Servant Leadership in sozialen Organisationen: Dienende Führung im dritten Sektor

2. Grundlagen zu „Servant Leadership“

Der Begriff Servant Leadership wurde von dem Amerikaner Robert K. Greenleaf (1904-1990) erstmals in seinem 1970 erschienenen Essay „The Servant as Leader“ geprägt und eingeführt. Die Inspiration für dieses Essay kam Greenleaf durch Hermann Hesses „Die Morgenlandfahrt“ (siehe Infokasten). Seitdem wurde das Werk Greenleafs in mehrere Sprachen übersetzt und über 500.000-mal weltweit verkauft. (vgl. Schnorrenberg, 2007, S. 24f)

Greenleaf arbeitete 40 Jahre beim nordamerikanischen Telefonkonzern AT&T im Management und beschäftigte sich mit den Themen Managementforschung, -entwicklung und –ausbildung. Darauffolgend war er über einen Zeitraum von 25 Jahren als Berater und Gast-Professor für namhafte Unternehmen, Institute, Verbände und Universitäten tätig (z. B. Harvard Business School, Massachusetts Institute of Technology). Greenleaf gründete 1964 das „Center of for Applied Ethics“, welches 1984 in „The Robert K. Greenleaf Center for Servant-Leadership” umbenannt wurde. (vgl. ebd. S.24)

Seine Sichtweise und Erfahrungen brachte er unter dem Leitmotiv “The Servant as Leader” in einer Reihe von Schriften heraus. Schnorrenberg sieht Greensleafs Anliegen als Anregung „[…] für ein neues Denken und Handeln zugunsten einer besseren, sprich mehr sorgsameren [!] Gesellschaft. “. (vgl. ebd.)

Greenleaf begeisterte mit diesem Führungsverständnis namhafte Management-wissenschaftler, -berater und Unternehmer, wie Peter F. Drucker, Peter Senge, Warren Bennis u. a. m. (vgl. ebd.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Dienen und Führen gehören zusammen

Gleich vorweg, die anfangs gestellte Frage, ob die Begriffe „Dienen“ und „Führen“ sich diametral gegenüberstehen, soll hier anhand verschiedener Darstellungen mit einem klaren „Nein“ beantwortet werden.

Hans L. Merkle sah in seiner 1979 geschriebenen Rede den tertiären Sektor, mit seiner „Dienstleistung“ im Verhältnis zu den anderen Sektoren weiter zunehmen (und er sollte bis jetzt Recht behalten [Erg. A. O.]). Diese Angebote stehen und fallen mit der Bereitschaft zu dienen und zu leisten. (vgl. ebd., S. 159f.)

Merkle beschreibt Dienen und Führen „[…] als Aspekte einer Grundtatsache, als Erscheinungsform eines Phänomens […]“ (vgl. Merkle, 2001, S. 162).

Seine These ist, dass Dienen und Führen weder historisch noch zukunftsbezogen als Gegensätze zu betrachten sind. Merkle sieht Führung als eine besondere Kategorie des Dienens und postuliert, dass die Führungsneigung aus der Bereitschaft zum Dienen hervorgehe. (vgl. ebd.)

Peter Zinkann sieht ebenfalls keinen Widerspruch im Begriffspaar „Dienen“ und „Führen“. Seiner Auffassung nach sollte sinnvollerweise das eine die Voraussetzung des anderen sein. Führen bedeutet für Zinkann, andere Menschen für ein gemeinsames Ziel zu motivieren, sich dafür einzusetzen und letztlich dem Ziel zu dienen. (vgl. Zinkann, 2007, S. 63)

Bevor nun über die Grundzüge von Servant Leadership berichtet wird, muss noch eine grundsätzliche Feststellung getroffen werden. Der Begriff „Dienen“ hat in unserem Sprachraum eine enorme Spannweite in seiner Bedeutung und Interpretation. So ist oft genug die Vorstellung jemanden „Diener“ zu sein, mit einem negativen Vorzeichen besetzt. Mit „dienender Führung“ ist keineswegs ein Weg ins „Sklaventum“ der Führungsperson gemeint, ganz im Gegenteil.

Um ein praktisches Sinnbild zu bemühen: Eine Führungskraft darf seinen MitarbeiterInnen auch mal einen Kaffee kochen, ist aber nicht deren „Getränkeservice“!

Boris Kaehler und Markus Krost betonen, dass eine dienstleistende Führung keine Unterordnung der Führungskraft gegenüber seinen MitarbeiterInnen bedeutet. Der Verzicht auf notwendige Maßnahmen, die zur Erfüllung konkreter Aufgaben für die Organisation von Nöten sind und gegebenenfalls auch unangenehm für die MitarbeiterInnen sein können, sind ebenfalls kein Bestandteil von Servant Leadership. (vgl. Kaehler / Krost, 2010, S. 56)

2.2 „Servant Leadership“ als Lebenshaltung

Die Ideen Greenleafs, die 1970 in seinem Essay „The Servant as Leader“ veröffentlicht wurden, entsprachen damals nicht dem Mainstream der Leadership- Forschung. Diese konzentrierte sich vielmehr auf die Entwicklung von Messverfahren für Charaktereigenschaften, die man von Führungskräften erwartete. Auf Basis der Eigenschaftstheorie (trait theory) rückten hier Intelligenz, Selbstvertrauen, Entschlossenheit, Integrität und Soziabilität in den stärkeren Fokus. (vgl. Zehetner, 2007, S. 197)

Die rund um das Jahr 1970 entstandenen Führungsstiltheorien (style theories) bauten auf der Situationstheorie von Fiedler (1967) auf. Aufbauend darauf entwickelten sich empirisch fundierte Modelle, wie bspw. das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton (1968), der 3D-Ansatz nach Reddin (1981) und das Reifegradmodell nach Hersey/Blanchard (1982). Diese wurden so populär, dass sie die akademische Lehre und den konzeptionellen Verständnisteil von nichtakademischen Leadership Trainings beherrschten. (vgl. ebd.)

Für Schnorrenberg entsteht aus Greenleafs Veröffentlichungen die Notwendigkeit für eine „dienende Führungskultur“, die sich nicht auf die Gemeinschaft im engeren Sinn (z. B. Unternehmen mit Mitarbeitern, Kunden ect.) beschränkt, sondern auch im weiteren Sinne die Umwelt und die Gesellschaft einschließt. Er bezeichnet Servant Leadership als eine praktische Führungs-Philosophie, „[…] in der Dienen im Sinne eines kreativen Altruismus der Ausgangspunkt ist – mit der Verantwortung in der Welt zu sein und zum Wohlbefinden von Menschen und Gemeinschaften beizutragen. “ (vgl. Schnorrenberg, 2007, S. 27).

