Nachhaltigkeit, Controlling und Management: Die zunehmende Volatilität in der Unternehmensführung

3. Vorwort zum Thema Nachhaltigkeit

3.1 Nachhaltigkeit und die Entwicklung eines Leitbildes

Obwohl die Idee des nachhaltigen Wirtschaftens keineswegs neu ist und ursprünglich in der Forstwirtschaft entstand, erfährt die Auseinandersetzung mit dem Thema Nachhaltigkeit im Zuge einem stetig steigenden Ressourcenverbrauch bei gleich-zeitig begrenzten Ressourcen^[1] ein neues Niveau:^[2] Im 18. Jahrhundert wurde der Begriff Nachhaltigkeit verwendet, um auf einen Grundsatz in der Forstwirtschaft zu adressieren. Hans-Karl von Carlowitz, sächsischer Berghauptmann, formulierte in seinem Buch über die Ökonomie der Waldkultur, das 1713 erschien: "Schlage nur so viel Holz ein, wie der Wald verkraften kann! So viel Holz, wie nachwachsen kann!". Grund für die Formulierung war damals der hohe Holzverbrauch für Bergbau und Erzschmelze, um die Regeneration des Ökosystems Wald zu ermöglichen. Eine solche Perspektive fordert ohne Zweifel eine große Herausforderung für ökologisch betroffene Unternehmen einzelner Branchen. Nachhaltigkeit wurde jedoch generell bis Mitte der neunziger Jahre häufig mit Umweltschutz gleichgesetzt und als eine wirtschaftliche Bedrohung für Unternehmen angesehen.^[3] Das moderne Verständnis von Nachhaltigkeit sehen Unternehmen im Spannungsfeld zwischen dem Erreichen unternehmensindividueller ökonomischer Ziele, der nachhaltigen Erfüllung externer, regulatorischer Anforderungen sowie Erwartungshaltung des Marktes und der Umwelt.^[4] Einen starken direkten Einfluss haben Nachhaltigkeitsthemen, die in unmittelbaren Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit stehen. Aktuell zählen vor allem der Energieverbrauch, Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitenden sowie Emissionen, Abwasser und Abfall als praxisrelevant.^[5] Darüber hinaus sichert die weltweit zunehmend verbreitete Ansicht, dass für die Verwirklichung einer Niedrig-Karbon-Gesellschaft ein globales Vorgehen notwendig ist, den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens mit seinem Engagement im Umweltschutz zu verknüpfen und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen.^[6]

Das Leitbild der Nachhaltigkeit beziehungsweise des „sustainable development” wurde maßgeblich durch den Bericht „Our Common Future“ der Brundtland-kommission geprägt. In diesem Bericht von 1987 wird anstelle des Begriffs Nach-haltigkeit die nachhaltige Entwicklung substituiert, die folgendermaßen definiert wird: „Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.”^[7] Hauff übersetzt die hierin beschriebene Definition als eine nachhaltige Entwicklung, „die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“^[8]

Aufgegriffen und weiterentwickelt wurde das Thema nachhaltige Entwicklung im Jahr 1992 auf der internationalen Konferenz über Umwelt und Entwicklung in Rio. Die Ergebnisse dieser Konferenz war die Einrichtung einer Kommission für nach-haltige Entwicklung sowie die Verabschiedung eines weltweiten Aktionsprogramms bezüglich einer nachhaltigen Entwicklung für das 21. Jahrhundert, der sog. „Agenda 21“, womit sich damals 178 Staaten verpflichteten, Nachhaltigkeit im eigenen Land und in enger Kooperation mit anderen Ländern in konkrete Politik zu überführen.^[9]

3.2 Inter- und Intra-Generationen-Gerechtigkeit

Spätestens seit der Definition des Brundtland-Berichts wird Nachhaltigkeit als ethisches Postulat verstanden, dessen Kernforderung die Intra-Generationen- und Inter-Generationen-Gerechtigkeit sind:^[10] Die Inter-Generationen-Gerechtigkeit besagt laut der obigen Erklärung im Brundtland-Report, dass heutige Generationen Rücksicht nehmen müssen, künftige Generationen den Recht zu geben, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihren Lebensform zu wählen. Dieser Bestandteil der Definition orientiert sich, so auch Weber, an der ursprünglichen Definition von Hans Carl von Carlowitz und verfolgt eine langfristige Perspektive.^[11] Intra-Generationen-Gerechtigkeit hingegen ist die Verteilungsgerechtigkeit zwischen der jetzigen Generation und ist auf den Status quo bezogen (Zeitpunktbetrachtung). Hierbei wird die wachsende Ungleichheit auf globaler Ebene – zwischen Menschen in Industrie- und sich entwickelnde Nationen – betrachtet ("poverty is the biggest polluter").

3.3 Das Triple-Bottom-Line

Der Begriff „Triple-Bottom-Line“ wurde von der US-Unternehmensberatung
SustainAbility etwa im Jahr 1996 um Elkington geprägt, der sich mit der Frage
auseinandersetzte, ob wirtschaftlich nachhaltige Tätigkeiten eines Unternehmens zum Erfolg bzw. zum Überleben eines Unternehmens am Markt beitragen.^[12] Der Gedanke von Elkington setzt daran an, den Jahresüberschuss eines Unternehmens um die Bestandteile Umwelt und Gesellschaft zu erweitern. Dabei bezeichnet Bottom Line im englischen Sprachgebrauch den Schlussstrich unter der Gewinn- und Verlustrechnung eines Unternehmens, unter der der Jahresüberschuss od. -fehlbetrag ausgewiesen wird. Damit wird deutlich, dass sich das Konzept an die beschriebenen Dimensionen von Nachhaltigkeit: Ökonomie, Ökologie und Soziales bezieht und zum Ziel hat, den Wert messbar zu machen, das ein Unternehmen in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht erzeugt.^[13] Im Controlling ergibt sich daraus die Ausrichtung, zusätzlich zu der ökonomischen Zieldimension, auch nicht-finanzielle Indikatoren, wie ökologische und soziale Performance, einzubeziehen.^[14] Auch wenn die eine oder andere Maßnahme im Controlling geben kann, die in eine Win-win-win Situation mündet, so wird Nachhaltigkeit in vielen Unternehmen nach einer anderen Konzeption gefasst: der ökonomischen Tripple-Bottom-Line.^[15] Ohne die Wichtigkeit der sozialen und gesellschaftlichen Dimension zu negieren, werden gesellschaftliche und umweltrelevante Aspekte in den Unternehmensaktivitäten berücksichtigt, wenn sie der ökonomischen Zieldimension einen Mehrwert generieren.^[16] Diese sind oft etablierte und konventionelle Nachhaltigkeitsthemen, die im engen Zusammenhang mit Effizienz bezüglich Energie, Material oder Wasser (Material- und Ressourcen-effizienz) stehen, so dass das jeweilige Engagement immer einen unmittelbaren (kurzfristigen) ökonomischen Nutzen nach sich zieht.^[17] Aufgrund dieser Überlegung wird eine Abwägung in der Zielerreichung vorgenommen, anstatt das ökonomische, ökologische und soziale (sowie ethische) Ziele gleichberechtigt auftreten.

