Outsourcing des Immobilienmanagements von Unternehmen unterschiedlicher Geschäftsfelder

2. Grundlagen des Outsourcings

Mit den Entwicklungen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen und der Anforderung von Kunden und Geschäftspartnern an ein qualifiziertes und spezialisiertes Unternehmen, sind die Unternehmen gezwungen, neue Möglichkeiten der Erfüllung der Anforderungen auszuschöpfen. Diesbezüglich sind verschiedene Arten der Bewältigung zu unterscheiden. Entweder werden Spezialisten des Gebietes eingestellt, vorhandene Mitarbeiter durch Fortbildungen individuell geschult oder wie in den folgenden Kapiteln dargestellt, auf vorhandene Ressourcen anderer spezialisierter Einzelunternehmen durch Kooperation bzw. Zusammenarbeit, zurückgegriffen.

2.1 Begriffliche Annäherung und Formen des Outsourcings

Der Begriff „Outsourcing“ entstand als Abkürzung von der Bezeichnung „Outside Resource Using“, was so viel bedeutet wie die „Nutzung externer Ressourcen“.^[1] Anfänglich wurde mit dem Begriff der Bezug einer externen Dienstleistung verbunden, die vorher selbst innerhalb des Unternehmens angesiedelt bzw. vorhanden war. Mittlerweile gehören auch von vornherein fremdbezogene Aktivitäten zur Definition „Outsourcing“ dazu. Allgemein wird als „Outsourcing“ die dauerhafte Übertragung unternehmerischer Verantwortung an einen Dritten bezeichnet.^[2] Generell sollten drei Faktoren berücksichtigt werden, damit von einem externen Leistungsbezug die Rede sein kann - die fremdbezogene Akti-vität muss permanent oder langfristig erfolgen - es muss eine Spezialisierung oder Individualität in der Zusammenarbeit der Partner erkennbar sein - das Vorhaben muss durch die Kundenbeziehungen zu externen Marktpartnern gekennzeichnet sein.^[3] Aufgrund der Vielzahl der Verwendung des gesamten Wortes oder des Wortstammes „Sourcing“, was die Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen beschreibt, sind zahlreiche Definitionen und Begriffe in der Literatur und Praxis zu finden. Dies führt zu einer erschwerten Vergleichbarkeit für Datenerhebungen.^[4] In der folgenden Abbildung soll eine Übersicht des Begriffes geschaffen werden.

Abbildung 1: Ausprägungen des Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 127

Zuerst ist eine Einteilung in fünf Hauptkategorien vorzunehmen - strategische Aspekte - finanzielle Abhängigkeit - Anzahl Leistungsersteller - Grad externen Leistungsbezuges - zeitliche Einordnung und Standort. Diese lassen sich wiederum in spezifische Einzelkategorien unterteilen auf die schematisch eingegangen wird. Bei den strategischen Aspekten handelt es sich um eine Kooperation für eine bessere Positionierung des Unternehmens am Markt, wie z.B. bei dem Transitional Outsourcing. Dabei verschafft sich das Unternehmen Kapazitäten zur Entwicklung neuer Technologien, in dem es Outsourcing für alte Technologien einsetzt.^[5] Die finanzielle Abhängigkeit beschreibt die Vergabe von Funktionen an einen sowohl rechtlich als auch wirtschaftlich unabhängigen Dritten, externes Outsourcing oder auch Auslagerung genannt. Bei der Fremdvergabe an rechtlich unabhängige, aber wirtschaftlich abhängige Unternehmen (Tochtergesellschaften) wird von einem internen Outsourcing oder einer Ausgliederung gesprochen.^[6] Das Multi-Sourcing unterscheidet sich insofern vom Single-Sourcing, als das die vergebenen Funktionen von mehreren bzw. nur einem Dienstleister erbracht werden. Bei dem Multi-Sourcing sind der Wettbewerb und der Qualitätsvergleich der Dienstleister realisierbar. Der Grad des externen Leistungsbezuges beim selektiven Sourcing wird zwischen 20-80% definiert, was der Auslagerung einzelner Teilbereiche (z.B. das Rechenzentrum) entspricht.^[7] Prozentzahlen unterhalb dieser Grenze werden als totales Insourcing bezeichnet und oberhalb der 80% als totales Outsourcing, welches die Auslagerung eines kompletten Leistungsbereiches bedeutet.^[8] Nicht aufgeführt in der Abbildung jedoch von Wichtigkeit, ist das Business Process Outsourcing (BPO), mit dem die Auslagerung eines Geschäftsprozesses beschrieben wird, wie z.B. der Personalabrechnungsprozess.^[9] Die Hauptkategorie der zeitlichen Ordnung lässt sich am besten mit dem Backsourcing beschreiben, das die Wiederaufnahme einer ausgelagerten Dienstleistung beschreibt. Maßgeblich hierbei ist, entgegen der Definition, dass die wieder aufgenommene Dienstleistung zuvor im Unternehmen eigens ausgeführt wurde bzw. das wieder aufgenommene Produkt hergestellt wurde.^[10] Der Standort des Outsourcing lässt sich unterscheiden in das regionale Umfeld bzw. Inland (Nearshoring) und dem Ausland (Offshoring).

2.2 Instrument der strategischen Unternehmensführung

Die strategische Unternehmensführung befasst sich mit den Herausforderungen der langfristigen Planung der Unternehmensentwicklung, durch die marktbezogene Ausrichtung, Ressourcenentwicklung und die Umfeldeinflüsse.^[11] Darüber hinaus wird sich an dem Führungsziel (die langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung) orientiert. Dadurch sollen zukünftige Erfolgspotenziale, insbesondere der Wettbewerbsvorteil, geschaffen werden. Um dies zu erreichen, sollten die Unternehmenstätigkeiten mit den Marktanforderungen abgestimmt werden. Hierbei richtet sich das Unternehmen auf die Absicht des Fremdbezuges und dem Umfeld (Markt und Dienstleister) aus.^[12] Chancen und Risiken, die durch das Umfeld entstehen, sollen zur Optimierung der Positionierung am Markt verwendet werden. Dazu sollen die Chancen erkannt werden und zum zielbewussten Ausbau der Unternehmensstärke dienen. Die dabei entstehenden Risiken sollen erfasst werden und zum Abbau oder bestenfalls zur Vermeidung der Unternehmensschwächen führen.

Für das Optimieren der Leistungsprogramme des Unternehmens sollte es die unwesentlichen Aktivitäten durch einen externen Dritten beziehen und sich auf das Kerngeschäft konzentrieren. Dies führt dazu, das Unternehmen den Markt- und Wettbewerbsanforderungen gerecht werden und das Potenzial der Unternehmenserfolgsentwicklung wahrnehmen können.^[13] Für die Entscheidung einer Outsourcing-Strategie sind primär die langfristigen Ziele zu betrachten, um das angestrebte Potenzial zu entfalten.

2.3 Gründe für Outsourcing

Die vorher genannten Potenziale und Herausforderungen der Outsourcing-Entscheidung werden in dem nachfolgenden Kapitel betrachtet. Die Entscheidung zum Outsourcing ist ein fundamentaler Eingriff in die Unternehmensstruktur und die Unternehmen sind gut beraten, sich mit den Chancen und Risiken auseinanderzusetzen, um sich dafür zu sensibilisieren. In den beiden folgenden Abschnitten stellen die Motive gleichzeitig auch die Chancen für das Outsourcing dar, welche in der nachfolgenden Abbildung dargestellt sind und anschließend partiell erläutert werden.

Abbildung 2: Chancen des Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 9

2.3.1 Strategische Motive für das Outsourcing

Die strategischen Motive für das Outsourcing sind langfristige Motive. Sie benötigen eine Strategie bzw. ein Konzept für eine zukunftsorientierte Zielerreichung. Dabei stehen zwei Hauptmotive besonders im Vordergrund: die Konzentration auf die Kernkompetenz und die Know-How-Akquisition. Mit einer Kernkompetenz werden die Darstellung des finanziellen Rahmens und das festgeschriebene Unternehmenskonzept verbunden. Jedoch werden Kernkompetenzen über einen langen Zeitraum geplant, entwickelt, auf- und ausgebaut. Eine Haupteigenschaft der Kernkompetenz ist die Fähigkeit, das Unternehmen am Markt und im Wettbewerb einzigartig zu machen. Zudem ist sie fast immer von Grund auf zu entwickeln, kann schwer von Mitkonkurrenten nachgeahmt werden und ist mit Überzeugung aufgebaut.^[14] Hierbei sollen die Kapazitäten für wichtige Aufgaben frei gesetzt werden, in dem die Randbereiche an einen Dritten weitergegeben werden.^[15] Somit kann Outsourcing hilfreich sein, um eine langfristige Entlastung zu schaffen. In diesem Fall ist der Marktpreis das Steuerungselement und nicht hierarchische Koordinationsmechanismen, da die externen Dienstleister ein Angebot für die Nebenaktivitäten des Outsourcers abgeben.^[16] Durch den Übergang von Aktivitäten entsteht zudem ein teilhafter oder vollständiger Übergang des Risikos. Dabei haftet der Dienstleister, der die Leistungen erbringt.^[17]