Wichtig für ihn ist, dass die „Dienende Führung“ nicht als ein „Management by Konzept“, ein Prinzip oder eine Technik gesehen wird. Schnorrenberg sieht Servant Leadership mehr als eine Lebenshaltung, die sich auf sämtliche Lebensbereiche erstreckt. Sie ist die Vertrauensbasis für ein persönliches und professionelles Wachstum, eine effiziente Zusammenarbeit, für (Eigen-) Verantwortlichkeit und Tatkraft. (vgl. ebd.)

Für Schnorrenberg wird dadurch deutlich, dass Servant Leadership „[…] keine Schnellreparatur-Methode ist, die durch Organisationshandbücher dokumentiert oder durch ISO-Zertifikate erworben werden kann. “ Dienende Führung ist ein persönlicher geistiger Reifeprozess. (vgl. ebd.)

Servant Leadership beinhaltet im Wesentlichen:

- „ Entwicklung zunehmender Dienstbarkeit und Engagement für das eigene Wachstum und das von anderen, die auf ihre Weise auch dienen und somit Verantwortung übernehmen für ihre [!] eigenes Leben.
- Ganzheitliche Betrachtung der Qualitäten von Mensch, Arbeit und Gemeinschaftssinn.
- Spirituelles Verständnis von Identität, Mission, Vision und Umgebung.
- Entwicklung der Intuition und des Zuhörens zur Förderung von Zusammenarbeit sowie ethischen und moralischen Anwendung von Macht und Sozialenergie (Empowerment). “

(Schnorrenberg, 2007, S. 28)

„Die meisten Führungskräfte (Manager) werden sich

in ihrem Leben nicht davon bewusst,

dass sie nur eine Person zu führen haben,

nämlich sich selbst.“

(Peter F. Drucker)

2.3 Maßstäbe von „Servant Leadership“

Um die Wirkungsweise der „dienenden Führung“ bewerten zu können, benannte Greenleaf vier Kernfragen:

- „ In welchem Umfang wachsen die Personen, denen gedient wird, als Menschen?
- Werden sie gesünder, weiser, freier und autonomer?
- Wollen sie selbst auch servant leader werden?
- Welche Effekte sind insbesondere für die weniger Privilegierten wahrnehmbar? “

(Schnorrenberg, 2007, S. 28)

Die Kernfragen über die Resultate dienender Führung weisen für Schnorrenberg auf die gegenseitig bezugnehmende Charakterebene von Führenden und Geführten. Er sieht sie als eine von Abhängigkeiten freie, wechselseitige Beziehung. Schnorrenberg definiert hierbei „Abhängigkeit“ als einen gefühlsmäßigen Zustand des Sich-Anklammerns aus der Überzeugung heraus, ohne eine bestimmte Sache oder eine bestimmte Person nicht glücklich sein zu können. (vgl. Schnorrenberg, S. 28f)

Die Frage, ob unsere „dienende Haltung“ tatsächlich zum Wohle der anderen sein soll und gegenwärtig ist oder war, kann nur durch den „Empfänger“ beantwortet werden und nicht durch „Sender“. Als humorvolles Beispiel dient hier die Geschichte des jungen Pfadfinders, der aus dem Pflichtbewusstsein „jeden Tag eine gute Tat“ zu vollbringen, eine ältere Dame über die Straße führt, obwohl sie diese gar nicht überqueren wollte. (vgl. ebd., S. 29)

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Tatsache, dass wir nicht durch Dritte zum „Dienen“ gezwungen werden können (vgl. ebd.). Ohne die intrinsische Motivation kann eine dauerhafte „gesunde“ Wechselwirkung für „Geber“ und „Nehmer“ nicht funktionieren.

Für Schnorrenberg hat „Dienen“ immer zuerst mit der Frage zu tun: „ Was willst du, dass ich für dich tun soll? “. Diese Frage beginnt bei einem selbst wie die Fähigkeit, im Dienen anderer sich selbst Barmherzigkeit zuzugestehen, wenn man diese benötigt. (vgl. ebd.)

Greenleaf weist des Öfteren in seinen Ausführungen darauf hin, dass die Hilfesuchenden bestimmen sollen, welche Hilfe wann und durch wen sie benötigen und in Anspruch nehmen. Diese Sichtweise wird auch von Hilfsorganisationen vertreten, die erkannt haben, dass die „Hilfe zur Selbsthilfe“ die effektivste Form der Dienstbarkeit für Bedürftige ist. Nicht allein die Sicherung elementarer Grundbedürfnisse der Menschen vor Ort, sondern auch die Stärkung des Selbstwertgefühls und der Nutzung eigener Ressourcen (Stichwort Empowerment [Erg. A. O.]) sind wichtig, um die Menschen wieder in Verantwortung für sich selbst und andere zu bringen. (vgl. ebd.)

„Gib einen Hungernden einen Fisch, und er wird einmal satt,

lehre ihm das Fischen, und er wird nie wieder hungern.“

(nach Laotse)

Servant Leadership agiert mit Achtsamkeit und Empathie, dessen Beginn bei jedem selbst stattzufinden hat.

„ Warum wollen wir dienen? Weil wir das geben wollen, was wir selbst dringend benötigen (Liebe, Zuneigung)? Weil wir es von uns selbst erwarten und/oder durch Dritte von uns erwartet wird (Menschen in sozialen, religiösen Berufen leiden vielfach hierunter, weil sie nicht gelernt haben, sich selbst dienstbar zu sein)? Weil wir mehr ‚ver-dienen‘ [!] wollen, als wir zu geben bereit sind? Weil es unsere natürliche Willenshaltung ist, siegen zu wollen, zum Wohle anderer (wobei die Frage zu stellen ist, welche Quelle uns die Kraft und Inspiration gibt, zu dienen). “

(Schnorrenberg, 2007, S. 29f)

Schnorrenberg hält fest, dass „wirkungsvolles Dienen“ verschiedenste Fähigkeiten wie Reflexion, Sinnsuche, Ehrlichkeit, Empathie, Authentizität, eigene Grenzen bewachen und „Loslassen der Eigenbedürfnisse“ voraussetzt. Anderen Menschen zu Diensten zu sein ist eine schwere Aufgabe, wenn diese Person sich „unerfüllt“ fühlt. Mit „unerfüllt“ meint Schnorrenberg einen Zustand der inneren Unfreiheit, Vereinsamung und Unzufriedenheit. Solange eigene Interessen zur absoluten Maxime erhoben werden, solange kann kein Friede mit sich selbst und anderen Menschen gefunden werden. (vgl. ebd. S. 30)

Die Entwicklung der eigenen Individualität, also der Loslösung von den vorher genannten Abhängigkeiten, entwickelt gleichzeitig eine größere Dienstbarkeit (vgl. ebd.).