Auch wenn Nachhaltigkeit unternehmensindividuell definiert werden kann, weist Colsman darauf hin, dass Ursachen- und Wirkungszusammenhänge oft unklar und im Rahmen des Controllings in der Regel nicht kurzfristig darstellbar sind.^[18] Viele Unternehmen sehen die Herausforderung darin, langfristig ausgerichtete ökologische und soziale Aspekte mit den kurzfristigen finanziellen Anforderungen in eine Balance zu bringen.^[19] Ferner lassen sich scheinbar existierende unlösbare Zielkonflikte nur langfristig auflösen.^[20] Ob jedoch eine gleichmäßige Zielerreichung in allen drei Dimensionen erreichbar und vorteilhafter ist oder eine Integration der Dimensionen Ökologie und Soziales in die bestehende Unternehmensstrategie anzustreben ist, hängt, so Fischer /Sawczyn /Brauch, vom betrachteten Unternehmen ab.^[21] Nach Colsman verwachsen beide Konzepte: sowohl die Tripple-Bottom-Line als auch die ökonomische Tripple-Bottom-Line – in der langfristigen Betrachtung. Dadurch, dass bei der gleichrangigen Betrachtung auch nur ökonomisch sinnvolle ökologische und gesellschaftliche Maßnahmen umgesetzt werden, besteht zwischen beiden Konzepten kein Unterschied.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Klassischer und ökonomischer Triple-Bottom-Line^[23]

86 Prozent der befragten Unternehmen des Deutschen Aktieninstituts stimmen der Aussage „Nachhaltigkeit bedeutet langfristigen ökonomischen Erfolg“ voll und ganz zu.^[24]

4. Unternehmen, Nachhaltigkeit und Controlling

4.1 Beweggründe unternehmerischer Nachhaltigkeit

Es gibt unterschiedliche Gründe, weshalb Nachhaltigkeitsaspekte für Unternehmen eine Bedeutung haben. Grundsätzlich lassen sich Push-Faktoren und Pull-Faktoren unterscheiden.^[25] Zu den wichtigsten die Nachhaltigkeit fördernden Push-Faktoren zählen dabei Medien, Nichtregierungsorganisationen (NGO) und die Gesetzgeber. Sie bauen einen Legitimationsdruck auf und drücken das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit. Zu den bedeutenden Pull-Faktoren gehören die Konsumenten, die Wettberber und Nachhaltigkeitsagenturen. Diese Schaffen im Gegensatz zu den Push-Faktoren Anreize für ein nachhaltiges Verhalten und ziehen das Unternehmen in Richtung Nachhaltigkeit.^[26] Weber kommt zu dem Ergebnis, dass letztlich die Nachfrage an nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen das Hauptkriterium ist, wie intensiv sich Unternehmen mit Nachhaltigkeit beschäftigen.^[27] Mit zunehmendem Bewusstsein der Abnehmer können dabei Nachfrageveränderungen auftreten, so dass umweltverträglichere Konkurrenzprodukte und -lösungen oder Imageschäden durch öffentliche Kritik zu einem Absatzrückgang und einem Verlust von Marktanteilen führen.^[28] Darüber hinaus lässt die Entwicklung der steigenden Nachfrage nach Bio-Produkten unschwer erkennen, dass durch nachhaltige Produkte auch neue Märkte erschlossen werden können. Unternehmen, die aus unternehmerischer Überzeugung Umwelt- und Sozialverantwortung (visionärer Grund) übernehmen, inspirieren sich so durch ein nachhaltigkeitsorientiertes Denken zu neuen Geschäftsideen.^[29] Die CO2-arme Konstruktion in der Produktgestaltung oder die Einführung von go-green Produkten der DHL stellen diesbezüglich klassische Beispiele dar. Hat Nachhaltigkeit eine hohe Bedeutung für das Marktpotential, kann das Controlling die Verantwortung dafür übernehmen, betreffende Produkte separat im Reporting auszuweisen und entsprechend in der operativen und strategischen Planung zu berücksichtigen.^[30]

Auch kann der Anstoß für eine nachhaltige Ausrichtung im Falle einer strategischen Früherkennung von Bedarfen und neuen Geschäftsfeldern vom Controlling kommen. Ziel ist es, durch die Sensibilität in ökologischen und sozialen Aspekten einen Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu schaffen, die diese Frage nicht auf ihrem Radar haben.^[31] Erwartungen aus der nachhaltige(re)n Ausgestaltung von Produkten und grünen Dienstleistungen sind, dass Umsatzpotentiale geschaffen werden, die kurz-, mittel- oder langfristig wirksam werden.^[32] Selbst das (positivere) Image könnte umsatzwirksam sein.^[33] 87 Prozent der DAX-Unternehmen und 67 Prozent der übrigen Unternehmen geben eine verbesserte Reputation der Unternehmen in der Öffentlichkeit als Hauptmotiv für Veränderungen ihres Nachhaltigkeitsmanagements an.^[34] Des Weiteren gehen von den Finanzmärkten bedeutende Steuerungssignale für die Akteure einer Marktwirtschaft aus. In der Vergangenheit wurden Nachhaltigkeits-aspekte, die über die rein ökologische Perspektive hinausgingen, weitgehend von den Finanzmärkten ignoriert. Jedoch gewinnen Konzepte der nachhaltgien Entwicklung sowie Umweltaspekte immer mehr an Bedeutung. Die drei Säulen der Nachhaltigkeit auf Investitionen am Finanzmarkt übertragen bedeutet dies, dass Kapitalgeber bei der langfristigen Hingabe des Kapitals neben der Rendite ökologische und soziale (sowie ethische) Kriterien einbeziehen. Die Annahme beruht darauf, dass nachhaltige Investments ethisch analog zu Bioprodukten einen Zusatznutzen darstellen und in ihrer Performance nicht schlechter als normale Fonds sind.^[35] Insofern sind nachhaltigkeitsorientierte Investoren wichtige Shareholder, „die als Partner der Kapitalseite ihre nachhaltige Zukunftsorientierung honorieren.“^[36] Aufbauend auf diesen Erkenntnissen ist es das Ziel des (Nachhaltigkeits-) Controllings, das unternehmensspezifische TBL-Konzept auf seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu analysieren sowie Chancen und Risiken nachhaltiger Aspekte im Sinne eines Risikomanagements zu beurteilen.^[37] Das WEG-Symbol als ganzheitlichen Zugang zur angepeilten Wert-steigerung (Wachstum – Entwicklung – Gewinn) gibt dabei die Orientierung für den Controller.^[38]

4.2 Herausforderung der Integration nachhaltiger Aspekte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Weiterentwicklung des Nachhaltigkeits-Dreiecks^[41]

