Kritische Betrachtung der Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf Unternehmen und Mitarbeiter

4. Motive der Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen und Hemmnisse bei der Realisierung

In diesem Kapitel sollen die Motive der Unternehmen für die Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen analysiert werden. Dieses ist für die abschließende Beurteilung notwendig, um feststellen zu können, ob die im Folgenden aufgeführten Motive gerechtfertigt sind. Bezüglich der Umsetzungshemmnisse soll geprüft werden, ob diese tatsächlich bestehen.

Motive

Im Jahre 2010 führte das Institut der deutschen Wirtschaft Köln eine Befragung durch. Die Ergebnisse wurden im Beitrag „ Europäischer Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit“^[1] veröffentlicht.

Mehr als 93,0 % der deutschen Unternehmen erhoffen sich mit der Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten auf dem Markt, indem potenzielle Bewerber gewonnen und qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden. Weitere 93,1 % nannten als Beweggrund die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter. 80,1 % erwarten, dass die familienfreundlichen Maßnahmen sich in einer Produktivitätssteigerung widerspiegeln. Eine schnellere Rückkehr der Mitarbeiter nach der Elternzeit an ihren Arbeitsplatz geben 77,4 % der deutschen Unternehmen als Motiv an. Es wurden noch weitere wichtige Motive genannt, wie die Erfüllung gesetzlicher und tarifvertraglicher Vorgaben (75,3 %), Reduzierung des Krankenstandes und der Fluktuation^[2] (72,1 %) sowie mehr Zeitsouveränität für Beschäftigte (66,4 %) (siehe Tab. 1).

Tab. 1: Motive familienfreundlicher Maßnahmen aus Sicht der Unternehmen; in Angaben Prozent der Unternehmen – Mehrfachantworten möglich (eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2010a: S. 26)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln stellte folgende Umsetzungshemmnisse aus Sicht der Unternehmen bei ihrer Befragung fest. Der wichtigste Grund, warum deutsche Unternehmen keine vereinbarkeits-fördernden Maßnahmen einführen, ist aus Sicht der Geschäftsführung, dass die Mitarbeiter keinen entsprechenden Bedarf anmelden. Weitere 58,7 % sind der Meinung, dass die tarifvertraglichen und gesetzlichen Vorgaben ausreichen, so dass man daraus eventuell schließen kann, dass die Eigeninitiative der Unternehmen dadurch eingeschränkt wird. 49,8 % erhoffen sich mehr staatliche Unterstützung und 39,9 % der Unternehmen erkennen keine Notwendigkeit für die Einführung entsprechender Maßnahmen. Weitere Hindernisse sind zu hoher Aufwand (36,5 %), ungünstige Geschäftslage (32,0 %) und für 31,6 % der Unternehmen ist der Nutzen der Maßnahmen nicht erkennbar (siehe Tab. 2).

Tab. 2: Hemmnisse für familienfreundliche Maßnahmen aus Sicht der Unternehmen; Angaben in Prozent der Unternehmen - Mehrfachantworten möglich (eigene Darstellung in Anlehnung an Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2010a: S. 30)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der im Auftrag der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung (2003) durchgeführten Befragung nannten über 40 % der Unternehmen als häufigstes Hindernis fehlende Geldmittel. Knapp 40 % der Unternehmen waren aufgrund der konjunkturellen Krise nicht in der Lage, familienfreundliche Maßnahmen einzuführen oder es mangelte ihnen an Zeit. Ein generelles „Desinteresse am Thema haben nur 12,7 % der Unternehmen“^[3] (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Frage: Was sind aktuelle Hemmnisse zur Umsetzung des Themas in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachantworten möglich) (Gemeinnützige Hertie-Stiftung (2003): S. 28)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5. Allgemeine Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf Unternehmen und Mitarbeiter

In diesem Kapitel soll zunächst auf die allgemeinen Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen eingegangen werden. Hierzu werden Ergebnisse aus Studien herangezogen, in deren Rahmen generell Auswirkungen vereinbarkeitsfördernder Maßnahmen ermittelt, jedoch keine bestimmten Maßnahmen bzw. Maßnahmengruppen und deren Auswirkungen beschrieben wurden. In den folgenden Kapiteln werden die Vorteile und der Nutzen entsprechender Maßnahmen näher erläutert. Daran anschließend soll zwischen den Auswirkungen auf Unternehmen und deren Mitarbeiter unterschieden werden.^[4]

Nach der Literatur gibt es fast nur positive Auswirkungen für Unternehmen. Negative Folgen konnten kaum festgestellt werden. Lediglich Rost konnte feststellen, dass der Nachteil in einem erhöhten Kommunikationsaufwand liegt, dies gilt für die „Vermittlung von Informationen jeglicher Art“^[5]. Ein weiterer Aspekt ist die ständige Kontrolle, die durchgeführt werden muss, da bspw. Arbeitszeiten abgestimmt werden müssen.^[6] Negativ an den Kosten der Maßnahmen sind, dass diese Mittel nicht mehr für andere Zwecke eingesetzt werden können.^[7]