Eine gute Positionierung am Markt und die Verteidigung der Markstellung sind durch die Kompetenzen der einzelnen Geschäftsbereiche zu erreichen. Dies ist nicht immer durch den Einsatz eigens vorhandener Ressourcen realisierbar, wodurch ein Outsourcing an qualifizierte, spezialisierte und wissensfundierte externe Dienstleister an Bedeutung gewinnt.^[18] Mit dem Know-How der Spezialisten auf der einen Seite und dem Kapital und der Marktvorherrschaft auf der anderen Seite, bietet sich bei solchen Akquisitionen die Vertragsform des „Joint Venture“^[19] an. Die Kooperation zwischen den Unternehmen birgt für beide Vertragspartner Synergieeffekte. Der Outsourcer hat kürzere Reaktionszeiten, kann bessere Servicedienstleistungen anbieten und besitzt mehr Spielraum für Innovationen.^[20] Der Dienstleister kann sich durch seine Erfahrung und Spezialisierung in diesem Geschäftsbereich auf die Hauptaktivität konzentrieren und besser sein als der Outsourcer.^[21] Zudem besteht die Karrieremöglichkeit für Mitarbeiter, die den Übergang zum Outsourcing-Partner wahrnehmen, da sie von einem Randbereich des einen Unternehmens zum Kerngeschäft des anderen wechseln und sich somit spezialisieren können.^[22] Eine Umstrukturierung des Unternehmens, ohne Beeinträchtigung des laufenden Geschäftes, kann ebenfalls auf der Seite des Outsourcers vorgenommen werden.^[23]

2.3.2 Operative Motive für das Outsourcing

Im Gegensatz zu den strategischen Motiven handelt es sich bei den operativen Motiven um die kurz- und mittelfristigen Zielerreichungen. Diese sind in kostenbezogene und qualitätsbezogene Motive zu unterscheiden. Zu den qualitätsbezogenen Motiven zählen bspw. die erhöhte Mentalität der Serviceleistungen und die sinkenden Durchlaufzeiten der einzelnen Prozesse.^[24] Jedoch liegt das Augenmerk auf den kostenbezogenen Motiven. Dort ist als zentrales Motiv die Kostenreduzierung zu nennen.^[25] Hierbei besitzen beide Kooperationspartner die Möglichkeit, ihre Kosten durch den Outsourcing-Prozess zu senken. Der Outsourcer reduziert seine Kosten in Form von Ressourcenreduzierungen, d.h. es werden nicht mehr so viele Ressourcen bereitgestellt, um der dauerhaften Nachfrage gerecht zu werden.^[26] Zusätzlich findet eine Variabilisierung der Fixkosten statt, das in der Übernahme der angefallenen Kosten nur für tatsächlich in Anspruch genommene Leistungen beschrieben wird.^[27] Das spiegelt sich wiederum in dem bereits genannten Risikoübergang wieder. Die am stärksten beeinflusste Kostengröße ist jedoch die der Personalkosten. Anhand von Freisetzungen der Mitarbeiter bzw. der Minimierung von Lohn- und Gehaltskostenempfängern können sofortige Ergebnisse und Einsparungen verzeichnet werden.^[28]

Beim Outsourcing-Partner hingegen reduzieren sich die Kosten durch Skalen- („Economies of Scale“) und Erfahrungskurveneffekte.^[29] Von den entstehenden Preisen des Outsourcing-Dienstleisters profitiert das auslagernde Unternehmen nur dann, wenn die Kosten unterhalb der Eigenerstellungskosten liegen. Der Skaleneffekt beschreibt die Senkung der Stückkosten, durch eine höhere Produktionsauslastung und damit einhergehend die Verteilung der Fixkosten auf mehr Produkteinheiten.^[30] Gründe für den Skaleneffekt sind hauptsächlich der Einsatz effizienter Maschinen, die Spezialisierung des Outsourcing-Dienstleisters auf den Tätigkeitsbereich, die geringen Umstellungskosten und der hohe Grad an Automatisierungen.^[31] Aufgrund der überschaubaren Betriebsgröße der Outsourcing-Dienstleister fallen zudem geringere Personalkosten an, durch einen rationelleren Personaleinsatz, weniger Führungspersonal und geringen Koordinationstätigkeiten.^[32] Bei den Erfahrungskurveneffekten (auch Lernkurveneffekte genannt), handelt es sich um die Spezialisierung und die Schaffung von Know-How durch ständige Wiederholungen von identischen Arbeitsabläufen.^[33] Outsourcing schafft die Vorraussetzungen für mehr Kostentransparenz und das Kostenbewusstsein des Outsourcers. Der externe Dienstleister beziffert seine erbrachten Leistungen klar in einem Preis, wodurch eine exakte Zuordnung der Beschaffungskosten möglich ist und das auslagernde Unternehmen die Kosten planen kann.^[34]

2.3.3 Risiken des Outsourcings

In Verbindung mit Chancen für das Outsourcing stehen natürlich auch die Risiken und Probleme bei einer Zusammenarbeit von Unternehmen.^[35] So vorteilhaft und umsatzfördernd das Outsourcing sein kann, so gefährlich kann die fehlende oder falsche Einschätzung von Maßnahmen sein. In der folgenden Abbildung werden die Risiken ihrer Bedeutung nach eingeschätzt und bewertet.

Abbildung 3: Risiken des Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 10

Mit mehr als 50% werden den ersten sechs Risiken als Hauptherausforderung hohe Bedeutungen beigemessen. Dennoch sind die anderen aufgelisteten Risiken nicht weniger zu beachten. Werden die hohe und die mittlere Bedeutung zusammen gerechnet, würde die Wertung wie folgt aussehen: ein größerer Koordinationsaufwand, ein erhöhter Kontrollaufwand, Qualitätsprobleme, die Kostensteigerung bzw. die Abhängigkeit vom jeweiligen Dienstleister und die mangelnde Einflussnahme.

2.3.3.1 Koordination, Kontrolle, Qualität

Der entstehende Koordinationsaufwand hängt von mehreren Faktoren ab. Zum einen ist die Erfahrung des Outsourcing-Dienstleisters von prägender Bedeutung, denn je unerfahrener der Dienstleister, desto größer der Koordinationsaufwand.^[36] Außerdem spielt die Anzahl der Partnerschaften eine gewisse Rolle, denn je mehr Dienstleister die Aufgaben erledigen (Multi-Sourcing), desto mehr organisatorischen und kommunikativen Aufwand hat das auslagernde Unternehmen.^[37] Dahin gehend beeinflusst auch der Standort der Dienstleister den Koordinationsaufwand, ist dieser im Ausland werden die Wege des Informationsaustausches größer und somit auch die Herausforderung der Koordination.^[38] Der erhöhte Kontrollaufwand ist mit dem größeren Koordinationsaufwand proportional verbunden.

Hinsichtlich der Qualität, der in Anspruch genommenen Tätigkeiten, ist im Vorfeld schwer abschätzbar, in wie weit sich das auf die Prozessdurchführung auswirkt.^[39] Die Präzision der gewünschten Leistungen und die aufkommenden Unregelmäßigkeiten lassen sich schwer in Worte fassen, wodurch ein Interpretationsspielraum entsteht, der zu divergierenden Vorstellungen führen kann.^[40] Durch die Auslagerung von Aufgabenbereichen mindert der Outsourcer die Möglichkeiten der Einflussnahme und Überwachung über den Prozess der Erstellung.^[41]

2.3.3.2 Kostensteigerung

So zentral die Kostenreduzierung bei den Chancen gesehen wird, so stark rückt die Kostensteigerung bei den Risiken in den Mittelpunkt.^[42] Die Entscheidung zur Auslagerung eines Aufgabenbereiches basiert auf der Einschätzung der zu hohen Kosten bei der Eigenerstellung. Jedoch können die Herstellkosten durch eine Fehlkalkulation überschätzt werden.^[43] Zu einer Kostensteigerung kommt es zudem, wenn die nicht direkt mit der Erstellung der Dienstleistung verbundenen Kosten, die dem Outsourcing-Prozess zu Grunde liegen, unterschätzt werden.^[44] Zu diesen Kosten zählen Transaktionskosten und Umstellungskosten („switching Costs“).^[45]

Die Transaktionskosten sind wiederum in Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kontroll- und Anpassungskosten zu unterteilen. Anbahnungskosten entstehen bei der Recherche nach einem geeigneten Outsourcing-Partner und den damit verbundenen Aufwendungen, z.B. der Beschaffung von Informationen, Suche, Analyse und Auswertung. Bei den Vereinbarungskosten handelt es sich um die Kosten, die bei der Vertragsverhandlung, Vertragsformulierung und dem Vertragsabschluss entstehen. Diese Kosten beanspruchen den größten Teil der Transaktionskosten, da aufgrund der rechtlichen und detaillierten Komplexität Verhandlungen langwierig sein können. Kontrollkosten fallen, gegenüber den anderen Kostenarten, fortlaufend an. Dabei sind solche Kosten gemeint, die bei der Überwachung der vereinbarten Leistungen entstehen und die für die Kommunikation und Koordination der Kooperation benötigt werden.^[46] Bei der Prozessdurchführung können dennoch Unregelmäßigkeiten auftauchen, die durch Anpassungskosten angeglichen werden müssen.^[47] Zu den Umstellungskosten gehören Kosten für die strukturellen und technischen Veränderungen. Dazu zählt bspw. ein benötigtes Schnittstellensystem zum Informationsaustausch.^[48]

2.3.3.3 Abhängigkeit

Die Abhängigkeit wird als „[…]Beschränktheit der eigenen Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit innerhalb der Wertschöpfungspartnerschaft verstanden.“^[49]

Der Grad der Abhängigkeit wird beeinflusst durch die Spezialisierung der fremdbezogenen Dienstleistung. Eine geringe Abhängigkeit besteht, wenn die Leistung leicht von anderen Konkurrenten zu erledigen ist und das ausgliedernde Unternehmen die Möglichkeit besitzt kurzfristig den Leistungsverzug zu komprimieren. Bei einem fremdbezogenen komplexen Leistungsbereich ist dagegen das Unternehmen stark von dem Dienstleister abhängig, da das Angebot am Markt eingegrenzt ist.^[50] Die Gefahr der Abhängigkeit besteht jedoch auf beiden Seiten des Kooperationsvertrages. Spezialisiert sich der Dienstleister zu sehr auf ein Aufgabenfeld, sinkt die Zahl der Unternehmen, die genau dieses Aufgabenfeld benötigen. Somit ist das Risiko höher, dass die Preissenkungen größer ausfallen als geplant, bis hin zum Verlust einer wichtigen Umsatzquelle.^[51]