Die ökologische Nachhaltigkeitsherausforderung: Öko-Effektivität

Das Ökosystem wird von menschlichen Handlungen sowie durch Aktivitäten der Unternehmen beeinflusst. Zu den zentralen Umweltproblemen unserer Zeit zählen der Treibhauseffekt, die Zerstörung der Ozonschicht, die Übersäuerung und Überdüngung von Böden und Gewässern, der Rückgang der Biodiversität, Abfälle und Abwasser usw.^[42] Die insgesamt zu hohe Umweltbelastung (z. B. durch CO2-Emission (Klimaproblematik)) in vielen Bereichen, fordert deswegen dazu heraus, das absolute Ausmaß an Umwelteinwirkungen zu reduzieren.^[43] Effektivität beschreibt allgemein den Zielerreichungs- oder Wirkungsgrad. Die Öko-Effektivität misst die absolute Zielerreichung in Bezug auf Umweltaspekte, wie gut das angestrebte Ziel der Reduzierung von Umwelteinwirkungen (z. B. Reduzierung des CO2-Ausstosses pro Produktionsvolumen) erreicht wurde.^[44] Während die Öko-Effektivität (z. B. mit das einer (Öko-) Bilanz oder mit einer Stoffstrom- oder Materialflussanalyse) in bestimmten Fällen gut messbar ist, ist ihre Messung in einigen anderen Fällen schwierig bzw. umstritten.^[45] Ein Sondermüllofen kann beispielsweise als eine öko-effektive Umweltschutzmaßnahme gesehen werden, weil die toxische Substanz zu inerter Schlacke transformiert wird.^[46] Andererseits wird die Entstehung des Sondermülls durch den Betrieb des Ofens nicht an ihrer Quelle verhindert, da weiterhin sondermüllproduzierende Produktionsverfahren angewendet werden können.^[47] Somit ist die Öko-Effektivität im Kern nur dann wirklich erreicht, wenn ihr Beitrag dem gesellschaftlichen Verständnis entspricht.^[48] Vielfach werden (Sozial- und) Umweltdaten aus dem Blickwinkel des Reportings erhoben, bewertet und zugerechnet,^[49] wobei die Steuerung im Sinne des Controllings darauf ausgerichtet sein kann, die Öko-Effektivität kontinuierlich zu verbessern.

Die soziale Nachhaltigkeitsherausforderung: Sozio-Effektivität

Unternehmen sind solche Einrichtungen, die nicht nur in der Gesellschaft eingebettet sind, sondern auch auf das Vertrauen dieser angewiesen sind.^[50] Insofern besteht die soziale Herausforderung darin, die gesellschaftliche, kulturelle sowie individuelle Vielfalt an sozialen Ansprüchen zu berücksichtigen ohne die Existenz und den Erfolg des Unternehmens zu gefährden.^[51] Zu den gesellschaftlichen, kulturellen und sozialen Ansprüchen, die von Ratingagenturen oder Fondsgesellschaften abgefragt werden, zählen Arbeitsbedingungen, Gesundheits- und Sicherheitsrisiken am Arbeitsplatz, Kinderarbeit, Gehaltsstruktur, kulturelles Engagement, Korruptionsbekämpfung usw.^[52] Sozio-Effektivität, als Grad der wirksamen Erfüllung sozialer Anliegen wird im Allgemeinen unscharf definiert. Daher wird ein Unternehmen als sozial effektiv bezeichnet, wenn es das absolute Niveau negativer sozialer Wirkungen wirksam reduziert bzw. weiterhin gering halten kann und darüber hinaus bedeutende positive soziale Wirkungen auslöst.^[53] Soziale-Maßnahmen dienen oft dem Erhalt der so genannten „licence to operate“ zur Erzeugung eines Goodwills in der Bevölkerung.^[54] Vor dem Hintergrund einer schwierigen Operationalisierung von sozialen Zielen, bedarf es jedoch in der Regel ein Performance Measurement-System, das nicht-monetäre Größen berücksichtigt und eher langfristig und zukunftsorientiert angelegt ist.^[55] Dieser Problematik widmet sich die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC) in besonderem Maße, das sowohl ein Kennzahlen- als auch ein Managementsystem darstellt.^[56] Norton /Kaplan begründen den Bedarf für ein solches Konzept damit, dass: “The traditional financial performance measures worked well for the industrial era, but they are out of step with the skills and competencies companies are trying to master today.“^[57] Also bestand die Notwendigkeit – neben den traditionellen finanziellen Kennzahlen, welche man als Vergangenheits-orientiert bezeichnen kann – auch erfolgskritischen Punkten Rechnung zu tragen, um die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen durch werttreibende Faktoren künftiger Leistungen zu ergänzen.

Es zeigt sich, dass im Zentrum der Balanced Scorecard die unternehmerische Vision und (Nachhaltigkeits-) Strategie steht, von der ausgehend Ziele abgeleitet werden.^[58] Die Wertschöpfung eines Unternehmens wird – im klassischen Sinne – aus vier Perspektiven betrachtet, und zwar aus der finanzwirtschaftlichen Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Prozessperspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive.^[59] Doch weisen Kaplan und Norton darauf hin, dass diese nicht als „Zwangsjacke“ zu verstehen sind, sondern eher als „Schablone“ angesehen werden sollten. Zur Einbeziehung der sozialen Anliegen kann so eine eigene „Gesellschaftsperspektive“ erarbeitet werden, die für die Anwendung der (S)BSC auch im Rahmen des Nachhaltigkeitscontrollings ermöglicht. Eine Fragestellung, die ausgehend von der (Nachhaltigkeits-) Strategie formuliert werden kann, ist, wie das Unternehmen gegenüber der Gesellschaft aufzutreten hat, um ihre Vision zu verwirklichen.^[60] Für jedes Ziel sind darauf folgend messbare Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen zu deren Realisation zu formulieren.^[61] Lautet das Ziel etwa der Erhalt und Steigerung der Unternehmensreputation in der Öffentlichkeit, kann die Zielerreichung anhand der Zahl an Aktivitäten bzw. des finanziellen Aufwands an Öffentlichkeitsarbeit für die Nachhaltigkeit und/oder die Zahl der Aktivitäten bzw. des finanziellen Aufwands an Sponsoring ohne direkten Marktbezug gemessen werden. Allerdings ist die etwas vage Zielformulierung noch durch einen Vorgabewert (z. B. Steigerung der diesbezüglichen Aktivitäten um 10 Prozent) noch zu konkretisieren.^[62] Die Wahrnehmung des Unternehmens in der Gesellschaft durch Meinungsumfragen, Medienrankings oder die Zahl der negativen oder positiven Berichterstattung in den Medien bildet dann die Ergebniskennzahl,^[63] wobei in diesem Fall eine externe Partnerschaft, die übergreifende Datenerhebung erleichtern kann. Insgesamt soll das Unternehmen den Prozess, der sich aus der Formulierung der vier Größen (Ziel, zugehörige Kennzahl samt Vorgabe und Realisationsmaßnahmen) ergibt, für jede der vier Perspektiven mehrfach, aber nicht unbegrenzt häufig durchführen.^[64]

Gründe, die dafür sprechen, weshalb die SBSC für das Nachhaltigkeitsmanagement in einem Unternehmen geeignet ist, sind wie folgt zusammengefasst:^[65]

- Der Hauptgrund liegt in der Möglichkeit, dass auch nicht-finanzielle Erfolgsfaktoren in das System eingebaut werden können. Bereits Kaplan/ Kaplan erwähnen in ihren Arbeiten, dass der Nachhaltigkeitsbereich in die Balanced Scorecard integriert werden kann, indem z. B. die Perspektiven der Balanced Scorecard über die Interessensgruppen „Kunden“ und „Mitarbeiter“ hinaus um relevante Stakeholder erweitert wird.^[66]

- Weiterhin ist die SBSC ein zukunftsorientiertes Instrument, das mit Hilfe von branchenspezifischen Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators), wie z.B. CO2 in g/km (Automobilbranche), die unternehmerische Vision bzw. das nachhaltige Leitbild in die Unternehmensstrategie umsetzt. Folglich ist sie kompatibel mit der Implementierung von Nachhaltigkeitsaspekten, die möglicherweise erst in der Zukunft Auswirkungen auf das Unternehmen haben.^[67]

- Der dritte wichtige Grund liegt in der Erfassung der inneren Zusammenhänge in Ursache-Wirkungsketten, mit denen Kausalbeziehungen aufgezeigt werden. So können Auswirkungen von Sozial- und Umweltaspekten, die in die Unternehmensstrategie integriert wurden, auf den langfristigen Unternehmenserfolg bestimmt werden und das Management kann jederzeit koordiniert eingreifen, um eine Optimierung der Unternehmensstrategie zu erzielen.^[68]

Als erste Schlussfolgerung aus der oben beschriebenen Methode kann festgehalten werden, dass die Sustainability Balanced Scorecard aufgrund ihrer strukturierten und offenen Vorgehensweise theoretisch dazu geeignet ist, eine individuelle Nachhaltigkeitsvision eines Unternehmens durch Nachhaltigkeitsziele, Kennzahlen und Maßnahmen umzusetzen. Dabei kann das Nachhaltigkeitscontrolling darauf abgestellt sein, Nachhaltigkeitsleistungen zielorientiert zu steuern.