Unternehmen, die Work-Life-Balance-Maßnahmen eingeführt und umgesetzt haben, erkennen schnell, dass diese auch als Investition in ihre Mitarbeiter gesehen werden können.^[8] Dieses ist damit zu begründen, dass das Unternehmen seinen Mitarbeitern eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Leben bietet. Dieser Aspekt wiederum führt zu einer erhöhten Motivation und damit einer Leistungssteigerung und spiegelt sich in weniger Stress im Alltag und Berufsleben wider. Solche Auswirkungen sind als Nutzen für das Unternehmen sowie für den Beschäftigten selbst zu verstehen. Vor allem Auswirkungen wie reduzierte Fehlzeiten der Beschäftigten, reduzierter Krankenstand, verkürzte Elternzeit, eine erhöhte Rückkehrquote und geringere Stressbelastung sind Vorteile für das Unternehmen und resultieren aus einer besseren Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben der Mitarbeiter, sind somit auch für diese nützlich. Oftmals bestehen bspw. hohe Fehlzeiten nur, weil die Kinderbetreuung ausfällt und die Eltern sich selber krank melden müssen.^[9]

In der Untersuchung vom Europressedienst, die im Auftrag der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung durchgeführt wurde, gaben 87,1 % der befragten Unternehmen an, dass sie direkte Auswirkungen ihrer Familienpolitik erkennen konnten.^[10]

Es wurden folgende Effekte festgestellt, die jedoch keiner bestimmten Maßnahme zugeschrieben wurden, sodass nicht bekannt ist, welche Wirkung aus welcher Maßnahme resultiert.

- Steigerung der Produktivität und der Qualität der Arbeit
- Erhöhte Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
- Erhöhte Mitarbeiterbindung
- Höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
- Besseres Unternehmensimage
- Reduzierung der Fehlzeiten und des Krankenstandes
- Weniger Wiederbesetzungsaufwand aufgrund von geringerer Fluktuation
- Vorteile bei Rekrutierung und Auswahl qualifizierter Mitarbeiter
- Verkürzung der Elternzeit und höhere Rückkehrquote
- Stressreduktion der Mitarbeiter
- Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit

Eine wichtige Befragung bezüglich der allgemeinen Auswirkungen hat die Beruf & Familie gGmbH durchgeführt.^[11] Hierbei wurden 36 bereits zertifizierte Unternehmen nach ihren Beobachtungen nach der Zertifizierung befragt.

- Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Qualität der Arbeit, höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter

83,3 % der Unternehmen kamen auf das Ergebnis, dass sich die Mitarbeiterzufriedenheit positiv entwickelt hat.^[12] Dabei gaben über 80 % an, dass diese Änderung „ganz bestimmt“ oder „eher ja“ erfolgt ist. Auffällig ist jedoch, dass keines der Unternehmen der Meinung war, dass sich die Zufriedenheit seiner Mitarbeiter „bestimmt nicht“ verändert hat. Nach Einsatz familienbewusster Personalmaßnahmen konnten 69,4 % eine Verbesserung in der Arbeitsqualität erkennen.^[13] Bei der Motivation der Mitarbeiter konnten die Unternehmen ein ähnliches Ergebnis, wie bei der Mitarbeiterzufriedenheit feststellen. 86,1 % haben eine erhöhte Motivation erkennen können. Beachtlich hierbei ist die von rund 30 % der Unternehmen gemachte Aussage „ganz bestimmt“. Kein Unternehmen meinte, dass die Motivation sich „bestimmt nicht“ verbessert hat.

Aufgrund der erhöhten Zufriedenheit und Motivation ist eine höhere Bereitwilligkeit zu erwarten, die sich in hohem Engagement, Flexibilität und Loyalität gegenüber dem Unternehmen ausdrücken kann.

- Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit, Imageverbesserung, Vorteile bei der Mitarbeiterrekrutierung und erhöhte Mitarbeiterbindung

Es ist anzunehmen, dass die als familienfreundlich zertifizierten Unternehmen einen erhöhten Wettbewerbsvorteil bei der Gewinnung von qualifizierten Bewerbern und bei der langfristigen Bindung dieser haben. Ebenso ist zu vermuten, dass potenzielle Bewerber oder bereits Beschäftigte ein Unternehmen bevorzugen, das sie in ihrer Lebensplanung hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben unterstützt.^[14] Auf dem immer enger werdenden Markt müssen die Unternehmen Unterscheidungsmerkmale aufzeigen können, die sie von ihren Konkurrenten abheben. Daher sind knapp 90 % der bereits zertifizierten Unternehmen der Meinung, dass sie durch die Einführung und Umsetzung familienbewusster Personalpolitik einen entsprechenden Wettbewerbsvorteil besitzen.^[15] Nur 8 % sehen keine Wettbewerbsvorteile. Bezüglich der Beschäftigungswirkung sehen 50 % der Unternehmen eine positive Auswirkung, sodass die Hälfte dieser Unternehmen damit bestätigt, dass familienfreundliche Maßnahmen auf die Beschäftigungssicherung vorteilhaft wirken.^[16]

- Verbesserte Produktivität, Reduzierung der Fehlzeiten und des Krankenstandes, geringere Fluktuation, Stressreduktion

Weitere Forschungen wie die der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung (2003) zeigen ebenfalls positive Auswirkungen familienbewusster Maßnahmen auf.

