Onboarding in elementarpädagogischen Berufen

Inhalt

1 Einleitung

2 Der Onboarding- Prozess
2.1 Begriffsdefinitionen
2.2 Ziele des Prozesses
2.3 Phasen des Onboardings
2.3.1 Vor-Eintrittsphase
2.3.2 Vorbereitungsphase
2.3.3 Konfrontationsphase
2.3.4 Einarbeitungs- und Integrationsphase

3 Das frühpädagogische Berufsfeld
3.1 Grundsätzliche Beschreibung
3.2 Modernes Führungs- und Leitungsverständnis
3.3 Führungspersönlichkeit und Profilentwicklung

4 Chancen von Onboarding-Prozessen im frühpädagogischen Berufsfeld

5 Konkrete Übertragung eines Onboarding-Prozesses in das Handlungsfeld „Kindertagesstätten“ der Rominger-Stiftung, Stuttgart
5.1 Der Träger
5.2 Die Kindertageseinrichtung
5.3 Der Prozess
5.4 Handlungsempfehlungen

6 Grenzen des Onboarding-Prozesses bei frühpädagogischen Fachkräften

7 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Ziele des Onboardings

Abbildung 2 Phasen des Onboardings

Abbildung 3 FLOW-Modell und Einarbeitungsstrategien

Abbildung 4 Einflussfaktoren auf die Führungssituation

Abbildung 5 Kompetenzfenster

Abbildung 6 Hilfreiche Bausteine für erfolgreiches Handeln in der Startphase als Führungskraft

Abbildung 7 Aufbau der "Krippe und Kindergarten Rominger", Stuttgart

Abbildung 8 Maßnahmenplan

Abbildung 9 Grenzen des Onboardings

Abbildung 10 Auswirkungen von mangelndem Onboarding

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus Gründen der Vereinfachung und besseren Lesbarkeit ist in dieser Arbeit von Seiten der Autorin auf eine Geschlechtertrennung verzichtet worden. Es findet überwiegend lediglich die weibliche Form Verwendung. Gleichwohl ist damit auch die männliche Form gemeint.

ABSTRACT

Onboarding is a concept of human resources development aiming at the professional on-the-job-training of executives in the new working context and their social and cultural integration. The new staff shall be permanently committed to the enterprise. This is particularly important in the professional field of early childhood pedagogy since due to constant lack of staff and the concurrent amplification of the child care support more and more experienced executives are required. The chances offered by this concept in the context of child care facilities are for the responsible body of the day-care centre the lasting staff commitment and for the executive the personal advancement of the own skills. Thus a process for continuous development of quality can originate. Important onboarding tools are a suitable training-on-the-job strategy, feedback, the training plan, a well-prepared workplace as well as the expectation management.

Organizational or personal obstacles like the lack of resources or missing skills, communication disturbances or the lack of role definition can limit the training and integration process or, in the worst case, even completely prevent it. Onboarding failure may have effects ranging from poor job performance to role conflicts and finally to the termination of the contract.

The theoretical principles of this thesis were transferred to the field of action of the Rominger foundation and its day-care centre in Stuttgart. In addition to a short description of the responsible body and its institutes, the process for the staffing of a superordinate executive position is highlighted by means of an action plan. Besides, action recommendations are provided for the staff. Based on the evaluation of scientific literature and scientific findings the thesis of the author is proven that a service enterprise in the field of early childhood pedagogy can only pursue its aims ideally if the executive is well familiarized, integrated and trained, and thus motivated, satisfied and dedicated to the incoming tasks.

1 Einleitung

„Das Ziel ist dies: mich immer dahin zu stellen, wo ich am besten dienen kann, wo meine Art, meine Eigenschaften und Gaben den besten Boden, das größte Wirkungsfeld finden. Es gibt kein anderes Ziel.“ (Hermann Hesse 1987, 70)

Mit diesem Zitat kann in kurzer philosophischer Form eine moderne Einarbeitungsstrategie für Führungskräfte beschrieben werden. Die Aktualität dieses Zitates für heutige Personalentwicklungsprozesse ist unbestritten. Es beinhaltet gerade die für Führungskräfte in der Einarbeitung besonders wichtigen Elemente der Zielvorgaben, der dienenden und fragenden Haltung sowie das zur Aufgabe passende Stärken- und Kompetenzprofil.

Ein Berufsfeld, welches zukünftig verstärkt kompetente und hochqualifizierte Führungskräfte benötigt, ist das Arbeitsfeld der Elementarpädagoginnen in den Kindertagesstätten und Kinderkrippen. Der hohe Bedarf an Führungskräften im frühpädagogischen Berufsfeld hat viele Gründe: Seit 1.8.2013 besteht ein Rechtsanspruch auf einen Betreuungsplatz für Kinder unter drei Jahren. Daraus entsteht ein gesteigerter Fachkräftebedarf, welcher sich durch Gründungen privater Betreuungseinrichtungen, durch den Ausbau von Ganztagesbetreuungsplätzen und dem demographischen Wandel weiter verstärkt. Des Weiteren fördert der eingetretene Fachkräftemangel den Wettbewerb unter gut qualifizierten Leitungskräften. Eine Erweiterung des Fachkräftekatalogs macht es nun möglich, dass auch Personen ohne bzw. mit geringer pädagogischer Vorbildung (z. B. Krankenschwestern, Logopädinnen, Familienhelferinnen) die Leitung einer Kindertagesstätte übernehmen können. Umstrukturierungen und die Professionalisierung der frühkindlichen Betreuungs- und Bildungslandschaft lässt neue Trägerstrukturen mit größerer Führungs- und Leitungsverantwortung entstehen (z. B. KiTa gGmbH Trier). Absolventinnen der relativ neuen elementarpädagogischen Studiengänge bringen meist ein großes Selbstbewusstsein und eine hohe fachliche Qualifikation mit, fordern berufspolitisch einen adäquaten Arbeitsplatz in leitender Position mit einem großen Gestaltungsspielraum. „Die Bedeutung von Leitung für die Gestaltung und Steuerung von Organisationen ist in der Sozialen Arbeit über eine lange Zeit kaum beachtet worden. Leitung wurde vielfach lediglich als eine formal-hierarchische Größe in Organisationen betrachtet, die zum einen in Spannung stand zum favorisierten Teamgedanken und zum anderen als relativ weit weg von den klientenbezogenen Hilfeleistungen und bisweilen als für diese störend eingeordnet wurde.“(Merchel 2010, 8) In diesem Spannungsfeld ist Managementwissen mit betriebs- und personalwirtschaftlichem Denken und Handeln immer gefragter: „Mit dem Einzug des Managementdenkens in der Sozialen Arbeit werden auch die für Organisationen erforderlichen Steuerungsleistungen betrachtet, und es wird reflektiert, ob und mit welchen Modifizierungen man die Orientierungen für Leitung, die in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre erarbeitet worden sind, auf Einrichtungen der Sozialen Arbeit übertragen kann.“ (Merchel 2010, 9) Der Einstieg in eine Führungsrolle ist eine elementare Zäsur sowohl für die betroffene Organisation als auch für die Handelnde selbst: Die Führungskraft wird in der Anfangszeit sowohl Objekt (wird eingearbeitet und integriert) als auch Subjekt (handelt, trägt Führungsverantwortung vom ersten Tag an). „Beim Wechsel von der Fachkraft zur Führungskraft werden neue Fähigkeiten, nämlich die Führungskompetenzen, gefordert. […] Beim ersten Führungsjob besteht die Gefahr, den Fachaufgaben zu große Bedeutung beizumessen. Man glaubt, kompetenter sein zu müssen wie die Mitarbeiter. Die Zeit für klassische Führungsaufgaben kommt deshalb zu kurz. Je länger Führung wahrgenommen wird, desto höher bewertet man Führungsaufgaben. Man weiß dann, wie wichtig deren Bedeutung und Wirkung für die Mitarbeiter und das Ergebnis sind.“ (Hofbauer/Kauer 2012, 10f) Um sowohl Personal- als auch Organisationsentwicklung zu betreiben, bedarf es neben den fachlichen Qualifikationen auch der Zeit und der Kontinuität. Häufiger Leitungswechsel im Spannungsfeld vielfältigster Erwartungen bringt Misserfolge in der Mitarbeiterorientierung bzw. der Aufgabenorientierung mit sich. „Ihr Führungserfolg hängt maßgeblich davon ab, wie Sie mit den Wünschen der anderen umgehen können.“(Hofbauer/Kauer 2012, 53)