Die ökonomische Nachhaltigkeitsherausforderung: Öko- und Sozialeffizienz

Da gewinnorientierte, in einem Wettbewerbsumfeld agierende Unternehmen primär für ökonomische Ziele verantwortlich sind, besteht hier die Fragestellung darin, wie Umweltschutz und Sozialengagement kostengünstig, rentabilitäts- und unternehmenswertsteigernd (àShareholder Value) umgesetzt werden können.^[69] Dabei ist die ökonomische Effektivität die Auswahl der geeignetsten Erreichung eines möglichst guten ökonomischen Ergebnisses unter Zuhilfenahme von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.^[70] Hingegen wird die Öko-Effizienz als die Wirksamkeit der Umsetzung dieser Aktivitäten (z. B. erwirtschaftete EUR pro investierte EUR) definiert.^[71] Im Kontext des Ziels einer nachhaltigen ökonomischen Ergebnisses muss jedoch dieses Verständnis um ökologische und soziale Aspekte ergänzt werden. Zwei Arten von Effizienzen gewinnen an Bedeutung:^[72]

- Die ökologisch-ökonomische Effizienz (Öko-Effizienz)
- Die sozio-ökonomische Effizienz (Sozial-Effizienz).

Öko-Effizienz als Kurzform für ökologisch-ökonomische Effizienz ist das Verhältnis zwischen der verursachten Umweltbeanspruchung und der erwirtschafteten Geld-einheit.^[73] Die ökologische Maßzahl wird als Schadschöpfung und die ökonomische Maßzahl als Wertschöpfung bezeichnet. Die Schadschöpfung ergibt sich aus der Summe aller direkt und indirekt verursachten Umweltbelastungen, die von einem Produkt bzw. eine Aktivität oder einem Prozess ausgehen.^[74] Die Wertschöpfung bildet die monetäre Größe ab und wird auch als Umsatz abzüglich Vorleistungen definiert.^[75] Ein Beispiel, in der sowohl die ökologische als auch die monetäre Größe angegeben sind, ist die Wertschöpfung in € pro emittiertes CO2 in t.^[76]

Analog zur Öko-Effizienz kann die Sozial-Effizienz (sozio-ökonomische Effizienz) durch das Verhältnis zwischen der Wertschöpfung und den sozialen Externalitäten, die ein Unternehmen verursacht wiedergegeben werden.^[77] Kennzahlen der Sozial-Effizienz können z. B. die Wertschöpfung [EUR] / Personalausfälle [Anzahl] oder Wertschöpfung [EUR] / Krankheitszeit [Tage] sein.^[78] Soziale Externalitäten bilden sich aus der Summe aller negativen sozialen Auswirkungen, die bei Produktion eines Produktes oder von einer Dienstleistung ausgehen.^[79]

Öko- bzw. sozialeffizienzsteigernde Maßnahmen dienen dazu, ökologische bzw. soziale Belastungen zu reduzieren, so dass die damit verbundenen Kosten im Idealfall auch reduziert werden. Doch bedeutet die Steigerung der Öko- und Sozial-Effizienz nicht gleichzeitig eine Verbesserung der Öko- und Sozial-Effektivität.^[80] Somit kann eine Verbesserung des Verhältnisses zwischen Wertschöpfung und ökologischem bzw. sozialem Schaden im schlimmsten Fall auch eine Verschlechterung der ökologischen bzw. sozialen Situationen hervorbringen (sog. Reboundeffekt).^[81]

Um im Rahmen des Controllings erfolgspotentiale aufzudecken und steuern zu können, muss die Datengenauigkeit den Anforderungen des Controllings genügen. Erst ein Krankenstand pro Bereich offenbart Probleme, auf die reagiert werden muss und nur eine Unfallhäufigkeit pro Kostenstelle oder pro Maschine gibt Auskunft über die Wirksamkeit von Arbeitsschutzmaßnahmen, wenn sie als eine steuerungsrelevante Information in das Controlling aufgenommen wird.^[82] Kosteneinsparungen können durch den effizienteren Ressourceneinsatz, die Erschließung neuer Kundengruppen, die Forcierung von Innovationen sowie die Steigerung der Motivation und Bindung der Mitarbeiter erzielt werden.^[83]

Integrationsherausforderung ist die anspruchsvollste unternehmerische Teilaufgabe der unternehmerischen Nachhaltigkeit, falls das Unternehmen eine Lösung dieser Nachhaltigkeitsbestrebungen anstrebt. Sie lässt sich aus zwei zu lösende Aufgaben unterteilen: Wie können die drei vorangegangenen Herausforderungen gleichzeitig erfüllt werden und wie können ökologische und soziale Aspekte ins konventionelle, ökonomisch ausgerichtete Management integriert werden?^[84]

Ausgangslage zur erfolgreichen Begegnung der Integrationsherausforderung sind Managementansätze, welche Konzepte, Systeme oder Instrumente sein können. Ein Instrument ist ein Hilfsmittel oder Werkzeug, das im Normalfall eine spezifische Funktion oder Aufgabe (z.B. die Bereitstellung von ökologischen Informationen durch eine Öko-Bilanz) hat.^[85] Im Unterschied dazu bedient sich ein System oder Konzept (z. B. Nachhaltigkeitsmanagementsystem: Integration von Konzepten und Instrumenten zur Verbesserung der sozialen, ökologischen und ökonomischen Aspekte) eines Sets systematisch aufeinander abgestimmter Instrumente (z. B. Audit, Leitbild, Bericht usw.) zur Erreichung eines bestimmten Zielbündels, wie z. B. eine Reduzierung aller Umweltbelastungen des Unternehmens (Steigerung der Öko-Effektivität).^[86] Das heißt, es integriert und koordiniert den Einsatz unterschiedlicher Instrumente auf Basis des traditionellen, ökonomisch ausgerichteten Managements (wie z. B. beim (Nachhaltigkeits-)Controlling, (Nachhaltigkeits-)Marketing oder der (Sustainability) Balanced Scorecard).^[87]

Vor allem werden von Unternehmen Nachhaltigkeitsmaßnahmen durchgeführt, die der Effizienzsteigerung, Risikobeherrschung, „Mitarbeitermotivation“ und „Reputation“ dienen. Gleichermaßen ist auffällig, dass in wenigen Unternehmen der Einfluss des Nachhaltigkeitsmanagements auf den Geschäftserfolg gemessen wird.^[88]

Während Nachhaltigkeitsabteilungen oder Nachhaltigkeitsgremien sich als nützlich erweisen können, um das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen zu etablieren und in die unternehmerischen Strukturen zu integrieren, ist das Controlling, so Colsman, nicht ausschließlich für finanzielle Themen verantwortlich, sondern für die gesamte Unternehmenssteuerung.^[89]