Mithilfe dieser Befragung konnte ermittelt werden, dass 37,5 % der größeren Unternehmen^[17] bezüglich ihrer familienbewussten Maßnahmen von über 60 % ihrer Mitarbeiter ein positives Feedback erhalten.^[18] Zudem bestätigen 59,4 % der befragten Unternehmen, dass die Motivation der Mitarbeiter gestiegen ist.^[19] Infolgedessen ist anzunehmen, dass die Maßnahmen akzeptiert werden und die Effizienz der Arbeit damit steigen wird. Weitere positive Effekte sind die sinkende Fluktuation und der Krankenstand, verbesserte Produktivität und eine Imageverbesserung. So geben 44,1 % der Unternehmen an, dass sich die Fluktuation verringert hat.^[20] Damit kann das betriebsspezifische Know-how im Unternehmen erhalten bleiben. (siehe Abb. 2)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Frage: Welche Auswirkungen lassen sich durch Ihre aktive Familienpolitik feststellen? (Mehrfachantworten möglich) (Gemeinnützige Hertie-Stiftung (2003): S. 24)

Auch Rost (2004) konnte in einer Studie ermitteln, dass Work-Life-Balance-Maßnahmen eine enorm positive Auswirkung auf die Motivation und die Arbeitszufriedenheit zur Folge haben. Den Mitarbeitern wird vielmehr Entscheidungsfreiheit zugeschrieben, sodass die Flexibilität und Selbstständigkeit zu einem Anstieg der Produktivität und der Leistungsfähigkeit geführt haben.^[21] Ein weiteres Ergebnis war das verbesserte Betriebsklima. Die Mitarbeiter sind größtenteils entlastet und können stressreduziert arbeiten. Durch ein hohes Maß an Selbstbestimmung gewinnen die Mitarbeiter an Selbstvertrauen und arbeiten „ohne äußeren Druck“^[22].

6. Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf die Unternehmen

In diesem Kapitel werden der Nutzen und die Kosten der Work-Life-Balance-Maßnahmen analysiert. Es soll untersucht werden, ob die umgesetzten Maßnahmen den Unternehmen mehr Vorteile oder mehr Nachteile bringen.

6.1 Vorteile und Nutzen für die Unternehmen

Im Folgenden werden die Vorteile in Einsparpotenzial, empirisch nachgewiesene Kosteneinsparungen sowie Vorteile und Nutzen einzelner Maßnahmen unterschieden.

6.1.1 Einsparpotenziale familienfreundlicher Maßnahmen

Im Kapitel 5 wurden einige der Nutzen für die Unternehmen näher erläutert. Ferner sind Vorteile wie das Einsparpotenzial für die Firmen zu betrachten. Jegliche Kosten, die die Betriebe senken oder vollständig einsparen können^[23], sind demzufolge ein Nutzen für sie.

Die empirische Prognos-Studie ^[24] beschreibt das Einsparpotenzial folgendermaßen: „Das Kosteneinsparpotenzial ist dabei als eine theoretische Größe zu verstehen, welches die Summe aller durch eine unzureichende Vereinbarkeit von Beruf und Familie entstehenden Kosten im Unternehmen abbildet.“^[25]

Die Studie gliedert die Kostensenkungspotenziale in vier Bereiche: Wiederbeschaffungskosten, Überbrückungskosten, Wiedereingliederungs-kosten und Kosten für Fehlzeiten.^[26] Zum Schluss wird auf die empirische Analyse von Kosteneinsparungen eingegangen.

Wiederbeschaffungskosten

Wiederbeschaffungskosten stellen Aufwendungen dar, die zustande kommen, wenn ein Mitarbeiter familienbedingt eine Auszeit nimmt und dieser durch anderes Personal mit gleicher Qualifikation ersetzt werden muss. Das Unternehmen erleidet damit nicht nur den Verlust von betriebsspezifischem Wissen, es entstehen zudem Aufwendungen für die Rekrutierung von neuem Personal wie für die „Anwerbung, Auswahl, Einstellung, Aus- und Fortbildung, Einarbeitung“^[27] und mögliche Minderleistungen. Mit hohen Fluktuationskosten haben die Unternehmen zu rechnen, wenn die entsprechenden Stellen längere Zeit nicht besetzt werden oder besetzt werden können. So sind in Westdeutschland rund 40 % der erwerbstätigen Frauen nach drei Jahren Abwesenheit^[28] nicht mehr an ihren Arbeitsplatz zurückgekehrt.^[29] Dies führt zu einem Problem, wenn eine erhöhte Kundenbeziehung im Beruf erforderlich ist und damit das Know-how des fehlenden Personals, aber auch das Vertrauen der Kunden wieder aufgebaut werden muss. Die lange Abwesenheit des Mitarbeiters von solchen Arbeitsplätzen kann zu erheblichem Verlust von Umsatz und Ertrag führen.^[30]

Die Wiederbeschaffungskosten wurden in die untere, mittlere und obere Einkommensklasse aufgeteilt. Die folgende Abbildung stellt die Durchschnittswerte dieser Kosten dar.

Abb. 3: Wiederbeschaffungskosten für eine Stelle (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 13)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Wiederbeschaffungskosten richten sich nach dem erforderlichen Qualifikationsniveau der gesuchten Person. Externe Einflüsse beziehen sich hierbei auf den Zustand des Arbeitsmarktes und die regionalen Arbeitsangebote.^[31] Nach der Prognos - Studie ist das Einsparpotential als gering anzusehen. Die Spannweite der Wiederbeschaffungskosten liegt in der unteren Einkommensklasse zwischen 3.000 € und 21.000 €, in der mittleren Einkommensklasse zwischen 8.300 € und 53.000 € und in der oberen Einkommensklasse entstehen sogar Kosten zwischen 14.900 € und 108.500 €.^[32]

