gesundheitsförderung. Neben einem Beratungsnetzwerk bietet die INQA auch ein kostenloses eLearning-Tool für Führungskräfte an. Ziel ist eine Verringerung psychischer Fehlbelastungen sowie die Stärkung psychologischer Ressourcen in der Arbeitswelt. Zudem sind derzeit Handlungshilfen für Betriebsräte und die Personalabteilung in Planung.^[62] Im Rahmen der anstehenden Einführung des Präventionsgesetzes kann es für die Personalabteilung durchaus sinnvoll sein, dieses Konzept für Führungskräfte im Rahmen der Personalentwicklung anzubieten.

Die Prävention von psychischen Erkrankungen kann nur funktionieren, wenn dies zu einem Unternehmensziel wird und dadurch ein gesundheitsförderlicher Umgang mit den Mitarbeitern festgelegt wird. Außerdem kann das Thema durch Information und Aufklärung der Mitarbeiter und Führungsebene enttabuisiert werden. Sofern also Probleme im Betrieb festgestellt wurden, empfiehlt sich die Durchführung einer betrieblichen Veranstaltung, was einerseits durch Vorträge in einzelnen Abteilungen, aber andererseits auch im Rahmen eines Gesundheitstages passieren kann.^[63] Die Aufklärung über Burnout und psychische Arbeitsbelastungen ist von großer Bedeutung. In der eigens durchgeführten Umfrage gaben von 106 Befragten immerhin zwölf Personen an, dass Burnout für sie eine Modeerscheinung ist, 21 der Befragten wünschen sich mehr Aufklärung durch ihren Arbeitgeber, elf Befragte schließen die Möglichkeit, an einem Burnout zu erkranken, aus, aber immerhin 31 Befragte gaben an, Angst davor zu haben an Burnout zu erkranken. Auf den ersten Blick wirkt die Zahl der Personen, die an eine Modeerscheinung glauben, eher gering. Jedoch sind von den elf Befragten neun Führungskräfte mit Personalverantwortung. Zudem gaben 54 der Befragten an, die Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter bei der Führungskraft einzuordnen.^[64] Diese Tatsache stellt ein großes Problem dar und zeigt, dass es hier an Aufklärung auf allen Ebenen fehlt. Wenn sich ein Mitarbeiter über den Gesundheitszustand seines Kollegen mit Unverständnis äußert, ist das für einen Betroffen ggf. noch verkraftbar. Aber wenn die Führungskraft kein Verständnis zeigt, obwohl die meisten Mitarbeiter ihren Vorgesetzten als Ansprechpartner bei Problemen sehen, kann sein Verhalten für den Betroffenen katastrophale Auswirkungen haben und sich weiter negativ auf seine Gesundheit ausüben.

Sofern eine Unzufriedenheit oder eine Negativbelastung der aktuellen Arbeitsumstände festgestellt wird, kann diese durch z. B. Veränderung der Arbeitsbedingungen (Beleuchtung, Schutzmaßnahmen etc.) verbessert werden. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, das Aufgabengebiet zu verändern. Dies könnte z. B. durch Veränderungen der Tätigkeiten oder einen Tausch der Aufgaben innerhalb des Teams geschehen.^[65] Diese Veränderungen sollten mit dem Mitarbeiter besprochen und gemeinsam geplant werden. In sehr kritischen Fällen besteht ggf. auch die Möglichkeit der Versetzung in ein anderes Team, eine andere Abteilung. Nichtsdestotrotz sollte dadurch auch nachweislich eine Verbesserung und Entlastung des Mitarbeiters möglich sein. Den Mitarbeiter wegen des Wunsches eines Vorgesetzten zu versetzen, beruht sicherlich oftmals mehr auf den Beweggründen, sich von einem ‚Problem‘ zu distanzieren.^[66] Folgende Tabelle illustriert aufgrund der Erkenntnisse Anregungen für eine gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Gesundheitsförderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen^[67]

