Kulturelle Intelligenz: Schlüsselqualifikation für erfolgreiche Auslandsentsendungen?

3. Das Konstrukt Kulturelle Intelligenz

3.1 Definition

Worin sind die Ursachen dafür zu sehen, dass es Menschen gibt, die sich relativ schnell und problemlos an eine ungewohnte kulturelle Umgebung anpassen können, während andere Personen diese Fähigkeit nicht besitzen? Eine Antwort auf diese Frage kann das Konstrukt der kulturellen Intelligenz geben. Diese Erweiterungsform praktischer Intelligenz zielt darauf ab, individuelle Unterschiede bezüglich der Fähigkeit, mit kultureller Diversität umzugehen, zu erklären. Earley und Ang (2003) definieren CQ als “a person’s capability to gather, interpret, and act upon radically different cues to function effectively across cultural settings” (Earley/Ang 2003, S. 12).^[1] Es handelt sich also um eine persönliche Fähigkeit, die beschreibt, inwieweit Individuen dazu in der Lage sind, sich an unbekannte kulturelle Umfelder anzupassen und erfolgswirksam mit Menschen anderen kulturellen Hintergrundes umzugehen. Kulturelle Intelligenz gilt prinzipiell als kulturübergreifende, universelle Fähigkeit und somit als ein etisches Konstrukt, beinhaltet jedoch auch emische Aspekte^[2] (vgl. Earley/Ang 2003, S. 66f.). Der Bezugsrahmen kultureller Intelligenz endet nicht bei der Nationalkultur, sondern erstreckt sich auch auf ethnische, organisationale und andere Kulturen und ist mithin für alle Kulturebenen relevant (vgl. Earley/Ang 2003, S. 9).

Intelligentes Verhalten zeigt sich in verschiedenen Kulturen unterschiedlich und ist von den jeweiligen kulturellen Prägungen abhängig. Eine kulturell intelligente Person versteht, was in verschiedenen Kulturen als intelligentes Verhalten gilt (vgl. Brislin/
Worthley/ MacNab 2006, S. 45).

3.2 Kulturelle Intelligenz als multidimensionales Konstrukt

Um die Bedeutung kultureller Intelligenz für den Erfolg von Auslandsentsendungen zu eruieren, ist es wichtig, die verschiedenen Facetten dieses Faktors zu betrachten. Das multidimensionale Konzept der kulturellen Intelligenz basiert auf dem von Sternberg und Detterman (1986) entwickelten Modell der „multiple foci of intelligence“, welches metakognitive, kognitive, motivierende und verhaltensbezogene Elemente beinhaltet. Diese Struktur haben Earley (2002) sowie Earley und Ang (2003) auf die kulturelle Intelligenz übertragen, wobei sie Metakognition zunächst als einen Teil der kognitiven Komponente von CQ erfassen.^[3] Folgt man der bildhaften Darstellung der kulturellen Intelligenz nach Earley und Mosakowski (2004), liegt CQ im Kopf (kognitiv), im Herzen (emotional) und im Körper (physisch) eines Individuums vor.

Eine alternative Konzeptualisierung stammt von Thomas und Inkson (2004), die neben den Dimensionen Wissen und Verhalten einen Faktor „Achtsamkeit“ (mindfulness) definieren. Damit ist ein aktives Bewusstsein bezüglich der eigenen Anschauungen und des Umfeldes gemeint (vgl. Thomas/Inkson 2004, S. 52). Sie betonen die Bedeutung dieser Dimension als kritische Verbindung zwischen dem Wissen über Kultur und dem angemessenen Verhalten in interkulturellen Situationen (vgl. ebd., S. 59).^[4]

Die vorliegende Untersuchung konzentriert sich auf die von Earley und Ang vorgestellte Konzeptualisierung, da diese bislang am meisten Beachtung gefunden hat und den theoretischen und empirischen Untersuchungen zugrunde liegt.^[5]

3.2.1 Kognitive kulturelle Intelligenz

Unter kognitiver Intelligenz ist allgemein das Wissen und Wissensstrukturen eines Individuums zu verstehen. Das Wissen über Kultur beeinflusst das Denken und Verhalten einer Person und stellt die Grundlage von Entscheidungsfindung und Erfolg in interkulturellen Situationen dar (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 6; Van Dyne/Ang/Koh 2008, S. 17). Dieses Wissen wird durch den kognitiven Teil kultureller Intelligenz dargestellt und kann durch Ausbildung und persönliche Erfahrungen angeeignet werden. Kognitive CQ bezieht sich auf kulturuniverselle und -spezifische Kenntnisse und umfasst neben dem Wissen über kulturelle Normen und Gebräuche auch die Erkennung des Stellenwertes der eigenen Person in einer anderen Kultur sowie Kenntnisse über religiöse Prägungen und ökonomische, rechtliche und soziale Systeme (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 5f.; Earley/Peterson 2004, S. 107).

Individuen, die eine hohe kognitive CQ aufweisen, sind dazu in der Lage, Gemeinsamkeiten und Unterschiede kulturübergreifend zu perzipieren und zu verstehen (vgl. Brislin/Worthley/MacNab 2006, S. 42). Somit können sie realistischere Erwartungen treffen und interkulturelle Begegnungen richtig interpretieren. Da sie bestimmte Muster sozialer Interaktion besser begreifen, ist es ihnen möglich, effektiver mit Menschen anderen kulturellen Hintergrunds zu interagieren (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 6).

3.2.2 Metakognitive kulturelle Intelligenz

Metakognition bezeichnet zum einen das Bewusstsein über den Vorgang eigener Denkprozesse und zum anderen die mentale Fähigkeit, diese Prozesse zu reflektieren und gezielt zu steuern (vgl. Earley/Ang 2003, S. 70). Hierbei wird also die Kenntnis über die Informationsverarbeitung und deren Einfluss auf das Verhalten einer Person angesprochen. Die metakognitive Dimension von CQ bezieht dies auf interkulturelle Situationen und spiegelt die kognitiven Prozesse wider, die bei der Aneignung von Wissen über andere Kulturen ablaufen. Dazu gehört auch die Entwicklung von Bewältigungsstrategien und Entscheidungsregeln, die das Individuum dazu befähigen, mit unbekannten interkulturellen Situationen angemessen umzugehen (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 5).

Individuen mit ausgeprägter metakognitiver CQ sind sich vor und während interkultureller Begegnungen sowohl über die eigenen, als auch über fremdkulturelle Werte und Normen gewahr. Weiterhin sind sie dazu in der Lage, ihre kulturellen Annahmen und Denkmuster während solcher Interaktionen bewusst zu hinterfragen und gegebenenfalls anzupassen. Insofern nutzen Individuen mit hohen metakognitiven Fähigkeiten interkulturelle Erfahrungen bewusst, um innovative Strategien für einen möglichst angemessenen Umgang mit anderen Kulturen abzuleiten (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 5). Dabei spielen insbesondere die Fähigkeiten zu induktivem und analogem Denken eine Rolle, denn diese ermöglichen es einer Person, neue Zusammenhänge besser zu verstehen. Induktives Denkvermögen ist dafür verantwortlich, dass der Entsandte ungewohntes Verhalten seitens der Gastlandangehörigen schnell für sich begründen kann. Da aus unbekannten kulturellen Situationen ein angemessenes Verhalten oftmals nicht automatisch ableitbar ist, stellt diese Fähigkeit eine Grundvoraussetzung für eine hohe CQ dar. Analoges Denken heißt, Erfahrungen aus mehreren Situationen mit derselben Kultur zusammenführen und sich ein umfassendes Bild von den Verhaltensweisen machen zu können (vgl. Earley/Ang 2003, S. 72).

3.2.3 Motivationale kulturelle Intelligenz

Neben den oben beschriebenen mentalen Fähigkeiten umfasst CQ weiterhin die Fähigkeit eines Individuums, Motivation dafür aufzubringen, sich mit anderen Kulturen auseinanderzusetzen. Dieser Teil der CQ geht über die Wahrnehmung kultureller Gemeinsamkeiten und Differenzen hinaus und bezieht sich auf den Antrieb, der hinter den kognitiven Prozessen und Kenntnissen liegt. Motivationale kulturelle Intelligenz manifestiert sich daher in dem Interesse, kulturelle Unterschiede zu erfahren und durch Interaktionen mit Angehörigen anderer Kulturen zu lernen (vgl. Earley/Ang 2003, S. 154). Um die nötige Kraft dafür aufzubringen und erfolgreich interagieren zu können, ist Vertrauen in die eigenen interkulturellen Fähigkeiten erforderlich (vgl. Earley 2002, S. 278; Earley/Ang 2003, S. 75; Ang/Van Dyne 2008, S. 6). Somit basiert motivationale CQ auf einer Form von Selbstwirksamkeit und intrinsischen Motiven in interkulturellen Situationen. Der Antrieb einer Person, neue interkulturelle Erfahrungen zu machen, wird sowohl von deren Erwartung an den Erfolg der Situation (vgl. Earley/Ang 2003, S. 76) und den entsprechenden Wert, der diesem zugesprochen wird, bestimmt (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 6).

Da eine ausgeprägte motivationale CQ eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung impliziert, werden Individuen, welche diese Eigenschaften aufweisen, einerseits lösungsorientierte und strategische Ansätze zur Überwindung von Problemen verfolgen (vgl. Earley/Peterson 2004, S. 107) und andererseits widerstandsfähig gegen Rückschläge im Kontakt mit der anderen Kultur sein (vgl. Earley/Ang 2003, S. 76; Earley 2002, S. 278; Earley/Mosakowski 2004, S. 155). Individuen mit hoher motivationaler CQ erkennen die positive Wirkung interkulturellen Verständnisses auf die eigene interkulturelle Handlungsfähigkeit und werden daher einen höheren Anspruch an den Erfolg stellen (vgl. Earley/Ang 2003, S. 154). Damit geht wiederum eine stärkere Motivation zur Zielerreichung einher.