3. Anforderungen an einen „Servant Leader“

Kurt Buchinger und Herbert Schober sind der Meinung, dass ein Großteil der älteren Führungskräfte als Vorgesetzte in einer intakten, hierarchisch aufgebauten Organisation begonnen hatten. Diese Position hatte zuallererst eine Ordnungsfunktion, in der alle Tätigkeiten im Wesentlichen klar definiert und in interne Strukturen integriert waren. Kommunikative Abläufe und Vernetzungen waren reglementiert und die MitarbeiterInnen konnten sich in der Regel auf ihren Bereich konzentrieren. Was darüber hinaus geschah, musste kaum beachtet werden, solange die angewiesenen Aufgaben nach Stellenbeschreibung korrekt, pünktlich und ordnungsgemäß durchgeführt wurden. (vgl. Buchinger / Schober, 2005, S. 5f.)

Delegation, Anleitung und Kontrolle galten als primäre Führungsfunktionen. Auftretende Fehler wurden aufgespürt und beseitigt, die inhaltliche Arbeit angeleitet und das Ergebnis verantwortet. Die Funktion und Position der Führungskraft war mit einer institutionell vorgesehenen Macht verbunden. Hervorragende Fachkenntnis des entsprechenden Fachbereiches galt als Kompetenznachweis und somit als Legitimation der Vorgesetztenfunktion. (vgl. ebd. S. 6)

Dieses Modell unserer Organisationslandschaft hat sich aus den unterschiedlichsten Gründen tiefgreifend verändert. Aus Vorgesetzten wurden Führungskräfte und dies musste geschehen, um den neuen Anforderungen in der Arbeitswelt gerecht zu werden. Die herkömmlichen hierarchischen Regeln konnten den Erfolg der Arbeit nicht mehr gewährleisten. (vgl. ebd.)

Buchinger und Schober sehen die Aufgabenstellungen und Tätigkeiten in allen Organisationen derart an Komplexität zunehmen, dass diese nur noch von einer Gruppe gemeinsam kooperierender Fachkräfte, die einander in ihren Kompetenzen ergänzen, gemeinsam wahrgenommen werden können. Die Führungskraft kann seine Verantwortung immer weniger durch Anleitung und Kontrolle gerecht werden, sondern muss vielmehr autonomes Handeln der MitarbeiterInnen unterstützen und einfordern und Rahmenbedingungen für eine wirksame kommunikative Vernetzung herstellen. (vgl. ebd.)

Die soziale Kompetenz der Führungskräfte definieren Buchinger und Schober als Voraussetzung einer gelungenen MitarbeiterInnenführung, da sie sich auf ihre „Macht“ allein nicht mehr stützen und damit Überzeugendes erreichen können. Widersprüchlichkeiten der neuen Vorgesetztenfunktion, indem man etwas kontrollieren soll, was man nicht mehr kontrollieren kann, brauchten Haltungen der Führungskräfte, die bislang vorwiegend im Privatleben wichtig waren. Aspekte wie Vertrauen, Aufmerksamkeit und Unterstützung, die nur allzu gern im menschlichen Umgang als selbstverständlich gelten, stellen nunmehr eine Arbeitserfordernis dar und dies nicht unbedingt aufgrund einer Humanisierung der Arbeitswelt. Dazu gehören Vertrauen in die Arbeitsfähigkeit und den Arbeitswillen der MitarbeiterInnen, Aufmerksamkeit für die Arbeitsbedingungen, die der Entfaltung eigenständiger Tätigkeit dienen, Unterstützung der Kommunikation und Kooperation unter den MitarbeiterInnen und Unterstützung bei der Bewältigung der dabei auftretenden Konflikte. (vgl. ebd.)

Die Führungskräfte müssen die Steuerung der Organisation um eine emotionale Komponente erweitern und dies gilt ebenfalls für soziale Organisationen, die nicht unbedingt automatisch intern „sozial“ agieren, trotz dieser allgemein verbreiteten Vorstellung (Ostermeier, 2009, S. 14).

Anne Maria Pircher-Friedrich sieht die natürliche Autorität und Glaubwürdigkeit der Führenden davon abhängig, ob ihre vorgelebten Visionen, ihre Strategien und Verhal­tensweisen von den MitarbeiterInnen akzeptiert werden. Respekt und die Ehrfurcht vor dem Anderen, die Wertschätzung der Menschen, in Idealen und Werten sowie im selbstlosen Dienen und einem Einsatz, der über den persönlichen Bereich hinausgeht, dies sind die Wurzeln von Leadership (vgl. Pircher-Friedrich, 2005, zit. nach Hinterhuber, 2009, S. 23f.).

Vorstellungen über Ethik und Werte bestimmen das Leitbild in „Non-Profit-Organisationen“ (NPO). Sie definieren deren Existenz, deren Erfolg und legitimieren ihre Leistungen und Funktionen. Gerade Führungskräfte in NPOs stehen aufgrund der hohen Erwartungen verschiedenster Stakeholder in deren kritischen Blickfeld.

Servant Leader müssen deshalb eine Reihe von Eigenschaften und Qualitäten mitbringen oder entwickeln.

3.1 Die zehn Kernelemente „Dienender Führung“

Der damalige Präsident und CEO (Chief Executive Officer) des „The Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership“ in Westfield (USA), Larry C. Spears (aktuell: Dr. Kent M. Keith, [Erg. A. O.]), erkannte nach langjährigen intensiven Servant Leadership -Studien zehn Kernelemente „Dienender Führung“, die seiner Meinung nach zentrale Bedeutung für die Entwicklung zum „Servant Leader“ haben (vgl. Schnorrenberg, 2007, S. 30).

1. Aktiv zuhören

Kommunikationsfähigkeiten wie gut „reden“ zu können, werden von Führungs-kräften erwartet. Als genauso wichtig wird aber die Fähigkeit des aktiven Zuhörens gesehen. Das bedeutet, das Gesagte des Gegenübers aktiv, (vor)urteilsfrei zu reflektieren und gleichzeitig die non-verbalen Äußerungen wahrzunehmen. (vgl. ebd.)

Greenleaf zitiert hierbei eine Zeile aus dem Gebet des Heiligen Franziskus (1181/1182 – 1226): „ O Meister, hilf mir, dass ich nicht danach verlange […] verstanden zu werden, sondern zu verstehen. “ (Greenleaf, 2005, S. 22).

Die Wichtigkeit dieser Eigenschaft wird von Peter Drucker nochmals unterstrichen. Für ihn gibt es nur zwei Verhaltensregeln, die eine ideale Führungskraft betreffen. Diese sollten aber strengstens eingehalten werden. Eine davon lautet:

„ Effektive Führungskräfte sind die Ersten die zuhören, und die Letzten die reden. “

(Drucker, 2004, S. 23)

2. Empathie

Peter Drucker schrieb „They’re Not Employees, They’re People“, in einer Überschrift eines Fachartikels, in dem er auf die Verpflichtung der Unternehmer verweist, Führung als Menschenarbeit zu verstehen, die Wettbewerbsvorteile generiert (vgl. Drucker, 2002, o. S., zit. nach Schnorrenberg, 2007, S. 31).