Personalverantwortliche in Unternehmen sollten stets die Lebensbalance der Mitarbeiter im Blick haben und diese unterstützen. Die sogenannte Work-Life-Balance stellt die Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben dar. Sobald diese aus dem Gleichgewicht gerät, kann dies negative Auswirkungen auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter haben und im schlimmsten Fall zu einem Burnout führen. Ein wichtiger Faktor ist die Arbeitszeitgestaltung, die es oftmals erschwert, Privat- und Arbeitsleben miteinander zu vereinbaren. Eine gesunde Work-Life-Balance im Unternehmen kann auch für das Image von großer Bedeutung sein. Mittlerweile werben viele Unternehmen bereits in Stellenanzeigen mit ihrer Work-Life-Balance, um für Arbeitssuchende interessanter zu sein und sich von anderen abzuheben. So sind Kindertagesstätten, Sportangebote, Massagen oder kostenloses Obst sowie Entspannungsräume keine Seltenheit mehr.^[68]

Neben der Work-Life-Balance kann eine flexible Arbeitszeitgestaltung durchaus reizvoll sein, insbesondere um Zeitkonflikten von Beschäftigten mit Familienverantwortung entgegenzuwirken. Dazu gehört auch das Angebot von Teilzeit, Homeoffice- oder Telearbeitsplätzen. Unternehmen sollten zudem Auszeiten, wie Elternzeit oder Familienpflegezeit, unterstützen. Sollten Mitarbeiter das Gefühl haben, sie werden in derartigen Absichten nicht unterstützt, kann dies sehr negative Gefühlslagen der Mitarbeiter fördern. Geht es um die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter, ist das Thema Arbeitszeitgestaltung ein wichtiges Thema.^[69] Schließlich sind viele Überstunden über einen langen Zeitraum für die meisten Menschen gesundheitsschädlich. Es sollte für die Mitarbeiter die Möglichkeit bestehen, Überstunden zeitnah abzubauen, bestenfalls sollten Überstunden nur in geringen Maßen geleistet werden.^[70] Die Flexibilisierung der Arbeitszeit ist keinesfalls sinnvoll, wenn der Mitarbeiter daraus keine Vorteile erzielen kann und dauerhaft Überstunden ohne Ausgleich leisten muss. Fakt ist, dass die fehlende Planbarkeit durch Arbeitszeiten das Burnout-Risiko stark erhöht. Somit ist gerade im Rahmen der Schichtarbeit oder bei Dienstplänen eine Vorhersehbarkeit sehr wichtig. Des Weiteren wurde festgestellt, dass Burnout-Gefährdete oder Betroffene ihre Arbeitspausen nicht einhalten bzw. sogar ganz ausfallen lassen.^[71]

Fort- und Weiterbildung ist für die Entwicklung der Mitarbeiter essentiell, jedoch kann auch dies die Mitarbeiter überfordern sowie den Druck auf den Einzelnen in hohem Maße steigern. Vorsicht ist auch im Bereich Karriere-Management geboten. Fraglich ist hier, wie sich negative Ergebnisse eines Assessment Centers oder Tests auf manche Mitarbeiter auswirken. In anderen Bereichen können Weiterbildungen das Burnout-Risiko durchaus senken. Mitarbeiter fühlen sich durch mehr Wissen und bessere Vorbereitung von Neuerungen, im Rahmen von Schulungen, in ihrem Aufgabengebiet sicherer.^[72] Indes gibt es Seminare, wie z. B. Stress-, Zeit- und Konfliktmanagement, die einen positiven Einfluss auf das gesundheitsbewusste Verhalten der Mitarbeiter nehmen können. In derartigen Seminaren lernen die Mitarbeiter mit belastenden Situationen bestmöglich umzugehen und bekommen verschiedene praktische Techniken vermittelt. Mithilfe entsprechender Seminare lernen die Mitarbeiter ihren Arbeitsalltag besser zu planen und mit stressigen Situationen umzugehen. Um die Möglichkeit zu schaffen, besser mit der Verknüpfung von Privat- und Arbeitsleben umzugehen, gibt es sogenannte Life-Balance-Seminare. Durch eine Analyse der persönlichen Lebenssituation wird bei den Teilnehmern ein Bewusstsein für die eigenen Werte, Ziele und Prioritäten geschaffen. Infolgedessen lernen sie, sich mit der persönlichen Zeit- und Energieverteilung auseinanderzusetzen und neue Energiequellen, durch z. B. mentale Techniken, zu gewinnen.^[73]