3.2.4 Verhaltensbezogene kulturelle Intelligenz

Die verhaltensbezogene Dimension von CQ stellt den nach außen hin sichtbaren Teil von CQ dar und ergänzt das kulturelle Verständnis und das Motivationsvermögen um die Fähigkeit, sich kulturell angemessene verbale und non-verbale Handlungen anzueignen und diese anzuwenden (vgl. Earley/Ang 2003, S. 81; Ang/Van Dyne 2008, S. 6). Individuen mit hoher verhaltensbezogener CQ verfügen über ein umfangreiches Repertoire kulturell angemessener Verhaltensweisen (vgl. Earley 2002, S. 279). Ferner können sie bestimmen, wann ein verändertes Verhalten angebracht ist und wie dies wirksam realisiert werden kann (vgl. Earley/Ang 2003, S. 83). Dazu gehört auch die effektive Imitation bestimmter Verhaltensmuster wie Gesten und Mimiken (vgl. ebd., S. 84).

Darüber hinaus schreibt kulturelle Intelligenz eine Kontrolle der eigenen Handlungen vor (vgl. ebd., S. 84). Dies umfasst beispielsweise auch die Fähigkeit, gewisse Verhaltensweisen zu unterdrücken (vgl. ebd., S. 83). Eine Person mit ausgeprägter verhaltensbezogener kultureller Intelligenz ist dazu in der Lage, verschiedene - sogar gegensätzliche - Verhaltensweisen zum Einsatz kommen zu lassen, wenn es erforderlich ist. Situativ können Verhaltensmuster also flexibel verändert werden (vgl. ebd., S. 83; Lee/Templer 2003, S. 191; Ang/Van Dyne 2008, S. 7).

Da das Verhalten im Vergleich zu den mentalen und motivationalen Faktoren vom Gegenüber am deutlichsten wahrgenommen wird, ist die Handlungsfähigkeit maßgeblich für den Verlauf bzw. den Ausgang interkultureller Interaktionen (vgl. Earley/Ang 2003, S. 155; Ang/Van Dyne 2008, S. 7).

3.2.5 Zum Gesamtkonstrukt

Die Differenzierung kultureller Intelligenz in die beschriebenen vier Dimensionen bietet einen detaillierten Einblick in die Fähigkeiten, die für effektives Wirken in interkulturellen Situationen entscheidend sind. Eine kulturell intelligente Person ist zum einen fähig zu verstehen, was Wirksamkeit in verschiedenen Kulturen beinhaltet, weiterhin ist sie motiviert, sich auf neue Situationen einzulassen und sich anzupassen und außerdem besitzt sie die entsprechende Handlungsfähigkeit (vgl. Earley/Ang 2003, S. 59ff.). Um effektive Ergebnisse in anderen Kulturen zu erzielen, müssen alle Aspekte der CQ gegeben sein, denn die vier Dimensionen stehen miteinander in einer Wechselbeziehung und sind als zusammenhängend zu betrachten (vgl. ebd., S. 62). So ist etwa eine hinreichende Motivation Voraussetzung zur Nutzung der kognitiven und metakognitiven CQ (vgl. ebd., S. 154). Kognition ergibt sich zwangsläufig aus der Metakognition. Ferner ist die verhaltensbezogene CQ ein Produkt aus den mentalen und motivationalen Fähigkeiten der CQ, da erst erkannt werden muss, dass die interkulturelle Situation neues und ungewohntes Verhalten erfordert und ein beständiges Bestreben zur Adaption dieses Verhaltens vorhanden sein muss (vgl. ebd., S. 83).

Die kulturelle Intelligenz einer Person ist als die Summe der einzelnen Dimensionen der CQ zu verstehen, d.h. die vier Fähigkeiten bilden gemeinsam das Gesamtkonstrukt CQ. Dabei findet keine Hierarchisierung statt. Jede Dimension repräsentiert einen eigenen Aspekt der übergreifenden kulturellen Intelligenz (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 7). Die folgende Abbildung dient der Veranschaulichung des Gesamtkonstrukts CQ:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 : Kulturelle Intelligenz als multidimensionales Konstrukt (eigene Darstellung)

3.3 Abgrenzung von verwandten Konstrukten

Gemäß der Begriffsbestimmung als eine Form der Intelligenz ist CQ in den Fachbereich der Differentialpsychologie einzuordnen. Als eine spezifische, individuelle, situations-bezogene und formbare Fähigkeit (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 8) unterscheidet sich CQ zwar konzeptionell von weiter gefassten Formen der Intelligenz, Konzepten interkultureller Kompetenz sowie Persönlichkeitsmerkmalen, steht mit diesem jedoch in engem Zusammenhang (vgl. Ang et al. 2007, S. 340). Um das Wesen des Konstrukts der CQ besser zu verstehen, ist eine Abgrenzung zu diesen verwandten Konzepten geboten. Nachfolgend sollen daher Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen CQ und individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, anderen Formen der Intelligenz sowie interkultureller Kompetenz genauer herausgestellt werden.

3.3.1 Gegenüberstellung kultureller Intelligenz und Persönlichkeit

In erster Linie unterscheidet sich das Konstrukt CQ von Persönlichkeitsmerkmalen dahingehend, dass es speziell auf interkulturelle Situationen abstellt, während Persönlichkeitsmerkmale universell zutage treten und somit nicht situationsbezogen sind. (vgl. Ang/Van Dyne 2008, S. 8). Zudem kann CQ im Laufe der Zeit durch bestimmtes Eingreifen, wie Erfahrungen und Trainings, entwickelt und erweitert werden und stellt mithin eine formbare Fähigkeit dar (vgl. Ng/Earley 2006, S. 8; Ang/Van Dyne 2008, S. 8; Van Dyne/Ang/Koh 2009, S. 233). Auch daher ist CQ von Persönlichkeitseigenschaften, welche in der Regel durch Sozialisation geprägt werden und eher beständig sind, zu differenzieren.

Zwar ist CQ einerseits von Persönlichkeitsmerkmalen abzugrenzen, allerdings besteht ein enger Zusammenhang mit einigen solcher Merkmale, die insofern als Prädiktoren für CQ aufzufassen sind (vgl. Earley/Ang 2003, S. 160). Wie eine Studie von Ang et al. (2006) ergibt, spielt insbesondere eine aufgeschlossene Einstellung gegenüber neuen Erfahrungen eine Rolle für das Niveau der CQ einer Person (vgl. Ang/Van Dyne/Koh 2006, S. 115).^[6]

3.3.2 Gegenüberstellung kultureller Intelligenz und weiteren Formen der Intelligenz

Kulturelle Intelligenz knüpft an dem multidimensionalen Konzept der Intelligenz nach Sternberg und Detterman (1986) an und stellt einen spezifischen Bezug zu Situationen her, welche durch kulturelle Diversität geprägt sind. Durch die mehrdimensionale Konzeptualisierung geht CQ dahingehend über klassische Intelligenz-Modelle hinaus, da diese sich primär auf den kognitiven Teil beschränken (vgl. Lee/Templer 2003, S. 188). Ebenso wie die emotionale Intelligenz und die soziale Intelligenz ist CQ praxisbezogen und daher mit diesen eng verwandt. Unter sozialer Intelligenz lassen sich alle Aspekte der Fähigkeit zur effektiven sozialen Interaktion subsumieren (vgl. Earley/Ang 2003, S. 2f.). Kulturelle Intelligenz ist als eine eigenständige, spezifische Form der Intelligenz anzusehen, die der sozialen Intelligenz untergeordnet werden kann (vgl. ebd., S. 9). Brislin et al. (2006) nennen ein weiteres Merkmal kultureller Intelligenz, welches sie als „confusion acceptance“ bezeichnen. Damit ist die Fähigkeit gemeint, Missverständnisse im Voraus zu bedenken und zu akzeptieren. Kulturell intelligente Personen kommen demnach mit Verwirrungen und Unkenntnis zurecht, was sich in einem durchdachteren Herangehen an interkulturelle Interaktionen manifestiert. Diese Unwissenheit sollte allerdings kein dauerhafter Zustand sein, sondern muss mit dem Wunsch einhergehen, die Missverständnisse zu beseitigen und die fremde Kultur zu verstehen (vgl. Brislin/Worthley/MacNab 2006, S. 48ff.). Die Autoren sehen diese Fähigkeit als den Aspekt, durch den sich CQ von anderen Formen sozialer Intelligenz abhebt (vgl. ebd. 2006, S. 49).

Emotionale Intelligenz bezeichnet die Fähigkeit einer Person, mit ihren persönlichen Gefühlen umgehen zu können und sie gezielt an ihre Umwelt abzugeben (vgl. Salovey/Mayer 1990, zitiert in Earley/Ang 2003, S. 47). Das Konstrukt kulturelle Intelligenz stellt eine Erweiterung der emotionalen Intelligenz dar, ist von dieser jedoch bezüglich ihrer Übertragbarkeit in andere Kulturen abzugrenzen. Während emotionale Intelligenz als ein emisches Konstrukt zu verstehen ist und meist an die Kultur gebunden ist, in der sie entwickelt wurde, gilt CQ kulturunabhängig und -übergreifend (vgl. Earley/Ang, S. 7f.; Ang/Van Dyne, S. 9; Thomas et al. 2008, S. 125). Ward et al. (2008) widersprechen jedoch einer Separation von emotionaler und kultureller Intelligenz. Erstmals liefern sie eine Gegenüberstellung der Aussagekraft von EQ und CQ. Beide Konzepte sind sehr stark miteinander korreliert, weshalb in Frage steht, ob sie überhaupt unterschiedliche Aussagen treffen (vgl. Ward et al. 2008, S. 89).