Weber von der WHU kommt in einer Studie zu dem Ergebnis, dass die Komplexität von „Nachhaltigkeit“ einen entscheidenden Einfluss für die Rolle des Controllings bei der Steuerung hat.^[90] Wird in einem Unternehmen z. B. lediglich ein umwelt-bezogenes CO2-Accounting durchgeführt, so ist die Komplexität weitaus geringer als bei einem Unternehmen, das umfassende gesellschaftliche und Umweltthemen in die Nachhaltigkeitsbetrachtung einbezieht.^[91] Umso höher die Bedeutung für das Unternehmen, desto wichtiger ist die Einbeziehung des Controllings.^[92]

Insgesamt werden bei Weber folgende Gründe für eine Berücksichtigung des Controllings ausgemacht:^[93]

- System- und Methodenkompetenz
- Prozessownerschaft der Regelsteuerung
- Glaubwürdigkeit

Gründe, die gegen eine Beteiligung sprechen, sind folgende:

- Hohe Komplexität der Thematik
- Fehlende Ähnlichkeit mit bestehenden Tätigkeiten
- Mangelnde Relevanz
- Existierende Organisationsstrukturen

Wenn Nachhaltigkeit nicht vom Controlling aufgenommen wird, kommt die Frage, wer diese Steuerung statt dem Controlling übernimmt: Die Antwort könnte lauten die Fachabteilung für das Nachhaltigkeit, der sich durch entsprechendes Fachwissen zum Thema auszeichnet. Dies kann jedoch dazu führen, dass im Unternehmen Doppel-strukturen entstehen. Spätestens, wenn das Thema Nachhaltigkeit in den Kern-prozess des Unternehmens integriert ist, sollte es keine Trennung zwischen Nachhaltigkeitssteuerung und Regelsteuerung geben, so Colsman.^[94]

4.3 Konzepte der nachhaltigen Entwicklung

Nachfolgend werden die Konzepte der Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship und Corporate Governance differenziert erläutert: Da ein Konzept der Nachhaltigkeit auf volkswirtschaftliche und politische Überlegungen beruht, wurde so auch Corporate Social Responsibility (CSR) in den fünfziger Jahren in den USA aus der wissenschaftlichen Auseinandersetzung über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen entwickelt.^[95] Diese Entwicklung stand in engem Zusammenhang mit einer ausgeprägten Kultur bürgerlichen Engagements, in der schon damals die gesellschaftliche Verantwortung durch Unternehmen eine große Rolle spielte.^[96] Bis etwa 1970 war CSR so eine rein normativ begründete Erweiterung der unternehmerischen Verantwortung, dass ein Unternehmen in der Pflicht sah, sich aktiv an der Verbesserung der Lebensqualität zu beteiligen.^[97] Deshalb wurde eine über die gesetzlichen Verpflichtungen hinausgehende Verantwortung von wirtschaftlichen Interessen getrennt.^[98] Mit dieser Wahrnehmung gehen Überlegungen einher, ob Corporate Social Responsibility sich primär auf Ökologie und Soziales bezieht und den wirtschaftlichen Erfolg eher als Folge der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung versteht.^[99] Gemäß dem Pyramidenmodell von Carroll, welches auf eine steigende Bedeutungsabnahme beruht, erstreckt sich dabei die gesellschaftliche Verantwortung in vier Bereichen:^[100] Darin besteht die Verantwortung eines Unternehmens in erster Linie darin, Güter und Dienstleistungen zu produzieren sowie profitabel zu wirtschaften. Die zweite Ebene umfasst die gesetzlich verankerten Vorschriften, die in einer Gesellschaft dem Unternehmen vorgeschrieben sind. Bei der dritten Ebene erwarten die Anspruchsgruppen ethische Verantwortung von den Unternehmen gegenüber der Gesellschaft. Die letzte Ebene ist die philanthropische Verantwortung, die sich in freiwilligen Aktivitäten des Unternehmens manifestiert.^[101] Der Vorteil des Modells liegt in der Systematisierung der Begriffe. Als nachteilig ist anzusehen, dass aus dem Modell keine Aussage zu Handlungsempfehlungen für das Management gemacht werden können.^[102]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die CSR-Pyramide nach Carroll^[103]

In Europa wurde das Konzept erst zu Beginn des 21. Jahrhunderts im Rahmen der Lissabon-Konferenz (März 2000) von der Europäischen Union aufgegriffen.^[104] Danach dient das Konzept der CSR als Grundlage, um „auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechsel-beziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“^[105]

Aufgrund der strategischen Bedeutung von Nachhaltigkeit treffen Fischer/ Sawczyn/ Brauch jedoch die Aussage, dass das darin betonte freiwillige Engagement im CSR zumindest aus betriebswirtschaftlicher Sicht de facto nicht gegeben ist.^[106]

Als Beispiel kann dabei der Sportartikelanbieter „Nike“ angeführt werden, das zu Beginn der 90er im Zuge der ungenügenden Arbeitsbedingungen in den asiatischen Produktionsländern stark kritisiert wurde. Nach anfänglicher Missachtung führte das Unternehmen ein „Code of Condurct“ zur Regelung der Arbeitsbedingungen in den Subunternehmen ein, der zunächst nur proklamatorischen Charakter hatte. Die Kritik nahm jedoch im Laufe der Zeit infolge weiterer Berichterstattung nicht ab, so dass im Jahr 1998 ein 6-Punkte-Plan ausgearbeitet wurde.^[107]

In Anbetracht des CSR-Gedanken, dass daran ansetzt, sich über die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien bzw. Mindestanforderungen (auch Compliance genannt) hinaus zu engagieren, kann ein Unternehmen z. B. daran arbeiten den Produktionsprozess umweltverträglich(er) zu gestalten. Dies kann in der Regel durch eine langfristige Projektbindung erreicht werden. Das Controlling hat den Beitrag zu leisten, die Nachhaltigkeitsfaktoren zu managen und das CSR-Konzept entsprechend den geforderten und elementaren Kernelementen in das Unternehmen zu integrieren und zu realisieren.^[108] Anreize werden generell geschaffen, wenn die ökonomischen und sozialen/ökologischen Belange an ihren Schnittstellen Synergieeffekte erzeugen, um langfristig einen Mehrwert in ökonomischer Hinsicht zu erzielen.^[109] Als Beispiel kann das Unternehmen Cisco aufgeführt werden, das aufgrund des Mangels an IT-Kräften die Cisco-Networking Academy gründete, welche die notwendigen Voraussetzungen für IT-Jobs durch den Zugang zu Bildung und Arbeitsmöglichkeiten schafft.^[110] Eine soziale/ökologische Verbesserung des Wettbewerbsumfeldes (Social Case) sollte zu einer Verbesserung der ökonomischen Ergebnisse (Business Case) führen.