Der Start als Führungskraft in einer Kindertagesstätte ist einmalig: „Er lässt sich nicht wiederholen. Ein misslungener Einstieg lässt sich nicht mehr rückgängig machen. Es bleibt bestenfalls der Versuch, das Schlimmste auszubessern und den Schaden zu begrenzen, um im nächsten Schritt die Dinge wieder gerade zu rücken. Ein schlechter erster Eindruck aber wird lange nachwirken.“ (Hofbauer/Kauer 2012, 55) Die Verantwortung für ein gelungenes Onboarding liegt zuallererst beim Träger der Kindertagesstätte: bei ihm laufen die Fäden zur Personalbeschaffung und zur Personalentwicklung zusammen. Er stellt im frühpädagogischen Berufsfeld sowohl die Personalabteilung als auch die Firmenführung dar.

Die vorliegende Bachelor-Thesis nimmt sich dieser Problematik an und zeigt auf, wie Träger elementarpädagogischer Einrichtungen den Einstieg von Führungskräften in ihr Dienstleistungsunternehmen mit einem sog. „Onboarding“ prozesshaft gestalten können. Das Ziel soll sein, dass verlässliche, flexible, kreative und hochkompetente Mitarbeiterinnen sich mit den Organisationszielen identifizieren und sich engagieren und so ihre Potentiale gewinnbringend in das Unternehmen einbringen.

Diese Arbeit stellt im ersten Teil die theoretischen Grundlagen und Zielsetzungen für eine Einarbeitung und Integration einer Führungskraft dar und beschreibt die Gestaltungselemente und die Strategien im Onboarding-Prozess.

Das darauf folgende Kapitel nimmt sich den Besonderheiten des frühpädagogischen Berufsfeldes an. Neben einer allgemeinen Beschreibung des sozialen Dienstleistungssektors mit seinen Spezifikationen werden das Führungs- und Leitungsverständnis sowie die Persönlichkeitsentwicklung und das Rollenverständnis einer Führungskraft des elementarpädagogischen Berufsfeldes beleuchtet.

In Kapitel 4 wird ausgiebig dargestellt, welche Chancen und Vorteile sich für eine Organisation bieten, wenn die Führungskraft gezielt und intensiv begleitet, eingearbeitet und integriert wird.

Die vorangegangene Theorie wird in Kapitel 5 konkret auf das Handlungsfeld der Rominger-Stiftung, Stuttgart, übertragen und endet mit praktischen Handlungsempfehlungen für den Träger und die im Mai 2013 mit ihrer Tätigkeit beginnenden Führungskraft.

Da jeder Einarbeitungsprozess individuellen Faktoren unterliegt und der Erfolg maßgeblich vom Handeln der beteiligten Personen (Vorgesetzte/Trägervertreterin, Führungskraft, Kolleginnen) abhängt, ist nicht immer ein Erfolg gewährleistet. Im Kapitel 6 werden Stolpersteine und Grenzen im Einarbeitungs- und Integrationsprozess dargestellt. Falsche Einarbeitungsstrategien, mangelnde Informationspolitik und Rollenkonflikte führen zu Minderleistungen, Kostensteigerungen und im extremsten Fall zur Auflösung des Vertrages oder zu einer Haltung der „inneren“ Kündigung, was sich immer schädigend auf die Organisation und ihre Ziele auswirken wird und deshalb zu vermeiden ist. „In der Wirtschaft fällt bei 60 bis 70 Prozent aller Kündigungen die Entscheidung in den ersten sechs Monaten. Von den Mitarbeitern, die bereits während der Probezeit kündigen, fassen 80 Prozent den Entschluss bereits am ersten Tag.“ (TRANSFER 2012, 4)

Im abschließenden Fazit wird die Autorin die Bedeutung eines systematischen und erfolgreichen Onboardings betonen. Ihre These wird lauten, dass ein Dienstleistungsunternehmen im frühpädagogischen Berufsfeld nur dann seine Ziele optimal verfolgen kann, wenn die Führungskraft gut eingeführt, integriert und eingearbeitet ist und sich dadurch motiviert, zufrieden und interessiert den anfallenden Aufgaben widmet. Hohe Kosten, Fluktuationsbereitschaft und Stagnation der persönlichen Entwicklung würden so vermieden. Als Führungskräfte im elementarpädagogischen Bereich werden von der Autorin alle Gesamtleitungen, Bereichsleitungen, Einrichtungsleitungen und stellvertretenden Leitungen mit Dienst- und Fachaufsicht innerhalb der verschiedenen Kinderbetreuungseinrichtungen (Krippe, Kindergarten, Hort) definiert.