3.3.3 Gegenüberstellung kultureller Intelligenz und interkultureller Kompetenz

Um kulturelle Intelligenz und interkulturelle Kompetenz voneinander abgrenzen zu können, ist es relevant, welches Verständnis von interkultureller Kompetenz hierbei zugrunde gelegt wird. Eine Gegenüberstellung des Konstrukts CQ mit der Einteilung interkultureller Kompetenz in affektive, kognitive und verhaltensbezogene Strukturdimensionen (vgl. Tab. 1) zeigt zunächst, dass beide Konzepte mehr-dimensional konzipiert sind. Sowohl kulturelle Intelligenz als auch interkulturelle Kompetenz bezeichnen Fähigkeiten, welche vor allem in Situationen zur Anwendung kommen, die durch kulturelle Diversität geprägt sind und ein Individuum dazu befähigen, mit solchen Situationen effektiv umzugehen. In beiden Fällen liegt also eine spezifische Bezogenheit zu interkulturellen Interaktionen zugrunde. Kulturelle Intelligenz stellt ein kulturübergreifendes Konstrukt dar, ist also nicht kulturspezifisch. Inwieweit dies für interkulturelle Kompetenz zutrifft, ist bisher nicht vollständig geklärt, jedoch gilt auch interkulturelle Kompetenz tendenziell als kulturübergreifend Fähigkeit (vgl. Rathje 2006, S. 5f.).

Der wesentliche Unterschied zu anderen Modellen interkultureller Kompetenz ist, dass CQ als eine Form der Intelligenz konzeptualisiert ist (vgl. Van Dyne/Ang/Koh 2009, S. 236). Die spezifische Ausgestaltung des Konstrukts bietet den Vorteil, die Ausprägungen der einzelnen Aspekte bezüglich der Fähigkeit eines Individuums, sich effektiv an neue kulturelle Kontexte anzupassen, separat zu erfassen.

Wird das Verständnis interkultureller Kompetenz als Metakompetenz zugrunde gelegt, ist CQ ist als eine Teilkompetenz interkultureller Kompetenz aufzufassen. Führt man diese Überlegung mit der Betrachtungsweise interkultureller Kompetenz nach Bolten (2006) zusammen, ergibt sich folgendes Bild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 : Kulturelle Intelligenz als Teilkompetenz interkultureller Kompetenz (eigene Darstellung in Anlehnung an Bolten 2006, S. 65)

3.4 Messung kultureller Intelligenz

Ein Grund für die Defizite bei der Auswahl eines geeigneten Entsendungskandidaten findet sich im Mangel an spezifischen Methoden und Instrumenten, um Schlüsselqualifikationen wie interkulturelle Kompetenz, kulturelle Aufgeschlossenheit oder CQ zu messen. Lee und Templer (2003) schlagen vor, sich bei der Messung kultureller Intelligenz nicht auf ein einzelnes Maß zu beschränken, sondern eine Kombination aus quantitativen und qualitativen Bewertungsmethoden heranzuziehen, um die unterschiedlichen CQ-Dimensionen angemessen zu berücksichtigen^[7] (vgl. Lee/Templer 2003, S. 208).

Als ein geläufiges Konzept zur Messung kultureller Intelligenz hat sich die Cultural Intelligence Scale (CQS) etabliert (vgl. Ang et al. 2007; Van Dyne/Ang/Koh 2008). Sie beruht auf der Einschätzung^[8] einer Person bezüglich 20 verschiedener Items und nimmt anschließend eine Aggregation der vergebenen Punktezahlen vor. Dabei werden diverse Aussagen zu den vier Dimensionen mittels einer 7-Punkte-Likert-Skala operationalisiert. Beispielhaft lassen sich aufführen: „Ich passe mein kulturelles Wissen an, sobald ich mit Angehörigen einer Kultur interagiere, die mir nicht vertraut ist.“ für die metakognitive CQ; „Ich kenne die Regeln, um non-verbales Verhalten in anderen Kulturen auszudrücken.“ für die kognitive CQ; „Ich genieße es, in mir unbekannten Kulturen zu leben.“ für die motivationale CQ und „Ich ändere mein non-verbales Verhalten, wenn es eine interkulturelle Situation erfordert.“ für die verhaltensbezogene CQ.

Die Strukturierung der CQS erlaubt es, das gegenwärtige Niveau der Fähigkeiten eines Individuums hinsichtlich der einzelnen CQ-Dimensionen zu bestimmen. Personalentscheidern dient die CQS somit einerseits als Basis interkultureller Trainings, da präzise festgestellt werden kann, in welchen Bereichen ein Mitarbeiter künftig geschult werden sollte, und andererseits dazu, Mitarbeiter zu selektieren, die für den interkulturellen Umgang ungeeignet sind (vgl. Lee/Templer 2003, S. 186). Für den Mitarbeiter selbst bietet sich insbesondere durch einen Vergleich von Selbst- und Fremdeinschätzung ein Einblick in die eigenen interkulturellen Fähigkeiten, was als Grundlage der Selbstentwicklung dienen kann (vgl. Van Dyne/Ang/Koh 2008, S. 35).

Im Allgemeinen können die Ergebnisse der CQS als verlässliche Richtschnur für den Grad an CQ herangezogen werden. Auch die interne Validität, d.h. die Konsistenz der Items ist hoch (vgl. Ang et al. 2007, S. 348; Van Dyne/Ang/Koh 2008, S. 348). Van Dyne, Ang und Koh betonen die hohe Klassifikationsgüte der Skala im Vergleich zur Messung anderer Intelligenzen. Empirische Ergebnisse deuten an, dass die gewählte Vier-Faktoren-Struktur der kulturellen Intelligenz stabil über die Zeit, verschiedene Stichproben und verschiedene Länder ist (vgl. Van Dyne/Ang/Koh 2009, S. 249). Ward et al. (2008) dagegen monieren die schwache Prognosefähigkeit der CQS bezogen auf interkulturelles Handeln und den Anpassungsprozess (vgl. Ward et al. 2008, S. 95).

4. Auslandsentsendungen

Der Begriff Auslandseinsatz umfasst verschiedene Formen der Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters in einer im Ausland befindlichen Unternehmenseinheit, welche man im Hinblick auf Dauer, Zielstellung und Gestaltung des Arbeitsvertrages differenzieren kann. Dazu zählen neben konventionellen Entsendungsarten wie Dienstreisen, Abordnungen, oder unbefristeten Versetzungen auch neuere Formen, wie z.B. die virtuelle Entsendung (vgl. Kühlmann 2004, S. 4). Für das vorliegende Werk sind zeitlich befristete Entsendungen von Stammhausmitarbeitern ins Ausland mit einer Dauer von mindestens einem Jahr relevant. Hierbei wird zusätzlich zu dem bereits bestehenden Arbeitsvertrag mit dem Stammhaus ein Vertrag mit der Auslandsgesellschaft geschlossen, während der Inlandsvertrag für die Dauer der Entsendung ruht (vgl. Wirth 1992, S. 210). Bei den entsandten Mitarbeitern handelt es sich überwiegend um Fach- und Führungskräfte – so nehmen Entsandte meist Geschäftsleitungspositionen ein (vgl. Wolf 1994, S. 163ff.).

4.1 Entsendungsmotive

4.1.1 Ziele des Unternehmens

Abhängig vom Internationalisierungsgrad und der Personalpolitik^[9] werden mit der Entsendung von Stammhausdelegierten unterschiedliche Ziele verfolgt (vgl. Stahl 1998, S. 20; Kühlmann 2004, S. 8; Welge/Holtbrügge 2006, S. 225f.). Eines der Hauptmotive von Auslandsentsendungen ist der Transfer von Know-How, welcher sowohl vom Stammhaus an die ausländische Tochtergesellschaft, als auch umgekehrt erfolgen kann (vgl. Wirth 1992, S. 125). Damit ist die Übertragung von technischem Wissen wie Produkt- und Verfahrenskenntnissen, Managementpraktiken und Marktkenntnissen gemeint, welche insbesondere in der Aufbauphase der Auslandsgesellschaft relevant sind (vgl. Stahl 1998, S. 21). Hierzu zählt auch die Aus- und Weiterbildung lokaler Fachkräfte, welche den Stammhausdelegierten später ersetzen sollen.

Die Steuerung und Kontrolle der ausländischen Unternehmenseinheit stellt ein weiteres Entsendungsmotiv dar. Zu den Aufgaben eines Expatriate gehören in diesem Rahmen die Gewährleistung und Förderung einer effizienten Kommunikation und des Informationsaustausches, der Führung von Mitarbeitern sowie die Koordination und Überwachung der Auslandsaktivitäten. Außerdem bietet die Entsendung eine Möglichkeit zur Entwicklung einer gemeinsamen Organisationskultur und zur Durchsetzung einer einheitlichen Unternehmenspolitik.