Corporate Citizenship ist ein Konzept unternehmerischer Verantwortung unter dem häufig das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens und ihrer Rolle als „guter Bürger“ im Staat zusammengefasst wird. In der Literatur wird der Begriff Corporate Citizenship (CC) auch Synonyme anstelle des Begriffs Corporate Social Responsibility verwendet. Die EU-Kommission umschreibt Corporate Citizenship als „[…] Gestaltung der Gesamtheit der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und globalem Umfeld.“^[111] Ohne darauf einzugehen, ob Corporate Citizenship nur ein Teilbereich von CSR ist oder eine übergreifende Idee darstellt,^[112] werden nachfolgend vier Handlungsformen für das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen in Form von CC vorgestellt: Corporate Volunteering, Corporate Giving, Corporate Foundation sowie Cause-Related Marketing:

Unternehmen praktizieren Corporate Volunteering durch ein aktives Engagement von Mitarbeitern für soziale Projekte. Zum Beispiel fördern die Deutsche Bank AG („Initiative Plus“) und Henkel KGaA („MIT Initiative) dieses Engagement durch die Freistellung der Mitarbeiter unter Fortzahlung der Bezüge, damit diese ihr Fachwissen in das jeweilige Projekt einbringen können.^[113] Dabei ist Corporate Giving der Oberbegriff für Sponsoring- und Spendenmaßnahmen, mit denen ein Unternehmen gemeinnützige Zwecke unterstützt.^[114] Bei der Corporate Foundation handelt es sich um die Gründung von gemeinnützigen Unternehmensstiftungen, um soziale Ziele zu verfolgen. Ein bekanntes Beispiel aus Deutschland ist die Bertelsmann-Stiftung, die das Ziel verfolgt, eine möglichst große und nachhaltige gesellschaftliche Wirkung ihrer Arbeit zu erreichen. Auch fördert sie den Dialog und die Toleranz zwischen Kulturen und fokussiert ihre Aktivitäten auf Themen zu, die Einfluss auf die Zukunftsfähigkeit der Gesellschaft haben.^[115] Beim Cause-Related Marketing geht es um die Verzahnung von gesellschaftlichen Aktivitäten mit denen der Marketing-strategien, indem z. B. zunächst kostenfreie Medikamente für Entwicklungsländer verteilt werden. Dadurch wird zum einen der einheimischen Bevölkerung geholfen und andererseits die Bindung einer bestimmten Kundengruppe an das jeweilige Unternehmen erwünscht.^[116]

Anders ausgedrückt, ein Unternehmen unterstützt im Rahmen des CC gemeinnützige Aktivitäten, übernimmt Soziosponsoring, indiziert Sozialprojekte und zeigt somit über seine wirtschaftliche Aufgaben hinaus ein Engagement für gesellschaftliche Anliegen, die er dazu anleiten kann, Vertrauen in das Unternehmen aufzubauen.

Die Beteiligung des (Nachhaltigkeits-) Controllings setzt dabei insbesondere bei der Auswahl und Steuerung von Corporate Citizenship Projekten an. Kriterien wie der monetärer Wert der eingesetzten Ressourcen, der Nutzen für das Unternehmen und der Nutzen für die gesellschaftlichen Partner bzw. für die Gesellschafter stehen insgesamt im Vordergrund, wobei positive Effekte erst langfristig und eine unmittelbare Umsatzwirkung wirken und somit schwierig zu bewerten sind.^[117]

Abschließend wird das Verhältnis zwischen Corporate Governance und Corporate Social Responsibility beschrieben, denn „corporate governance is an increasingly important aspect of CSR.“^[118] Beim Konzept der Corporate Governence (CG) geht es um die Gewährleistung einer unabhängigen, wert- und erfolgsorientierten Unternehmensführung und um die Sicherung und die Steigerung des Unternehmenswertes.^[119] Im Rahmen der breiteren Auffassung beinhaltet dies auch Entscheidungsmaßstäbe und Verhaltenspflichten für Unternehmensorgane, Unternehmensstrukturen und die Beziehung der Unternehmen zu ihren Aktionären und zu den anderen Anspruchsgruppen (Stakeholdern).^[120] Das gilt umso mehr, wenn das unternehmerische Handeln für diese Gruppen von Bedeutung ist. Ihre Mitwirkungs- und Kontrollrechte werden Bestandteile von CG.^[121] Daher wird der Corporate Governance als konzeptionelle Struktur zusammengefasst, mit deren Hilfe alle Beziehungen zwischen Management, dem Aufsichtsrat, den Anteilseignern und den anderen Stakeholdern eines Unternehmens möglichst effektiv geregelt werden.^[122] Institutionalisierung wurde die Idee der Corporate Governance im Deutschen Corporate Governance Kodex, dem sich vor allem börsendotiere Unternehmen in großer Zahl angeschlossen haben, um die geltenden Regeln für Unternehmensleitung und –überwachung für nationale wie internationale Investoren transparent zu machen. Hierin wird der Ordnungsrahmen einer effizienten Leitung und Kontrolle börsennotierter Unternehmen durch deren Spitzenorganisation (z.B. Vorstand und Aufsichtsrat nach deutschem Recht) mit dem Ziel der langfristigen Wertsteigerung gegeben,^[123] woraus sich für das Controlling die Erkenntnis ergibt, dass die dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes zum Ziel gesetzt werden muss und nicht die kurzfristige Ertragsmaximierung:

„Es muss […] eine Balance zwischen dem Aufbau und Erhalt der Erfolgspotentiale als Quelle zukünftiger Gewinne und der laufenden Gewinn-realisierung gefunden werden. Die Wertsteigerung soll im Kontext aller Stakeholder gesehen werden.“^[124]

Ob ein erweiterter Interessensausgleich um denen der Stakeholder jedoch mit dem Aufgeben der „shareholder primacy“ gleichgesetzt werden kann, wird im Kapitel „Stakholder vs. Shareholder Diskussion“ aufgegriffen.

4.4 Zur „Stakeholder vs. Shareholder Diskussion“

Shareholder Value-Perspektive ist die Ausrichtung des Unternehmensgeschehens, den Unternehmenswert für seine Eigentümer zu maximieren, d.h. Rentabilität für Eigentümer bzw. Gesellschafter hat Vorrang vor Berücksichtigung anderer Stake-holder.^[125] Das Zufriedenstellen der Anteilseigner durch hohe Dividenden wird hierin als oberstes Ziel postuliert. Als Berechnungsmethoden werden in der Unternehmenspraxis vor allem verwendet:^[126]

- Discounted Cash-flow (DCF), ein Mehrperiodenmodell: Der Wert eines Unternehmens ergibt sich aus der Abzinsung der künftig zu erwartenden Zahlungen an den bzw. die Eigentümer

- Economic Value Added (EVA), ein Einperiodenmodell: Zusätzlicher Unternehmenswert („Übergewinn”) in einer Periode, die erst entsteht, wenn die Kosten des gebundenen Kapitals, der Finanzierung und des Risikos gedeckt sind.

Das dem entgegen gesetzte Paradigma, die sog. Stakeholder-Perspektive, beherzigt, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens davon abhängt, ob und wie es ihm gelingt, die Bedürfnisse seiner Stakeholdern zu berücksichtigen; ein Stakeholder ist weit gefasst „ […] any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization´s objectives.”^[127] Diese Abgrenzung lässt Raum für zahlreiche Gruppen, die in interne und externe Stakeholder zu unterscheiden sind:^[128]

- externe Stakeholder sind Eigen- und Fremdkapitalgeber, aktuelle und potenzielle Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Vertriebs- und Kooperationspartner, die ihre Interessen tw. nicht selbst wahrnehmen. Ihr Anspruch wird z.B. von Banken, Fondsmanagern, von Betriebsräten und Gewerkschaften (für die Mitarbeiter) oder Verbraucherverbänden (für die Kunden) stell-vertreten. Hinzu kommen Wettbewerber sowie die öffentlichen Hände und ihre Vertreter.

- interne Stakeholder sind Manager, Mitarbeiter sowie die Eigentümer-unternehmer (solche, die der Institution Unternehmen gegenüberstehen).