Die Besetzung der Arbeitsplätze der abwesenden Mitarbeiter wird mit Ersatzkräften überbrückt. Diese befristeten Ersatzkräfte stehen anschließend, je nach Bedarf für die Besetzung von Stellen der Nichtrückkehrer zur Verfügung.^[33] Bei Rückkehr der abwesenden Beschäftigten werden diese in den Bewerberpool des Unternehmens aufgenommen. Aus diesen können die Personalverantwortlichen bei Bedarf auf Mitarbeiter mit Erfahrung und wichtigen Kenntnissen zurückgreifen, um die Kosten für Suche und Auswahl, Qualifikation, Einarbeitung und Minderleistungen senken zu können.^[34] Laut der Studie von Prognos liegt das Einsparpotenzial bei einer Einstellung aus dem internen Pool bei 90 % gegenüber einer Neueinstellung.^[35]

Es ist anzunehmen, dass die Anzahl der Rückkehrer in Unternehmen mit familienfreundlichen Maßnahmen höher ausfällt als in Unternehmen ohne solche Maßnahmen. Dies ist damit zu begründen, dass die Einführung der Work-Life-Balance-Maßnahmen zu einem besseren Unternehmensimage führt, sodass die Beschäftigten die Rückkehr nach der Elternzeit bevorzugen. Mit dem Anstieg der Rückkehrer steigt auch die Zahl der potenziellen Beschäftigten in dem Bewerberpool. Die Unternehmen können damit bei der Stellenbesetzung auf diesen zurückgreifen und damit die Fluktuationsrate senken und somit Einsparungen erzielen.

Wiedereingliederungskosten

Wiedereingliederungskosten sind Aufwendungen für die Einarbeitung, Minderleistungen, Ausbildung, Fortbildung und Weiterbildung von Mitarbeitern.

Aufgrund der sich in kürzester Zeit entwickelnden und verändernden Produkt- und Innovationszyklen ist anzunehmen, dass eine langfristige Abwesenheit des Mitarbeiters von der Erwerbstätigkeit zu einem Verlust der Qualifikation führt. Neue Technologien, neue IT-Ausstattungen, Veränderungen der Produkte, Richtlinien oder Normen, jegliche Änderungen führen im Unternehmen zu hohen Kosten in Form von Einarbeitung oder Fort- und Weiterbildung der Rückkehrer. Insbesondere bei vollkommener Ausschöpfung der Elternzeit^[36] sind die Wiedereingliederungsaufwendungen für diesen Mitarbeiter gleichzustellen mit dem Aufwand bei einer Neueinstellung.^[37]

Durch die Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen wie Teilzeit oder Telearbeit können die Kosten enorm verringert werden. Je kürzer die Abwesenheit, desto geringer sind die Wiedereingliederungskosten.^[38] In der Prognos - Studie sind die Wiedereingliederungskosten der Beschäftigten in Elternzeit mit Fortbildungs-, Einarbeitungs- und Minderleistungskosten bei Neueinstellungen in Beziehung gesetzt geworden. Dabei wurden folgende wichtige Werte ermittelt:

Während die Kosten für die Wiedereingliederung nach sechs Monaten 15 % der Aus- und Fortbildungs-, Einarbeitungs- und Minderleistungskosten von Neueinstellungen betragen, sind es nach 36 Monaten 75 %. Das Unternehmen spart erheblich an den Kosten, wenn die Mitarbeiter nach kürzester Zeit wieder zurückkehren.^[39]

Überbrückungskosten

Überbrückungskosten sind Aufwendungen, die zustande kommen, wenn die Elternzeit der abwesenden Mitarbeiter mit Ersatzkräften überbückt werden muss. Dabei wird zwischen Überbrückungskosten für eine unbefristete Einstellung, eine befristete Einstellung und Arbeitsumverteilung oder Kosten für Mehrarbeit unterschieden.^[40]

Die höchsten Kosten fallen bei der unbefristeten Einstellung an, da das Unternehmen mit entsprechend hohem Aufwand die richtige Auswahl der Ersatzkräfte treffen und dem abwesenden Mitarbeiter bei der Rückkehr eine gleiche Stellung gewährleisten muss.

Bei befristeten Arbeitskräften gilt es, je kürzer die zu überbrückende Zeit, desto geringer sind die anfallenden Kosten für Rekrutierung, Auswahl und Qualifizierung der Ersatzkräfte.^[41] Andererseits steigen die Kosten für Einarbeitung und Minderleistungen, da weniger Aufwand für die Fort- und Weiterbildung der Ersatzkräfte betrieben wurde oder diese eventuell nicht genügend qualifiziert sind.^[42] Demzufolge entstehen für befristete Ersatzkräfte bei sechs Monaten geringe Kosten für Rekrutierung, Auswahl, Einstellung sowie Aus- und Fortbildung, jedoch stehen demgegenüber höhere Einarbeitungskosten und Minderleistungen aufgrund von Defiziten der Qualifikation und Motivation der Arbeitskräfte. Nach 36 Monaten Überbrückungszeitraum entstehen bei befristeten Ersatzkräften dieselben Kosten wie für Neueinstellungen.^[43] Die Folge daraus ist, je schneller die Beschäftigten wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren – also je kürzer der Überbrückungszeitraum – desto geringer sind die anfallenden Kosten.