Darüber hinaus dient die Entsendung von Mitarbeitern als Instrument der Personalentwicklung und ist Teil der betrieblichen Laufbahnplanung. Durch den Auslandseinsatz sollen Führungsnachwuchskräfte im Umgang mit fremden Kulturen sensibilisiert und internationale Managementkompetenzen entwickelt werden, um auf diese Weise „on the job“ auf die Übernahme von Führungsaufgaben im internationalen Bereich vorbereitet zu sein.

Im Zeitverlauf ändert sich die Bedeutung der Entsendungsmotive. Während früher der Fokus auf die Kontrolle sowie die Kompensation fehlender lokaler Fach- und Führungskräfte, vor allem in Entwicklungsländern, gerichtet war, sind gegenwärtig die Personalentwicklung sowie die Schaffung einer transnationalen Organisationskultur maßgeblich (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 225f.).

4.1.2 Motivation des Mitarbeiters

Aus der Perspektive eines Mitarbeiters sind mit einer Auslandsentsendung sowohl Chancen als auch Risiken verbunden. Gründe, die für eine Entsendung sprechen, sind vor allem Aspekte der Karriereentwicklung. Zu nennen sind an dieser Stelle u.a. die Erwartung von Karrierechancen, der Wunsch nach mehr Verantwortung, höherer Aufgabenvielfalt und selbstständigerem Arbeiten sowie das Sammeln internationaler Erfahrung (vgl. Stahl 1998, S. 24; Welge/Holtbrügge 2006, S. 229). Zudem können auch die Lust auf Abenteuer und die Flucht vor persönlichen Problemen in der Heimat zu einer Zustimmung zur Entsendung führen. Die Möglichkeit eventueller Einkommenssteigerungen wird dagegen als eher nebensächlich bewertet (vgl. Stahl 1998, S. 24).

Trotz der angeführten Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten lässt sich eine rückläufige Entsendungsbereitschaft seitens der Mitarbeiter feststellen. Die Gründe für diese „Auslandsmüdigkeit“ (Wirth 1992, S. 132; Stahl 1998, S. 22ff.) sind vorrangig privater Natur – so werden Entsendungsangebote häufig aus familiären Motiven abgelehnt. Vorbehalte gegenüber eines Auslandseinsatzes ergeben sich außerdem durch die Angst vor Karrierenachteilen nach der Rückkehr (vgl. (vgl. Wirth 1992, S. 134f.; Stahl 1998, S. 25; Kühlmann 2004, S. 9f.).

4.2 Verlauf des Entsendungsprozesses

Der Entsendungsprozess lässt sich in die Auswahl-, Vorbereitungs-, Einsatz- und Reintegrationsphase einteilen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 226ff.; Stahl 1998, S. 26ff.). Die sich daraus ergebenden Aufgabenfelder für das Personalmanagement werden im folgenden Abschnitt näher beschrieben. Die Auswahlphase (Kap. 4.2.1) beinhaltet die Personalrekrutierung und die Entscheidung für einen geeigneten Kandidaten. Die Vorbereitungsphase (Kap. 4.2.2) umfasst die Gestaltung des Entsendungsvertrags, vorbereitende Gespräche und Seminare, Sprachkurse und interkulturelles Training. Während der Einsatzphase (Kap. 4.2.3) ist das Augenmerk auf die Betreuung des Entsandten vor Ort gerichtet. In der Wiedereingliederungsphase (Kap. 4.2.4) ist die Unterstützung bei nach der Rückkehr auftretenden Problemen relevant. Darüber hinaus wird in diesem Teil der Untersuchung auch auf Defizite der Entsendungsgestaltung in der Praxis eingegangen.

4.2.1 Auswahlphase

Um einen geeigneten Mitarbeiter mit den für die Auslandsposition passenden Qualifikationen zu ermitteln, ist eine klare Abgrenzung der Anforderungen der Entsendung erforderlich (vgl. Torbiörn 1982, S. 46). Die Auswahlphase beginnt daher mit der Erstellung einer Anforderungsanalyse. Dabei werden sowohl die fachlichen Aufgaben der zu besetzende Position, als auch die lokalen Rahmenbedingungen identifiziert. Ziel ist es, die Auswahlkriterien festzulegen, welche stets vom Gastland, dem Entsendungsmotiv und der Position abhängig sind (vgl. Tung 1981, S. 68; Torbiörn 1982, S. 48; Wirth 1992, S. 156f.; Kühlmann 2004, S. 18).

Nachdem das Anforderungsprofil erstellt wurde, gilt es, passende Bewerber zu identifizieren. Die Rekrutierung von potenziell geeigneten Entsendungskandidaten ist generell unternehmensintern und -extern möglich. Oftmals steht jedoch nur eine begrenzte Anzahl an Entsendungskandidaten zur Verfügung, was zum einen durch die schwach ausgeprägte Entsendungsbereitschaft begründet ist und zum anderen auf die sehr spezifischen fachlichen Qualifikationsanforderungen zurückgeht (vgl. Gertsen 1990, S. 350; Kühlmann 2004, S. 41). Meist wird eine interne Suche angestrebt, da das Personalmanagement somit sichergehen kann, dass der Mitarbeiter die Produkte, Abläufe und wichtige Spezifika des Unternehmens bereits kennt und zudem die Leistungsbeurteilung erleichtert wird. Nur sehr selten werden Entsendungskandidaten extern gesucht (vgl. Stahl 1998, S. 26; Wirth 1992, S. 154).

Um die Eignung eines Entsendungskandidaten zu überprüfen, werden unterschiedliche Instrumente eingesetzt. Die Auswahlverfahren reichen von strukturierten Interviews und Persönlichkeitstests über Assessment Center bis hin zu Selbsteinschätzungen des Bewerbers (vgl. Kühlmann 2004, S. 43).^[10] Obwohl das Assessment Center als eine sehr zweckmäßige Auswahlmethode erkannt wurde (vgl. Wirth 1992, S. 170), erfolgt die Auswahl hauptsächlich anhand von individuellen Beurteilungen und Interviews (vgl. ebd., S. 167).

Die Kriterien, welche bei der Auswahl eines zu entsendenden Mitarbeiters zu berücksichtigen sind, können wie folgt kategorisiert werden (vgl. Blom/Meier 2002, S. 139; Welge/Holtbrügge 2006, S. 227f.):

- Tätigkeitsbezogen-fachliche Kriterien umfassen einschlägige Fach-, Branchen und Unternehmenskenntnisse sowie Berufserfahrung;
- Verhaltensbezogene Kriterien schließen u.a. Führungsqualifikationen, Flexibilität, Selbstständigkeit, Motivations- und Teamfähigkeit und emotionale Stabilität mit ein;
- Interkulturell-umweltbezogene Kriterien sind speziell für den interkulturellen Kontext relevante Attribute, wie etwa Auslandserfahrung, Sprachkenntnisse, Kommunikationsfähigkeit, Ambiguitätstoleranz und Anpassungsfähigkeit an verschiedene Kulturen;
- Persönliche Kriterien beinhalten Merkmale wie Alter, Familiensituation und physische und psychische Belastbarkeit.

In der Praxis findet die Auswahl vorrangig auf Grundlage der Fachkompetenz und bisher erbrachter Leistungen statt (vgl. Wirth 1992, S. 157; Black/Gregersen 1999, S. 56; Holopainen/Björkman 2005, S. 38; Welge/Holtbrügge 2006, S. 249f.). Hingegen werden persönlichkeitsbezogene Kriterien, die im interkulturellen Umgang eine Rolle spielen, kaum berücksichtigt (vgl. Wirth 1992, S. 157f.; Kühlmann/Stahl 1998, S. 214; Stahl 1998, S. 27). Folglich sind viele Entsandte zwar fachlich qualifiziert, kulturell jedoch nicht kompetent (vgl. Black/Gregersen 1999, S. 58). Zu bemängeln sind zudem die Methoden zur Einschätzung der Eignung eines Kandidaten (vgl. Kühlmann/Stahl 1998, S. 214; Stahl 1998, S. 28). Die besonderen Anforderungen, die eine Auslandsentsendung mit sich bringt, werden häufig nicht beachtet; stattdessen gehen die Personalverantwortlichen davon aus, dass die Leistung des Mitarbeiters im Stammhaus auch der Performanz im Ausland entspricht (vgl. Mendenhall/Oddou 1985, S. 39; Stahl 1998, S. 27f.; Holopainen/Björkman 2005, S. 38).

4.2.2 Vorbereitungsphase

Wenn eine Auswahlentscheidung getroffen wurde, ist dafür zu sorgen, dass der Entsendungskandidat zielgerichtet vorbereitet wird. Zunächst werden im Rahmen der Gestaltung des Entsendungsvertrages die Dauer des Auslandseinsatzes, die Höhe der Vergütung und die Bedingungen der Entsendung allgemein besprochen und festgelegt. Bereits an dieser Stelle sollte auch der weitere Karriereverlauf nach der Rückkehr diskutiert werden (vgl. Wirth 1992, S. 197).

Das Personalmanagement sollte dafür sorgen, dass der Entsendungskandidat bereits zu Beginn der Entsendung mit den Anforderungen und Verhältnissen im Gastland vertraut ist und versuchen, potenzielle Anpassungsprobleme, die sich für den Entsandten ergeben könnten, möglichst gering zu halten (vgl. Aycan 1997, S. 13). So können Unsicherheiten beispielsweise durch Gespräche mit ehemaligen Expatriates reduziert werden. Vorbereitungsreisen in das Gastland, sogenannte „Look-and-See“-Trips, sollen zur Orientierung dienen und erleichtern den Start in die Entsendung (vgl. Wirth 1992, S. 199). Weiterhin dient die Vorbereitungsphase dem Ausgleich von Defiziten und der Vermittlung von notwendigen fachlichen, sprachlichen und interkulturellen Qualifikationen (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 230). Als Maßnahmen zur Vorbereitung auf die Aufgabe der Entsendung sowie auf die Kultur des Ziellandes werden interkulturelle Trainings und Sprachkurse eingesetzt. Inhaltliche Schwerpunkte dieser Trainings sind neben der Vermittlung von spezifischem Wissen über das Gastland der Abbau von Stereotypen, die Sensibilisierung des Bewusstseins der eigenen Kultur und der Ausbau kommunikativer Kompetenzen (vgl. Stahl 1998, S. 32).