2 Der Onboarding-Prozess

2.1 Begriffsdefinitionen

Im Zusammenhang mit der Startphase einer neuen Führungskraft finden sich in der einschlägigen Fachliteratur verschiedene Begriffe wie „Einarbeitung“ bzw. „Einführung“, „Eingliederung“, „(organisationale) Sozialisation“, „Integration“, „Inplacement“ oder auch „Onboarding“. Diese Begriffe werden wie folgt abgegrenzt:

Der Begriff der Einführung wird synonym verwendet für Einarbeitung. Diese kann wie folgt beschrieben werden: „Die Einarbeitung bezieht sich auf die berufliche Qualifizierung des neuen Mitarbeiters und die Fragestellung, was der neue Mitarbeiter zusätzlich zu den bestehenden beruflichen Kompetenzen erlernen und wissen muss, um seine Aufgaben anforderungsgerecht zu erledigen. […] Nicht zuletzt soll die Einarbeitung aber auch dafür sorgen, dass sich der neue Mitarbeiter möglichst schnell mit seiner neuen Aufgabe und insbesondere mit dem Unternehmen identifiziert und es als sein Unternehmen wahrnimmt.“ (Bröckermann/Müller-Vorbrüggen 2008, 133f) „Die Personaleinführung umfasst alle Maßnahmen, mit denen die Integration neuer Mitarbeiter in der ersten Phase ihres Beschäftigungsverhältnisses unterstützt wird. Zu den am weitesten verbreiteten Maßnahmen zählen Informationsveranstaltungen, Mentoren- oder Patenbeziehungen und Traineeprogramme.“ (Gmür/Thommen 2006, 284)

Das Wort „ Sozialisation “ stammt aus dem Lateinischen, bedeutet „Prozess der Einordnung des einzelnen in die Gemeinschaft (Soziol.)“ (DUDEN 1990, 731) und beschreibt den Gegensatz zur Individuation. „Sozialisation bezeichnet einen Prozess der Entstehung und Entwicklung der Persönlichkeit in wechselseitiger Abhängigkeit von der gesellschaftlich vermittelten sozialen und dinglichmateriellen Umwelt.“ (Hurrelmann 2001,70) Die organisationale Sozialisation bezieht sich auf den Eingewöhnungs- und Eingliederungsprozess im Bereich der Werte, Normen, Ziele und Verhaltensweisen (vgl. Bögel 2005, 322). „Mit dem Begriff organisationale Sozialisation wird der Prozess der Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und Normen beschrieben, der eine Person dazu befähigt, die von der Organisation an sie gestellten Herausforderungen zu erfüllen.“ (Nerdinger/Blickle/Schaper 2008, 82)

Der Begriff „Inplacement “ ist ein Kunstwort, welches sich aus in = in, hinein und placement = Anordnung, Unterbringung zusammensetzt. Nach Blum wird die Definition von Inplacement in zwei Zusammenhängen genutzt: „So lautet die Definition von Inplacement im Fachlexikon für das Human Ressource Management: ‘Die Folge von Umstrukturierungen können Personalfreisetzungen sein. Die betroffenen Arbeitnehmer werden dann bei ausreichender Qualifikation durch ein sogenanntes Inplacement weiter betreut. Diese Betreuung kann sich auf anderweitig offene Stellen beziehen‘[…] Eine ähnliche Definition findet sich auch im The Human Resources Glossary. Hier wird Inplacement Counseling definiert als ’Counseling provided to current employees to help them move to another job in the organization or adjust to the new job following a transfer’.” (Blum 2010, 5f)

Die Bedeutung von „Eingliederung “ kann synonym verwendet werden für das Wort „I ntegration “. Dieses leitet sich aus dem Lateinischen ab und bedeutet „Wiederherstellung eines Ganzen“. Im Duden- Das Fremdwörterbuch ist dazu festgehalten: „ die Integration: 1. [Wieder]Herstellung einer Einheit [aus Differenziertem]; Vervollständigung. 2. Einbeziehung, Eingliederung in ein größeres Ganzes;“ (DUDEN 1990, 354)

Bröckermann/Müller-Vorbrüggen definieren den Prozess der Integration wie folgt: „Bei der Integration handelt es sich um die Einführung des neuen Mitarbeiters in das soziale Gefüge des betreffenden Unternehmens.“( Bröckermann/Müller-Vorbrüggen 2008, 133)

Wie schon in der Einleitung differenzierter erörtert, wird sich diese Arbeit konkret auf den „ Onboarding “-Prozess im Bereich der Kindertagesstätten beziehen. Dieser kann folgendermaßen definiert werden: „Unter Onboarding versteht man im Personalwesen die Maßnahmen, die die Integration eines neuen Mitarbeiters in ein Unternehmen fördern. In der Regel durchläuft der Mitarbeiter in der Zeit zwischen Vertragsunterschrift und finaler Einarbeitung verschiedene Phasen, die es durch Onboarding-Maßnahmen abzudämpfen gilt. Hierbei geht es darum, die Diskrepanzen zwischen den Erwartungen des Bewerbers und des Unternehmens zu überbrücken.“ (Habermann 2012, www.talent-blog.com) „Onboarding is the process of acquiring, accommodating, assimilating, and accelerating new team members, whether they come from outside or inside the organization.[…] Effective onboarding of new team members is one of the most important contributions any hiring manager or human resources (HR) professional can make to the long-term success of his or her team or organization. Effective onboarding drives new employee productivity, accelerates delivery of results, and significantly improves talent retention.” (Bradt/Vonnegut 2009, 3f)

In diesem Verständnis wird in der vorliegenden Arbeit „Onboarding“ gleichbedeutend verwendet für den Prozess der systematischen und zielgerichteten Einarbeitung und Integration der Führungskraft in ein Aufgabengebiet des Führens und Leitens einer Kindertagesstätte und den damit verbundenen An­forderungen, als sogenanntes „Training on the job“ (Einarbeitung am Arbeitsplatz). Die Gestaltungselemente des Prozesses bestehen aus der optimalen Personalauswahl, der konkreten Einarbeitung am Arbeitsplatz der Kindertagesstätte und der sozialen Integration und Netzwerkarbeit. “Certain behaviors enacted by incoming employees, such as a building relationships and seeking information and feedback, can help facilitate the onboarding process. Newcomers can also quicken the speed of their adjustment by demonstrating behaviors that assist them clarifying expectations, learning organizational values and norms, and gaining social acceptance.“ (Roebuck 2012, 2)

2.2 Ziele des Prozesses

Ziel der Integration und Einarbeitung einer Führungskraft ist, diese in einem definierten Zeitrahmen in das Aufgabenfeld einzuführen. “Effective employee onboarding has a positive domino effect: it ensures that new hires feel welcome and prepared in their new positions, in turn giving them the confidence and resources to make an impact within the organization, and ultimately allowing the company to continue carrying out its mission.” (o. A. 2013,www.carreerbuilder.com) Am Ende des Onboarding-Prozesses soll die neue Kraft sich selbst führen und die unterstellten Mitarbeiterinnen in die Selbstverantwortung führen können. Eine adäquat eingearbeitete und integrierte Führungskraft im frühpädagogischen Berufsfeld kann aktiv ihre personellen Kompetenzen wie Geduld, Authentizität und Reflektionsfähigkeit einsetzen, verfügt über Fachwissen bezüglich der Bildung, Erziehung und Betreuung von Kindern und handelt problemlösungsorientiert und kommunikativ.