MitarbeiterInnen sind als Menschen zu behandeln, die für eine positive Entwicklung Wertschätzung und Verständnis benötigen. Wenn ihr Bedürfnis nach Anerkennung, Zuneigung und Einfluss akzeptiert wird, kann diese Entwicklung schneller verlaufen. „ Die erfolgreichsten Servant Leader sind jene, die gelernt haben, mit dem Herzen zu kommunizieren. “ (vgl. Schnorrenberg, 2007, S. 31)

3. Heilung

Mit „Heilung“ wird die Fähigkeit des Servant Leaders beschrieben, die Möglichkeiten und Fähigkeiten der Menschen zur Entfaltung zu bringen und Beziehungskonflikte (damit sind keine „Ehekonflikte“ gemeint [Erg. A. O.]) zu lösen. Es soll die „Angst“ vor der eigenen Unzulänglichkeit des Menschen genommen werden. (vgl. ebd.)

Nelson Mandela sagte in seiner Antrittsrede: „[…] Wenn wir uns von unserer eigenen Angst befreit haben, wird unsere Gegenwart ohne unser Zutun andere befreien [.]“ (Mandela, 1995, o. S., zit. nach Schnorrenberg, 2007, S. 31).

Lance Secretan spricht sogar davon, dass Führungskräfte ein „Heiligtum“ erschaffen sollen, eine kreative Unternehmenskultur, die Eigenschaften wie Spontanität, Dynamik, Spaß, Humor, Befreiung von Versagensängsten, Anreize, gegenseitiges Wohlwollen und kultivierte Umgangsformen fördert (Secretan, 1997, o. S., zit. nach Schnorrenberg, 2007, S. 31).

4. Bewusstsein

Mit Bewusstsein wird die Eigenschaft beschrieben den Fokus der Aufmerksamkeit auf die eigene Person und die Umgebung lenken zu können. Die dadurch gewonnenen Informationen sollen ein rechtzeitiges Eingreifen in die Geschehnisse ermöglichen. Mit Fragen wie: „Was tue ich?“, „Wie tue ich es?“, „Warum tue ich es?“, „Was erfahre ich im Augenblick des Tuns?“, „Wie erfahre ich es?“ und „Wie erfahren andere mich?“ soll dieses Bewusstsein geweckt und das Handeln hinterfragt werden. (vgl. Schnorrenberg, 2007, S. 32)

5. Weitsicht und Intuition

Für Greenleaf zählt Weitblick zur zentralen Ethik von Leadership. Sie ist die Fähigkeit, in Gesamtzusammenhängen zu denken und zu fühlen und auf die Intuition zu vertrauen. Weitsicht und Intuition helfen in komplexen Situationen, die Gelassenheit zu bewahren und Entwicklungen besser einschätzen zu können.

„ Der innere Weitblick ist es, die den Führenden führt. “ behauptet Schnorrenberg, und die aktive Suche der „Intuition“ und sich dieser Führung anzuvertrauen ist Teil eines Glaubens in „Etwas“, das größer ist als man selbst. Intuition und Verstand wollen gemeinsam eine „richtige“ Entscheidung treffen. Der Verstand trifft diese anhand von Fakten und Erfahrungen und in Synergie mit der Intuition werden „richtige“ Entscheidungen daran festgemacht, dass sie einem „übergeordneten Ganzen“ dienen. (vgl. ebd.)

6. Überzeugungskraft auf Basis von Vertrauen

Vorbild und Glaubwürdigkeit sind die primären Überzeugungskriterien für dienende Führungskräfte. Macht und Status allein drohen mit Konsequenzen und schüren Ängste (vgl. ebd.). Vertrauen wirkt als „ Klebstoff, der Beziehungen zusammenhält und Sinn-volles [!] entstehen lassen kann “ (Pircher-Friedrich, 2005, o. S., zit. nach Schnorrenberg, 2007, S. 32).

Peter Paschek schreibt zur Thematik:

„ Der effektive Manager erarbeitet sich Vertrauen, ansonsten wird ihm auf Dauer niemand folgen. Einer Führungskraft vertrauen bedeutet nicht, dass man sie oder ihn mögen muss oder mit ihr oder ihm übereinstimmt. Vertrauen ist die Überzeugung, dass die Führungskraft meint, was sie sagt, dass sie über Integrität verfügt. Effektives Management, ganz gleich auf welcher Führungsebene, basiert nicht auf Cleverness, sondern in erster Linie auf beständiger Glaubwürdigkeit. “

(Paschek, 2004, S. 122)

7. Mut, Visionen zu konzeptualisieren

Über die Beschränkungen des operativen Alltags hinaus blickend, haben Servant Leader die Fähigkeit, das Gefühl für das Ganze zu vermitteln. Visionen brauchen auch den Mut zur Realisation und müssen in konkrete Ziele und Umsetzungsstrategien transformiert werden. (vgl. Schnorrenberg, 2007, S. 32f.)

Um die Begrifflichkeit der „Vision“ zu präzisieren: Eine Vision muss, um Wirken zu können, im Gemeinschaftsgefühl der Menschen verankert sein und impliziert dem Einzelnen eine Verantwortung für das Ganze (vgl. Schwarz / Beck, 2001, S. 11).

Zu beachten ist, dass der Begriff „Vision“ ein stehender Begriff in der Managementlehre ist und hier­bei nicht mit einer Heilslehre, Wahrsagung oder Prophezeiung verwechselt werden darf.

8. Eigenverantwortung stimulieren und Gemeinschaft fördern

Da jedes Unternehmen auch eine Gemeinschaft von Menschen ist, stellt sich die Frage, wie es erreicht werden kann, dass sich diese in der Arbeit glücklicher fühlen. Dies sieht Schnorrenberg als Bedingung für eine „ erfolgreiche, gesunde und heilmachende Organisation “. Er spricht hier sogar davon, dass die „ heilmachende Kraft von Organisationen “ durch die „ schöpfende Kraft der Liebe “ von Menschen, die dieser verbunden sind, herrührt. Diese „ Liebe “ inspiriert die Menschen altruistisch für das Wohlbefinden einer Organisation, einer Gesellschaft „ zu geben “. Diese Kultur fördert die dienende Eigenverantwortung, die mit der Fragestellung verknüpft ist „Was habe ich zu geben?“. (vgl. Schnorrenberg, 2007, S. 33)

9. Die Kunst der Kontemplation in der Aktion

Der Begriff „Kontemplation in Aktion“, aus der Tradition der Jesuiten, verlangt „Achtsamkeit“ in allen Dingen des Alltags. Achtsamkeit ist die Voraussetzung um eine eigene Klarheit zu schaffen, damit sich Gelassenheit und Vertrauen für die Bewältigung des Führungsalltags entwickeln können. Eine achtsame Lebenshaltung eröffnet den Blick für die tieferen Dimensionen von Personen, Situationen und Ereignissen und führt aus der Oberflächlichkeit unseres Denkens, Fühlen und Handelns. (vgl. ebd.)