In der Realität zeigt sich allerdings, dass der Umfang der Vorbereitungsmaßnahmen häufig nicht ausreichend ist und hauptsächlich die Vermittlung von Wissen im Vordergrund interkultureller Trainings steht (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 232 ff.). So werden primär Frontalunterricht und Diskussionen eingesetzt – erfahrungsbezogene Vorbereitung ist hingegen eher selten. Diese Trainingsmethoden sind außerdem ungeeignet, da sie kaum die speziellen Fähigkeiten trainieren, die für den Umgang mit anderen Kulturen notwendig sind (vgl. Wirth 1992, S. 172). Oftmals bieten die Unternehmen auch gar keine interkulturelle Vorbereitung an. Gründe dafür sind neben Zeitmangel Zweifel am Lernerfolg bzw. an der Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen (vgl. Mendenhall/Oddou 1985, S. 39f.; Kühlmann 2004, S. 69f.). Darüber hinaus wird die Familie nicht oder nur selten mit einbezogen (vgl. Wirth 1992, S. 172).

4.2.3 Einsatzphase

Befindet sich der entsandte Mitarbeiter nun im Zielland, ist eine Anpassung an das veränderte berufliche, kulturelle und soziale Umfeld geboten. Jedoch kann die Konfrontation mit einer fremden Kultur zu Problemen der Orientierung und Schwierigkeiten bei der Akzeptanz unbekannter Werte führen (vgl. Blom/Meier 2002, S. 174f.).^[11] Angesichts dieser anspruchsvollen Situation ist eine umfassende Betreuung des Entsandten und seiner Familie während des Einsatzes von hoher Bedeutung. Diese fällt je nach Betreuungsfunktion entweder in den Zuständigkeitsbereich der Personal- und Fachabteilung der Mutter- oder der Auslandsgesellschaft. So ist es wichtig, dass der Kontakt zum Stammhaus während der Entsendung aufrecht erhalten wird und ein regelmäßiger Informations- und Erfahrungsaustausch stattfindet (vgl. Wirth 1992, S. 201). Weiterhin sollte ein Mentor dem Expatriate unterstützend zur Seite stehen (vgl. Stahl 1998, S. 33). Auch Fortbildungsmaßnahmen gehören zu einer umfassenden Betreuung, wie etwa weiterführende interkulturelle Trainings und Sprachkurse (vgl. Blom/Meier 2002, S. 175).

Der Blick auf die praktische Umsetzung lässt auch in dieser Phase Defizite der Entsendungsgestaltung feststellen. So beschränkt sich die Betreuung durch deutsche Mutterunternehmen in erster Linie auf die Vermittlung von Informationen und die Fortschreibung des Inlandsgehalts des Mitarbeiters (vgl. Wirth 1992, S. 200), während die Unterstützungsleistungen für die mitgereisten Familienmitglieder mangelhaft sind (vgl. Stahl 1998, S. 34). Dementsprechend wird die Betreuung während der Entsendung von den Expatriates oft als nicht zufriedenstellend empfunden (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 250).

4.2.4 Wiedereingliederungsphase

Nach der Rückkehr des entsandten Mitarbeiters in das Stammhaus ist es essentiell, dass die Wiedereingliederung in Heimatland und Unternehmen genügend Beachtung findet. Mehr als die Hälfte aller Entsandten erleben nach der Auslandstätigkeit einen zweiten Kulturschock^[12] (vgl. Black/Gregersen/Mendenhall 1992, S. 221). Diese Anpassungsschwierigkeiten können sogar als schwerwiegender wahrgenommen werden, als diejenigen zu Beginn des Auslandaufenthaltes im Gastland, da der Entsandte die Wiedereingliederungsprobleme nicht erwartet (vgl. Wirth 1992, S. 205; Blom/Meier 2002, S. 179). Das Personalmanagement sollte daher dafür sorgen, dem heimkehrenden Mitarbeiter die Integration durch entsprechende Betreuungsmaßnahmen zu erleichtern (vgl. Stahl 1998, S. 35; Kühlmann 2004, S. 26ff.). Eine erfolgreiche Reintegration wird auch durch die gezielte Nutzung der im Ausland erworbenen

Kompetenzen (vgl. Wirth 1992, S. 207; Welge/Holtbrügge 2006, S. 246) sowie eine abschließende Auswertung des Auslandseinsatzes gefördert (vgl. Blom/Meier 2002, S. 181).

In der Realität verläuft die Wiedereingliederung in die Unternehmung aufgrund mangelnder Betreuung, unzureichender Reintegrationsplanung und enttäuschter Erwartungen bezüglich der Karriereentwicklung oftmals problematisch (vgl. Welge/Holtbrügge 2006, S. 249). Während der Entsendung erworbene Kompetenzen des Expatriates werden meist nicht gebührend beachtet (vgl. Stahl 1998, S. 34). Die Folge ist eine hohe Fluktuationsrate von Rückkehrern (vgl. Kühlmann 2004, S. 26).

4.3 Kriterien erfolgreicher Auslandsentsendungen

4.3.1 Bestimmung des Entsendungserfolgs

Um einen Zusammenhang zwischen dem Erfolg von Auslandsentsendungen und kultureller Intelligenz aufzustellen, muss zunächst geklärt werden, was unter dem Begriff Erfolg in diesem Kontext zu verstehen ist. Doch die Erfassung von Kriterien, anhand derer der Erfolg einer Auslandsentsendung bestimmt werden kann, stellt sich als problematisch heraus, denn es existiert keine einheitliche Meinung darüber, was genau eine erfolgreiche Entsendung ausmacht und wie dies gemessen werden kann (vgl. Kühlmann 1995 S. 12, Aycan 1997, S. 5; Bergemann/Sourisseaux 2003, S. 203). Auch eine klare Abgrenzung von Kriterien und Determinanten des Entsendungserfolgs scheint zum Teil schwierig. Der Faktor Zufriedenheit beispielsweise kann sowohl als Kriterium als auch als Determinante einer erfolgreichen Entsendung verstanden werden.

Prinzipiell ist die Leistungsmessung sowohl anhand von objektiven Kenngrößen (z.B. am erwirtschafteten Umsatz), als auch mittels subjektiver Maße, (z.B. durch die Beurteilung der Zielerreichung durch den Vorgesetzten), sowie pseudo-objektiver Parameter (z.B. Fluktuation, Verhältnis zwischen geplanter und tatsächlicher Entsendungsdauer) möglich (vgl. Bergemann/Sourisseaux 2003, S. 200ff.). Jedoch weisen die einzelnen Methoden diverse Schwächen auf und sind daher für eine aussagekräftige Bewertung des Entsendungserfolgs nicht ausreichend (vgl. Stahl 1998, S. 56f.).

Zu den in empirischen Studien am häufigsten applizierten Erfolgskriterien gehören der Grad der Anpassung an das Gastland (vgl. Mendenhall/Oddou 1985; Black 1988; Black 1990, Black/Mendenhall/Oddou 1991; Caligiuri 1997; Hechanova/Beehr/Christiansen 2003), die Arbeitsleistung (vgl. Arthur/Bennett 1995), sowie die Bleibeabsicht bzw. die Vollendung der Entsendung^[13] (vgl. Caligiuri 2000). Die separate Anwendung dieser Erfolgskriterien ist allerdings kritisch zu sehen: So ist die Vollendung der Entsendung nicht hinreichend für Erfolg, wenn dem Entsandte lediglich daran gelegen ist, die Zeit im Ausland „durchzuhalten“, er aufgrund von Anpassungsproblemen jedoch nicht die gewünschte Leistung erbringt (vgl. Caligiuri 1997, S. 121). Ebenso ist eine vorzeitige Rückkehr nicht notwendigerweise ein Indikator für eine gescheiterte Entsendung, sondern kann auch andere Gründe haben – so kann es sein, dass der Entsandte vom Stammhaus zurückgerufen wird, da er für eine Position im Heimatland benötigt wird (vgl. Caligiuri 1997, S. 119). Auch die Betrachtung der beruflichen Leistung allein ist nicht aussagekräftig genug. So ist es denkbar, dass ein Expatriate zwar effektiv arbeitet, aber unüberwindbarere Anpassungsprobleme und Unzufriedenheit mit der fremden Kultur trotzdem eine frühzeitigen Abbruch der Entsendung herbeiführen (vgl. Aycan 1997, S. 5).

In Anbetracht der mangelnden Aussagekraft einzelner Erfolgskriterien erscheint eine Kombination der Erfolgsmaße sinnvoll.