Die Kosten für die Umverteilung der Arbeit oder die Mehrarbeit verändern sich je nach Qualifikations- bzw. Einkommensklasse. Deren Spannweite beträgt zwischen 500 € und 1.500 € pro Monat. Diese Variante ist die kostenintensivste, da in diesem Fall weitere Aufwendungen angesetzt werden müssen, die über das Ersparte des abwesenden Mitarbeiters hinausgehen. Hier gilt ebenfalls, je schneller der abwesende Mitarbeiter zurückkehrt, desto geringer sind die anfallenden Kosten.^[44]

Kosten für Fehlzeiten

Steigende Belastungen und erhöhter Stress führen zu Gesundheitsstörungen der Mitarbeiter. Vor allem Eltern mit Kleinkindern haben Doppelbelastungen, die sich in erhöhten Fehlzeiten widerspiegeln. Dem ist mit familienfreundlichen und vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen entgegenzuwirken.^[45] Diese Maßnahmen könnten Angebote für die Betreuung der kranken Kinder oder das Arbeiten von Zuhause sein, dadurch können Belastungen reduziert, Fehlzeiten verringert und die Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden.^[46]

6.1.2 Empirisch nachgewiesene Kosteneinsparungen

Im Rahmen der Prognos-Studie wurden zehn Unternehmen^[47] befragt, deren Werte als Datenbasis für die Studie gelten. Da das Personalcontrolling in kleinen und mittelständischen Unternehmen die familiäre Situation ihrer Mitarbeiter meist nicht berücksichtigt, wurden in Zusammenarbeit mit den befragten Unternehmen entsprechende EDV-gestützte Datenerfassungsbögen erstellt und in der Studie für die Ergebnissammlung eingesetzt. Die Erhebung von spezifischen Kennzahlen zur Elternzeit wie bspw. Anzahl der Abgänge pro Jahr, Dauer der Elternzeit, Fluktuation und Verbleibsquoten der Rückkehrerinnen und Rückkehrer war mit sehr hohem Aufwand verbunden. Schwierig war auch die Erfassung von Fehlzeitenquoten der Elterngruppen, getrennt nach Teilzeit- und Vollzeitbeschäftigten.^[48]

Die in dieser Studie gemessenen Auswirkungen der Maßnahmen beziehen sich hauptsächlich auf die Zielgruppe Eltern mit Kleinkindern. Man geht davon aus, dass der höchste Zeitbedarf den Eltern mit Kleinkindern zugeschrieben wird, da diese aufgrund des hohen Aufwandes die größten Vereinbarkeitsprobleme aufweisen. Daher kann man annehmen, dass die Maßnahmen, die auf diese Zielgruppe positiv wirken, sich erst recht für die Mitarbeiter mit Pflegeaufgaben oder Singles lohnen.^[49]

Die Prognos-Studie hat Daten ermittelt, die einen Vergleich zwischen Unternehmen mit familienfreundlichen Maßnahmen und Unternehmen ohne familienfreundliche Maßnahmen ermöglichen. In dieser Studie wurden Kosten der familienfreundlichen Maßnahmen und deren Nutzen bzw. Einsparungspotenzial analysiert. Hierfür wurden Kennzahlen aus dem Personalcontrolling verwendet oder Schätzungen der befragten Personalverantwortlichen betrachtet. Für die weitere Bearbeitung der Studie wurde ein Szenario mit dem Ist-Zustand des Unternehmens dargestellt und ein Szenario, in dem keine familienfreundlichen Maßnahmen eingeführt wurden.^[50] In dem Vergleichsszenario werden folgende Werte angenommen: Die Teilzeitenquote der Teilzeitbeschäftigten liegt bei 28 %, die Wiedereinstiegsquote nach der Elternzeit beträgt 59 %, wobei 78 % der Rückkehrer/ -innen Teilzeit arbeiten. Weiterhin wird angenommen, dass die Elternzeit vollständig ausgeschöpft wird und die Fluktuationsrate bei 5 % liegt.^[51]

Die Studie weist Kosteneinsparpotenziale in Höhe von mehreren 100.000 € auf, wobei bei der Fraport AG sogar deutlich über 1.000.000 € Einsparungen ermittelt werden konnten.^[52] Die Einsparungen hängen erheblich von der Mitarbeiterzahl im Unternehmen ab. Für einen Vergleich zwischen den Unternehmen werden die Einsparungen auf die Zahl der Abgänge in Elternzeit ausgewiesen.^[53] Die Unternehmen B. Braun Melsungen AG, GeneralCologne Re und Wintershall AG konnten Einsparpotenziale zwischen 300.000 und 400.000 € realisieren. Die Fraport AG hat ein Kosteneinsparpotenzial von 1.292.365 € und hat davon bereits 995.242 € umsetzen können.^[54] Weiterhin wird es deutlich, dass die Unternehmen mit den von ihnen ausgewählten familienfreundlichen Maßnahmen ein Kosteneinsparpotenzial von bis zu 60 % generieren konnten.^[55] Die bereits realisierten Einsparungen pro abgehendem/r Mitarbeiter/in belaufen sich bei der Wintershall AG auf 38.020 €, bei GeneralCologne Re auf 19.674 €, bei der Fraport AG auf 17.063 €, bei der Gerhard Rösch GmbH auf 12.040 € und bei der B. Braun Melsungen AG auf 6.936 €.^[56]

Im Folgenden soll auf die Vorteile und den Nutzen von einzelnen Maßnahmen auf für die Unternehmen näher eingegangen werden. Für die Darstellung der Auswirkungen von Work-Life-Balance-Maßnahmen auf die Unternehmen und die Mitarbeiter wurde entsprechende Fachliteratur verwendet, wobei zusätzlich eigene Schlüsse bei einigen Maßnahmen gezogen wurden, jedoch nur dann, wenn keine empirischen Auswirkungen der Maßnahmen gefunden wurden. In der Praxis gibt es eine große Vielfalt an vereinbarkeitsfördernden Maßnahmen. Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, werden daher nur die wesentlichen Work-Life-Balance-Maßnahmen und deren Auswirkungen aufgezeigt. Hierbei werden die Maßnahmen in folgende Kategorien gegliedert: Arbeitszeit- bzw. Arbeitsortflexibilisierung, Kinderbetreuung, Familienservice/ Beratungsangebote und Förderung von Eltern und Frauen.