Präventives Handeln beginnt schon mit der Personalauswahl. Werden neue Mitarbeiter sorgfältig ausgewählt, ist das Risiko an Burnout zu erkranken für diese geringer. Mitarbeiter, die optimal auf eine Stelle passen, leiden selten an Über- oder Unterforderung. Auch kann bei der Personalauswahl bereits überprüft werden, ob die persönlichen Neigungen zum Arbeitsumfeld passen, z. B. werden Menschen, die eher Eigenbrötler sind, in einem Großraumbüro mit viel Teamarbeit eher unglücklich und somit gefährdet sein. Hier passt eventuell ein offener kommunikativer Kollege besser in das Arbeitsumfeld. Auch sollten die Unternehmenswerte sowie der Gesundheitsschutz in Vorstellungsgesprächen und Einstellungsgesprächen thematisiert werden.^[74]

Eine weitere präventive Maßnahme ist die externe Mitarbeiterberatung, das sogenannte Employee-Assistance-Program (EAP). Durch die Einrichtung einer solchen Beratung (oftmals telefonisch) wird es den Mitarbeitern ermöglicht, sich bei privaten oder beruflichen Problemen, Expertenrat einzuholen. Die Kosten für die Mitarbeiterberatung trägt der Arbeitgeber. In den USA bieten bereits etwa 90 Prozent der Unternehmen ein EAP an. Die Kosten richten sich hierbei nach der Mitarbeiterzahl (monatlich etwa drei bis fünf Euro pro Mitarbeiter). Studien haben bereits erwiesen, dass mit einem solchen Angebot nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gesteigert werden kann. Probleme werden führzeitiger angegangen und die Krankheitsraten sinken, womit sich auch die Kosten durch Arbeitsunfähigkeiten relativieren. Erfahrungsgemäß wird EAP von 10 Prozent der Mitarbeiter in Anspruch genommen, in Krisenzeiten steigt die Anzahl vielfach an. Dieses Konzept funktioniert in Bezug auf die Burnout-Prävention sehr gut. Aber Burnout lässt sich auch dadurch nicht komplett vermeiden.^[75]

Mittlerweile gibt es zudem viele Unternehmensberatungen und selbstständige Berater, die sich auf das Thema Burnout spezialisiert haben. Dies sind einerseits Burnout-Berater, die Coaching, Beratung, Aufklärung und Unterstützung für Unternehmen und deren Mitarbeiter anbieten. Hier ist jedoch auch äußerste Vorsicht geboten, sofern keine entsprechende Fachausbildung eines solchen Burnout-Beraters gegeben ist, ist hier eher abzuraten. Viele wittern in der Aktualität des Themas eine gewinnbringende Geschäftsidee. Sinnvoll unterstützen können in den meisten Fällen nur Berater, wie z. B. Psychologen oder Ärzte mit einer psychotherapeutischen Ausbildung. Diese sind in der Lage, dem Unternehmen, sowohl diagnostisch, als auch beratend und therapeutisch, zur Seite zu stehen. So kann zudem sichergestellt werden, dass ernsthafte psychische Störungen nicht übersehen und geeignete Beratungs- und Behandlungsmöglichkeiten angewandt werden. Richtig ausgebildete Experten arbeiten hauptberuflich als Psychotherapeuten in einer eigenen Praxis, in einer Klink oder bieten ihre Dienstleistung mit nachweisbarer Eignung als Coaches an.^[76] Der geschilderte Eindruck, dass hier Vorsicht geboten ist, bestätigt sich bei Internetrecherchen. Die folgenden Beispiele verdeutlichen dies.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Negativ-Beispiele Burnout-Berater