10. Dienende Führung beginnt mit dem Verlangen, sich selbst ändern zu wollen

Schnorrenberg sieht Führung als eine „ seriöse Einmischung in das Leben anderer “. Jedes eigene Verhalten und jede getroffene Entscheidung nehmen Einfluss auf das Leben anderer. Dieser Tatsache wohnt eine große Verantwortung inne. Schnorrenberg sieht eine dienende Führungskraft in hohem Maße als eigenverantwortlich und sich des Umstands bewusst, dass sie von anderen Menschen nichts verlangen kann, was sie selbst nicht zu geben bereit ist. Führungsentwicklung ist immer zuerst Charakterentwicklung, die bei einem selbst beginnt.

Der Unternehmer Hans L. Merkle schrieb dazu, ohne dies jedoch explizit auf Servant Leadership zu beziehen:

„ Erwarten wir folglich letzten Endes intuitive, wenn auch auf das sorgfältigste vorbereitete Führungsentscheidungen, so muß [!] bei der Führungswahl – wenn die faßbaren [!] Bedingungen der Qualifikation erfüllt sind – der Charakter, genauer gesagt: die Charakterhaftigkeit vor der professionellen Perfektion den Vorzug genießen. “

(Merkle, 2001, S. 172)

Kenneth H. Blanchard et al. haben folgende Kernelemente für eine effektive „Dienende Führung“ herausgearbeitet:

- „ Effektive Führung kommt von innen : Führung ist weniger eine Frage der Methodik, als die des Charakters. Dies heißt auch, dass echte Verhaltensänderungen eine Änderung des Charakters bzw. des Herzens voraussetzt.
- Der Charakter zeigt sich in den Handlungen : Die inneren Quellen der Führung kehren sich nach außen, um dem Gegenüber zu dienen. Das oberste Ziel dienender Führung besteht darin, die Interessen der Geführten zu wahren.
- Quellen persönlicher Befriedigung : Führungspersonen ziehen aus dem Wachstum und der Entwicklung der Persönlichkeit der Geführten eine persönliche Befriedigung.
- Verantwortung von Führungskräften : Dienende Führungskräfte sind verantwortlich – und fühlen sich verantwortlich: Sie möchten für ihr Verhalten und für die resultierenden Ergebnisse zur Verantwortung gezogen werden.
- Die Bedeutung von Feedback : Dienende Führungskräfte sind bereit, anderen zuzuhören und sind begierig, aufgrund solchen Feedbacks zu lernen.
- Selbstvertrauen : Dienende Führungskräfte haben Vertrauen zu sich selbst: Sie denken nicht gering von sich, aber weniger an sich.
- Geistliche Relevanz als Motiv : Die glaubende Beziehung zu Jesus Christus und somit geistliche Relevanz – und nicht auf das Selbst bezogene Elemente wie Macht, Anerkennung und Besitz – stellen die zentralen Motive ihres Handelns dar.
- : Blanchard et al. (2000) stellen hierzu fest, dass ein dienender Führungsstil nicht voraussetzt, dass Sie als Führungskraft Christ sein müssen. Vielmehr geht es darum, dass das Verhalten von Jesus Christus als Vorbild für einen dienenden Führungsstil herangezogen wird ( Reinhardt, 2007, S. 262 ). “

(Blanchard et al., 2000, S. 62ff. & S. 142ff., zit. nach Reinhardt, 2007, S. 262)

Über das Pro und Kontra spiritueller und religiöser Elemente im Servant Leadership soll später noch ausführlicher berichtet werden.

3.2 Die nicht-delegierbaren Aufgaben eines „Servant Leaders“

John W. Gardner und Philippe de Woot sehen Leadership als „ die natürliche und zwanglose Fähigkeit, Menschen anzuregen, sich freiwillig, engaiert und motiviert für die Erreichng gemeinsamer Ziele einzusetzen. “ (Gardner, 1990, S. 15ff. & de Woot, 1988, S. 24, zit. nach Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 49).

Die wirkliche Achtung vor dem Menschen und das echte Interesse am Menschen sind Merkmale von Leadership. Leadership ist nach Meinung Hans H. Hinterhubers und Mohtsham M. Saeed erlernbar, falls man danach strebt und bereit ist „ Opfer dafür zu bringen “ und beständig an sich selbst arbeiten zu wollen. (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 50)

Für Hinterhuber und Saeed sind bestimmte Aufgabenbereiche klar mit der Rolle der Führungskraft verbunden. Diese sind nicht delegierbar und von großer Wichtigkeit für die Ausübung der Führungsverantwortung. (vgl. ebd.)

Folgende Abbildung soll dies veranschaulichen und deren Elemente beschrieben werden.

Abbildung 2: Das Führungs-Rad: Die nicht delegierbaren Aufgaben des Unternehmers und der obersten Führungskräfte (Hinterhuber / Krauthammer, 2005, S. 18ff., zit. nach Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 49)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Empirische Untersuchungen durch David Maister (Maister, 2003, S. 18ff., zit. nach Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 50) und die vielfach belegten Erfahrungen durch Hans Hinterhuber, Gernot Handlbauer und Kurt Matzler (Hinterhuber / Handlbauer / Matzler, 2002, S. 12ff., zit. nach Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 50) zeigen, dass die nachhaltige Wertsteigerung eines Unternehmens durch hauptsächlich zwei Faktoren beeinflusst wird. In erster Linie durch die Kundenbeziehung und der Qualität des Produktes oder Dienstleistung und gleich darauf folgend durch die MitarbeiterInnen-zufriedenheit. Zufriedene Kunden und deren positives Feedback über die Produkte und Dienstleistungen sind die Grundlage erfolgreichen Unternehmertums. (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 50)

Engagierte und zufriedene MitarbeiterInnen sind der Schlüssel für Kundenzufriedenheit, Kundentreue und dem „Kunden als Botschafter“ und dadurch maßgeblich an der Wertsteigerung des Unternehmens beteiligt. Durch ihr Engagement, in ihrem Aufgabenbereich das Beste geben zu wollen, erhalten die Kunden einen Mehrwert, den sie von anderen Unternehmen nicht bekommen. Der Kunde steht somit im Mittelpunkt des „Führungsrades“. Die Leadership-Frage, die sich Unternehmer und Führungskräfte demnach laufend stellen müssen, lautet für die Autoren: „ Sind die Mitarbeiter stolz auf das Führungsteam und auf die Werte, die dieses vertritt? “. (vgl. ebd.)

Die Zielmarke sollte ein 100%iges „Ja“ der MitarbeiterInnen zum Führungsteam sein und durch das Vorleben derselben von Servant Leadership lässt sich dies erreichen. (vgl. ebd.)

Für Hinterhuber und Saeed bestimmen acht „nicht-delegierbare“ Führungsaufgaben einen „Servant Leader“.