Arbeitszeit- bzw. Arbeitsortflexibilisierung

Arbeitszeitflexibilisierung

Vereinbarkeitsfördernde Maßnahmen bezüglich der Flexibilisierung der Arbeitszeiten sind die am häufigsten praktizierten Maßnahmen. Der im Auftrag der Gemeinnützigen Hertie-Stiftung (2003) untersuchte Berichtsband „Strategien einer familienbewussten Unternehmenspolitik“ belegt, dass 85 % der Unternehmen mit familienfreundlichen Maßnahmen Arbeitszeitflexibilisierungen anbieten.^[57] Des Weiteren hat die vom Institut der deutschen Wirtschaft durchgeführte Befragung „Monitor Familienfreundlichkeit“ aufgezeigt, dass 58 % der Unternehmen, also die Mehrheit, flexible Tages- und Wochenarbeitszeiten praktizieren.^[58]

Herausforderungen bestehen im Wandel der Denkweisen, da der Anteil der Frauen, die in qualifizierten Berufen tätig sein wollen, stetig ansteigt demgegenüber stehen die Männer, die sich immer mehr Zeit für Familie nehmen wollen.^[59] Auf diese Veränderungen können die Unternehmen mit Arbeitszeitflexibilisierung reagieren, damit die Mitarbeiter die Einteilung von Arbeits- und Privatzeit flexibler gestalten können. Dieser Aspekt erhöht die Attraktivität des Unternehmens, welches wiederum die Mitarbeiterbindung erheblich steigert. Vor allem bei weiblichen Mitarbeiterinnen, die Doppelbelastungen wie Kleinkinder oder zu pflegende Angehörige haben, ist diese Auswirkung verstärkt wahrzunehmen. Sie sind aufgrund der Flexibilität sehr viel motivierter und zufriedener, wodurch die Leistung erhöht wird. Aufgrund der angestiegenen Leistungsbereitschaft ist eine Effizienzsteigerung zu erwarten. Rost (2004) konnte weitere Vorteile für die Unternehmen erarbeiten. Die Arbeitszeitflexibilisierung dient als Anreizwirkung bei der Rekrutierung von Unternehmen. Diese werden in Zeiten von Fachkräftemangel von qualifizierten Bewerbern bevorzugt.^[60] Aufgrund der erhöhten Motivation und Zufriedenheit steigen das Engagement und die Einsatzbereitschaft, der Selbstbestimmungsgrad und die Identifikation mit dem Unternehmen.^[61] Wie im Kapitel 5 dargestellt, wirken Work-Life-Balance-Maßnahmen in Form von erhöhter Motivation, Zufriedenheit, stärkerer Bindung an das Unternehmen sowie Produktivitäts- und Effizienzsteigerung. Damit geht ein betriebswirtschaftlicher Effekt einher, der bei jeder Maßnahme wiederzufinden ist.

Gleitzeit

Es gibt Gleitzeitregelungen mit Kernzeit, die vom Unternehmen festgelegt werden und es gibt Gleitzeitregelungen ohne Kernzeit, wobei diese Maßnahme den Work-Life-Balance-Effekt deutlich mehr unterstützt. Vorteilhaft ist es für die Unternehmen, wenn sie das Arbeitszeitfenster so groß wie möglich gestalten, damit die Arbeitszeit effektiver genutzt werden kann. Aufgrund der langen Erreichbarkeit kann man erwarten, dass die Kundenorientierung im Unternehmen steigt, sodass es als dienstleistungs- und kundenorientiert wahrgenommen wird.^[62] Die Arbeitszeit kann dem Arbeitsaufkommen angepasst werden, um der Ansammlung von Überstunden entgegenzuwirken.^[63] Unter der Voraussetzung, dass die Absprache zwischen den Mitarbeitern, aber auch zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern funktioniert, kann der Personaleinsatz optimierter an den betrieblichen Anforderungen ausgerichtet werden.^[64] Hierbei sollten bei der Absprache ein hohes Arbeitsaufkommen, regelmäßig stattfindende Termine oder weitere wichtige Regelungen berücksichtigt werden.

Arbeitszeitkonten

Der Nutzen von Arbeitszeitkonten für die Unternehmen besteht darin, eine Übersicht der angesammelten Überstunden ihrer Mitarbeiter zu erhalten, die die Mitarbeiter dann nach Absprache persönlich verbrauchen dürfen. Es werden Arbeitszeiterfassungssysteme eingerichtet, die diese automatisch dokumentieren, infolgedessen sparen Unternehmen an Personalaufwand. Ein weiterer Vorteil ist, dass die Unternehmen mit dieser Art der Freistellung die Möglichkeit besitzen nachfragestarke Zeiten mit mehr Arbeit und Zeiten schwächerer Auslastung mit weniger Arbeit ohne Kündigungen auszugleichen. Diese Konten können monatlich geführt oder auf das gesamte Jahr erweitert werden, damit die Ansammlung von Plusstunden jährlich für eine längere Auszeit in Anspruch genommen werden kann.^[65]

Sabbaticals

Sabbaticals sind Freistellungen, die mit dem Arbeitgeber abgesprochen, geplant und auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt sind. Der Nutzen für die Unternehmen ist die Überbrückung nachfrageschwächerer Zeiten, in denen die Mitarbeiter nicht gekündigt, sondern geplant freigestellt werden können. Das Unternehmen hat dadurch eine geringere Fluktuation, bindet qualifizierte Mitarbeiter und motiviert sie, ausgeruht und voller Leistungsbereitschaft zu ihrem Arbeitsplatz zurückzukehren.