Sofern schlecht ausgebildete Berater Unternehmen in Bezug auf Burnout beraten, hält sich der verursachte Schaden voraussichtlich noch in Grenzen. Gefährlich wird es, wenn falsche Therapieformen angewandt werden. Denn eine unsachgemäß angewandte Therapie kann auch krank machen. Laut Hamburger Verbraucherzentrale verursachen 5 bis 10 Prozent aller angewandten Psychotherapien mehr Schaden als Nutzen. Die Patientenbeauftragte der Bundesregierung schätzt diesen Wert sogar auf 10 bis 20 Prozent. Bereits nach fünf bis zehn Therapiestunden sollte eine Verbesserung des Gesundheitszustands für den Patienten spürbar sein, ist dies nicht der Fall kann man von einem Scheitern der Therapie ausgehen.^[81]

Bei einigen Bildungsträgern werden diverse Fortbildungen zum betrieblichen Burnout-Berater oder Burnout-Manager angeboten. Diese Fortbildungen werden meistens in ein bis zwei Vollzeitwochen durchgeführt und Betriebsräten, Personalverantwortlichen oder Sicherheitsbeauftragen empfohlen. Die Qualität derartiger Ausbildungen ist schwer zu beurteilen. Auch sollte bei einem Teilnehmer zumindest der entsprechende Grundberuf vorhanden sein, um nach der Fortbildung effektiv im Unternehmen als Berater eingesetzt zu werden.^[82] Keinesfalls sollen diese Seminare dazu dienen, Burnout-Betroffene zu behandeln, vielmehr geht es um präventive Maßnahmen sowie das Verstehen von Zusammenhängen in Bezug auf psychische Abläufe. Teilnehmer sollen nach erfolgreichem Abschluss eines solchen Seminars in der Lage sein, Zusammenhänge zu erkennen und Ursachen von Burnout zu verstehen, Präventivmaßnahmen zu empfehlen und diese zu entwickeln. Ebenso gehören Krisenmanagement und die Unterstützung bei Widereingliederungen zu den Seminarinhalten. Die Teilnehmer lernen außerdem, Vorträge zu den Themen Burnout und Stress im Unternehmen zu halten, Burnout in den Kontext des betrieblichen Gesundheitsmanagements zu setzen und erfolgreich im Netzwerk zu agieren.^[83] Grundsätzlich kann ein solcher Burnout-Berater dem Unternehmen Nutzen bringen und eine sinnvolle Ergänzung zu Sicherheitsbeauftragten etc. sein.

3.2.2.3 Sensibilisierung der Führungsebene

Wie sich aus der Umfrage ergeben hat, sehen 54 von 104 Befragten die Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeiter bei der jeweiligen Führungskraft. 52 Befragte gaben an, dass die Führungskraft für sie der erste Ansprechpartner bei Problemen ist. Nur etwa 20 sehen die Verantwortung bei der Personalabteilung und 7 würden diese bei Problemen kontaktieren.^[84] Zwischen dem Führungsverhalten und der Anzahl an Krankmeldungen der Mitarbeiter gibt es einen direkten Zusammenhang. Die Mitarbeiter selbst konnten ebenfalls einen engen Zusammenhang zwischen ihrer Gesundheit und dem Führungsverhalten ihres Vorgesetzten erkennen.^[85] Dies beweist wieder einmal, wie wichtig die Rolle der Führungskraft im Zusammenhang mit psychischen Belastungen und Problemen ist. Sie fungieren hier in einer Schlüsselrolle und können durch einen gesundheitsförderlichen Führungsstil die Mitarbeiter positiv beeinflussen. Wenn es im Team um das Klima, die Motivation und die Zufriedenheit geht, liegt dies in der Verantwortung der Führungskraft. Umfragen zufolge hängen in etwa 60 Prozent die Kündigungsgründe von Mitarbeitern mit der jeweiligen Führungskraft zusammen.^[86]

Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion für Mitarbeiter. Dies bezieht sich nicht nur auf die Einhaltung von Regularien, sondern auch auf das gesundheitsbezogene Verhalten. Umgang mit Stress, Rauchen, Sportlichkeit und Ernährung – auch in diesen Punkten kann der Vorgesetzte als Vorbild gelten. Studien zeigen auch, dass Mitarbeiter ihr privates Verhalten ändern, wenn der Vorgesetzte ein gesundheitsbewusstes Verhalten zeigt. So kann allein das Interesse an der Gesundheit der Mitarbeiter dazu führen, dass diese privat auch nach diesen Grundsätzen leben. Die Führungskräfte sollten sich zudem aktiv an der gesundheitsförderlichen Arbeitsplatzgestaltung beteiligen sowie die Mitarbeiter in schwierigen und stressigen Situationen unterstützen. Die Verantwortung der Führungskraft beginnt bereits, bevor ein neuer Mitarbeiter in die Abteilung kommt. Sie hat die Aufgabe, den richtigen Mitarbeiter für die richtigen Arbeitsaufgaben auszuwählen. Die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern erfordert Zeit und Geduld. Darüber hinaus kann so schnell erkannt werden, ob die Gefahr einer Unter- oder Überforderung besteht. Dies ist natürlich auch nach der Einarbeitung bei Anreicherung von Tätigkeit ein nicht zu verachtender Faktor. Grundsätzlich sollten die Mitarbeiter stetig Rückmeldung zu ihrer Arbeit bekommen, schließlich ist Anerkennung für Menschen sehr wichtig und es besteht schnell die Gefahr, dass sich Mitarbeiter ausgeschlossen oder nicht wertgeschätzt fühlen.^[87]

In der Umfrage zum Thema Burnout-Syndrom bemängelt fast die Hälfte der Befragten, manchmal bis immer, zu wenig Unterstützung durch ihre Führungskraft oder Kollegen zu erfahren.^[88] Mitarbeiter brauchen nicht nur die soziale Unterstützung und Akzeptanz durch ihre Führungskraft, auch die Teamentwicklung ist für sie und ihre Gesundheit essentiell. Harmoniert ein Team gut, werden schwierige Aufgaben oder ein hohes Arbeitspensum oft gemeinsam gelöst. Zudem ist das Gefühl der Zugehörigkeit und Akzeptanz unter Kollegen durchaus gesundheitsförderlich. Leider fühlen sich auch heute noch viele Führungskräfte nicht verantwortlich für das Klima und den Zusammenhalt innerhalb des Teams. Selbst bei Konflikten trifft man oftmals auf eine solche Haltung. Problematisch wird es insbesondere, wenn die Konflikte nicht gelöst werden. Somit ist die Teamentwicklung eine sehr wichtige Führungsaufgabe. Teamentwicklung kann bereits durch Kleinigkeiten gefördert werden. Regelmäßige Teammeetings, gemeinsame Teilnahme an Workshops, gemeinsames Mittagsessen oder auch nach Feierabend Zeit verbringen. Wichtig ist auch eine Gleichbehandlung aller Mitarbeiter im Team. Wenn die Führungskraft einige Mitarbeiter bevorzugt behandelt, kann dieses Verhalten sehr negative Auswirkungen auf das gesamte Team haben.^[89]

Selbstverständlich können auch Führungskräfte von Burnout betroffen sein, aber die Zahlen der Betroffenen sind niedriger als bei Angestellten ohne Personalverantwortung oder Leitungsfunktion. Dies beruht auch auf der Tatsache, dass Führungskräfte meistens sehr gut ausgebildet sind und gelernt haben, wie sie besser mit Belastungen umgehen können. Ein weiterer Grund ist der gesellschaftliche Status und ein oftmals besserer Zugang zum Gesundheitssystem. Die höchste Gefährdung auf der Führungsebene besteht für junge Manager. Oftmals hängt das mit dem Streben nach Erfolg, für diese, mit dem Zurückstellen des Privatlebens, zusammen. Gestandene Manager haben eher den Rückhalt durch einen Partner, als junge Karrieretypen, die anfangs ihre ganze Kraft und Zeit in ihre berufliche Entwicklung stecken. Trotz der eher geringen Gefährdung müssen die präventiven Maßnahmen auch auf die Führungsebene ausgerichtet sein. Denn hier kommt wieder die Vorbildfunktion zum Tragen. Sofern die Führungskraft gesundheitsförderlich handelt, ist dies auch für die Mitarbeiter besser umsetzbar.^[90]