1. Vision oder der Kernauftrag

„ In einer Welt, in der keine zuverlässigen Prognosen möglich sind, müssen die Führenden immer vorbereitet sein, neue Möglichkeiten zu entdecken, nicht vorhergesehene Möglichkeiten zu nutzen, schlecht kalkulierte Risiken abzuwenden oder die Antwortgeschwindigkeit auf unerwartete Ereignisse zu erhöhen, um sich nicht von den Konkurrenten distanzieren zu lassen. “ (Hinterhuber, 2004 b, S. 7ff., zit. nach Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 51)

Hierzu bedarf es einer „Vision“, die richtungsweisend für die Entwicklung der Organisation ist und einen „Sinn“ vermittelt (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 51).

Der Begriff „Vision“ ist hierbei ein stehender Begriff in der Managementlehre und darf hierbei nicht mit einer Heilslehre, Wahrsagung oder Prophezeiung verwechselt werden (vgl. Ostermeier, 2009, S. 9).

Die Vision beinhaltet das Erkennen eines Anliegens der Gesellschaft und deren Erfüllung bietet gleichzeitig der Organisation einen Nutzen. Diese Vision kann nahe oder weit in der Zukunft liegen und thematisch Erstrebenswertes oder zu Vermeidendes benennen. Hinterhuber und Saeed betonen die Dauerhaftigkeit der Vision gegenüber einem strategischen Plan, der meist nur vorübergehend gilt. Die Vision gibt die Richtung an, und ohne diesen „Kompass“ verlieren die Führenden an Glaubwürdigkeit. Führende müssen deshalb als „ pragmatische Visionäre “ glaubhaft sein und die Botschaft an die MitarbeiterInnen nachvollziehbar vermitteln. Nicht zu unterschätzen ist auch der symbolische Charakter einer Vision. Sie spricht Herz und Verstand der MitarbeiterInnen an. (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007. S. 51)

Dies ist besonders in sozialen Organisationen von zentralem Wert. Andreas Schröer findet die Mission einer Non-Profit-Organisation in den zentralen Orientierungsmarken ihrer Satzung, dargestellt in den dort beschriebenen handlungsleitenden Werten. Sie sind der Grund der Existenz, definieren ihren Erfolg und beglaubigen ihre Leistungen und Funktionen. (vgl. Schröer, 2009, S. 145)

Des Weiteren unterstellen Hinterhuber und Saeed der Vision einen erzieherischen Charakter. Durch die Festlegung eines Korridors der Unternehmensentwicklung für die Zukunft wird den MitarbeiterInnen vieles transparenter. Sie gewinnen Einsicht in die Strategien, können Entscheidungen nachvollziehen und diese aktiv und zusammenhängend formulieren, weiterentwickeln und umsetzen. Die Kommunikation und Erklärung der Vision erlaubt den MitarbeiterInnen, sich besser im Unternehmen zu positionieren und sich ihrer Rolle im Gesamtbild bewusst zu werden, um entsprechend zu handeln. Eine Vision kann zusammenfassend Sicherheit und Selbstvertrauen geben und eine Atmosphäre der Kreativität, Initiative und des pro-aktiven Verhaltens bewirken. (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 51)

2. Strategie / Erfolgscontrolling

„ Die Strategie ist, in Abwandlung der berühmten Definition von Moltke, die ‚Fortbildung einer oder mehrerer Kernkompetenzen entsprechend den stets sich ändernden Kundenbedürfnissen und Wettbewerbsverhältnissen‘ “ (Hinterhuber, 2004, S. 36, zit. nach Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 52).

Mit dem Zielpunkt vor Augen, Meister in der Kernkompetenz seiner Organisation zu sein, sollen die Kunden, MitarbeiterInnen, die Anteilseigener, die „Financial Community“, die Gesellschaft, die Lieferanten und Partnerunternehmungen in strategischen Netzwerken besser und schneller zufriedengestellt werden, als dies die Konkurrenz oder andere Referenzeinrichtungen vermögen. (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 52)

Mit dieser Strategie werden aus Sicht der Autoren zwei gegenläufige Anforderungen verbunden. Sie legt einerseits eine Vielzahl von Entscheidungen, die örtlich, zeitlich und personell völlig asynchron zu treffen sind, auf eine definierte Zielposition, und lässt andererseits den Entscheidungszentren den größtmöglichen Spielraum für die Berücksichtigung sukzessiver Veränderungen. Letzteres vollzieht sich durch die gemeinsame Festlegung von Zielen und Rahmenbedingungen mit den MitarbeiterInnen. (vgl. ebd.)

Mit der Formulierung der Strategie sichern sich die Führenden nach Hinterhuber und Saeed zwei Punkte:

- „ die notwenige unternehmerische Flexibilität und
- gleichzeitig die langfristige Ausrichtung der Entscheidungen an der Zufriedenstellung der Kunden und der übrigen strategischen „Stakeholder“ und somit der nachhaltigen Wertsteigerung der Unternehmung. Strategie ist Handeln unter großen Gesichtspunkten und gleichzeitiges Erzielen kurzfristiger Ergebnisse“

(ebd., S. 51f.)

3. Kernkompetenz(en)

Eine weitere nicht delegierbare Aufgabe der Führenden ist nach Ansicht von Hinterhuber und Saeed, die Kernkompetenzen der Organisation zu erkennen und diese weiter zu entwickeln. Dadurch soll die Wertsteigerung des Unternehmens aufrechterhalten werden. (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 53)

Als Kernkompetenzen definiert „[…] sind integrierte und durch organisationale Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Know-how, von Fähigkeiten, Prozessen, Technologien und Einstellungen, die

- für die Kunden erkennbar und wichtig sind,
- Werte auch für die anderen strategischen „Stakeholder“ schaffen,
- gegenüber den Konkurrenten einmalig sind,
- schwer imitierbar sind und
- potenziell den Zugang zu einer Vielzahl von Anwendungen und/oder Märkten erschließen “
(Hinterhuber, 2004 a, S. 66ff & Hinterhuber / Handlbauer / Matzler, 2003, S. 121ff., zit. nach Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 53)

4. Kernprodukte und Kerndienstleistungen / Strategic Issues

Die Überwachung der Kernprodukte und Kerndienstleistungen wird als vierte nicht delegierbare Führungsaufgabe eines Servant Leaders bezeichnet. Hierbei sind drei Punkte zu beachten:

1. „ Kerngeschäfte, die kurz- und mittelfristig zur Wertsteigerung der Unternehmung beitragen, müssen laufend verbessert werden und verlangen Defensivstrategien.

2. Kerngeschäfte, die mittel- bis langfristig die Wertsteigerung der Unternehmung bestimmen, müssen aufgebaut werden und verlangen Offensiv- und/oder Investitions- und Wachstumsstrategien.