Der Faktor Zeit findet in diesem Zusammenhang ebenso Beachtung, da der Dienstleister eine vor- oder nachgelagerte Rolle in dem Durchführungsprozess besitzt. Durch Lieferverzögerungen des Dienstleisters, stellen sich die Prozesse des Outsourcers ebenfalls ein. Dieses Versorgungsrisiko trägt das auslagernde Unternehmen, womit die Abhängigkeit erneut verdeutlicht wird.^[52] Nach der Fremdvergabe eines Leistungsbereiches ist es (zumindest kurz- bis mittelfristig) nur sehr mühsam oder mit enormen Aufwendungen verbunden, die Outsourcing-Entscheidung rückgängig zu machen.^[53]

2.3.3.4 Know-How-Verlust

Der Zufluss von Know-How, den der Dienstleister durch die Spezialisierung bei der Prozessdurchführung einbringt, kann hingegen als Abfluss das auslagernde Unternehmen selbst betreffen. Mit der Betreuung der Erstellung einer Leistung fließen wichtige Informationen und Wissen aus dem Unternehmen ab.^[54] Dabei werden oft die bis dato mit dem Leistungsbereich betrauten Mitarbeiter an den Lieferanten übermittelt. Folglich entstehen dadurch die Verringerung der Motivation und Effizienz der ausgelagerten Mitarbeiter, durch Ängste vor Einkommenseinbußen, Standortwechseln und neuen Unternehmensstrukturen.^[55] Outsourcing-Entscheidungen sind durchaus mit Entlassungen behaftet, die sich negativ auf das allgemeine Unternehmensklima auswirken können.^[56] Die Dimensionen des Verlustes können jedoch unterschiedlich groß sein. Eine Faustregel besagt: Je näher die ausgelagerte Funktion an der Kernkompetenz des Unternehmens ist, umso eher fließt unkontrolliert vertrauliches Wissen ab, welches zur Differenzierung zu den Konkurrenten im Wettbewerb beigetragen hat.^[57] Entweder wird ein bereits zur Kernkompetenz zählender Leistungsbereich unbeabsichtigt ausgelagert oder die Potenziale der Funktion in Hinsicht auf die Stärkung des Unternehmens nicht erkannt.^[58] Jegliche Form des Verlustes von Kompetenz und Know-How ist schwer wieder rückgängig zu machen und bedeutet, dass, gerade im Anschluss der Partnerschaft, die Erschließung neuer Innovations- und Anwendungsbereiche beeinträchtigt wird und es eine hohe finanzielle Investition mit sich bringt.^[59] Eine Überwachung und angemessene Bewertung der Qualität der Ausführung des Dienstleisters wird zudem beeinflusst, da die vorhandenen Ressourcen und das Wissen darüber nicht mehr im Unternehmen angesiedelt sind.^[60] Dies führt dazu, dass falsche oder keine Maßnahmen zur Regulierung der Aufgabenerledigung durchgeführt werden.

3. Phasen des Outsourcing-Prozesses

Der Outsourcing-Prozess als solches ist sehr komplex. Es können neue Herausforderungen auftreten oder Anpassungen stattfinden, wodurch es sich empfiehlt, den Gesamtprozess in mehrere überschaubare Phasen aufzuspalten.^[61] In Abbildung 4 wird eine Übersicht der einzelnen Phasen aufgezeigt, die in den folgenden Unterpunkten ausführlicher erläutert werden.

Abbildung 4: Phasenkonzept für den Outsourcing-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 18

3.1 Die Ist-Analyse

Bei dem reaktiven Outsourcing^[62] werden die Entscheidungen zum Outsourcing mit der dazugehörigen Analyse vorschnell getroffen. Dabei werden die vermeintlichen Komplikationen ausschließlich oberflächlich untersucht, die Lösungen beheben dabei nicht das Problem, sondern einzelne Symptome.^[63] Zudem besteht die Gefahr, dass Potenziale eines Tätigkeitsbereiches übersehen werden, deren Nutzen erst zukünftig, aber mit großer Ausprägung, wirken werden. Hingegen ist eine sorgfältige Analyse die Grundlage, um die fundamentalen Probleme zu beseitigen. Zu einer sorgfältigen Analyse gehören auch die qualitative und quantitative Untersuchung von Entwicklungen in der Branche, am Markt und im Umfeld sowie die damit verbundenen Problemlagen.^[64] Eine tiefgründige Analyse der vorhandenen Unternehmensstruktur ist daher unabdingbar und sollte Ausgangsbasis eines jeden Outsourcing-Prozesses sein.^[65] Der Hintergrund besteht im Aufzeigen und Herausarbeiten eines generellen Handlungsbedarfes bei Outsourcing-Objekten.^[66] Dazu wird eine Transparenz für die intern erbrachten Leistungen und die marktorientierten Leistungsanforderungen geschaffen, um die Beurteilungskriterien einzugrenzen und zu ermitteln.^[67]

Die erste Phase im Outsourcing-Prozess führt zu einer Strukturierung und präzisen Festlegung der erkannten Probleme. Zur Erreichung dieses Zieles ist die Teambildung von qualifizierten Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen vorteilhaft. Solch Team-Zusammen­setzung dient der Einbringung divergierender Standpunkte, Wissensgrade, Informationsquellen und Erfahrungen. Somit ist die aussichtsreichste Grundlage für konstruktive Diskussionen gegeben.^[68] Anhaltspunkte für die Chancen und Notwendigkeiten einer Funktionsauslagerung können sowohl aus dem Unternehmen selbst als auch aus dem relevanten Unternehmensumfeld gegeben werden.^[69]

3.1.1 Die Betrachtung des Unternehmensumfeldes

Die Impulse der relevanten Interessengruppen (Stakeholder^[70] ) sollten ausgemacht, untersucht und im Hinblick auf den Unternehmenseinfluss analysiert werden. Zu den Interessengruppen des Unternehmens im Umfeld zählen Mitarbeiter, Verbände, Eigenkapitalgeber, Kunden, Lieferanten, Staat, Fremdkapitalgeber und Wettbewerber.^[71] Die gegenwärtigen und entstehenden Herausforderungen und Ansprüche an das Unternehmen jedes Einzelnen werden in einer Umfeldanalyse untersucht.^[72] Abbildung 5 stellt eine Übersicht einer strategischen Umfeldanalyse und deren wesentlichen Teilgebiete grafisch dar.

Abbildung 5: Die strategische Umfeldanalyse und ihre Teilgebiete

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 24

Anhand einer Beschaffungsmarktanalyse, einer Kundenanalyse und Verbandsstudien besteht die Möglichkeit, relevante Informationen für eine Umfeldanalyse zu erhalten.

Eine Analyse des Beschaffungsmarktes gibt Auskunft darüber, ob und in welchem Maße Dienstleistungen oder Produkte zu welchen Konditionen bezogen werden können.^[73] Ein Lieferant bietet eine neue Technologie am Markt an, die sich auf die Herstellkosten und Qualität positiv auswirken kann. Das fehlende Know-How der neuen Technologie behindert eine Eigenerstellung, wodurch die in Anspruchnahme in den Vordergrund rückt.^[74] Bei einer Kundenanalyse soll die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit der Kunden geprüft werden.^[75] Schätzen die Kunden die Dienstleistungsangebote des Unternehmens, sollte eine Überlegung über externes oder internes Outsourcing stattfinden. Führen bspw. die Serviceleistungen zu einem hohen Grad an Zufriedenheit, sollte ein internes Outsourcing erfolgen, um anderen Firmen die Möglichkeit zu geben, diese in Anspruch zu nehmen.^[76] Anhand von Verbandsstudien werden Befragungen innerhalb der Branche durchgeführt und die Ergebnisse gelistet. Dabei ergibt sich bspw., dass bestimmte Dienstleistungen oft outgesourced werden. Anhand dieses Resultates gilt es zu überprüfen, ob die Eigenerstellung dieser Dienstleistung kostengünstiger erbracht werden kann oder ob es nicht sogar zu einem Wettbewerbsvorteil führen kann, es im eigenen Unternehmen anzubieten.^[77] Die vorher genannten Analysearten verhelfen dem Unternehmen Trends zu erkennen und strategische Anpassungsmöglichkeiten vorzunehmen.^[78]

3.1.2 Die Betrachtung des Unternehmens

Die Schaffung von Transparenz der eigenen Leistungsprozesse ist Grundvoraussetzung bei der Betrachtung des Unternehmens. Somit findet eine Einschätzung der Relevanz der Dienstleistungen zum Kerngeschäft statt.^[79] Zur Ermittlung der Abgrenzung kommt als Hauptinstrument die Stärken-Schwächen-Analyse zum Einsatz.^[80] Dazu werden innerhalb des Unternehmens die Bereiche, Funktionen, Strukturen, Systeme sowie Produkte und Dienstleistungen analysiert und vergleichend zu Konkurrenten klassifiziert und dargestellt.^[81] Die Erhebung dieser Daten sollte aus einer Kombination von subjektiven Schätzungen (Meinungen des gebildeten Teams) und objektiv belegbaren Daten (konkrete Informationen einzelner Unternehmen) bestehen.^[82] Aufgrund des Datenschutzes und der Geheimhaltung der wettbewerbsrelevanten Unternehmen liegen meist nur ungenaue Daten oder Schätzungen vor. Aus einer Mischform an Informationen kann anschließend ein fiktiver Wettbewerber erstellt werden.^[83] Bei der Stärken-Schwächen-Analyse sollen die Stärken verbessert und die Schwächen reduziert werden.^[84] Gewöhnlich sind die eingeschätzten Dienstleistungen zu ungenau beschrieben und es bedarf einer detaillierten Darstellung der einzelnen Tätigkeiten (Prozessanalyse).^[85] Nach Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen anhand einer Matrix, kann in einem Stärken-Schwächen-Profil der stärkste Wettbewerber im direkten Vergleich dargestellt werden, wie die nachfolgende Abbildung beispielhaft zeigt.