Das Ziel einer erfolgreichen Einarbeitung und damit von aktivem Führungshandeln ist es, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und zu bewegen, Ziele zu erreichen oder auf sie hinzuarbeiten (vgl. Strehmel 2008, 59). „Führung bedeutet zielbezogene Einflussnahme [von Rosenstiel 2003]. Das Handeln einer Führungskraft ist darauf ausgerichtet, die Aktivität seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung zu verändern. […] Einflussnahme bedeutet nicht, dass die Führungskraft bestimmt, was zu tun ist und wie es zu tun ist. Vielmehr gestaltet sie Beziehungen und Arbeitsbedingungen in einer Weise, dass Fachkräfte ihre Qualifikationen einbringen und möglichst selbstständig handeln können.“ (Strehmel 2008, 59)

Die Hauptziele des Onboardings wurden in der Studie „Fully On-Board“ der Aberdeen-Firmengroup durch eine weltweite Umfrage anhand von Fragebögen und Interviews erforscht und von den Studienteilnehmern folgendermaßen definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Ziele des Onboardings (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Blum 2010, 29)

„Aberdeen bezeichnet den Prozess als Onboarding und definiert den Begriff als ‘strategic process designed to attract new employees, reaffirm their employment decision, acclimate them into the organization’s culture, and prepare them to contribute to a desired level as quickly as possible’.” (Blum 2010, 27)

Die Einarbeitung einer Leiterin stellt die Organisation und damit alle Beteiligten (Träger, Mitarbeiter, Eltern als Kunden und die Führungskraft selbst) vor besondere Herausforderungen: aus rechtlichen, ethischen und betriebswirtschaftlichen Gründen muss die Gestaltung der Einarbeitungsphase einer Führungskraft sich von der einer nicht-leitenden Mitarbeiterin unterscheiden und den besonderen Belangen und Bedürfnissen der Leitungsfunktion Rechnung tragen.

Diese können wie folgt näher aufgeschlüsselt werden:

Rechtliche Gründe:

Die Führungskraft kann als „leitende Angestellte“ betrachtet werden. Durch diese Funktion steht sie rechtlich im „Arbeitgeberlager“ des Trägers und ist verpflichtet, dessen Interessen zu vertreten. „Der Begriff der Führungskraft ist im deutschen Recht so nicht hinterlegt. […] Leitender Angestellter im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes [§5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetz] ist, wem wesentliche Arbeitgeberbefugnisse übertragen wurden, er etwa Einstellungs- und Entlassungsbefugnisse und /oder Prokura hat und/oder regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebes von Bedeutung sind’ [§ 5 Abs. 3 S.§ Betriebsverfassungsgesetz] […] Er hat weitergehende vertragliche Nebenpflichten als ein nicht-leitender Angestellter. Zu diesen Nebenpflichten zählt die besondere Organisationspflicht: Eine Führungskraft ist demzufolge verantwortlich dafür, ihren eigenen Bereich so zu organisieren, dass eine reibungslose Aufgabenerfüllung stattfinden kann. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation der Führungskraft wird hierbei aus der Weisungsbefugnis abgeleitet, die ein Manager gegen- über den ihm unterstellten Mitarbeitern hat.“ (Haubold 2011, 13) Von der arbeitgeberähnlichen Stellung und der zitierten Organisationspflicht kann abgeleitet werden, dass eine Gesamtleitung/Bereichsleitung/Leitung einer Kindertagesstätte eine höhere Eigenverantwortung für ihre Einarbeitung trägt. Schon aufgrund der Tatsache, dass sie ab dem ersten Arbeitstag Dienstvorgesetze ist, sollte ein großes Eigeninteresse an einer inhaltlich erfolgreichen Einarbeitung und Integration in einer möglichst kurzen Zeit bestehen. Grundsätzlich regelt das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) in § 81 Abs. 1: „Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über dessen Aufgaben und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebes zu unterrichten.[…].“ (Beck-Texte 2003, 596)

Ethische Gründe:

Um das Wohl der Kinder und der unterstellten Mitarbeiterinnen in größtmöglichem Maße zu gewährleisten, ist es wichtig, dass die Leitung schnell in der Lage ist, ihre Führungsverantwortung voll wahrzunehmen. Gerade die Zwitterfunktion, sich selbst einarbeiten zu müssen im Spanungsfeld der Erwartungen des Trägers, der einzelnen Mitarbeiterinnen, des Teams, der Eltern und Kinder als Kunden und auch der eigenen Erwartungen, und gleichzeitig ab dem ersten Arbeitstag Führungsverantwortung zu tragen, fordert vom Träger eine zielorientierte, strukturierte Einarbeitung der Leiterin in einem lebendigen Gefüge: „Führen ist oft widersprüchlich. Sie handeln nicht in einem statischen Raum mit klar definierten Fakten und Bedingungen, sondern in einem Gefüge, welches nicht nur durch die Situation geprägt ist, sondern beispielsweise auch durch Zielsetzungen, die sich auf den ersten Blick gegenseitig ausschließen können.“ (Hofbauer/Kauer 2012, 31) „Psychologische Untersuchungen zeigen, dass ein Stellenwechsel in hohem Maß Stress für den Mitarbeiter bedeutet. Das ist nicht verwunderlich, denn der Neue muss nicht nur mit Verunsicherung und vielleicht auch Enttäuschungen fertig werden. Er muss sich auch in seiner neuen Umgebung zurechtfinden, sich bei Kollegen und seinem Chef ins rechte Licht setzen, sich bewähren, die Strukturen der Behörde durchschauen, die ungeschriebenen Gesetze lernen, ohne ins Fettnäpfchen zu treten. Gründe genug, für eine gute und schnelle Eingliederung des neuen Mitarbeiters zu sorgen.“ (TRANSFER 2012, 8) Aus Sicht der Leiterin ist anzumerken, dass „eine misslungene Positionsübernahme keine Freude [ist], denn sie ist oft der Ausgangspunkt für einen Knick in der eigenen Karriere.“ (Fischer 2013, 13) Für das Team der Einrichtung kann häufiger Führungswechsel problematische Folgen haben: Das Vertrauen muss immer wieder neu aufgebaut werden, organisationale Strukturen verändern sich mit jeder Leiterin- Verunsicherung, Handlungsunfähigkeit und Rollenkonflikte können die Folge sein.