3. Von Geschäften, die weder 1. oder 2. zuzuordnen sind, keine Synergieeffekte mit diesen aufweisen und auch keine Kernkompetenzen der Unternehmung nutzen, muss sich die Unternehmung trennen (Desinvestitionsstrategien). “

(Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 53)

Die Kernprodukte und Kerndienstleistungen sind damit als die Geschäfte definiert, die auf den Kernkompetenzen der Organisation beruhen. Sie halten zusammengefasst kurz- und mittelfristig deren Wertsteigerung in Gang und bestimmen deren mittel- und langfristige Wertsteigerung. (vgl. ebd. S. 54)

Die Unternehmensleitung muss ihr Handeln so abstimmen, dass ein Gesamtportfolio von Kerngeschäften aufgebaut wird und diese so gestaltet sind, dass die Kernkompetenzen des Unternehmens zum Tragen kommen. Gleichzeitig muss hierbei die Finanzierung vertretbar erscheinen und nicht tragbare Risiken abgebaut werden. (vgl. ebd.)

Der Umgang mit Strategic Issues fällt genauso in den Verantwortungsbereich eines Servant Leaders. Als Strategic Issues gelten plötzliche Schwierigkeiten oder Chancen, die einen wesentlichen Einfluss auf die zukünftige Wertsteigerung der Organisation haben können. (vgl. ebd.)

Sie verlangen Entscheidungen, die nur „ aus dem Ganzen der Unternehmung heraus getroffen werden können “ (Gutenberg, o. J., o. S., zit. nach Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 54).

5. Kerndifferenzierungen

„ Führung verlangt die Verbindung einer einheitlichen Ausrichtung der Unternehmung – nach Maßgabe ihrer Vision, ihrer Unternehmungspolitik, ihres Leitbildes und ihrer Strategien – mit der Freiheit der Ausführung durch die nachgeordneten Stellen “ (Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 54).

Mit zunehmender Größe eines Unternehmens steigt die Unmöglichkeit der Durchführung aller Einzelheiten durch die Führungspersonen. Dabei tritt gleichzeitig auch der unmittelbare Einfluss der Führungspersönlichkeit zurück. Durch die Vereinbarungen von Zielen und Rahmenbedingungen für die MitarbeiterInnen können diese durch selbstständiges Denken und Handeln an deren Verwirklichung arbeiten. Je klarer Sinn und Richtung der Zielvereinbarungen kommuniziert sind, desto besser sind die MitarbeiterInnen in der Lage, ihre Initiativ- und Verantwortungsfreudigkeit innerhalb definierter Rahmenbedingungen auszuspielen. (vgl. ebd.)

Hinterhuber und Saeed zählen deshalb als eine weitere nicht delegierbare Leadership-Aufgabe die Formulierung von klaren Zielen, die es den MitarbeiterInnen erlauben, selbstständig im Sinne der Strategien zu handeln. Den MitarbeiterInnen wird ein Ausschnitt aus den strategischen Absichten und Gedankengängen der Führenden gegeben und dadurch zur geistigen Mitarbeit bei der Umsetzung aufgefordert. (vgl. ebd.)

Die Vereinbarung von Zielen und Rahmenbedingungen führen also zusammengefasst zur einer geistigen Zusammenarbeit und Mitverantwortung aller MitarbeiterInnen und Führungskräfte. Dieses „Empowerment“ soll schließlich zu Wettbewerbs-vorteilen führen. (vgl. ebd.)

6. Wellbeing

Als sechste Aufgabe steht das „ Wellbeing “ der MitarbeiterInnen und der Führungskraft selbst auf der Liste der nicht delegierbaren Aufgaben. Während Hinterhuber und Saeed 2007 nur die Führungskraft allein aufführen, die auf ihr Wellbeing zu achten hat, beschreibt Hinterhuber 2009 als nicht-delegierbare Leadership -Aufgabe die Steigerung des Wohlbefindens für die Führungskraft und dessen MitarbeiterInnen (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 55 & Hinterhuber, 2009, S. 25).

Als Wellbeing wird der Zustand beschrieben, in dem ein Mensch mit sich selbst und der Welt im Einklang ist. Sechs Dimensionen bestimmen hierbei das Wellbeing eines Menschen:

- „ Gesundheit
- Finanzielle Sicherheit oder die materielle Dimension
- Liebe, Zuwendung, Beziehungen oder die emotionale Dimension
- Lernen, Entfaltung, Ausübung eines Berufes, dem man gewachsen ist und der einem entspricht – die geistige Dimension
- Beitrag zum Allgemeinwohl – die soziale Dimension
- Sinn des Lebens oder die spirituelle Dimension“

(Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 55)

Die Autoren betonen die Wichtigkeit, in Bezug auf diese sechs Dimensionen den angemessenen Ausgleich zu finden. Die Pflege des eigenen Wellbeing wird als Pflicht eines jeden Führenden gesehen. Leadership und Management dürfen nicht allein im Fokus stehen, sondern auch „das Leben“ muss beachtet werden. Trotz turbulenter Zeiten darf die eigene Person nicht unter dem zunehmend komplexen Geschehen verloren gehen. Führende brauchen demnach ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Bewältigung des Tagesgeschehens, der Gestaltung der Zukunft, Zeit für die Familie und der eigenen Gesundheit. (vgl. ebd. S. 55f.)

Die Verantwortung des Wellbeing für die MitarbeiterInnen ist hierbei nicht aus-genommen! (Hinterhuber, 2009, S. 25)

„Dem gehorchen die Menschen gerne,

von dem sie wissen, dass er verständiger

auf ihr Wohl bedacht ist als sie selbst.“

(Xenophon, griechischer Philosoph und Heerführer)

7. Strategische Architektur und Auswahl der obersten Führungskräfte

Aus den vorangegangenen Aufgaben leiten Hinterhuber und Saeed eine weitere Notwenigkeit ab. Ein Servant Leader muss eine wirksame „durchlässige“ Organisation entwickeln, in der die MitarbeiterInnen die Absichten und Strategien der Führungskraft, auch ohne deren ständige persönliche Einwirkung, verstehen können und somit diesen zur Durchführung verhelfen. (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 56)

Die Führungsaufgabe besteht hierbei in einem Vorleben eines Wertesystems, das die Organisation zusammenhält und eine Richtschnur vorweist. Diese Organisation soll den Menschen einen Platz bieten, um mit Freude und Spaß, Professionalität und Kreativität für interne und externe Kunden zu arbeiten. Um Werte erschaffen und der Entwicklung des Ganzen dienen zu können, werden hohe Anforderungen an die Organisationsentwicklung gestellt. (vgl. ebd. S. 56f.)