3.2.2.4 Sensibilisierung der Mitarbeiter

In der Umfrage zum Thema Burnout-Syndrom gaben von 106 Teilnehmern 31 an, Angst davor zu haben, an einem Burnout zu erleiden, hingegen gaben nur 11 Befragte an, dass sie die Möglichkeit, jemals Burnout-Betroffener zu werden, vollkommen ausschließen. Nur 20 der Befragten meinten, dass bei ihrem Arbeitgeber offen mit dem Thema Burnout umgegangen wird und 21 wünschen sich mehr Aufklärung. Des Weiteren stellen sich bei den Befragten einige Probleme dar. So klagt ein großer Anteil der Befragten manchmal bis häufig über Schlafprobleme, körperliche Beeinträchtigungen, Probleme bei der Konzentration oder sie leiden extrem unter Zeitdruck und haben Schwierigkeiten beim Abschalten nach Feierabend. Ebenfalls stellt die Hälfte der Befragten zeitweilig körperliche Bedürfnisse, wie die Nahrungsaufnahme hinter die beruflichen Verpflichtungen.^[91] Sicherlich sind diese Ergebnisse auch ein Indiz für die Notwendigkeit von Mitarbeiterbefragungen im eigenen Unternehmen, denn so wird es ermöglicht, Probleme im Betrieb aufzudecken.

Gesundheitsschutz im Betrieb kann immer nur gewährleistet werden, wenn die Mitarbeiter offen sind und mitwirken wollen. Also müssen Mitarbeiter so sensibilisiert werden, dass sie auch offen über Probleme sprechen können. Stellt ein Mitarbeiter fest, dass er überfordert und gestresst ist, sollte er die Möglichkeit haben, sich an eine Vertrauensperson zuwenden, mit der er auch über betriebliche Ursachen sprechen kann. Niemand sollte unzumutbare Arbeitsbedingungen hinnehmen, sondern diese offen ansprechen. Sofern den Mitarbeitern negative Bedingungen auffallen, sollten sie diese den zuständigen Stellen (z. B. Sicherheitsbeauftrage, Personalabteilung, Betriebsarzt, Betriebsrat) im Betrieb melden. Dieses Handeln führt zum Schutz der eigenen Person und auch der anderen Mitarbeiter. Hilfreich ist hier auch ggf. ein durch den Betrieb initiiertes Vorschlagswesen, wodurch Mitarbeiter grundsätzlich zu Verbesserungsvorschlägen angeregt werden.^[92]

Eine weitere Möglichkeit der Sensibilisierung besteht durch das Fördern der Resilienz. Resilienz ist die Widerstandsfähigkeit gegenüber Belastungen und Krisensituationen. Außerdem beinhaltet es die Fähigkeit, sich von Traumata, Tragödien sowie andauernden Belastungen zu erholen und diesen anzupassen. Das bedeutet, ein resilienter Mensch ist in der Lage, sich selbst wieder ins innere Gleichgewicht zu bringen. In den USA bieten einige Unternehmen bereits allen ihren Mitarbeitern Trainings zum Aufbau der Resilienz an, die den Mitarbeitern nicht nur in Bezug auf ihren Job helfen sollen, sondern auch private Einschläge können so besser verarbeitet werden. Dieses Vorgehen führt nachweislich zu einem Rückgang der Krankheitszahlen und zur Steigerung der Produktivität.^[93] Nach der amerikanischen Psychologenvereinigung APA beinhaltet Resilienz folgende zehn Schritte:

1. Aufbau von sozialen Kontakten
2. Krisen als nicht unüberwindbar betrachten
3. Akzeptanz, Veränderungen sind Teil des Lebens
4. Sich auf eigene Ziele zubewegen
5. Die Fähigkeit aktiv Entscheidungen zu treffen
6. Wachstumschancen achten
7. Aufbau eines positiven Selbstbildes
8. Bewahren von Perspektiven
9. Optimistisch bleiben
10. Für sich selbst sorgen können.^[94]

Das Stärken der Resilienz ist somit nicht nur für den Beruf, sondern auch für den Menschen privat eine sinnvolle Fähigkeit. In Bezug auf die Burnout-Prävention kann die Förderung der Resilienz sehr hilfreich sein. Denn hier werden viele Faktoren beeinflusst, wie z. B. soziale Kontakte, positives Selbstbild, die mitverantwortlich für ein Burnout sein können.