Abbildung 6: Stärken-Schwächen-Profil im Vergleich zum Wettbewerb

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pfaff, D. (2004), S. 109

3.1.3 Untersuchung von Handlungsalternativen

Stellt die Stärken-Schwächen-Analyse eine Methode zur Bewertung quantifizierbarer Unternehmensmerkmale dar, so wird die Nutzwertanalyse zur systematischen Vergleichbarkeit qualifizierbarer Handlungsalternativen potenzieller Outsourcing-Partner herangezogen.^[86] Die Grundlage bildet, gleich der Stärken-Schwäche-Analyse, die Informationsbeschaffung bzw. -schätzung der relevanten Wettbewerbsunternehmen. Dazu wird das komplexe Bewertungsproblem in einzelne Teilprobleme aufgelöst und die bewerteten Teilaspekte wiederum zu einem Gesamtnutzen vereint.^[87] Die Auswahl, Formulierung und Gewichtung der Bewertungskriterien stellen einerseits die ersten beiden Schritte der Vorgehensweise einer Nutzwertanalyse dar und andererseits die anspruchsvolle Herausforderung eines sonst sehr einfach anwendbaren Verfahrens.^[88] Die Bewertungskriterien sind abhängig von dem zu erreichenden Hauptziel. Einige der bei den Chancen und Risiken genannten Eigenschaften können zur Grundlage für den Wettbewerbsvergleich genutzt und anschließend gewichtet werden. Die Kostenposition, die Serviceleistungen, die Markterschließung oder auch das Innovationspotenzial können Bewertungskriterien darstellen. Die Gewichte legen fest, wie stark die Entscheidung von dem jeweiligen Kriterium abhängen soll. Hierbei muss die Summe aller Gewichte immer den Faktor 1 bzw. 100 Prozent ergeben.^[89] Die folgenden und letzten Schritte der Vorgehensweise sind die Ermittlung der Erfüllungsgrade und die Multiplikation mit den festgelegten Kriterien zu einem Teilnutzwert, die Addition dieser Teilnutzwerte zu einem Gesamtnutzwert und die abschließende Darstellung.^[90] Der Erfüllungsgrad beschreibt den Faktor, der die Befriedigung der einzelnen Kriterien ausdrücken soll.^[91] Er reicht in den meisten Fällen von 0 („Kriterium nicht erfüllt“) bis 10 („Kriterium umfassend erfüllt“).^[92] Anhand der Informationen des eigenen Unternehmens und der Konkurrenten und der Einschätzung eines Erfüllungsgrades derer Dienstleistungen, ist es möglich, eine Gegenüberstellung der eigenen und alternativen berechneten Nutzwerte vorzunehmen.

3.2 Die Make-or-Buy-Entscheidung

Nach Feststellung der unternehmensinternen Stärken und Schwächen und der durch das Umfeld beeinflussten Chancen und Risiken, findet in dem anschließenden Abschnitt die Entscheidung zur Eigenfertigung (Make) oder dem Fremdbezug (Buy) statt.^[93] In den nachstehenden Kapiteln wird die Entscheidung auf Grundlage der strategischen oder operativen Sichtweise betrachtet.^[94]

3.2.1 Ablaufschema der Kompetenzanalyse

Im Kapitel 2.3.1 wurde bereits auf das Thema Kompetenzen mit der Nähe zum Kerngeschäft eingegangen und nun mit Hinblick der strategisch basierten Entscheidung vertieft. Kenntnisse, Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeitern führen mithilfe von Erfahrungen und Lernprozessen zu Kompetenzen.^[95] Mit der Analyse der Leistungsfelder des Unternehmens werden Kompetenzen differenziert in Kernkompetenzen und potenziell auslagerbare Leistungen.^[96] Die Auslagerung von Kompetenzen nahe dem Kerngeschäft kann ebenso wie eine zu große Leistungstiefe (Behinderung der strategischen Beweglichkeit) zu einem Risiko werden.^[97] Zur Differenzierung von Kompetenzen und der Identifikation der Kernkompetenzen sollten auf Grundlage einer Umsatz- oder Ertragsanalyse die „starken“ von den „schwachen“ Dienstleistungen getrennt werden. Sind die Schwächen der „schwachen“ Dienstleitungen kompetenzbedingt, besteht die Möglichkeit durch gezielte Maßnahmen „starke“ Dienstleistungen aus ihnen zu machen oder sie gegebenenfalls aus dem Angebot zu streichen. Anschließend sollte mit Hilfe einer Nutzwertanalyse^[98] Kernkompetenzen hinsichtlich ihrer Qualität und Erfolgspotenziale bewertet werden.^[99] Resultate der gewichteten Kriterien (z.B. Verwendungshäufigkeit, Kundennutzen, Substituierbarkeit oder Preis) können in einer Portfolio-Matrix grafisch dargestellt werden. In der kommenden Abbildung wird solch Portfolio mit einer zusätzlichen Handlungsempfehlung für das strategische Outsourcing abgebildet.

Abbildung 7: Portfolio mit zusätzlichen Handlungsempfehlungen eines strategischen Outsourcings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an: Hinterhuber, H. H. & Stuhec, U. (1997), S. 12

Das Portfolio ist in vier Quadranten unterteilt, in denen die Kernkompetenzen ihrer Zugehörigkeit nach eingeordnet werden können. Auf der Abszisse ist die Qualität der Kernkompetenzen und an der Ordinate die Dauerhaftigkeit (vorher genanntes Erfolgspotenzial) der Kernkompetenzen abzulesen. Im ersten Quadranten werden die Kernkompetenz-Schwächen eingeordnet. Zu diesem Quadranten gehören Kompetenzen, die den angeforderten Kriterien nicht gerecht werden, somit eine geringe Qualität besitzen und deren Erfolgspotenzial in der Zukunft abnehmen wird. Dabei handelt es sich um keine echten Kernkompetenzen, jedoch sind sie für das laufende Geschäft durchaus von Nöten. Aufgrund der geringen Qualität sind diese leicht von anderen Konkurrenten ähnlich oder sogar besser zu beherrschen und nicht zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen geeignet. Hierfür ist die Überlegung zum Outsourcing durch spezialisierte Anbieter empfehlenswert. Dadurch werden Ressourcen freigesetzt, die zur Entwicklung der eigentlichen Kernkompetenzen (Quadrant 3), zum Ausbau von Kernkompetenz-Potenzialen (Quadrant 2) oder zur eventuellen Schließung von Kernkompetenz-Lücken (Quadrant 4) verwendet werden können.

Der zweite Quadrant umfasst die Kernkompetenzen, die die Ansprüche an die Qualitätsstandards erfüllen, jedoch keine großen zukünftigen Erfolgschancen besitzen. Das Potenzial kann aber auch zu einem Risiko werden, wodurch die Kernkompetenz-Potenziale sowohl Chance als auch Belastung darstellen können. Findet eine Harmonisierung der vorhandenen Fähigkeiten mit den Marktentwicklungen statt, gelingt aus dem Potenzial der Aufstieg zu einer echten Kernkompetenz (Quadrant 3). Gelingt diese Annäherung jedoch nicht, wird aus einer Kernkompetenz mit der Zeit eine normale Kompetenz und unter Umständen sogar Ballast, weil kein Kundennutzen mehr erzielt wird. Hierbei ist ein selektives Outsourcing in Betracht zu ziehen, durch die zukünftigen Entwicklungen der Kernkompetenz-Potenziale. Auf die hohe Qualität der Kernkompetenz kann mithilfe von Investitionen zielstrebig aufgebaut werden und der zum Ziel einer echten Kernkompetenz hin gearbeitet werden. Tritt der entgegensetzte Fall ein und die anfangs hohe Qualität nimmt ab, muss über ein Outsourcing nachgedacht werden, um die freiwerdenden Ressourcen auf strategisch bedeutsame Bereiche verteilen zu können.

Die bereits mehrmals erwähnten Kernkompetenzen sind in Quadrant 3 zu finden, die sowohl die qualitativen als auch die erfolgsorientierten Ansprüche erfüllen. Mit den dort befindlichen Kernkompetenzen ist eine dauerhafte Differenzierung im Wettbewerb möglich. Das Wachstum des Unternehmens ist durch die Konzentration auf diese eigentlichen Kernkompetenzen zu bewältigen. An diesen Kernkompetenzen sollte man unternehmensintern festhalten und ein Insourcing ist unabdingbar. Basierend auf der Bereitstellung für sämtliche Unternehmensbereiche ist ein Fundament für ein breit gefächertes Sortiment von Dienstleistungsangeboten geschaffen und die Kernkompetenz entwickelt sich stets weiter.