4.3.2 Der Entsendungserfolg als mehrdimensionale Größe

Wie das folgende Zitat deutlich macht, ist der Entsendungserfolg eine mehrdimensionale Größe, die sich nicht auf ein einzelnes Kriterium abstellen lässt:

„Overseas effectiveness is the capacity to live and work effectively on an international assignment. To be effective overseas is to be personally and family adjusted, professionally competent, and interculturally active.“ (Kealey 1996, S. 89)

Daher müssen die verschiedenen Perspektiven – Unternehmenssicht, Mitarbeitersicht und Sicht der Gesellschaft – der Wahrnehmung des Erfolgs voneinander abgegrenzt werden (vgl. Engelhard/Hein 1996, S. 86). Relevant für das Unternehmen ist es in erster Linie, ob es dem Entsandten gelingt, die an ihn gerichtete Aufgabe (s. Kap. 4.1.1) zu erfüllen (vgl. Holopainen/Björkman 2005, S. 38; Earley/Ang 2003, S. 215). Demgegenüber ist aus Sicht des Stammhausdelegierten die Befriedigung beruflicher und privater Ziele von Belang (s. Kap. 4.1.2) (vgl. Kühlmann/Stahl 1998, S. 215). Weitere Erfolgsmerkmale, die speziell im internationalen Kontext der Entsendung eine Rolle spielen, sind etwa die Güte der Sprachfertigkeiten, der sozialen Beziehungen zu Gastlandangehörigen und die Kulturangemessenheit des Verhaltens (vgl. Stahl 1998, S. 56).

Maßgeblich für eine erfolgreiche Auslandsdelegation sind neben der Vollendung der Entsendung insbesondere die Anpassung an das Gastland und die Arbeitsleistung des Expatriates (vgl. Aycan 1997, S. 5; Caligiuri 1997, S. 121). Diese Kriterien sind voneinander abhängig: So steht kulturelle Anpassung in positivem Zusammenhang zur Performance und der Absicht, im Gastland zu verbleiben und dementsprechend in negativem Zusammenhang mit einer vorzeitigen Beendigung der Entsendung (vgl. Tung 1981; Gregersen/Black 1990; Caligiuri 1997; Takeuchi et al. 2002; Bhaskar-Shrinivas et al. 2005; Stahl/Caligiuri 2005). Insofern ist die kulturelle Anpassung die erklärende Variable in Bezug auf die Arbeitsleistung und die Vollendung (vgl. Ones/Viswesvaran 1997, S. 80).

4.3.2.1 Kulturelle Anpassung

Neben dem Einfluss auf die Arbeitsleistung und die Vollendung der Entsendung ist Anpassung auch grundlegend für weitere nachfolgende Ergebnisse, wie etwa Arbeitszufriedenheit und Verbundenheit gegenüber dem Unternehmen (vgl. Hechanova/ Beehr/Christiansen 2003, S. 215). In der Forschungsliteratur wird kulturelle Anpassung sowohl als Kriterium als auch als Determinante des Entsendungserfolgs aufgefasst (vgl. Templer/Tay/Chandrasekar 2006, S. 157). Insofern kann kulturelle Anpassung als Schlüsselkomponente des Entsendungserfolgs gesehen werden.

Definiert als das Ausmaß des psychologischen Wohlbefindens und der Zufriedenheit einer Person, bezieht sich kulturelle Anpassung darauf, inwiefern sich der Entsandte in seiner Rolle als Expatriate wohlfühlt und mit der ihm unbekannten Umgebung zurechtkommt (vgl. Black 1990, S. 122; Aycan 1997, S. 6). Kulturelle Anpassung beschreibt mithin eine subjektive Wahrnehmung und ist als Ergebnis des Prozesses zu verstehen, den ein Expatriate durchläuft, um sich in die Gesellschaft des Gastlandes einzufügen.

Eine theoretische Grundlage zur Beschreibung des Anpassungsprozesses bietet das von Oberg (1960) vorgestellte U-Kurven Modell. Nach diesem Modell entwickelt sich die Anpassung eines Expatriates schrittweise über einen Zeitraum, der in die folgenden vier Phasen eingeteilt werden kann:

1. Erwartungsphase (Honeymoon): Euphorie und Faszination für das Gastland und die fremde Kultur herrschen vor
2. Kulturschock (Crisis): Probleme aufgrund von Sprachschwierigkeiten, Unterschieden in den kulturellen Werten und unerwarteten Reaktionen von Einheimischen führen zu Gefühlen der Anspannung, Verwirrung, Angst und Frustration
3. Erholungsphase (Recovery): allmähliche Verbesserung der Einstellung gegenüber der Gastlandkultur; der Entsandte beginnt, die kulturellen Unterschiede zu erklären und kann tiefer gehende Kontakte zu Einheimischen aufbauen .
4. Anpassungsphase (Adjustment): kulturelle Unterschiede werden akzeptiert und geschätzt; der Anpassungsprozess ist abgeschlossen.

Ein weiteres Modell zur Erklärung der Anpassung bei einem Auslandseinsatz stammt von Black, Mendenhall und Oddou (1991). Auf Basis umfangreicher Literaturrecherchen entwickeln sie ein Konzept, welches in Anpassung vor der Entsendung und Anpassung im Gastland differenziert. Die antizipatorische Anpassung bezieht sich auf Erwartungen und Vorbereitungen, die ein Entsendungskandidat vor seiner Abreise trifft und ist von individuellen und organisatorischen Faktoren abhängig. Eine gelungene Anpassung vor der Entsendung erleichtert und beschleunigt die Anpassung im Gastland. Die Anpassung vor Ort wird durch Aspekte der Person, der Tätigkeit, der Organisation und des Umfelds bedingt (vgl. Black/Mendenhall/Oddou 1991, S. 293). Abbildung 4 stellt dieses Modell grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Modell der kulturellen Anpassung (Quelle: Black/Mendenhall/Oddou 1991, S. 303)

Während kulturelle Anpassung in früheren Untersuchungen als ein eindimensionales Phänomen verstanden wurde (vgl. Lysgaard 1955; Oberg 1960; Torbiörn 1982), werden seit der Publikation von Black (1988) drei Dimensionen kultureller Anpassung unterschieden:

Die allgemeine Anpassung beschreibt, inwiefern der Entsandte mit den Anforderungen des mit den allgemeinen Lebensbedingungen im Gastland zurechtkommt. Dazu gehören z.B. das Klima, die Wohnverhältnisse, Einkaufsmöglichkeiten, Unterhaltungs- und Erholungsangebot vor Ort, das lokale Essen sowie die Infrastruktur (vgl. Black 1988, S. 284). Die Anpassung an die Arbeitswelt bezieht sich darauf, inwieweit der Entsandte mit den arbeitsspezifischen Anforderungen und Leistungserwartungen und dem meist erweiterten Verantwortungsbereich der neuen Position umgehen kann (vgl. ebd., S. 283). Die Anpassung an die Interaktion mit Gastlandangehörigen betrifft den Umgang mit Einheimischen, sowohl am Arbeitsplatz, als auch in Situationen außerhalb der Arbeit (vgl. ebd., S. 283).

4.3.2.2 Arbeitsleistung

Auch die Arbeitsleistung ist als mehrdimensionales Kriterium zu verstehen. Nach den Ausführungen von Caligiuri (1997) setzt sich die Arbeitsleistung eines Expatriate aus technischen, managementspezifischen, prosozialen und entsendungsspezifischen Aspekten zusammen. Die technische Leistung bezieht sich auf berufsbezogene Fachkenntnisse und Fertigkeiten sowie auf den adäquaten Einsatz dieser Faktoren im Arbeitsalltag (vgl. Caligiuri 1997, S. 123).

Daneben zeichnen sich erfolgreiche entsandte Führungskräfte auch durch eine Vielzahl managementspezifischer Leistungen aus. Die Führungsleistung verweist auf die leitende Verantwortung des Entsandten. So müssen sie gute Beziehungen zu ihren neuen Mitarbeitern aufbauen, aber auch einen ständigen Kontakt zu den Arbeitskollegen im Stammhaus pflegen. Auch sollten sie die Fähigkeit zur effektiven Kommunikation vorweisen und dafür Sorge tragen, dass die Fähigkeiten der ihnen unterstellten Mitarbeiter geschult und entsprechend entwickelt werden. Diese Dimension beinhaltet auch, dass der Entsandte sein Unternehmen nach außen repräsentiert (vgl. ebd., S. 124).

Das Element der prosozialen Leistung beinhaltet Verbundenheit zum Unternehmen, Motivation zur selbstständigen Erfüllung positionsspezifischer Tätigkeiten sowie das beständige Bemühen, Leistungen über die erforderliche Aufgabenerfüllung hinaus zu erbringen. Dies verlangt eine hohe Selbstdisziplin seitens des Entsandten. Daneben fungiert die entsandte Führungskraft als Koordinator von Teamaktivitäten und befördert die Zusammenarbeit im Team (vgl. ebd., S. 123f.). Die managementspezifische und die prosoziale Leistung bilden die kontextbezogene Dimension der Arbeitsleistung.

Überdies sind auch entsendungsspezifische Leistungsmerkmale Bestandteil der Arbeitsleistung. Diese ergeben sich weitgehend aus den Zielen, die das Unternehmen mit der Entsendung des Mitarbeiters verfolgt. Dementsprechend fallen hierunter die Aus- und Weiterbildung einheimischer Arbeitskräfte, die den Expatriate später ersetzen sollen. Mithin fällt einem führenden Expatriate die Aufgabe zu, seine gastländischen Mitarbeiter zu schulen und entsprechend weiterzubilden. Weiterhin dient der Expatriate als Kommunikationsorgan für den Informationsaustausch zwischen ausländischer Tochtergesellschaft und der Muttergesellschaft. Darüber hinaus wird von ihm gefordert, der Auslandsgesellschaft die Unternehmenskultur zu vermitteln sowie ein umfangreiches Netzwerk geschäftlicher Kontakte aufzubauen (vgl. ebd., S. 124f.).