Betriebswirtschaftliche Gründe:

Leitungen von Kindertagesstätten werden meistens nach dem Tarif des Öffentlichen Dienstes (TVÖD) oder daran angelehnt bezahlt. Ihr Gehalt liegt über dem Einkommen einer pädagogischen Fachkraft. Dadurch ergeben sich schon für die Einarbeitungs- und Integrationszeit betriebswirtschaftliche Gründe, diese erfolgreich zu gestalten: „Wertet ein neuer Mitarbeiter die Anfangsphase des Arbeitsverhältnisses positiv, so wird seine Leistungsbereitschaft langfristig ansteigen.“ (Engelhardt 2006, 23) Auch im Aufgabengebiet liegen die betriebswirtschaftlichen Gründe für gelungenes Onboarding: Kraft ihres Amtes plant die Leitung in den allermeisten Fällen den Personaleinsatz und dessen Vertretung im Haus, ist verantwortlich für Budget, den Einzug von Elternbeiträgen und die Verwendung von Spenden. Eine nicht ausreichende Einarbeitung kann eine nicht beabsichtigte Misswirtschaft mit langfristigen Auswirkungen zur Folge haben.

Auch die direkt mit der Einstellung verbunden Kosten (z. B. aus dem Bewerbungsverfahren, Coaching, interne Arbeitszeiten) müssen bedacht werden: „Immerhin scheitern nach vorsichtigen Schätzungen rund ein Drittel aller Neubesetzungen innerhalb des ersten Jahres. Für die betroffenen Unternehmen bedeutet dies eine teure Fehlinvestition. Denn jeder Wechsel kostet ungefähr das Zweieinhalbfache eines Jahressalärs.“ (Fischer 2013, 13)

„Ein schlechtes bzw. im schlimmsten Fall nicht vorhandenes Onboarding hat gravierende Auswirkungen. Hierzu zählen beispielsweise der Imageschaden für das Unternehmen, Produktivitätsverluste bei den Mitarbeitern, die innere Kündigung der Neuen oder als Worst-Case deren Ausscheiden aus dem Unternehmen.“ (Braun 2013,15)

Zusammenfassend können die Ziele des Onboardings für Kindertagesstättenleitungen folgendermaßen benannt werden: Die Führungskraft setzt ihr ganzes Leistungspotential gewinnbringend für die Kindertagesstätte ein. Loyalität zum Träger, eine hohe emotionale Bindung zur Einrichtung, eine hohe Identifikation mit ihrer Arbeit und eine große Motivation zum Handeln führt zu einem wertschätzenden und integrierenden Arbeitsklima. Als Ergebnis wird die pädagogische Arbeit in der Kindertagesstätte gesichert und qualitativ weiterentwickelt.

„Onboarding, also known as organizational socialization, refers to the mechanism through which new employees acquire the necessary knowledge, skills, and behaviours to become effective organizational members and insiders. […] Research has demonstrated that these socialization techniques lead to positive outcomes for new employees such as higher job satisfaction, better job performance, greater organizational commitment, and reduction in stress and intent to quilt.” (Roebuck 2012, 1)

2.3 Phasen des Onboardings

Die unmittelbar Vorgesetzte auf Trägerebene ist verantwortlich für die Gestaltung des Onboardings. Hierbei ist zu beachten, dass der Einarbeitungsprozess schon lange vor dem ersten Arbeitstag der Leiterin startet und erst durch eine vollständige Integration und eine gelungene Einarbeitung am Arbeitsplatz (mit einem abschließenden Personalentwicklungsgespräch) beendet ist. In der Praxis wird hierfür meist von 6 Monaten (der üblichen rechtsverbindlichen Probezeit) ausgegangen, wenn die Mitarbeiterin von außen in die Kindertagesstätte wechselt. Es gibt aber auch Wechsel auf eine Leitungsstelle, indem eine interne Mitarbeiterin zur Leiterin aufsteigt oder die bisherige stellvertretende Leiterin die Führungsposition dauerhaft übernimmt. Die persönliche Ausgangssituation der zukünftigen Leiterin schafft individuelle Startbedingungen und birgt spezifische Herausforderungen. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit beschreibt die Autorin das Onboarding mit einer externen Stellenbesetzung. Grundsätzliche Annahmen können jedoch auch auf den Prozess durch eine interne Besetzung übertragen werden. Das Onboarding verläuft in der freien Wirtschaft meist ähnlich. Prof. Dr. G. Becker hat 2004 ein 4-Phasen-Modell der Einarbeitung und Integration entwickelt, welches sich an dem populärsten Modell nach Kieser, Nagel, Krüger und Hippler orientiert. Diese haben in einem empirischen Projekt in den 80iger Jahren des letzten Jahrhunderts die Einarbeitung von 50 neu in ein Unternehmen kommenden Mitarbeitern analysiert und ausgewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Phasen des Onboardings

(Grafik: Eigene Darstellung in Anlehnung an Becker 2004, 516 und Braun 2012, 29f)

2.3.1 Vor-Eintrittsphase

Das Onboarding beginnt an der Schnittstelle zur Personalauswahl und ist eine Aufgabe innerhalb der Personalentwicklung. Die Vor-Eintritts-Phase beschreibt die Zeit der Bewerbungsphase und der realistischen Personalauswahl. Die Eignung für eine Leitungsstelle definiert sich nach Strehmel über formale Stellenanforderungen (z. B. Ausbildungsabschluss als Erzieherin und Zusatzqualifikationen wie Fachwirtin für Organisation und Führung), über die Beschreibung der Tätigkeit, über das erwartete Persönlichkeitsprofil (passend zu Aufgabe und Team) sowie die Leitbilder und Werte der Einrichtung, mit denen sich die Führungskraft identifizieren können sollte (vgl. Strehmel 2008, 53f). Das Anforderungsprofil einer Stelle ist in professionell geführten Einrichtungen in einer Stellenbeschreibung niedergelegt [vgl. Sell & Jakubeit, 2005]. Diese beschreibt die Aufgaben einer Fachkraft in all ihren Facetten und formuliert Vorstellungen über die Persönlichkeit der jeweiligen Stelleninhaberin oder des Stelleninhabers.“ (Strehmel 2008, 54) Die potentielle Bewerberin gleicht die aus dem Anforderungsprofil bzw. der Stellenbeschreibung resultierende Stellenanzeige mit ihren eigenen Fähigkeiten, ihrem Wissen, ihren Erwartungen ab. Nach diesem Prozess ist eine bewusste Entscheidung für oder gegen eine Bewerbung notwendig. „Auch bei einer für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern schlechten Arbeitsmarktlage sollten sie der Einrichtung auf gleicher Augenhöhe begegnen. Einrichtung und die sich bewerbende Person müssen sorgfältig prüfen, ob sie zueinander passen.“ (Strehmel 2008, 55) Die Methoden der Personalauswahl bei kleinen und mittleren Trägern (Kirchengemeinde, Stiftung, Elterninitiative, kleine Kommune) liegen in der Sichtung der eingegangenen Bewerbungen, der Bewertung von Schul- und Dienstzeugnissen sowie von Zertifikaten und Fortbildungsnachweisen sowie dem Bewerbungsgespräch mit dem Ziel einer Prognose, welche Person die Stelle am besten ausfüllen könnte (vgl. Strehmel 2008, 56). Anhand einer Entscheidungsmatrix können die Kriterien für die Stellenbesetzung gelistet werden und die Formalien und qualitativen Daten zusammengeführt werden, um abschließend die Eignung der sich bewerbenden Person auf die Stelle optimal einschätzen zu können. Die neue Mitarbeiterin wird nicht als „unbeschriebenes Blatt“ im Unternehmen starten: sie hat eine Vielzahl von Sozialisierungsprozessen durchlaufen und dabei Kenntnisse und Fertigkeiten erworben, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen erweitert sowie Werte, Normen und Verhaltensregeln verinnerlicht.