Gründe für Sabbaticals können persönliche Angelegenheiten wie die Kleinkinderbetreuung oder zu pflegende Angehörige oder aber eine Weiter- bzw. Fortbildung der Mitarbeiter sein. In diesem Fall gibt es eine Win-Win-Situation für Unternehmen und Mitarbeiter, denn während der Mitarbeiter sich weiterbildet, erhält das Unternehmen nach dem Sabbatical einen höher qualifizierten Mitarbeiter. Zudem kann Sabbatical ein Burn-out verhindern. Infolgedessen ist anzunehmen, dass die Gesundheit der Mitarbeiter längerfristig erhalten bleibt und sie dadurch an das Unternehmen gebunden werden.^[66] Diese Maßnahme erhöht die Loyalität und das Entgegenkommen sowie die „erhöhte Bereitschaft zu flexiblem Mehreinsatz seitens der Mitarbeiter“^[67].

Teilzeit

Die Teilzeit-Maßnahme bietet dem Unternehmen zum einen steuerliche Vorteile, denn mit der Verkürzung der Arbeitszeit verringert sich der Anteil der Abgaben. Zum anderen bietet sie einen Vorteil in der Entkopplung der Arbeitszeit und der Betriebszeit. Mit dieser Maßnahme ist es möglich, die Personalbedarfsplanung bezüglich Arbeitsplatz und Arbeitsort zu optimieren.^[68]

Für die Mitarbeiter stellt die Teilzeitbeschäftigung eine psychische Entlastung für den Alltag dar, da sie stressreduzierter und erholter ihren Alltag planen und erleben können, wodurch sich ihre Motivation und Leistungsfähigkeit steigert.^[69] Fehlzeiten und Fluktuation werden verringert.^[70] Diese Aspekte münden wiederum in einer Effizienzsteigerung für das Unternehmen.

Abgestufte Teilzeit

Die abgestufte Teilzeit dient dazu, Mitarbeiter, die familienbedingt eine Auszeit in Anspruch genommen haben, stufenweise wieder in den Berufsalltag zu integrieren.^[71] Diese Maßnahme bietet Einsparungen in Form von geringeren Einarbeitungs-, Überbrückungs- und Wiedereingliederungskosten, da eine schnellere Rückkehr der abwesenden Mitarbeiter gewährleistet wird. Ein weiterer Nutzen ist, dass durch die stufenweise Integration die Qualifikation und das Know-how des Mitarbeiters erhalten bleiben.

Teilzeit während der Elternzeit

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen erlauben es Beschäftigten, in der Elternzeit bis zu 30 Stunden in der Woche zu arbeiten. Neben dem Vorteil, dass dem Unternehmen die Qualifikation und das betriebsspezifische Wissen durch die Teilzeittätigkeit erhalten bleiben, sparen die Unternehmen Kosten für Personalanwerbung, -rekrutierung und -einarbeitung.^[72] Zudem entfallen die Wiedereingliederungskosten, die nach der Elternzeit zustande kommen würden.

Jobsharing

Jobsharing stellt die Teilung des Arbeitsplatzes auf zwei oder mehrere Mitarbeiter dar. Es ist anzunehmen, dass mit der Teilung der Stellen eine höhere Kreativität, Produktivität und Motivation einhergeht. Das ist damit zu begründen, dass die einzelnen Mitarbeiter entlastet sind, da sie „nur“ eine halbe Stelle besetzen. Ein weiterer Vorteil ist die Entkopplung der Arbeits- und Betriebszeit, sodass die Besetzung des Arbeitsplatzes durchgehend gewährleistet ist.^[73] Bei erhöhtem Arbeitsaufkommen bietet diese Maßnahme den Vorteil der „doppelten Kapazität“^[74]. Weiterhin erspart das Jobsharing dem Unternehmen Kosten für Ersatzkräfte, da der geteilte Arbeitsplatz über Mitarbeiter verfügt, die genügend Wissen über die eigenen Aufgaben und die des anderen besitzen, sodass sie sich jederzeit gegenseitig vertreten können, ohne dass das Know-how fehlt.^[75]

Teleheimarbeit und alternierende Telearbeit

Die Teleheimarbeit ist eine neue Form der Arbeitsorganisation, in der man von zu Hause aus arbeitet. Neben der Teleheimarbeit, bei der man komplett außerhalb des Büros tätig ist, gibt es die alternierende Telearbeit. Hierbei arbeitet man im Wechsel zu Hause und im Unternehmen.^[76] Diese Form der Maßnahme bietet eine Integration in das Arbeitsleben, ohne dass diese dominiert, und ermöglicht die persönliche Kontaktaufnahme zwischen Unternehmen und Mitarbeiter. Ein Vorteil der Teleheimarbeit ist die Ersparung der Kosten für Büroflächen.^[77] Es ist anzunehmen, dass eine erhöhte Flexibilität und Selbstorganisation zu einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Familie führen. Ferner ist eine Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu erwarten, sodass die Produktivität und Effizienz der Arbeit erhöht wird. Ein weiterer Nutzen ist die steigende Bindung von qualifiziertem Personal und der Vorteil gegenüber Konkurrenten bei der Anwerbung von potenziellen Bewerbern.^[78]