Um die Mitarbeiter in den betrieblichen Gesundheitsschutz zu integrieren, besteht u.a. die Möglichkeit, für die Beschäftigten Gesundheitszirkel und -teams zu initiieren. Hierbei wird es den Mitarbeitern ermöglicht, gemeinsam über gesundheitliche Probleme im Betrieb zu sprechen und Lösungsansätze zu entwickeln. Ein solcher Gesundheitszirkel setzt sich aus Betriebsrat, Betriebsarzt, einer Führungskraft und den Mitarbeitern aus dem betroffenen Bereich zusammen. Im besten Fall wird auch ein externer geschulter Moderator hinzugezogen.^[95] Das Initiieren eines solchen Gesundheitszirkels erfolgt bestenfalls im Rahmen einer Betriebsvereinbarung, weshalb dies auch einige Vorarbeit erfordert. Sinnvoll ist es, im Vorwege eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen, um herauszufinden, in welchen Bereichen Verbesserungsbedarf besteht. Aber auch hohe Krankheitsraten können ein Indiz für die Notwendigkeit sein. Damit Gesundheitszirkel erfolgreich sein können, erfordert dies regelmäßige Treffen. Zudem sollten die außenstehenden Mitarbeiter regelmäßig über Fortschritte und Ergebnisse informiert werden. Die erarbeiteten Veränderungen müssen verbindlich sein und sollten zum größten Teil umgesetzt werden. Für das Unternehmen kann dies somit auch einen nicht unerheblichen Kostenfaktor darstellen.^[96] Hierbei ist also auch zu prüfen, welcher Nutzen sich aus diesen Maßnahmen gewinnen lässt und ob es im Verhältnis mit den verursachten Kosten steht.

[...]

^[1] Vgl. BMAS/BAuA (2013).

^[2] Vgl. Findeisen J./Hockling (2008), S. 10.

^[3] Vgl. Burisch, M. (2006), S. 3f.

^[4] Vgl. Scharnhorst, J.(2012), S. 11ff. und Vgl. Burisch, M. (2006), S. 19.

^[5] Schaufeli, W./Enzmann, D.(1998), S. 36.

^[6] Vgl. Burisch, M. (2006), S. 19.

^[7] Vgl. Wendt, N./Elze, M. (2006), S. 21.

^[8] Vgl. Elze, M. (2013), S. 1f.

^[9] Vgl. Riechert, I. (2011), S. 67.

^[10] Vgl. Burisch, M. (2006), S. 3.

^[11] Vgl. D`Andrea, C. P. (2013).

^[12] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 22ff.

^[13] Vgl. ebd., S. 24ff.

^[14] Vgl. ebd., S. 27ff.

^[15] Vgl. INQA (2008), S. 8.

^[16] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 35ff.

^[17] Vgl. ebd., S. 37f.

^[18] Vgl. D`Andrea, C. P. (2013).

^[19] Vgl. Nagel, U./Petermann, O. (2012), S. 27f.

^[20] Vgl. Techniker Krankenkasse (2013), S. 11.

^[21] Vgl. Nagel, U./Petermann, O. (2012), S. 27f.

^[22] Vgl. Weinert, A. (2004), S. 280f.

^[23] In Anlehnung Weinert, A. (2004), S. 280.

^[24] Vgl. Kauffeld, S. (2011), S. 229.

^[25] Vgl. Burisch, M. (2006), S. 250.

^[26] Vgl. Kauffeld, S. (2011), S. 230.

^[27] In Anlehnung an Lazarus, R./Launier, R. (1981), S. 218.

^[28] Vgl. Hedderich, U. (2009), S. 26f.

^[29] Vgl. ebd., S. 23ff. und Burisch M. (2006), S. 25ff.

^[30] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 78.

^[31] Vgl. D`Andrea, C. P. (2013).