An den Wechsel der Leitungsposition sind schon in der Bewerbungsphase vielfältigste Hoffnungen und Wünsche gekoppelt. Es können Befürchtungen und Ängste von Mitarbeiterseite bestehen, Rollenerwartungen von Trägerseite gehegt werden und Wünsche von Elternseite geäußert werden. Auch eigene, bewusste oder unbewusste Erwartungen der Leiterin wirken in diesem Zeitabschnitt und beeinflussen dadurch den weiteren Verlauf der darauffolgenden Phasen. „Wichtigste Voraussetzung für die Auswahl des geeigneten Mitarbeiters und damit ein gutes Fundament für eine erfolgreiche Einarbeitung und Integration des neuen Mitarbeiters, ist Ehrlichkeit und Offenheit der beteiligten Personen im Auswahlprozess. Ein oberflächliches Auswahlverfahren oder die bewusste Inkaufnahme von Anforderungsdefiziten werden negative Konsequenzen auf den Einarbeitungs- und Integrationsprozess des neuen Mitarbeiters haben.“ (Verfürth 2008, 134f)

2.3.2 Vorbereitungsphase

Die Vorbereitung der Stellenbesetzung wird von Trägerseite durch die Erstellung eines Einarbeitungsplanes eröffnet. Darin legt die Trägervertreterin alle notwendigen Schritte und Informationen ab, die bei Dienstbeginn mit der neuen Einrichtungsleiterin abgesprochen werden müssen (inhaltliche, rechtliche und organisatorisch- strukturelle Belange). Ein Vorabgespräch mit der neuen Mitarbeiterin hilft dieser, sich ein Bild von der Einrichtung und den Arbeitsbedingungen zu machen, unterstellte Mitarbeiterinnen kennenzulernen und den persönlichen Arbeitsplatz zu sehen. Ebenso können Erwartungen des Trägers sowie die Vorstellungen der neuen Leiterin thematisiert werden. „Eine gute Information, das Offenliegen der Erwartungen ist die Voraussetzung dafür, dass die natürliche Unsicherheit schnell verfliegt und sich der positive Eindruck bei allen Parteien festsetzt.“ (TRANSFER 2012, 11)

Aus arbeitsrechtlichen Gründen kann eine Anhörung/ein Gespräch von der Mitarbeitervertretung/vom Betriebsrat zur Einstellung gefordert werden. Dieses sollte ebenso in die Vorbereitungsphase fallen wie eine Vorabinformation für alle Mitarbeiterinnen der Einrichtung. Wenn diese früh und ausreichend über ihre neue zukünftige Vorgesetzte informiert sind, kann Ängsten, Widerständen und negativer Meinungsbildung frühzeitig vorgebeugt werden und so der beginnende gruppendynamische Prozess positiv belegt werden.

Konkret können folgende Aufgaben der Trägervertreterin in diese Phase fallen:

1. Informationen für die neue Leiterin zusammenstellen:

- Informationsmaterial über die Einrichtung/den Träger wie z. B. Konzeption des Hauses, Leitbild, Einarbeitungsplan, Mitarbeiterliste, letzte Elternzeitung, etc.
- Informationen über örtliche Bedingungen wie Stadtplan, Anschriften wichtiger Netzwerkpartner, Terminliste
- Willkommensmappe und Rahmenbedingungen der Arbeit, z. B. Einführungsheft, Mitarbeiterinnen-ABC o. ä.

2. Information der Kolleginnen und anderer Personen

- Information schriftlich oder mündlich an das Team der Einrichtung
- Schriftliche Information an die Mitarbeitervertretung/den Betriebsrat
- Information an den Elternbeirat
- Kurzer schriftlicher Hinweis an wichtige Netzwerkpartner und Ansprechpersonen der Verwaltung (z. B. Fachberatung, Leitungsgremien, Kirchengemeinderat, Pfarramtssekretärin)

3. Vorbereitung des Arbeitsplatzes

- Notwendige Arbeitsmittel bereitstellen (z. B. Computerkennwort)
- Türschild, Schlüssel, Visitenkarten vorbereiten

4. Einarbeitung und Integration planen und notwendige Absprachen treffen

- Mit dem Team den ersten Arbeitstag planen
- Einweisung am Arbeitsplatz (Computer, Telefonanlage, Ablage, usw.) ab­sprechen

„Durch eine klare Kommunikation wird [somit] einer fiktiven Konkurrenzsituation keinerlei Raum gegeben. Gleichzeitig sollte hier die Chance genutzt werden, die Mitarbeiter soweit an der Einarbeitung des neuen Kollegen zu beteiligen, dass sie Tipps und Vorschläge für den anzufertigenden Einarbeitungsplan geben können, um sie damit zusätzlich in die Verantwortung zum Gelingen des Einarbeitungsprozesses zu nehmen.“ (Verfürth 2008, 135)