Ohne dass dies die abschließende Aufzählung ist, sieht die Stakeholder-Perspektive die Aufgabe des Managements darin, die Interessen der Eigentümer mit denen anderer Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen bzw. auszubalancieren: „[…] stakeholder theory demands that interests of all stakeholders be considered even if it reduces company profitability.“^[129] Demgegenüber werden in der Shareholder Value-Perspektive die Interessen der Stakeholder, die nicht Eigentümer sind, nur insoweit berücksichtigt, als sie ein Mittel zur Erreichung der Maximierung des Unternehmenswerts sind.^[130]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Vergleich von Shareholder Value- und Stakeholder Value-Perspektive^[131]

Jones/Wicks unterscheiden dadurch, dass es keine einheitliche Forschungsfrage zugrunde liegt, drei Richtungen der Stakeholder-Perspektive:^[132]

- Deskriptive Stakeholder-Theorie: Die deskriptive Theorie setzt sich mit dem tatsächlichen Verhalten von Managern auseinander, ob diese in ihrem Entscheidungsverhalten die Ziele mehrerer Anspruchsgruppen zugrunde legen und welche Motive sie dazu leiten.

- Instrumentale Stakeholder-Theorie: Diese Theorie will Entscheidungs-ergebnisse in Abhängigkeit von stakeholder-orientierten Verhaltensweisen der Manager vorhersagen. Die Vorstellung beruht hierbei darauf, dass Unternehmen, dessen Beziehungen zu den Stakeholdern auf gegenseitigem Vertrauen aufbauen, einen Vorteil gegenüber solchen Unternehmen haben, deren Geschäftsbeziehungen einen anderen Charakter aufweisen, wobei solche Aussagen empirisch zu überprüfen sind.

- Normative Stakeholder-Theorie: Im Unterschied zu den beiden zuvor genannten Theorien, geht es in der normativen Theorie darum, die moralischen Verpflichtungen von Managern gegenüber den Stakeholdern zu spezifizieren. Den Interessen von Stakeholdern wird ein „intrinsischer Wert“ zugemessen.

Die Lücke zwischen der Stakeholder-Perspektive und Shareholder Value-Perspektive wurde durch eine in Zusammenarbeit mit der Universität Lüneburg und dem Bankhaus Pictet & Cie erstellten Studie des Umweltprogramms der Verein Nationen geschlossen.^[133] Ergebnis dieser Studie ist, dass der Wert, den eine Anspruchsgruppe dem Unternehmen bringt oder aus der Austauschbeziehung mit dem Unternehmen bezieht, messbar ist; der Stakeholder-Perspektive ist damit nicht als Gegensatz, sondern als eine ergänzende Information zum Shareholder-Value zu sehen.^[134] Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens geht also langfristig in hohem Maße auf die Unterstützung durch verschiedene relevante Gruppen zurück.^[135]

Der Hauptanteil der Investoren ist jedoch bis heute auf der Suche nach kurzfristigen Geldanlagen mit hoher Rendite. Investitionen in emissionsreduzierende Fabrik- anlagen oder in die Ausbildung von Mitarbeitern können zum Beispiel kurzfristig die finanzielle Ergebnissituation des Unternehmens verschlechtern und dazu führen, dass die hohen Dividenden der Anteilseigner sich verringern und der erfolgsabhängige Teil der Managervergütung geringer ausfällt.^[136] Manager, die nur noch kurze Zeit im Unternehmen tätig sind und durch „Anreize“ in Form von an den Aktienkurs gekoppelten Entlohnungssystemen gebunden sind,^[137] haben daher keinen Anreiz, langfristig angelegte Nachhaltigkeitsprojekte mit evtl. hoher Anfangsinvestition durchzuführen.^[138]

Somit setzen die Kritikpunkte am Shareholder-Value beispielsweiße daran an, die berechtigten Interessen anderer Anspruchsgruppen zu verletzen, eine Ausrichtung an kurzfristigen Ergebniszielen anstatt an langfristigen Erfolge zu bewirken, latent Unterinvestitionsanreize zu setzen und egoistisches Verhalten von Managern zu verstärken.^[139]

Damit Nachhaltigkeitsziele im Unternehmen realisiert werden, sind Bemessungsgrundlagen für die Anreizsysteme so zu wählen, dass Managern, die in Nachhaltigkeitsmaßnahmen investieren, keine Vergütungsnachteile entstehen.^[140] Investitionen, die die Umweltabgaben aufgrund des geringeren Emissionsausstoßes reduzieren und langfristig zu einer verbesserten Ergebnissituation führen,^[141] können nur so realisiert werden. Auch fordert der Corporate Governance Kodex, der gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften enthält, die Steigerung des nachhaltigen Unternehmemswerts und richtet sich damit gegen eine kurzfristige Maximierung des Shareholder-Values.^[142]

Die weniger geläufigen Kritikpunkte am Stakeholder-Ansatz, so Wall/Schröder, liegen beispielsweise darin, dass Unklarheiten bei der Abgrenzung relevanter Stakeholder bestehen, welche Anspruchsgruppen in welchen Entscheidungs-findungen einbezogen werden sollen. Dadurch, dass bei der Entscheidungsfindung mehrere Ziele berücksichtigt werden, führt dies bei der Entscheidungsfindung entsprechend zu Unklarheit und Verwirrung. Auch beantwortet dieser Ansatz nicht, ob es besser ist, die Interessen der einen Gruppe zugunsten der anderen zu verfolgen oder umgekehrt und gibt keine Hinweise dafür, wie Trade-Offs zwischen den Interessen verschiedener Stakeholder zu behandeln sind.^[143]

Insofern, dass die Diskussion um Shareholder versus Stakeholder nicht als abgeschlossen betrachtet werden kann bzw. die Anhänger der jeweiligen Richtung ihre Vorzüge betonen,^[144] werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit keine weiteren Argumente aufgeführt. Ohne also die Diskussion auch nur annähernd im Detail nachzeichnen zu wollen, ist zusammenfassend festzuhalten, dass ein intensiver Austausch mit Interessensgruppen dabei helfen kann, unternehmensexterne Perspektiven kennenzulernen sowie Innovationsmöglichkeiten und neue Geschäftsfelder zu erkennen.^[145] Die Frage was das eigentliche Ziel einer Unternehmung ist, antwortet der Vertreter des Shareholder Value Ansatzes, Milton Friedmann, damit, dass Manager als Übernehmer des Managements durch die Eigentümer/Aktionäre, diesen rechtlich und moralisch verpflichtet sind^[146] und somit die zu maximierende Größe der Shareholder Value ist, was wiederum nicht bedeutet, dass Interessen anderer Gruppen wie z. B. Kunden, Mitarbeiter oder Lieferanten nicht Berücksichtigung finden.^[147]

[...]

^[1] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 15.

^[2] Vgl. Isensee, J. /Henkel A. (2011), S. 135.

^[3] Vgl. Graf von Brühl, R. (2011), S. 13 f..

^[4] Vgl. Pwc - Pubkikation (11/2011), S. 7

^[5] Vgl. Schaltegger, S. /Windolph, S. E. /Harms, D (2010), S. 12.

^[6] Vgl. auch Hopfenbeck, W. /Jasch, C. (1993), S. 44.

^[7] WCED (1987), S. 43.

^[8] Hauff, V. (1987), S. 46.