Die im vierten Quadranten befindlichen Kompetenzen haben bis dato keinen Zusammenhang mit dem Kerngeschäft. Ihnen wird trotz geringer Qualität eine große zukünftige Bedeutung zu Teil. Die noch bevorstehenden Chancen verhelfen dem Unternehmen momentan jedoch nicht zu einem Wettbewerbsvorteil. Wenn Differenzen bestehen zwischen dem was der Markt gegenwärtig oder zukünftig verlangt und dem was das Unternehmen im Stande ist zu leisten, dann ist die Rede von einer Lücke. Der Versuch die Lücke zu schließen kann sich zu einem langwierigen und anstrengendem Vorhaben entwickeln. Dabei besteht keine Garantie, dass die Maßnahmen nicht nur einen ressourcenverbrauchenden Ballast darstellen. Dadurch ist je nach Zielerreichung ein selektives Outsourcing ratsam. Wird durch intensive Maßnahmen der Abstand zum Niveau der Konkurrenten geringer oder sogar geschlossen, sollte die Kompetenz nicht zwingend ausgelagert werden. Eine Outsourcingüberlegung sollte dann stattfinden, wenn die Lücke zu groß ist, die vorhandenen Ressourcen zur Schließung nicht ausreichen oder eigene Ressourcen gar nicht vorhanden sind.^[100]

3.2.2 Der Make-or-Buy-Prozessschritt

Nach Einstufung der potenziell auslagerbaren Kernkompetenzen findet anhand verschiedener Möglichkeiten eine Abwägung bezüglich der Entscheidung zur Eigenfertigung oder dem Fremdbezug statt. Basis für diese Entscheidung können sowohl quantitative als auch qualitative Verfahren sein. Zu den quantitativen Ansätzen zählen kostenrechnerische Verfahren oder Analysen der Wertschöpfungskette. Checklisten und Argumentenbilanzen oder Punktbewertungsverfahren sind Teil qualitativer Ansätze.^[101] Während bei den quantitativen Verfahren lediglich die monetären Kriterien betrachtet werden, beziehen die qualitativen Ansätze alle entscheidungsrelevanten Kriterien ein.^[102] Ein Portfolio mit den Dimensionen Fristigkeit und Beschäftigung des beispielhaft ausgewählten kostenrechnerischen Verfahrens wird in der nachfolgenden Abbildung zum Verständnis grafisch dargestellt.

Abbildung 8: Kostenarten beim Make-or-Buy-Vergleich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Reichmann, T. & Palloks, M. (1995), S. 4-11

Der Kern der Make-or-Buy-Frage bildet die Begebenheit der relevanten Kosten, die durch den jeweiligen Beschaffungsweg tatsächlich betroffen sind.^[103] Die Ermittlung der entstehenden Fremdbezugskosten stellt dabei jedoch keine Herausforderung dar.^[104] Die Kosten werden hauptsächlich durch die Fristigkeit und die Beschäftigung des Unternehmens beeinflusst. Dabei wird bei der Fristigkeit zwischen kurz- und langfristig und bei der Beschäftigung zwischen freien Kapazitäten und Vollbeschäftigung unterschieden. Ein Kapazitätsproblem führt maßgeblich zu einer kurzfristigen Entscheidung, die dem Outsourcing nicht zugeordnet werden kann, da bei einem Outsourcing von einem strategisch langfristigen Prozess ausgegangen wird.^[105] Bei freien Kapazitäten und einer kurzfristigen Entscheidung beeinflussen ausschließlich die variablen Herstellkosten die Höhe der Kosten. Variable Kosten fallen aufgrund der Entscheidung des Bereitstellungsweges zusätzlich an oder weg. Die nicht beeinflussbaren Kosten (fixe Kosten) sind in diesem Zusammenhang irrelevant, da sie in dem Entscheidungszeitraum ohnehin anfallen, unbeachtet der realisierten Maßnahmen.^[106] Bei freien Kapazitäten bestehen die Kosten der Eigenfertigung aus Kosten für Roh-, Hilfs-, und Betriebsstoffe sowie Energiekosten.^[107] Bei einer kurzfristigen Entscheidung unter Vollbeschäftigung reichen die variablen Kosten zur Kalkulation nicht mehr aus. Zusätzlich werden Opportunitätskosten berücksichtigt. Diese beschreiben den Ausfall von Deckungsbeiträgen durch eine Verdrängung von Leistungen. Bei Vollbeschäftigung und einer Eigenfertigung ist davon auszugehen, dass Leistungen durch Engpasssituationen verdrängt werden.^[108]

Aufgrund der Tatsache, dass Outsourcing eine langfristige Entscheidung darstellt, rücken vor allem die oberen beiden Quadranten in Bezug auf den Fremdbezug in den Mittelpunkt. Ein bereits genannter vorteilhafter Aspekt des Outsourcings ist die Variabilisierung der Fixkosten, die mit zunehmender Laufzeit bzw. abgesetzter Menge stattfindet. Unter Einbeziehung einer Preisobergrenze und einer Break-Even-Analyse^[109] kann der Zeitpunkt bestimmt werden, ab wann ein bestimmter Fixkostenteil variabel wird. Bei einer Unterbeschäftigungssituation kommt dem Outsourcing erst mit zunehmender Länge des Betrachtungszeitraumes Bedeutung zu. Zudem sollte die Entscheidung eines Outsourcings rechtzeitig getroffen werden, um im Falle einer Vollbeschäftigung unter den ursprünglichen Bedingungen noch über freie Kapazitäten zu verfügen.^[110] Bei Vollbeschäftigung und einem langfristigen Zeitraum können Opportunitätskosten anfallen, wenn die Entscheidung zum Outsourcing nicht rechtzeitig oder gar nicht getroffen wurde. Eine Kostenmanipulation durch die Beteiligten des Entscheidungsprozesses, die Einbeziehung der meist nur variablen Kosten, die Unwissenheit, welche Kosten welchen Preisen gegenübergestellt werden müssen und die nachschüssigen Kostenzuschläge auf die Angebotspreise sind die ausschlaggebenden Mängel bei dieser Methode.^[111] Bei der Entscheidung zur Fremdvergabe werden zur Erweiterung des Verfahrens die in Kapitel 2.3.3.2 beschriebenen Transaktionskosten dazu gerechnet. Dabei fallen bei Auslagerungen eines speziellen Tätigkeitsbereiches (IT-Aufgaben) höhere Transaktionskosten an als bei „Standardleistungen“ (Reinigungsdienst) durch längere und ausgiebigere Verhandlungen. Die Transaktionskosten können insbesondere von ausschlaggebender Bedeutung sein, wenn die Wahl der Alternativen nicht eindeutig ist.^[112] Jedoch werden trotz allem nur monetäre Kriterien zur Bewertung in Betracht gezogen und qualitative Merkmale vernachlässigt. Ergänzend zu den quantitativen Verfahren sollten parallel weitere Verfahren durchgeführt werden, z.B. in Form einer Argumentenbilanz. Dabei werden Vor- und Nachteile in einer Bilanz systematisiert, gegenüber gestellt und gegeneinander abgewogen.^[113]

3.3 Kontaktaufnahme und -abgleich

Nach ausgiebigen Untersuchungen und Einschätzungen, das Outsourcing für die Leistung die geeignete Lösung darstellt, findet anschließend die Suche nach einem adäquaten Partner statt.^[114] Denn die Wahl des richtigen Partners stellt das Hauptmerkmal eines erfolgreichen Outsourcings dar, da der Outsourcing-Partner eine notwendige Leistung zur Unterstützung der Wertschöpfung erbringt.^[115] Mit den Erwartungen des auslagerungswilligen Unternehmens wird im ersten Schritt die exakte Formulierung der Ziele fixiert, die den Anforderungen gerecht werden oder diese übertreffen. Gewöhnlich wird mit einem Outsourcing allerdings eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit angestrebt.^[116] Diese Wunschvorstellungen des Unternehmens werden dann in einem Soll-Profil (Lastenheft) niedergeschrieben. Dabei handelt es sich um einen Katalog, der sämtliche technische und inhaltliche Forderungen des Auftraggebers enthält, die zukünftig fremdbezogen werden sollen. Teile dieses Kataloges sind die Beschreibung der Ausgangssituation und der Zielsetzung, Leistungsanforderungen mit Mengenangaben, die Ablauf- und Terminplanung und abschließend rechtliche Rahmenbedingungen. Hierbei empfiehlt es sich nicht nur positive, wie die Senkung der Kosten, sondern auch negative, wie die vollständige Abhängigkeit, Wirkungen aufzulisten. Das Lastenheft bildet die Grundlage für die folgenden Ausschreibungen und ist das wichtigste Element für die Angebotserstellung.^[117] Abzugrenzen vom Lastenheft ist jedoch das Pflichtenheft (Anforderungs-Profil), das nach Abgleich des Angebotes aufgrund des Lastenheftes die tatsächlich ausgehandelten speziellen Erfüllungsbedingungen enthält. Dieser eindeutige Anforderungskatalog dient als direkte Basis für die nachfolgenden Vertragsverhandlungen.^[118] Nach Festlegung der geeigneten Anforderungen der Outsourcing-Nehmer beginnt die Suche nach einem adäquaten Partner. Dabei werden die Möglichkeiten einer aktiven und passiven Kontaktaufnahme unterschieden.^[119] Die passive Kontaktaufnahme findet durch die Ausschreibung auf Basis des Soll-Profils statt und ist die weniger zeit- und arbeitsaufwendige Variante. Hierbei besteht jedoch die Gefahr zu eng oder zu weit gefasste Forderungen zu formulieren oder ein zu spezifisches Outsourcing-Vorhaben durchzuführen. Dies kann dazu führen, dass nur eine geringe bzw. gar keine Auswahl an Angeboten vorliegt. Ziele sind die Objektivierung der Auftragsvergabe, die Öffnung des Marktes auch für bis dato unbekannte Unternehmen sowie die Förderung des Wettbewerbes, um somit dem wirtschaftlichsten Angebot den Zuschlag zu erteilen.^[120] Zu den Bestandteilen, die jede Ausschreibung beinhalten sollte, zählen eine ausführliche Leistungsbeschreibung, die Aufforderung zur Angebotsabgabe unter Bekanntgabe der Firma, die Formulierung spezifischer Rahmenbedingungen und Vergütungsformen, die Frist der Angebotsabgabe sowie die detaillierte Darstellung der rechtlichen Konsequenzen bei Vertragsausfall.^[121]