^[32] Vgl. Steiger, R. (2006) und Riechert, I. (2011), S.13ff.

^[33] Vgl. D`Andrea, C. P. (2013).

^[34] Vgl. Schwan, K. (2008).

^[35] Vgl. Westermayer, G./Stein, B. A. (2006), S. 118ff.

^[36] In Anlehnung an Dietze, K. (1992).

^[37] Vgl. Westermayer, G./Stein, B. A. (2006), S. 118ff.

^[38] Vgl. DGFP (2011).

^[39] Vgl. Riechert, I. (2011), S. 80.

^[40] Vgl. DGFP (2011).

^[41] Vgl. Riechert, I. (2011), S. 81ff.

^[42] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 79.

^[43] Vgl. Riechert, I. (2011), S. 80ff.

^[44] Vgl. Nagel, U./Petermann, O. (2012), S. 10f.

^[45] Vgl. BMAS/BAuA (2013).

^[46] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 81f.

^[47] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 80.

^[48] Sigl, S. in BDP (2013).

^[49] Vgl. Riechert, I. (2011), S. 184.

^[50] Vgl. Arbeitsschutzgesetz (2012)

^[51] Vgl. Nagel, U./Petermann, O. (2012), S. 11f.

^[52] Vgl. Bahn BKK (2013), S. 14f.

^[53] Vgl. BMAS/BAuA (2013) S. 71.

^[54] Vgl. Nagel, U./Petermann, O. (2012), S. 11f.

^[55] Vgl. Hurrelmann, K/Klotz,T./Haisch,J. (2007), S. 11ff.

^[56] Vgl. Zapf, D./Dormann,C (2006), S. 700f.

^[57] In Anlehnung an Nieder, P./Michalak, S. (2007), S. 46.

^[58] Vgl. Leppin, A. (2007), S. 33.

^[59] In Anlehung an Leppin, A. (2007), S. 33.

^[60] Vgl. Burisch, M. (2006), S. 250.

^[61] Vgl. INQA (2008), S. 18.

^[62] Vgl. ebd. und Bahn-BKK (2013), S. 12f.

^[63] Vgl. Riechert, I. (2011), S. 188.

^[64] Vgl. Umfrage zum Thema Burnout-Syndrom (2013).

^[65] Vgl. Burisch, M. (2006), S. 250.

^[66] Vgl. Riechert, I. (2011), S. 150f.

^[67] In Anlehnung an: Ulrich, E./Wülser M. (2005): Aufgabengestaltung zur Reduzierung von Belastungen.

^[68] Vgl. INQA (2008) S. 42ff.

^[69] Vgl. Burisch, M. (2006), S. 250.

^[70] Vgl. ebd., S. 250.

^[71] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 180ff.

^[72] Vgl. Burisch, M. (2006), S. 250.

^[73] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 149ff.

^[74] Vgl. ebd., S. 163.

^[75] Vgl. VGB (2010), S.25f.

^[76] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S.134.

^[77] Vgl. Die Burnout Berater (2013).

^[78] Vgl. IHK (2012).

^[79] Vgl. Jäckel, S. (2013).

^[80] Vgl. Burnout Unternehmensberatung (2013).

^[81] Vgl. Findeisen J./Hockling (2008), S. 100f.

^[82] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 134.

^[83] Vgl. Burnout Akademie Straesser (2013).

^[84] Vgl. Umfrage zum Thema Bunrout-Syndrom (2013).

^[85] Vgl. Wissenschaftliches Institut der AOK (2011).

^[86] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 165.

^[87] Vgl. ebd., S. 166.

^[88] Vgl. Umfrage zum Thema Burnout-Syndrom.

^[89] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 161ff.

^[90] Vgl. ebd., S. 170f.

^[91] Vgl. Umfrage zum Thema Bunrout-Syndrom (2013).

^[92] Vgl. Findeisen J./Hockling (2008), S. 45.

^[93] Vgl. Scharnhorst, J. (2012), S. 214f.

^[94] Vgl. APA (2013).

^[95] Vgl. Findeisen J./Hockling (2008), S. 46.

^[96] Vgl. Wittig-Goetz, U. (2006).