^[9] Vgl. Gardizi, F. (2009), o. S.; Hauff, V. (2003), S.33

^[10] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 15.

^[11] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 15.

^[12] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 17.

^[13] Vgl. Lasinger, M. (2010), S. 273.

^[14] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 268.

^[15] Vgl. Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 17; Colsman, B. (2013), S. 30.;

^[16] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 17.

^[17] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 35.

^[18] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 46.

^[19] Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 9.

^[20] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 46.

^[21] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 268.

^[22] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 22.

^[23] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weber, J. et al. (2012), S. 17.

^[24] Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P. (2011), S. 9.

^[25] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 25.

^[26] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 25

^[27] Vgl. Weber, J. et. al. (2012), S .19.

^[28] Ein Beispiel hierfür stellt der Fall „Brent Spar“ dar. Als der niederländisch-britische Ölkonzern Shell im Jahre 1995 die Ölplattform „Brent Spar“ im Atlantik zu versenken Plante, musste dieses Vorhaben aufgrund des öffentlichen Drucks, besonders seitens der Kunden und Politikern, aufgegeben werden. Der wochenlange Boykott hatte für Shell erhebliche Umsatz-, Image- und Ergebniseinbußen zur Folge. Vgl. Gröner, S. / Zapf, M. (1998), S. 52.

^[29] Vgl. Fichter; K. et al. (2006), S. 38

^[30] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 100.

^[31] Vgl. Fichter, K. et al. (2006), S.31.

^[32] Vgl. Steinbach, A. (2008), S. 79.

^[33] Vgl. Steinbach, A. (2008), S. 79.

^[34] Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 9.

^[35] Vgl. Müller, U. (2010), S. 328 f.

^[36] Vgl. Flotow, P. v. /Kachel, P.: (2011), S. 9.

^[37] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 50.

^[38] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 46.

^[39] Vgl. Sawczyn, A. (2011), S.20; Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 264.

^[40] Vgl. Sawczyn, A. (2011), S.20; Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 264.

^[41] Quelle: Eigene Darstellung., in Anl. an Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 264.

^[42] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 15.

^[43] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 15.

^[44] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 264.

^[45] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 15.

^[46] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 15.

^[47] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 15.

^[48] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 15.

^[49] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 58.

^[50] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2010), S. 11.;

^[51] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2010), S. 15.

^[52] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2010), S. 16.

^[53] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2010), S. 16.

^[54] Vgl. Schwerk, A. (2007) , S. 19; Colsman, B. (2013), S. 24.

^[55] Vgl. auch Wall, F., Schröder, R. W. (2009b), S. 112.

^[56] Vgl. auch Wall, F., Schröder, R. W. (2009b), S. 113.

^[57] Kaplan, R. S., Norton D. P. (1992), S. 71.

^[58] Vgl. Wall, F. /Schröder, R. W. (2009b), S. 114.

^[59] Vgl. Kaplan, R. S., Norton D. P. (1997), S. 9.

^[60] Vgl. Bieker, T. et al. (2001), S. 45f.

^[61] Kaplan, R. S., Norton D. P. (1992), S. 115.

^[62] Vgl. auch Wall F. /Schröder, R. W. (2009b), S. 115.

^[63] Vgl. Bieker, T. et al. (2001), S. 45f.

^[64] Vgl. Wall, F. /Schröder, R. W. (2009b), S. 115.

^[65] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 274.

^[66] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 274.

^[67] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 274.

^[68] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 274.

^[69] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 4.

^[70] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 264.

^[71] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17.

^[72] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17.

^[73] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17.

^[74] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17; Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 265.

^[75] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17; Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 265.

^[76] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17.

^[77] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17; Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 265.

^[78] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17; Fischer, T. M., Sawcyzn, A., Brauch, B. (2009), S. 265.

^[79] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17; Fischer, T. M., Sawcyzn, A., Brauch, B. (2009), S. 265.

^[80] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17.

^[81] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 17.

^[82] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 58.

^[83] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 265.

^[84] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 4.

^[85] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 12.

^[86] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 12.

^[87] Vgl. Schaltegger, S. et al. (2007), S. 18.

^[88] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 40.

^[89] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 53.

^[90] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 94ff.; Colsman, B. (2013), S. 44f.

^[91] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 94ff.; Colsman, B. (2013), S. 44f.

^[92] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 94ff.; Colsman, B. (2013), S. 44f.

^[93] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 94ff.; Colsman, B. (2013), S. 44f.

^[94] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 44f.

^[95] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266 f..

^[96] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266 f..

^[97] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266 f..

^[98] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266 f.

^[99] Vgl. Hansen, U. /Schrader, U. (2005), S. 376.

^[100] Vgl. Carroll, A. B. (1991), S. 34 ff.

^[101] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266 f.

^[102] Vgl. Fischer, T. M. /Sawczyn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266 f.

^[103] Quelle: Carroll, A. B. (1991), S. 34.

^[104] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 268.

^[105] EU-Kommission (2001), S. 7.

^[106] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 268.

^[107] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 268 f.

^[108] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 270.

^[109] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 270.

^[110] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 270.

^[111] EU-Kommission (2001), S.28.

^[112] Vgl. Schwerk, A. (2007) , S. 13f.

^[113] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266.

^[114] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266.

^[115] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266.

^[116] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 266.

^[117] Vgl. Colsman, B. (2013), S. 80.

^[118] Lowry, J. /Walsh M. (2005), S. 39.

^[119] Vgl. Schwalbach, J. /Schwerk, A. (2006), S. 1.

^[120] Vgl. Schwalbach, J. /Schwerk, A. (2006), S. 1.

^[121] Vgl. Sell, A. (2008), S. 17.

^[122] Vgl. Hardtke, A. (2010), S. 20.

^[123] Vgl. Rechkemmer, K. (2003), S. 3.

^[124] Colsman, B. (2013), S. 46.

^[125] Vgl. Siller, H. (2011), S. 93.

^[126] Vgl. Siller, H. (2011), S. 93.

^[127] Freeman, R. E. (1984), S. 46.

^[128] Vgl. Siller, H. (2011), S. 93.

^[129] Vgl. Wall, F., Schröder, R. W. (2009a), S. 6.

^[130] Vgl. Wall, F., Schröder, R. W. (2009a), S. 6.

^[131] Quelle: Leicht verändert nach Wall, F., Schröder, R. W. (2009a), S. 7.

^[132] Vgl. Wall, F. /Schröder, R. W. (2009a), S. 6f.

^[133] Vgl. Hauth, P. /Raupach, M. (2001), S. 24.

^[134] Vgl. Hauth, P. /Raupach, M. (2001), S. 24.

^[135] Vgl. Hauth, P. /Raupach, M. (2001), S. 25.

^[136] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 276.

^[137] Vgl. Schwerk, A. (2007) , S. 7.

^[138] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 276.

^[139] Vgl. Wall, F. /Schröder, R. W. (2009), S. 8.

^[140] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 276.

^[141] Vgl. Fischer, T. M. /Sawcyzn, A. /Brauch, B. (2009), S. 276.

^[142] Vgl. Schwerk, A. (2007) , S. 12.

^[143] Vgl. Wall, F. /Schröder, R. W. (2009a), S. 8f.

^[144] Vgl. Wall, F. /Schröder, R. W. (2009a), S. 7.

^[145] Vgl. Schaltegger, S. /Windolph, S. E. /Harms, D (2010), S. 62.

^[146] Vgl. Schwerk, A. (2007) , S. 5.

^[147] Vgl. Schwerk, A. (2007) , S. 6.