4.4 Determinanten des Entsendungserfolgs

Wie bereits erwähnt, münden viele Entsendungen in Misserfolg oder bleiben weit hinter den mit ihnen verbundenen Erwartungen zurück. Zahlreiche Studien beschäftigen sich daher mit der Analyse der Erfolgsdeterminanten von Auslandsentsendungen (vgl. Tung 1981; Black/Stephens 1989; Black 1990; Black/Gregersen 1991; Parker/McEvoy 1993; Shaffer/Harrison/Gilley 1999; Caligiuri 2000; Kraimer/Wayne/Jaworski 2001; Kittler/Holtbrügge/Ungar 2008; Bhaskar-Shrinivas et al. 2005). Zu den untersuchten Einflussgrößen gehören die persönlichen Charaktereigenschaften und die Familiensituation des Mitarbeiters, antizipatorische Faktoren, wie internationale Erfahrungen und Sprachkenntnisse, positionsbezogene Faktoren, wie Rolleneindeutigkeit, -konflikt,
-neuheit und -flexibilität, organisatorische Aspekte der Entsendungsgestaltung, wie etwa die Unterstützung durch das Unternehmen, Auswahlprozesse und Vorbereitungsmaßnahmen, sowie situative Einflüsse, wie z.B. die kulturelle Distanz zwischen Heimat- und Gastland. Selbsteinschätzungen von Expatriates zufolge werden Familiensituation, Fachwissen und Motivation, Beziehungsfähigkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie kulturelle Aufgeschlossenheit als bedeutende Erfolgsfaktoren erachtet (vgl. Arthur/Bennett 1995, S. 109). Im folgenden Abschnitt werden Faktoren aufgezeigt, welche als Prädiktoren der kulturellen Anpassung gelten^[14].

4.4.1 Persönlichkeit

Der Erfolg einer Entsendung wird maßgeblich von den persönlichen Merkmalen des Expatriates beeinflusst. Neben fachlicher Kompetenz werden in der Literatur u.a. folgende persönliche Attribute als Prädiktoren für den Auslandserfolg genannt^[15]: Aufgeschlossenheit, Integrität, Zuverlässigkeit, Toleranz, Disziplin, Geduld, Stresstoleranz, Respekt, Ambiguitätstoleranz, Problemlösefähigkeit, Zielorientierung, Selbstvertrauen, Eigeninitiative, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit (vgl. Ones/Viswesvaran 1997, S. 67). Allerdings sind diese Persönlichkeitseigenschaften zu einem großen Teil ebenso für eine entsprechende Position im Inland bedeutsam. Aus wissenschaftlicher Sicht ist kritisch anzumerken, dass anhand solcher Eigenschaftslisten lediglich ein Bild des „Prototyps“ eines erfolgreichen Auslandsentsandten beschrieben wird. Jedoch mangelt es diesem Vorgehen an empirischer Validität (vgl. Stahl 1998, S. 60; Bergemann/ Sourisseaux 2003, S. 204). Erfolgskritische Persönlichkeitsmerkmale, die in einschlägigen Untersuchungen herausgestellt wurden, sollen im Folgenden zusammengefasst werden.

Im Rahmen einer Studie von Stahl zu entsandten Führungskräften deutscher Unternehmen wurden u.a. Lernbereitschaft, Kontaktfreudigkeit, Einfühlungsvermögen, Impulskontrolle, Selbstreflexion, Ambiguitätstoleranz und Zielorientierung als entscheidende Merkmale identifiziert (vgl. Stahl 1998, S. 228). Weiterhin spielen die Persönlichkeitsmerkmale „Big Five“, also Extraversion, Verträglichkeit, emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen, eine Rolle für die Anpassung (vgl. Ones/Viswesvaran 1997, S. 82ff.; Caligiuri 2000, S. 79ff.). Extraversion, Offenheit für Erfahrungen sowie Verträglichkeit sind vor allem für die Interaktion mit und die Beziehungen zu Einheimischen relevant und wirken sich daher positiv auf die Anpassung vor Ort aus, insbesondere auf die Anpassung an die Interaktion mit Gastlandangehörigen (vgl. Parker/McEvoy 1993, S. 369; Caligiuri 2000, S. 75), während emotionale Stabilität die allgemeine Anpassung beeinflusst. Gewissenhaftigkeit steht in Zusammenhang mit der Aufgabenerfüllung des Mitarbeiters (vgl. Ones/Viswesvaran 1997, S. 82ff.; Caligiuri 2000, S. 79ff.). Prädiktoren der Anpassung sind darüber hinaus die Eigenschaften kulturelle Flexibilität, soziale Orientierung, Kommunikationsbereitschaft und Konfliktbewältigung (vgl. Black 1990, S. 124). Laut Black und Gregersen (1999) sollte der entsandte Mitarbeiter aufgeschlossen gegenüber anderen Kulturen sein und über eine weltoffene Orientierung verfügen, also andere Ansichten und Einstellungen respektieren. Dies ist erforderlich, um die Normen und das Verhalten anderer Menschen vor dem Hintergrund ihrer Kulturzugehörigkeit zu verstehen (vgl. Black/Gregersen 1999, S. 58). Unvoreingenommenheit gegenüber fremden Normen und Werten ist essenziell für eine gelungene Anpassung, hingegen wirkt sich Ethnozentrismus negativ auf den Entsendungserfolg aus (vgl. Torbiörn 1982, S. 49; Stahl 1998, S. 228). Auch Wirth nennt kulturelle Aufgeschlossenheit als bedeutende Determinante des Entsendungserfolgs (vgl. Wirth 1992, S. 163f.). Darüber hinaus ist die Fähigkeit, Beziehungen knüpfen und mit Gastlandangehörigen kommunizieren zu können, von Bedeutung (vgl. Hays 1971, S. 45). Um soziale Bindungen aufzubauen, sollte der Expatriate gesellig und extrovertiert sein, und sich nicht von anfänglichen Kommunikationsschwierigkeiten entmutigen lassen (vgl. Black/Gregersen 1999, S. 58). Die Bedeutung von Kommunikationsfähigkeit für den Entsendungserfolg wird auch von Holopainen und Björkman hervorgehoben (vgl. Holopainen/Björkman 2005, S. 47). Je stärker sich der Entsandte an Gesprächen beteiligt, desto besser kann er unbekannte Verhaltensweisen etc. der Gastlandkultur nachvollziehen und interpretieren. Somit können Unsicherheiten abgebaut werden, was sich positiv auf die Anpassung und die Arbeitsleistung des Entsandten auswirkt (vgl. Holopainen/Björkman 2005, S. 41). Kenntnisse der Sprache des Ziellandes bzw. die Bereitschaft diese zu erlernen, stellen eine wesentliche Voraussetzung für Beziehungen zu Gastlandangehörigen dar (vgl. Wirth 1992, S. 163). Entscheidend für erfolgreiche internationale Führungskräfte ist außerdem ein einfühlsamer Verhandlungsstil, denn verschiedene Kulturen haben oft sehr verschiedene Ansichten und Erwartungen hinsichtlich der Art und Weise, wie Verhandlungen abgehalten werden (vgl. Black/ Gregersen 1999, S. 58).

Die oben angeführten Persönlichkeitseigenschaften entsprechen weitestgehend den Merkmalen interkultureller Kompetenz (vgl. Tab. 1). Dies bestätigt die Rolle interkultureller Kompetenz als Prädiktor für den Erfolg von Auslandsentsendungen.

4.4.2 Entsendungsgestaltung

Der Erfolg von Auslandsentsendungen wird auch entscheidend von der Gestaltung des Entsendungsprozesses beeinflusst. Aycan (1997) spricht sowohl dem Mutter- als auch dem Tochterunternehmen eine wichtige Rolle für die Entwicklung des Expatriate zu, insbesondere in der Vorbereitungsphase und zu Beginn der Einsatzphase (vgl. Aycan 1997, S. 5). Für die Auswahl geeigneter Entsendungskandidaten ist es wesentlich, die persönlichen Eigenschaften systematisch einzuschätzen. Umfangreiches Fachwissen kann lediglich eine notwendige Bedingung sein, denn aus der Leistung eines Mitarbeiters im Stammhaus lässt nicht unmittelbar auf die Leistung in der Auslandsgesellschaft schließen. Das Personalmanagement sollte bei der Auswahl daher insbesondere auf die oben genannten interkulturellen Fähigkeiten des Mitarbeiters Wert legen (vgl. Black/Gregersen 1999, S. 54). Um schließlich eine Auswahlentscheidung zu treffen, sollte auf vielfältige geeignete Instrumente und Methoden zurückgegriffen werden (vgl. ebd., S. 58).

Für einen erfolgreichen Auslandseinsatz ist es ebenso von Bedeutung, dass die strategischen Ziele der Entsendung klar abgegrenzt und dem Expatriate bereits vor der Entsendung vermittelt werden. Eine eindeutig definierte Aufgabenstellung sowie vorab festgelegte Handlungsspielräume und Verantwortungsbereiche können positions-bezogene Unsicherheiten reduzieren (vgl. Aycan 1997, S. 14) und erlauben es dem Entsandten, sich auf die Erfüllung der Aufgabe zu konzentrieren (vgl. Black/Gregersen 1999, S. 56).