Bei der aktiven Kontaktaufnahme führt das outsourcende Unternehmen zunächst eine Vorselektion durch, welche Dienstleistungsunternehmen in Frage kommen könnten. Zur Aufnahme von direktem Kontakt empfiehlt es sich Informationen über potenzielle Dienstleistungsunternehmen einzuholen, um das Ausmaß der Anbieter zu konstatieren. Die meist angewendeten Möglichkeiten der Informationsbeschaffung bieten Messebesuche, Inserate in Fachzeitschriften, Kontaktbörsen, Symposien oder die Auswertung veröffentlichter Erfahrungsberichte.^[122] Eine weitere Form der aktiven Kontaktaufnahme ist die gezielte und systematische Kontaktierung der eingegrenzten potenziellen Partner. Die Bereitschaft und Fähigkeit der Dienstleistungsunternehmen zur Übernahme der Leistungen und die Aufforderung zur Abgabe eines konkreten Angebotes sind dabei die Hauptaufgaben.^[123] Bei der Informationsbeschaffung kommen unterschiedlich mögliche Ansprechpartner in Frage. Dienstleistungsunternehmen, die die gesuchten Leistungen anbieten und mit denen eventuell bereits eine Zusammenarbeit besteht, wären geeignet. Des Weiteren sind sowohl spezialisierte Unternehmen, die Erfahrung in dem Bereich der Übernahme von outgesourcten Leistungen haben, als auch die Unternehmen, die bereits ein Outsourcing vollzogen haben, eine geeigneter Ansprechpartner. Außerdem können Informationen über mögliche Dienstleister von kommerziellen Anbietern und Institutionen, Verbänden, Vereinen oder externen Beratern bezogen werden. Dabei ist die Beschaffung durch Datenbanken, Internetabfragen, DVD´s oder konventionellen Fachzeitschriften denkbar.^[124] Darüber hinaus sollten zusätzliche Informationen über das Dienstleistungsunternehmen gesammelt werden, wie der Standort, die Unternehmensgröße, Verflechtungen zu Konkurrenten, technologische Entwicklungsmöglichkeiten oder die Innovationskraft, die mit in die Entscheidung einfließen können.^[125] Mit einer anschließenden Grobbewertung soll die Anzahl der denkbaren Anbieter reduziert und der Aufwand folgender Schritte verringert werden. Eine Reduktion auf drei bis fünf Kandidaten bietet sich in diesem Fall an, da sich das Vergleichen der Angebote in Grenzen hält, aber immer noch eine ausreichende Auswahl für die endgültige Entscheidung vorhanden ist.^[126]

Die verschiedenen Vorgehensweisen der Kontaktaufnahme sind abhängig von der Anzahl der denkbaren Dienstleister, von der Spezifität der zukünftig fremdbezogenen Funktion sowie dem bestehenden Zeitraum der Beschaffung eines Outsourcing-Partners. Dabei reicht das Spektrum der Möglichkeiten bei den aktiven Kontaktaufnahmen von einem Telefonkontakt bis hin zu speziell formulierten Ausschreibungen. Die Abgabe von Angeboten basierend auf einer Ausschreibung bildet jedoch den Regelfall.^[127] Bei der Ausschreibung können gegenüber einem einfachen Telefongespräch die Vorstellungen detailliert beschrieben und die darauf aufbauenden Angebote anhand einer einheitlichen Basis bestellt werden. Weiterhin sind diese durch das auslagernde Unternehmen besser vergleichbar und bieten beiden Parteien eine größere Rechtssicherheit.^[128] Dies ist jedoch alles nur insofern möglich, solange ein entsprechender Dienstleister vorhanden ist. Wird in Form einer Ausschreibung oder direktem Kontakt kein passendes Unternehmen gefunden, müssen andere Lösungsmöglichkeiten wie etwa eine Eigenerstellung oder eine Ausgründung in Betracht gezogen werden. In einigen Fällen liegt es an der Komplexität der auszulagernden Funktion, die nicht in vollem Umfang erbracht werden kann womit eine Spaltung in Teilbereiche (selektives Outsourcing) einhergeht.^[129] Als Folge der Aufspaltung ist häufig allerdings der ausbleibende Erfolg gegenüber einer vollständigen Auslagerung an einen Dienstleister zu verzeichnen.^[130]

Sind entsprechende Anbieter am Markt jedoch vertreten und Angebote zu verzeichnen, liegt der Schwerpunkt auf der Prüfung von Vollständigkeit und Plausibilität. Es handelt sich dabei einerseits um den Vergleich der Angebote untereinander und andererseits um den Vergleich der Angebote mit dem vorgegebenen Soll-Profil.^[131] Basis dafür ist die Gegenüberstellung der angebotenen Leistungen mit den dazugehörigen Preisvorstellungen der Dienstleister. Zum Vergleich eignen sich die bereits in Kapitel 3.1.2 und 3.1.3 erwähnten Stärken-Schwächen-Analyse und die Nutzwertanalyse. Aufgrund der Absicht die Leistung dauerhaft dem Outsourcing zuzuschreiben, sollte der Partner eine finanzielle Stabilität und Ertragskraft ausweisen. Ein weiteres geeignetes Instrument stellt die externe Bilanzanalyse, durch Übermittlung der Jahresabschlüsse, dar. Diese bietet eine Quelle zur Prüfung von Informationen über die Geschäftslage sowie von zukünftigen Vorhaben, wie z.B. den Investitionsabsichten.^[132] Stimmen die meisten Anforderungen mit dem Angebot überein und das outsourcende Unternehmen entscheidet sich für einen Dienstleister, wird zur Beschleunigung und gesetzlichen Absicherung ein sog. Letter of Intent (LoI) vereinbart. Das Signal eines LoI besteht in Anzeigen des Interesses an einer Zusammenarbeit mit dem Dienstleistungsunternehmen. Dieser bildet keinen endgültigen Vertrag, jedoch eine Art Vorfeldvertrag, in dem der Stand der Verhandlungen mit den noch zu lösenden Problemen für eine gelungene Partnerschaft niedergeschrieben ist. Kommt es nicht zum Abschluss eines Hauptvertrages, hat der Dienstleister ein Anrecht auf Schadensersatz bestimmter Kosten. Dabei handelt es sich lediglich um die Kosten des „fremden Geschäftes“, wie bspw. die entstanden Kosten bei der Erstellung eines Gutachtens.^[133]

3.4 Der Vertrag

Mit der Auswahl eines Dienstleistungsunternehmens zur Übernahme der auszulagernden Funktionen wird die Auflassung eines Vertrages mit den vorher getroffenen Vereinbarungen unabdingbar. Aufgrund der individuellen Verfassung unterschiedlicher Verträge ist eine Festlegung über eine Vertragsgestaltung kaum möglich. So wird entweder ein komplexer Vertrag oder aber ein Outsourcing-Vertragswerk bestehend aus mehreren einzelnen Verträgen ausgearbeitet.^[134] In den nachfolgenden Kapiteln wird eine Darstellung der Vorgehensweise und der Vertragsgestaltung beschrieben.

3.4.1 Ablauf der Vertragsverhandlungen

Aufgrund der langwierigen und ausgiebigen Ausarbeitung eines Vertrages ist der Weg bis hin zum Abschluss nicht ein einzelner in sich geschlossener Vorgang, sondern lässt sich in unterschiedliche aufeinander folgende Etappen unterteilen. Die angrenzende Abbildung verdeutlicht grafisch die einzelnen Etappen.

Abbildung 9: Ablauf der Vertragsverhandlungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 98

In der Vorbereitungsphase wird vom outscourcenden Unternehmen ein Verhandlungsführer benannt.^[135] Die Hauptaufgaben des Verhandlungsführers bestehen aus der Vertretung und der Geltendmachung der vorher besprochenen Interessen des Outsourcing-Unternehmens.^[136] Wollen beide Unternehmen von dem Vorhaben profitieren, sollte bei den Verhandlungen über jeweilige Absichten jedoch nie der Aspekt der Partnerschaftlichkeit vernachlässigt werden, auf dem das Vertrauen beim Outsourcing beruht.^[137] Als Grundlage für Diskussionen und der mündlichen Vertragsverhandlungen wird ein Vertragsentwurf erstellt.^[138]. Wird der Vertragsentwurf von der Gegenseite direkt akzeptiert, wird dies als Annahme des Angebotes verstanden und die Implementierung erfolgt. Aufgrund der Komplexität eines Outsourcing-Vertrages folgen jedoch meist weitere Verhandlungen und eine Anzahl von Gegenentwürfen, die vom Verhandlungsführer mit dem Vertragsentwurf verglichen werden.^[139] Dem schriftlichen Austausch über unterschiedliche Vertragsvorstellungen, folgen detaillierte mündliche Vertragsverhandlungen, die den Hauptteil darstellen.^[140]. Der eigentliche Teil der mündlichen Verhandlung besteht in der Diskussion der einzelnen Vertragspunkte. Dabei können einzelne Punkte systematisch abgearbeitet oder ausschließlich die kontroversen Punkte herausgegriffen werden.^[141]. Nach Klärung und Einigung jeglicher Vertragspunkte empfiehlt es sich eine Lesung des kompletten Vertrages vorzunehmen.