Diesem Grundsatz der Selbstständigkeit der MitarbeiterInnen in allen Bereichen soll trotz negativer Erfahrungen der Führungskräfte Rechnung getragen werden. Die Beispiele der positiven Erfahrungen durch getroffene Entscheidungen von MitarbeiterInnen für das Unternehmen überwiegen die negativen Resultate. (vgl. ebd. S. 57)

Die Führungsaufgaben im Bereich der Organisation benennen Hinterhuber und Saeed wie folgt:

- „ die Auswahl der obersten Führungskräfte und richtigen Mitarbeiter;

- das Schaffen einer ‚Lernatmosphäre‘, in der jeder mit Freude und Spaß im Sinn der Strategien sein Bestes gibt und sich so viel Wissen und Erfahrung aneignen kann, dass im Falle der Auflösung des Arbeitsverhältnisses die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz weniger schwierig ist;
- das Aufbrechen von Barrieren zwischen Individuen, Teams, Funktions-bereichen und Verantwortungsebenen im Sinne einer Annäherung an die Unternehmung ohne Grenzen;
- die Ausrichtung aller Prozesse auf die Kundenzufriedenheit;
- die Neuausrichtung des Human Resource Managements durch die Einführung von Leistungsbeurteilungs- sowie von Entgelt- und Anreizsystemen für Einzelne und Teams. “

(Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 57)

Die vorletzte nicht-delegierbare Führungsaufgabe betrifft die strategische Architektur der Organisation. Hinterhuber und Saeed beschreiben die strategische Architektur als „[…] die Gesamtheit der Organisationssysteme und Geschäftsprozesse, die – als Rahmenbedingungen – das unternehmerische Denken und Handeln der Unter-nehmungsmitglieder fördern und auf den Kundennutzen ausrichten. “. (vgl. ebd.)

Wenn ein Unternehmen seine Kunden und übrigen strategischen „Stakeholder“ besser und/oder schneller bedienen möchte als andere Organisationen, so muss dieses die Hindernisse zwischen Einzelpersonen, Funktionsbereichen und hierarchischen Ebenen abbauen und die Strukturen offener gestalten. (vgl. ebd.)

8. Unternehmungskultur, Corporate Identity und Marke

Hinterhuber und Saeed betonen, dass die Unternehmenskultur von oben nach unten vorgelebt werden muss. Sie gilt als Summe sämtlicher Selbstverständlichkeiten oder ungeschriebenen Gesetze in einer Organisation. (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 57)

Ein wichtiger Punkt in einer Organisation ist der Aufbau von Vertrauen. Vertrauen ist der „Kitt“, der ein Unternehmen in schwierigen Zeiten zusammenhält. Vertrauen kann sich durch gemeinsame Werte bilden, die von oben nach unten und immer wieder aufs Neue vorgelebt werden. (vgl. ebd. S. 57f.)

Eigenschaften wie Ruhe, Zielsicherheit, Vorbild und Überzeugungskraft benötigen Führungskräfte, um Widerstände gegen einen Wandel und dem prozessorientierten Handeln für externe und interne Kunden zu überwinden und die Dinge zu ordnen. Die Führungskraft muss, um diese Aufgabe erfüllen zu können, seine Person hinter das Werk stellen. (vgl. ebd. S. 58)

Corporate Identity beschreibt das Bild, mit dem Dritte eine Organisation sehen und bewerten. Hinterhuber und Saeed führen hierbei weiter aus, dass je stärker ein Unternehmen mit seiner wechselhaften Umwelt interagieren muss, desto wichtiger die Aufgabe der Führenden sein wird, dass die eigene Organisation nicht unter einem Identifikationsverlust leidet und dies entsprechend darstellt. (vgl. ebd.)

Die Autoren sehen die Identität einer Organisation als ein äußerst komplexes Gebilde.

Sie ist die Summe einer langen und schwierigen Verinnerlichung von vorgelebten Werten und Haltungen, die

1. „ die Persönlichkeit und den Wesenskern der Führenden und der Mitarbeiter reflektieren,
2. die Einstellungen, Traditionen und Normen der Mitarbeiter widerspiegeln, die zum Erfolg der Unternehmung beigetragen haben und beitragen,
3. sich aus der Kultur der sozio-ökonomischen und institutionellen Kontexte ergeben, in denen die Unternehmung tätig ist, und
4. sich im Bild und in der Glaubwürdigkeit niederschlagen, die die Unternehmung in den Augen ihrer strategischen ‚Stakeholder‘ besitzt. “

(Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 58)

Als Marke zählen Hinterhuber und Saeed den Wert des Erscheinungsbildes des Unternehmens und nicht das Erscheinungsbild selbst. Die Stärkung der Marke zählt ebenso zu den nicht-delegierbaren Führungsaufgaben. (vgl. ebd.)

„ Die Gestaltung dieses Bildes nach Maßgabe der Vision oder des Kernauftrags, der Strategien, der Geschäftsprozesse und Kernkompetenzen, der Ziele für die Funktionsbereiche sowie der Organisation und Unternehmungskultur, ist deshalb die letzte nicht-delegierbare Aufgabe der Führenden. “ (ebd.)

Zusammenfassung

Hinterhuber und Saeed stellen fest, dass Servant Leadership in seiner Entfaltung in der Schule der Praxis der Schule der Theorie bei weitem überlegen ist. Die Praxis „[…] enthüllt die menschlichen Eigenschaften und gibt dem Charakter Gelegenheit sich zu bewähren und zu entwickeln. “. Die Praxis ist der Prüfstein für das wirkliche Können, welches sich aus der Symbiose von Wissen, dem kognitiven Bereich, und Gefühlen, dem emotionalen Bereich, aufbaut. „ Servant Leadership heißt, Verstand, Herz und Seele der Mitarbeiter ansprechen. “ (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 59)

Hinterhuber und Saeed fassen unter anderem folgende Punkte als Ergebnisse zusammen:

- „ Leadership ist Entdecken und Erschließen neuer Möglichkeiten sowie Inspirieren von Mitarbeitern, sich begeistert für gemeinsame Ziele einzusetzen.
- Servant Leadership ist das Produkt subtiler Faktoren wie Geduld, Wahl des richtigen Zeitpunkts, Auswahl der richtigen Leute, Wahl des richtigen Ortes und der geeigneten Methode, Bescheidenheit und Lernfähigkeit.
- Servant Leadership beinhaltet acht nicht-delegierbare Führungsaufgaben. Diese werden anhand des ‚Führungsrades‘ dargestellt. “

(Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 59)

Hinterhuber und Saeed beschreiben Servant Leadership mehr aus der Sicht von Wirtschaftsunternehmen. Dennoch lassen sich hier weitreichende Übertragungen auf den sozialen Sektor feststellen. Der soziale Sektor arbeitet letztendlich auch mit „Kunden“ und bietet „Produkte“ und besonders „Dienstleistungen“ an. Kurz-, mittel- und langfristige Planungen müssen genauso von NPOs durchgeführt werden. Qualitätsmanagment, Finanzierungspläne u. ä. sind keine Fremdwörter im dritten Sektor. Ganz im Gegenteil! Sie müssen häufig unter viel schwierigeren Bedingugen (ungewisse langfristige Finanzierung, permanentes Krisenmanagment…) ihre Ziele erreichen oder ihnen zumindest ein Stück „näher kommen“.

Diese Besonderheiten der sozialen Organisationen sollen im nächsten Punkt genauer betrachtet werden.

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