Eine weitere Voraussetzung für eine erfolgreiche Entsendung ist eine gezielte individuelle Vorbereitung des zukünftigen Expatriate. Wie verschiedene Studien zeigen, wirken sich interkulturelle Trainingsmaßnahmen generell positiv auf die Leistung des Entsandten aus (vgl. Tung 1981, S. 77; Earley 1987, S. 695f.; Black/Mendenhall 1990, S. 132). Bei entsprechender Qualität können interkulturelle Trainings die interkulturelle Kompetenz der Teilnehmer ausbauen (vgl. Podsiadlowski/Spieß 1996, S. 62) und deren Anpassungsfähigkeit in interkulturellen Situationen steigern (vgl. Black/Mendenhall 1990, S. 132). Aus der jeweiligen Zielstellung der Entsendung ergibt sich, dass die Trainings individuell zugeschnitten sein sollten (vgl. Tung 1981, S. 78). Berücksichtigung bei der Trainingsgestaltung sollten hier u.a. das Ziel und die Dauer der Entsendung, die kulturelle Distanz zum Zielland und die bisherige internationale Erfahrung des Mitarbeiters finden (Stahl 1998, S. 31f.). Insbesondere wenn die Auslandsposition sich gegenüber früheren Aufgaben und Verantwortlichkeiten stark unterscheidet, sind vorbereitende Trainingsmaßnahmen von Belang (vgl. Shaffer/ Harrison/Gilley 1999; S. 573).

Eine umfangreiche Unterstützung durch das Unternehmen während der Einsatzphase wird die Anpassung beschleunigen und die Verbundenheit gegenüber beiden Unternehmen stärken (vgl. Aycan 1997, S. 33). Den Ergebnissen von Shaffer et al. (1999) zufolge wird durch die soziale Unterstützung von Kollegen vor allem die Anpassung an die Interaktion mit Gastlandangehörigen erleichtert (vgl. Shaffer et al. 1999, S. 570).

Schließlich ist auch der Wiedereingliederungsprozess systematisch vorzubereiten. Die Arbeitsleistung wird erhöht, wenn der Expatriate sich über seine Rolle nach der Rückkehr sicher sein kann und seine im Ausland erworbenen Kompetenzen und Erfahrungen im Stammhaus Anwendung finden (vgl. Black/Gregersen 1999, S. 54).

4.4.3 Familiensituation

Ein Schlüsselfaktor des Anpassungserfolgs ist das familiäre Verhältnis des entsandten Mitarbeiters. Wie eine Studie von Arthur und Bennett (1995) zeigt, ist die Familiensituation nach Meinung der Entsandten selbst der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Entsendung (vgl. Arthur/Bennett 1995, S. 110). Stabile familiäre Verhältnisse erleichtern dem Expatriate den Umgang mit der neuen Situation (vgl. Wirth 1992, S. 165). Die Familie dient dem Entsandten als emotionales Unterstützungssystem: So kann der Lebenspartner dem Mitarbeiter Rückhalt bieten und ihm jederzeit eine Zuflucht in gewohnte kulturelle Muster ermöglichen (vgl. Bergemann/Sourisseaux 2003, S. 210f.).

Laut Tung (1981) ist einer der häufigsten Gründe für einen vorzeitigen Abbruch in der mangelnden Anpassung des mitgereisten Partners zu sehen (vgl. Tung 1981, S. 76). Somit wird deutlich, dass die Anpassung des Partners für den Erfolg der Entsendung mindestens genauso wichtig ist, wie die des Expatriate.

Unter Berücksichtigung des beschriebenen Zusammenhangs der genannten Erfolgskriterien und den aufgezeigten Erfolgsdeterminanten lässt sich die Thematik entsprechend Abbildung 5 darstellen.

Zusammenfassend kann festhalten werden, dass sich der Erfolg einer Auslandsentsendung als eine mehrdimensionale Größe abbilden lässt, die sich aus der kulturellen Anpassung, der beruflichen Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und schließlich der Erfüllung der Entsendungsdauer zusammensetzt. Inwieweit der Anpassungsprozess erfolgreich verläuft, wird maßgeblich von den persönlichen Eigenschaften, von unternehmensbezogenen Faktoren und der Stabilität der Familiensituation bestimmt. Das Unternehmen sollte die mit einer Auslandsentsendung einhergehenden Schwierigkeiten beachten und dem Entsandten und dessen Familie fortwährend unterstützend zur Seite stehen. Die Entsendungsgestaltung beeinflusst die Anpassungserfahrungen des entsandten Mitarbeiters und mithin den Entsendungserfolg. Diesbezüglich erscheint die praktische Umsetzung jedoch häufig defizitär. Die kulturelle Anpassung wurde als Schlüsselelement für den Entsendungserfolg herausgestellt. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass die Fähigkeit eines Mitarbeiters, sich effektiv an unbekannte kulturelle Umfelder anzupassen, eine bedeutende Rolle für das Ergebnis einer Auslandsentsendung spielt. Der nun folgende Teil des Buches zielt darauf ab, das Konzept der CQ auf Auslandsentsendungen anzuwenden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Determinanten und Kriterien des Entsendungserfolgs (eigene Darstellung)

[...]

^[1] Für eine Übersicht über weitere, modifizierte Definitionen siehe Thomas et al. 2008, S. 126.

^[2] Der Ausdruck emisch bezieht sich auf Konzepte, die kulturgebunden und damit nicht ohne weiteres auf andere Kulturen übertragbar sind, während universell gültige Konzepte als etisch bezeichnet werden (vgl. Earley/Ang 2003, S. 64).

^[3] Später wurde der metakognitive Teil als eine einzelne Dimension kultureller Intelligenz herausgestellt (z.B. Ng/Earley 2006; Ang/Van Dyne/Koh 2006; Templer/Tay/Chandrasekar 2006).

^[4] Eine weitere alternative Konzeptualisierung stammt von Thomas et al. (2008), die CQ als ” a system of interacting knowledge and skills, linked by cultural metacognition, that allows people to adapt to, select, and shape the cultural aspects of their environment” (Thomas et al. 2008, S. 127, Hervorhebung im Original) definieren und damit die motivationale Komponente kultureller Intelligenz unberücksichtigt lassen.

^[5] Empirische Unterstützung erfährt die Vierteilung der CQ durch Ward et al. (2008). Sie befinden in einer Studie an einer US-amerikanischen Universität, dass das Vier-Faktoren-Modell nach Earley und Ang (2003) den besten fit aufweist und somit zur Beschreibung kultureller Intelligenz am geeignetsten ist.

^[6] Es regt sich auch Widerstand gegen eine Abgrenzung des CQ-Konzeptes von den Persönlichkeitsmerkmalen. Ward et al. (2008) sehen eine starke Konvergenz der beiden Ansätze. In ihrer Studie kann CQ keinen Mehrwert zur Erklärung der kulturellen Anpassung beitragen, sodass das Konstrukt generell in Frage gestellt wird (vgl. Ward et al. 2008, 95).

^[7] Lee und Templer geben einen Überblick über mögliche Maße zur Messung der vier Elemente kultureller Intelligenz (vgl. Lee/Templer 2003, S. 198). Besonders geeignet scheinen demnach u.a. das Konzept des Development Inventory von Bennett (1998), das Overseas Assignment Inventory von Tucker (1999), der Prospector von Spreitzer et al. (1997) sowie das Intercultural Assessment Center von Stahl (2001).

^[8] Die Messung der CQ anhand der CQS kann durch sowohl durch eine Selbsteinschätzung, als auch durch eine Fremdbeurteilung erfolgen.

^[9] Auf die Orientierung der Stellenbesetzungspolitik, welche ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch oder regiozentrisch ausgerichtet sein kann, wird in der vorliegenden Arbeit nicht weiter eingegangen.

^[10] Kühlmann und Stahl (1998) schlagen einen Auswahlprozess in folgenden drei Schritten vor: Zunächst sind die fachlichen Qualifikationen des Kandidaten mit Blick auf den Entsendungsauftrag einzuschätzen. Anschließend werden die Einstellungen des Kandidaten sowie dessen Familie bezüglich der Entsendung geprüft. Im letzten Schritt wird mithilfe eines interkulturellen Assessment Centers die Eignung der vorausgewählten Kandidaten beurteilt, um schließlich eine Auswahl treffen zu können (vgl. Kühlmann/Stahl 1998, S. 218 f.).

^[11] Derartige Anpassungsschwierigkeiten werden als „Kulturschock“ bezeichnet. Dieser Begriff wurde erstmals 1960 von dem Anthropologen Oberg verwendet und meint besonders deutlich wahrgenommene Unterschiede in Sprache, Kultur und Werten.

^[12] Anpassungsschwierigkeiten bei der Rückkehr werden auch als „Kontra-Kulturschock“ oder „re-entry shock“ bezeichnet (vgl. Blom/Meier 2002, S. 179; Welge/Holtbrügge 2006, S. 246).

^[13] Liegt dieses Kriterium zugrunde, wird der Erfolg daran festgemacht, ob der Entsandte für die festgesetzte Dauer im Gastland verbleibt.

^[14] Da sich viele der Studien u.a. darauf konzentrieren, das Modell der kulturellen Anpassung von Black, Mendenhall und Oddou (1991) zu testen, wird vorrangig der Einfluss auf die kulturelle Anpassung als Kriterium untersucht. Die Arbeitsleistung wird in empirischen Studien seltener als Erfolgskriterium herangezogen.

^[15] Dabei beziehen sich die Untersuchungen oftmals nicht auf Auslandsentsendungen, sondern betrachten Auslandseinsätze anderer Art, wie z.B. im Rahmen von Studienaufenthalten oder Freiwilligendiensten.