3.4.2 Die Vertragsgestaltung

Bei der Gestaltung eines rechtlich einwandfreien Outsourcing-Vertrages bedarf es juristischer Hilfe aufgrund des außergewöhnlichen Vertrag-Typus. Es handelt sich hierbei um eine Mischform sämtlicher Vertragstypen, bei denen jeweils verschiedene Gesetzestexte beansprucht werden, aber keines eine direkt zugewiesene Auffangregelung enthält.^[142] Basierend auf dieser Rechtsunsicherheit sind beiden Vertragsparteien geraten, die Absprachen, mit Hinblick auf eventuelle Leistungsstörungen, so detailliert wie nur möglich niederzuschreiben.^[143] Als zweckmäßig hat sich der Vertragsaufbau, bestehend aus einem Rahmenvertrag (Rahmenvereinbarung) und Einzel- bzw. Ausführungsverträgen, erwiesen.^[144] In der Rahmenvereinbarung sind Sachverhalte aufgelistet, die für die gesamte Zusammenarbeit gelten und sich nicht auf einzelne Leistungsmerkmale beziehen.^[145] Zu den wesentlichen Bestandteilen gehören die Präambel^[146], der Vertragsgegenstand, Haftungs- und Mangelhaftungsbestimmungen, sonstige Bestimmungen^[147] und Schlussbestimmungen (salvatorische Klausel^[148] ).^[149] Hingegen werden in den Einzelverträgen die detaillierten Leistungsbeschreibungen sowie Regelungen bezüglich der Qualität der Leistungsdurchführung (Service-Level-Agreements) vereinbart.^[150] Typische Inhalte der Leistungsbeschreibungen sind Art und Inhalt, Ausstattung, Ort der Leistungserbringung, Leistungsoptimierung, Schnittstellen, Leistungskontrolle, Leistungsänderung und -störungen und Pflichten der Partner.^[151] Zudem sollten die Modalitäten einer Personalübernahme erfasst werden, die ein Outsourcing in vielen Fällen mit sich bringt.^[152] Vorteil dieser Form des Vertragsabschlusses ist, dass Änderungen verhältnismäßig einfach vorgenommen werden können, ohne das Gesamtvertragswerk abzuändern.^[153] Die Inhalte des Outsourcing-Vertrages müssen präzise formuliert, vollständig und ausgeglichen sein.^[154]

3.5 Die Implementierung

Nach einer erfolgreichen Unterzeichnung des ausgehandelten Outsourcing-Vertrages entspricht die Implementierung der Umsetzung des Vorhabens. Nach Reiß bezeichnet der Begriff Implementierung „[…] alle Bemühungen um eine erfolgreiche Einpflanzung von neuen Konzepten jeder Art in alle Sektoren des jeweils umgebenen Kontextes“.^[155] Die Feinplanung mit genauen Arbeitspaketen, Zeitvorgaben, verfügbaren Ressourcen und Verantwortlichkeiten bauen auf dem vom Dienstleister erstellten Konzept auf. Nach einem Implementierungsmarketing beginnt die eigentliche Maßnahmendurchführung, bei der tatsächlich Strukturen, Ressourcen und Systeme verändert werden. Nach Abschluss der Umsetzungsmaßnahmen können weiterhin ungeplante Entwicklungen und Probleme auftreten, die in der Implementierungsservice-Phase gelöst werden.^[156] Ziel dabei ist es das neu erarbeitete Konzept vollständig, reibungslos, langfristig und erfolgreich in einen vorhandenen Kontext einzupassen, was durch eine separate Planung eher erreicht wird.^[157] Die Koordination der optimalen Abstimmung von Kontext und Konzept, wird durch den Vorgang der Implementierung dargestellt. Hierzu sind zwei Grundprinzipien ausgelegt. Zum einen die Kontextanpassung, bei der die gegebenen Vorrausetzungen an das Konzept angepasst werden und zum anderen die Konzeptanpassung, bei der eine Modifizierung des Konzeptes so lange stattfindet bis es in den Unternehmenskontext passt.^[158] Im Zusammenhang der Kontextanpassung sind vor allem die Mitarbeiter ein tragender Bestandteil. Diese sollten von Beginn an in den Prozess einbezogen und über jegliche Maßnahmen informiert werden, da sie eine große Barriere darstellen können, wenn sie die Einführung blockieren oder ihre vorgesehene Rolle nicht einnehmen.^[159] Bei der Konzeptanpassung rücken die Prinzipien Individualisierung, Modularisierung und Reduzierung in den Vordergrund.^[160] Der Aufwand der bei einer Implementierung entsteht, hängt von der Breite (Anzahl der betroffenen Unternehmensbereiche), der Weite (Benötigung neuer Verfahren), der Tiefe (Ausmaß der Diskrepanz) und der Geschwindigkeit der durchgeführten Maßnahmen ab. Mit Zunahme der Determinanten steigt auch der Bedarf an Maßnahmen der Konzeptmigration.^[161]

[...]

^[1] Vgl. u.a. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 15; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 4

^[2] Vgl. u.a. Freidank, C.-C./ Lachnit, L./ Tesch, J. (2007), S. 1007; Tilmann, B. (2003), S. 5

^[3] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 6

^[4] Vgl. Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 127

^[5] Vgl. u.a. Köhlerrost, W. (2005), S. 40; Krause, E. (2008), S. 50

^[6] Vgl. Merz, D. (2010), S. 8

^[7] Vgl. u.a. Pietsch, T. & Lang, C. V. (2007), S. 32; Söbbing, T. (2010), S. 149

^[8] Vgl. Lacity, M. C. & Willcocks, L. P. (2001), S. 6

^[9] Vgl. Jouanne-Diedrich, H. (2004), S. 130

^[10] Vgl. Hirschheim, R./ Heinzl, A./ Dibbern, J. (2006), S. 87

^[11] Vgl. u.a. Diemer, M. (2000), S. 58-72; Lang, H. (2009), S. 143

^[12] Vgl. Weimer, G. (2009), S. 110

^[13] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 113; Lang, H. (2009), S. 145

^[14] Vgl. Hodel, M./ Berger, A./ Risi, P. (2006), S. 62 f.

^[15] Vgl. ebenda, S. 13

^[16] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 10

^[17] Vgl. Deutsche Bank Research (2004), S. 15

^[18] Vgl. Hellerforth, M. (2004), S. 9

^[19] Unter dem Begriff Joint Venture versteht man Kooperationen von Gesellschaften, bei denen es zur Gründung einer neuen, rechtlich selbständigen Geschäftseinheit kommt, an der die Gründungs-gesellschaften mit ihrem Kapital beteiligt sind. Neben dem Kapital bringen die Gründungsgesellschaften meist einen wesentlichen Ressourcenanteil an Technologie, Schutzrechten, technischem bzw. Marketing-Know-how und/ oder Betriebsanlagen ein. (Vgl. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 103)

^[20] Vgl. u.a. Döpfer, B. C. (2008), S. 1; Köhler-Frost, W. (2005), S. 48

^[21] Vgl. Klinkhammer, M. & Adler, S. (2004), S. 248

^[22] Vgl. Meyer, K. & Eul, M. (2013), S. 81

^[23] Vgl. u.a. Blöse, J. (2006), S. 5-8; Calisan, B. (2009), S. 303

^[24] Vgl. u.a. Hodel, M./ Berger, A./ Risi, P. (2006), S. 209; Weber, J & Engelbrecht, C. (2002), S. 39

^[25] Vgl. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 19

^[26] Vgl. Deutsche Bank Research (2004), S. 15

^[27] Vgl. u.a. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 15; Söbbing. T. (2006), S. 5; Albrecht, R. (2010), S. 52

^[28] Vgl. u.a. Hilgenfeld, M./ Schömmel, I./ Wasmuth, D. (2005), S. 152 ff.; Haufe-Lexware GmbH & Co.KG (2007), s. Internetverzeichnis

^[29] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 108

^[30] Vgl. u.a. Kerth. K. & Asum, H. (2008), S. 20; Calisan, B. (2009), S. 108

^[31] Vgl. Eschen, E. (2002), S. 99

^[32] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 11

^[33] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 109

^[34] Vgl. Barth, T. (2003), S. 17

^[35] Vgl. Engelbrecht, C. (2004), S. 22

^[36] Vgl. u.a. Eschlbeck, D. (2009), S. 140; Raubenheimer, H. (2010), S. 20

^[37] Vgl. Sydow, J. & Möllering, G. (2013), S. 137

^[38] Vgl. Specht, D. & Lutz, M. (2007), S. 54

^[39] Vgl. Gebhardt, A. (2006), S. 44

^[40] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 14

^[41] Vgl. Gebhardt, A. (2006), S. 43

^[42] Vgl. Barth, T. (2003), S. 18 f.