2.3.3 Konfrontationsphase

Die Konfrontationsphase beginnt am ersten Arbeitstag und dauert bis in die ersten Arbeitswochen. Wichtige Meilensteine in dieser Phase sind das Kennenlernen der Mitarbeiterinnen, der Kinder und deren Familien sowie das Einrichten des eigenen Arbeitsplatzes nach den persönlichen und organisationalen Bedürfnissen. Dies bedeutet für den ersten Arbeitstag der neuen Kindertagesstättenleiterin, dass sich die Trägervertreterin ausreichend Zeit einplanen muss. Gerade die Eindrücke aus der Startzeit prägen den ersten Eindruck. Eine wertschätzende, einladende Atmosphäre und ein äußeres Zeichen von Wertschätzung wie z. B. ein Blumenstrauß vermitteln eine wohlwollende Haltung. „Nach der Begrüßungs- und Aufwärmphase ist es Aufgabe der Führungskraft [der Trägervertreterin, Anm. d. Autorin], den neuen Mitarbeiter im Detail auf seine Aufgabe vorzubereiten, klar die Erwartungen an ihn zu verdeutlichen und die Bedeutung für den Bereich [die Kindertagesstätte, Anm. d. Autorin] und das Unternehmen [der Träger, Anm. d. Autorin] herauszustellen. […] Hinzu kommen Erläuterungen zur allgemeinen Arbeitssystematik und zu gegebenenfalls bestehenden grundsätzlichen Vereinbarungen oder Regeln des täglichen Zusammenseins.“ (Verfürth 2008, 136) In diesem Einführungsgespräch wird der Einarbeitungsplan übergeben und besprochen, wichtige Anliegen geklärt. „Jeder Mitarbeiter, der am ersten Arbeitstag in das Unternehmen eintritt, unterliegt einer nicht zu unterschätzenden inneren Anspannung. Sie umfasst die Freude auf die neue Aufgabe, die eventuell aber nur schemenhaft transparent ist, aber auch die Freude auf das Kennenlernen neuer interessanter Kollegen, die allerdings in einem festen sozialen Gefüge stehen, zu dem man selber noch nicht gehört. Letztendlich beschleicht den neuen Mitarbeiter unter Umständen auch die Frage, ob es wirklich richtig war, die alte bekannte Umgebung - mit ihren Schwächen, aber auch positiven Seiten - zu verlassen, um sich in ein neues, völlig unbekanntes Umfeld zu begeben.“ (Verfürth 2008, 136) Nimmt die neue Mitarbeiterin Widersprüche zwischen den Erwartungen und Handlungen des Trägers und ihren eigenen Vorstellungen und Annahmen wahr, können Rollenkonflikte schon in der Anfangszeit entstehen. Besonders schwerwiegend sind Personen-Rollenkonflikte, in denen die Führungskraft ihre eigenen Überzeugungen nicht mit den Aufgaben in Einklang bringen kann und an der Entscheidung für die neue Stelle zweifelt. Mangelnde Identifikation mit der neuen Arbeitsaufgabe oder der Funktion führt zu nachlassendem Engagement und letztendlich zur Kündigung oder „inneren Kündigung“. Bei größeren Trägern gibt es mehrere Einrichtungen mit gleichwertigen Leitungspositionen. Es ist deshalb sinnvoll, schon vom ersten Arbeitstag an ein Patensystem zu implementieren. „Der Pate sollte für solche Fragen zur Verfügung stehen, die der neue Mitarbeiter nicht unbedingt mit der direkten Führungskraft besprechen möchte.“ (Verfürth 2008,137) Diese Patin kann eine große Hilfestellung sein, Fragen der neuen Führungskraft vor allem im Bereich der informellen Beziehungen, der Netzwerke, der unausgesprochenen Regeln und politischen Befindlichkeiten ehrlich zu beantworten, um so die Integration schon in den ersten Tagen grundlegend zu unterstützen. Die Patin sollte sich gerne und freiwillig zur Verfügung stellen und in der Anfangsphase über ausreichend Zeit verfügen.

Ein Rundgang nach dem Einführungsgespräch durch die Einrichtung bzw. den Einrichtungen vermittelt erste Eindrücke und hilft, sich mit den alltäglichen Gegebenheiten (Räumlichkeiten, Fluchtwege, Einführung in Arbeitsmittel wie Telefon und Kopierer) vertraut zu machen. Ein ausgehängter Steckbrief enthält ein paar persönliche Informationen und Eckdaten für die Mitarbeiterinnen über die neue Chefin und kann in der Anfangsphase dienlich sein. Da eine neue Stelle auch immer neue Netzwerkpartner und Kontakte beinhaltet, ist es hilfreich, die neue Leiterin vom ersten Tag an beim Knüpfen von Beziehungen zu unterstützen.

2.3.4 Einarbeitungs- und Integrationsphase

An die Konfrontationsphase schließt sich die Einarbeitungs- und Integrationsphase nahtlos an. Ziel dieser Phase ist es, das Onboarding erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Hierbei misst sich der Erfolg daran, ob die Leiterin fachlich eingearbeitet und erfolgreich kulturell integriert ist. „In dieser Phase muss der neue Mitarbeiter für die erlebten Überraschungen der Konfrontationsphase Lösungen und Strategien entwickeln. Dazu muss er vor allem die Anforderungen an seine Stelle entschlüsselt haben.“ (Blum 2010, 13)

Innerhalb dieser Entschlüsselung kommt es zu einer Verschiebung der Schwerpunkte: zu Beginn ist ein Großteil des Arbeitstages dahingehend organisiert, dass die Führungskraft Informationen bekommt, sich einen Überblick über anstehende Aufgaben verschaffen kann und erste kurzfristige Arbeitsziele erreicht. Nach den ersten Wochen verlagert sich der Schwerpunkt von der Information zur Kommunikation: die Führungskraft wird aktiv im Erkennen und Entwickeln von sogenannten „Schlüsselbeziehungen“: „Die Beziehungen zu den Shareholdern, den Vorgesetzten und Mitarbeitern, aber auch zu den Kunden und Kollegen entscheiden in vielen Fällen über das Gelingen eines Führungswechsels.“ (Fischer 2013, 36) Hierbei geht es nach Fischer sowohl um das Erkennen der für die Aufgaben wichtigen Personen, als auch um die gezielte Entwicklung von Beziehungsnetzen und den Umgang mit für Führungswechsel typischen Gefühlen wie Loyalität, Konkurrenz und Enttäuschung (vgl. Fischer 2013, 49). „Fest steht, dass Gefühle in unseren Unternehmen, und wenn wir auch noch so oft Sachlichkeit und Zweckrationalität beschwören, eine zentrale Rolle spielen. Im Führungswechsel, also jener Situation, in der sich eine wichtige Figur im Spiel der Beziehungen verändert, erlangen Emotionen eine besondere Bedeutung. […] Erfolgreiche Führungskräfte auf neuen Positionen beherrschen das Spiel mit den Beziehungen. Sie wissen um die verdeckte Ebene der Gefühle und berücksichtigen dies in ihren Handlungen.“ (Fischer 2013, 41)

Fischer propagiert sieben Bausteine eines erfolgreichen Führungswechsels. Neben dem Entwickeln der gerade beschriebenen Schlüsselbeziehungen durch die Führungskraft beschreibt er weiteres erfolgsversprechendes integrierendes Handeln in der Einarbeitung:

- Den Erwartungen offensiv begegnen
- Die Ausgangssituation konstruktiv analysieren
- Eine motivierende Zielelandschaft entwerfen
- Ein positives Veränderungsklima fördern
- Veränderungen wirkungsvoll initiieren
- Symbole und Rituale nutzen

(vgl. Fischer 2013, 5ff)

Diese Erfolgsfaktoren begünstigen nach Fischer ein integratives Klima und eine Weiterentwicklung der Zusammenarbeit zwischen Team und Leitung. In der Einarbeitung ist es wichtig, dass die Führungskraft die Kultur, Werte und Normen des Unternehmens kennenlernt, sich mit den Unternehmenszielen und den Umgangsformen auseinandersetzt und diese dann aktiv und engagiert umsetzt. Die Unternehmenskultur spielt eine große Rolle, die sich im Alltag über verschiedene Elemente (Geschichten, Mythen, Rituale, Statussymbole) offenbart. Von Rosenstiel bezeichnet die Auswahl und Einführung eines neuen Mitarbeiters dabei als interaktionales Symbol der Unternehmenskultur (vgl. von Rosenstiel et al. 2009, 24) Diese „Summe der von den Mitarbeitern eines Unternehmens oder Unternehmensteils gemeinsam getragenen Wertvorstellungen, Normen und Verhaltensmuster“ (Jung 2008, 269) erleichtern der neuen Führungskraft die Orientierung und geben Sinnvorstellungen. Neben eigenen Beobachtungen der Leitung kann auch die Patin Unausgesprochenes oder Schwammiges für die neue Leiterin transparent machen. Einrichtungsübergreifende Arbeitsgruppen zum Leitbild oder zur Konzeptionsentwicklung bieten der neuen Leiterin die Möglichkeit, eigene kulturelle Vorprägungen mit den Werten der neuen Arbeitsstelle abzugleichen, und begünstigen einen Perspektivenwechsel.

Neben der kulturellen Integration spielt die fachliche Einarbeitung eine ebenso große Rolle. Die Führungskraft muss ihren Aufgabenbereich und die Erwartungen an sie kennen und die auszuführenden Tätigkeiten adäquat verrichten. Stellenbeschreibungen, Protokolle und Aufzeichnungen der Vorgängerin sowie Feedback-Gespräche mit der Vorgesetzten sind wichtige unterstützende Mittel. Gerade konstruktive und positive Rückmeldungen der Trägervertreterin an die neue Leiterin helfen, die Motivation zu verstärken und dadurch engagiertes und erfolgreiches Arbeiten zu fördern. Für die fachliche Weiterentwicklung kann von Trägerseite aus Coaching, Supervision oder eine gezielte Fortbildung unterstützend wirken. „Mitarbeitereinführung am Arbeitsplatz ist Führungsaufgabe. Sie ist nicht delegierbar“ (Universität Bremen in Verfürth 2008, 133) Die Präsenz der Vorgesetzten im Onboarding ist unverzichtbar und mit erfolgsentscheidend. Diese dauerhafte Erreichbarkeit kann sowohl in persönlichen Treffen als auch per Telefon oder E-Mail zur Verfügung stehen. Von Trägerseite kann es verschiedene Einarbeitungsstrategien geben, welche in der Fachliteratur in die „Wirf-ins-kalte-Wasser“-Strategie“, in die „Schon-Strategie“ und in die „Entwurzelungsstrategie“ eingeteilt werden (vgl. Kieser et al 1990, 22ff):

Die „Wirf-ins-kalte-Wasser“-Strategie ist darin gekennzeichnet, dass die neue Führungskraft von Anfang an anspruchsvolle und herausfordernde Aufgaben zu bewältigen hat, ohne ausreichend Hilfestellungen und Feedback von Trägerseite zu erhalten und so in einer Haltung der Überforderung beginnt. Nach Kieser liegt das Motto zugrunde, „Die Guten beißen sich durch, und um die anderen ist es eh´ nicht schade!“ (Kieser 2009, 149) Diese äußerst populäre Strategie hat ihren Ursprung darin, dass die Trägervertreterin keine Zeit hat oder nicht über das inhaltliche Wissen verfügt, sich intensiv um die Kindergartenleiterin zu kümmern. Es ist sehr bequem, wenn die neue Leiterin sich nach einer Begrüßung selbst durch aufgelaufenen Aufgaben, durch die Büroorganisation und die Terminzusammenstellung kämpft und schaut, wie sie die Zusammenarbeit mit den Mitarbeiterinnen und den Eltern aufgabenentsprechend zügig anlaufen lässt, um sich als „Neue“ zu bewähren. Schafft es die neue Führungskraft, durch proaktives Verhalten alle Aufgaben zur Zufriedenheit zu erledigen, sind ihr der Respekt und die Anerkennung der Trägervertreterin sicher und die Erwartungen werden zukünftig steigen. Diese Strategie ist deshalb als sehr problematisch anzusehen, da nach Braun „diese in der Anfangszeit gemachten Erfolge bzw. Misserfolge sehr stark vom Zufall abhängen und durch den Halo-Effekt gleichzeitig einen großen Einfluss auf die weitere Zukunft des Mitarbeiters haben.“ (Braun 2013, 25) Diese Denkstrategie sagt aus, dass von positiven oder negativen Erfahrungen oder Entwicklungen auf den ganzen Menschen geschlossen wird. Diese negativen oder positiven Vorurteile führen zu ‚self-fulfilling prophecies’: “Sie lösen - meist unbewusst - ein Vorgesetztenverhalten aus, das darauf abzielt, die Vorurteile zu bestätigen: Den auf Grund früherer Misserfolge negativ eingeschätzten Mitarbeitern stellen Vorgesetzte so unbewusst Fallen, die positiv eingeschätzten fördern sie.“ (Kieser 2009, 149f)

Bei der „Schon-Strategie“ wird bewusst unterfordert, dies kann langfristig zu einem motivationshemmenden Klima führen. Die Vorgesetzte definiert keine klaren Aufgaben, sondern empfiehlt der Führungskraft, sich umzusehen und dort aktiv zu werden, wo sie gebraucht wird. Dieses Klima der Unterforderung hat nach Kieser weit mehr negative Effekte als eine Überforderung, „besonders qualitative Unterlastung, die auftritt, wenn der Neue mit Aufgaben betraut wird, für die er weit überqualifiziert ist [Kieser et al., 1985]“. (Kieser 2009, 150) Wenn die frühpädagogische Führungskraft Aufgaben mit großzügigen Zeitvorgaben oder einfachen Inhalten erhält, wird sie sich dem geringen Leistungsniveau auf Dauer anpassen. „Dies führt zu Enttäuschung, Demotivation und Unzufriedenheit und keinesfalls zu einer starken Bindung an das Unternehmen.“ (Braun 2013, 26)

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