^[43] Vgl. u.a. Raubenheimer, H. (2010), S. 19; Matiaske, W. & Mellewigt, T. (2002), S. 651

^[44] Vgl. u.a. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 24; Barth, T. (2003), S. 19

^[45] Vgl. Heiß, M. (2004), S. 135

^[46] Vgl. u.a. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 17; Calisan, B. (2009), S. 115; Rose, U. (2009), S. 40

^[47] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 115; Hermes, H-J. & Schwarz, G. (2005), S. 24 f.; Heiß, M. (2004), S. 135

^[48] Vgl. u.a. Gondring, H. & Wagner, T. (2013), S. 407; Krcmar, H. (2005), S. 374

^[49] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 117

^[50] Vgl. u.a. Gebhardt, A. (2006),S. 44; Barth, T. (2003),S. 21; Zahn, E./Ströder, K./Unsöld, C. (2007b),S. 12

^[51] Vgl. u.a. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 12; Haufe-Lexware GmbH & Co.KG (2012),

s. Internetverzeichnis

^[52] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 117 f.; Heiß, M. (2004), S. 135

^[53] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 118; Raubenheimer, H. (2010), S. 20; Huissoud, M. (2002), S. 89

^[54] Vgl. Matiaske, W. & Mellewigt, T. (2002), S. 651

^[55] Vgl. u.a. Hellerforth, M. (2004), S. 58; Huissoud, M. (2002), S. 88

^[56] Vgl. Amberg, M. & Wiener, M. (2006), S. 52

^[57] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 118

^[58] Vgl. u.a. Hollekamp, M. (2005), S. 46; Raubenheimer, H. (2010), S. 21

^[59] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 118; Köhler-Frost, W. (2000), S. 30

^[60] Vgl. u.a. Ertsey, B. A. (2008), S. 154; Calisan, B. (2009), S. 118

^[61] Vgl. Reichert, T. (2005), S. 197

^[62] Reaktives Outsourcing bedeutet Outsourcing auf Grundlage innerbetrieblichen Problemdrucks. (Vgl.

vertiefend u.a. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 18; Kraus, R. (2005), S. 165)

^[63] Vgl. Vahrenkamp, R. (2005), S. 396

^[64] Vgl. u.a. Reichert, T. (2005), S. 198; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 21

^[65] Vgl. Carter, P. & Vlcek, J. (2003), S. 11

^[66] Vgl. Beck, J. (2008), S. 608

^[67] Vgl. Carter, P. & Vlcek, J. (2003), S. 12

^[68] Vgl. u.a. Schulte, G. (2001), S. 553; Carter, P. & Vlcek, J. (2003), S. 11; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 22

^[69] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 278

^[70] Ein Stakeholder ist eine Person oder eine Organisation, die ein begründetes Interesse am Projekt-Erfolg und/ oder am Projekt-Nutzen hat; welche aktiv am Projekt beteiligt ist oder durch den Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflusst wird. (Vgl. Gärtner, R. (2009), S. 86)

^[71] Vgl. Vahs, D. & Schäfer-Kunz, J. (2007), S. 18

^[72] Vgl. u.a. Hodel, M./ Berger, A./ Risi, P. (2006), S. 59; Schulz, J. (2012), S. 3 f.

^[73] Vgl. Brodersen, K. & Koppelmann, U. (2000), S. 33 f.

^[74] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 24

^[75] Vgl. u.a. Hinterhuber, H. H. (2004), S. 125; Kleikamp, C. (2002), S. 81

^[76] Vgl. u.a. Joppe, J./ Ganowski, C./ Ganowski, F.-J. (2006), S. 100 f.; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 24

^[77] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 24

^[78] Vgl. Wicker, G. (2010), S. 31

^[79] Vgl. Carter, P. & Vlcek, J. (2003), S. 12

^[80] Vgl. Vahrenkamp, R./ Kotzab, H./ Siepermann, C. (2012), S. 405

^[81] Vgl. u.a. Carter, P. & Vlcek, J. (2003), S. 11 f.; Schick, J. & Roeder, N. (2003), S. 228

^[82] Vgl. Schmidbauer, K. & Knödler-Bunte, E. (2004), S. 91

^[83] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 27

^[84] Vgl. Pfaff, D. (2004), S. 108

^[85] Vgl. Heiß, M. (2004), S. 150

^[86] Vgl. Nollau, H.-G. & Neumeier, M. (2010), S. 91 f.

^[87] Vgl. Bottler, J. (2007), S. 62 f.

^[88] Vgl. u.a. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 32; Feyhl, A. W. (2004), S. 94

^[89] Vgl. Christians, U. (2006), S. 37

^[90] Vgl. u.a. Feyhl, A. W. (2004), S. 95; Nollau, H.-G. & Neumeier, M. (2010), S. 92 f.

^[91] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 33

^[92] Vgl. Nollau, H.-G. & Neumeier, M. (2010), S. 92

^[93] Vgl. Krause, E. (2008), S. 44

^[94] Vgl. Hutzschenreuter, T. (2009), S. 210 f.

^[95] Vgl. Gnahs, D. (2010), S. 80

^[96] Vgl. Lehner, F./ Nösekabel, H./ Kleinschmidt, P. (2006), S. 39

^[97] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 36

^[98] Wurde bereits in Kapitel 3.1.3 erläutert.

^[99] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 38

^[100] Vgl. u.a. Hinterhuber, H. H. & Stuhec, U. (1997), S. 1-20; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b),

S. 46 ff.

^[101] Vgl. u.a. Irle, C. (2011), S. 32; Rahlfs, C. (2007), S. 107

^[102] Vgl. Nagengast, J. (1997), S. 174 & S. 177

^[103] Vgl. Rahlfs, C. (2007), S. 107

^[104] Wurde in Kapitel 2.3.2 bereits anhand der Transparenz durch eine Rechnungslegung des beanspruchten Outsourcing-Partners beschrieben.

^[105] Vgl. Irle, C. (2011), S. 33

^[106] Vgl. Piontek, J. (2012), S. 82 f.

^[107] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 51

^[108] Vgl. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 17

^[109] Die Break-Even-Analyse ist eine Art der Deckungsbeitragsrechnung. Der Break-Even-Point ist die Produkt- oder Leistungsmenge, die von einem Unternehmen erreicht werden muss, damit alle Kosten (variable und fixe) gedeckt sind. (Vgl. uth, H. J. & Pepels, W. (2003), S. 7)

^[110] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 52

^[111] Vgl. Redmann, R. (2000), S. 29

^[112] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 56

^[113] Vgl. Rahlfs, C. (2007), S. 108

^[114] Vgl. Calisan, B. (2009), S. 281

^[115] Vgl. Albrecht, R. (2010), S. 66

^[116] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 61

^[117] Vgl. u.a. Hellerforth, M. (2004), S. 217; Balzert, H. (2009), S. 292

^[118] Vgl. u.a. Brandt-Pook, H. & Kollmeier, R. (2008), S. 14; Ullrich, G. (2011), S. 156

^[119] Vgl. Barth, T. (2003), S. 203 ff.

^[120] Vgl. u.a. Chiramel, S. (2011), S. 37; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 61ff.

^[121] Vgl. Ammenwerth, E. & Haux, R. (2005), S. 208

^[122] Vgl. u.a. Chiramel, S. (2011), S. 37; Jegelka, S. (2010), S. 112

^[123] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 62 f.

^[124] Vgl. u.a. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 62; Lux, W. & Schön, P. (1997), S. 21 f.

^[125] Vgl. Schönsleben, P. (2011), S. 134

^[126] Vgl. Schaefer, S. (2008), S. 268

^[127] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 63

^[128] Vgl. u.a. Müller-Dauppert, B. & Stoll, M. (2006), S. 8; Schäfer, S. (2011), S. 44 f.

^[129] Vgl. Pohland, S. (2009), S. 164

^[130] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 76

^[131] Vgl. Gadatsch, A. & Mayer, E. (2006), S. 266

^[132] Vgl. u.a. Vollmuth, H. J. (2009), S. 25 f.; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 79

^[133] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 292; Hodel, M./ Berger, A./ Risi, P. (2006), S. 89; Weimer, G. (2009),

S. 26

^[134] Vgl. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 236

^[135] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 287; Krause, E. (2008), S. 243

^[136] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 88

^[137] Vgl. ebenda, S. 89

^[138] Vgl. Kaib, B. (2008), S. 271

^[139] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 286; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 92

^[140] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 93

^[141] Vgl. Gondring, H. & Wagner, T. (2011), S. 393

^[142] Vgl. u.a. Hermes, H.-J. & Schwarz, G. (2005), S. 236; Müller-Dauppert, B. (2005), S. 69

^[143] Vgl. Weimer, G. (2009), S. 50

^[144] Vgl. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 73

^[145] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 100

^[146] Als Präambel wird im Allgemeinen der gesamte Eingangsteil zwischen der Überschrift und dem ersten Artikel bezeichnet. Hier: Ausgangssituation und Zielsetzungen des abgeschlossenen Outsourcing-Vertrages. (Vgl. Sprachendienst des Auswärtigen Amts der Bundesrepublik Deutschland (2004), S. 44)

^[147] So z.B. Abwerbungsklausel, Veröffentlichungsbestimmungen, Geheimhaltungsklauseln, Laufzeit und Kündigungsregelungen.

^[148] Salvatorische Klausel bedeutet, wenn einzelne oder mehrere Bestimmungen dieses Vertrages ganz oder teilweise nichtig sein oder werden sollten, so wird hierdurch die Gültigkeit der übrigen Bestimmungen nicht berührt. (Vgl. Göbbels, F. (2013), S. 162)

^[149] Vgl. u.a. Calisan, B. (2009), S. 292; Hoffbauer, C. (2010), S. 10 ff.

^[150] Vgl. u.a. Hentschel, B. (2008), S. 155; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 101

^[151] Vgl. u.a. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 75; Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 104 ff.

^[152] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 102

^[153] Vgl. Müller-Dauppert, B. (2005), S. 73

^[154] Vgl. Krause, E. (2008), S. 244

^[155] Vgl. Reiß, M. (1995), S. 292

^[156] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 109

^[157] Vgl. Schulz, J. (2012), S. 46

^[158] Vgl. Barth, T. (2003), S. 242

^[159] Vgl. u.a. Schulz, J. (2012), S. 46; Jäntsch, E. & Schaberg, D. (2004), S. 58

^[160] Vgl. Zahn, E./ Ströder, K./ Unsöld, C. (2007b), S. 117

^[161] Vgl. ebenda, S. 111