Bei einer Vereinbarung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, die Telearbeit während der Elternzeit auszuführen, sind weitere Vorteile zu erwarten, wie die konstante Integration des abwesenden Mitarbeiters sowie dessen dadurch erhaltene Qualifikation und die reduzierten Wiedereingliederungs-, Einarbeitungs- sowie Fort- und Weiterbildungskosten.^[79]

Kinderbetreuung

Betriebskinderbetreuung

Die Betriebskinderbetreuung bietet dem Unternehmen Vorteile aufgrund der entlasteten Arbeitnehmer. Ein weiterer Nutzen besteht darin, die Öffnungszeiten an die Betriebszeiten anzupassen, damit sich die Mitarbeiter ohne Einschränkungen mit vollster Konzentration und leistungsstark ihrer Arbeit widmen können. Aufgrund der entlasteten Arbeit sowie der abgestimmten Arbeits- und Betreuungszeiten können Fehlzeiten reduziert, eventuell eine frühere Rückkehr der Mitarbeiter nach der Elternzeit und dadurch Kosteneinsparungen erzielt werden.^[80] Wenn die Mitarbeiter ihre Kinder in guter Betreuung wissen, arbeiten sie stressfreier und effizienter.^[81] Des Weiteren besitzen Unternehmen mit einem betriebseigenen Kindergarten den Vorteil, qualifizierte Eltern auf sich aufmerksam zu machen, die die Erwerbsarbeit aufgrund der schwierigen Vereinbarkeit von Beruf und Familie nicht mehr in Betracht gezogen haben. Es ist anzunehmen, dass dem Fachkräftemangel mit dieser Maßnahme stark entgegenzuwirken ist. In jedem Fall sind ein immaterieller betriebswirtschaftlicher Nutzen und ein verbessertes Unternehmensimage zu erwarten.^[82]

Laut Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend werden die Unternehmen seit November 2012 zusätzlich mit Beiträgen pro geschaffenem Ganztagsbetreuungsplatz mit bis zu 400 € vom Staat gefördert. Unternehmen können mit dem Ausbau eines betrieblichen Kindergartens vom Staat bis zu 9.600 €^[83] erhalten.^[84]

Eine Alternative für den betriebseigenen Kindergarten ist der Kooperationskindergarten. Das Unternehmen kooperiert in diesem Fall mit einem Kindergarten aus der Kommune und hat dadurch den Vorteil, finanziell entlastet zu werden, da die Räume und das Personal erspart bleiben.^[85]

Eltern-Kind-Arbeitszimmer

Für den kurzfristigen Betreuungsbedarf steht für die Mitarbeiter in Notfallsituationen ein eigenes Büro zur Verfügung, das mit Arbeitsmaterial und -technik und einer Spielecke für das Kind ausgestattet ist.^[86] Die Fehlzeiten der Mitarbeiter, die aufgrund von Notfällen bei der Betreuung der Kinder entstehen würden, fallen damit weg. Die Betreuung kann der Mitarbeiter selber übernehmen, ohne Kollegen bei der Arbeit zu stören. Diese Maßnahme ist kein Ersatz für die Betreuung der Kinder, sondern bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit auf Notfälle und Ausfälle in der Betreuung flexibel zu reagieren.^[87] Zudem wirkt sich diese Maßnahme positiv auf das Firmenimage aus und bringt dem Unternehmen Vorteile bei der Anbindung oder Rekrutierung von Personal.

Familienservice/ Beratungsservice

Gesundheitsförderung

Forschungen haben ergeben, dass die Lebens- und Arbeitsbedingungen die Gesundheit der Menschen maßgeblich beeinflussen. So gibt Michalk an, dass die Leistung der Mitarbeiter sehr eng mit ihrem persönlichen Wohlbefinden zusammenhängt.^[88] Infolgedessen hängt die Qualität der Arbeit eines Menschen enorm von der psychischen und physischen Befindlichkeit ab.^[89] Daher haben Unternehmen erkannt, dass sie mit einer Gesundheitsförderung Kosten einsparen können, die in Form von krankheitsbedingten Fehlzeiten der Mitarbeiter, Fehlentscheidungen etc. entstehen würden. Die „häufigsten Ursachen mangelhafter Arbeitsleistungen und krankheitsbedingter Abwesenheit von der Arbeit“^[90] sind laut Weltgesundheitsorganisation der steigende Leistungsdruck, wachsende Komplexität der Tätigkeiten, steigende Verantwortung und somit erhöhte psychische Belastungen.^[91]

Der demographische Wandel der Gesellschaft zwingt die Unternehmen ebenso dazu, auf die steigende Alterung der Gesellschaft und damit ihrer Mitarbeiter zu reagieren. Das Unternehmen agiert präventiv, indem es seine Beschäftigten frühzeitig gesundheitlich fördert und aufklärt, woraus vor allem bei älteren Arbeitnehmern reduzierte Fehlzeiten und eine gestiegene Leistungsfähigkeit resultieren können. Die Unternehmen bieten Präventionsmaßnahmen für verschiedene Krankheiten an, wie z. B. Diabetes, Darmkrebs etc., über die ihre Mitarbeiter aufgeklärt werden.^[92]

Angebote haushaltsnaher Dienstleistungen

Durch die Abnahme von alltäglichen Aufgaben werden die Mitarbeiter entlastet und können sich auf ihre Arbeit konzentrieren, ohne diese unterbrechen oder abbrechen zu müssen. Ihre Motivation und Konzentration erhöhen sich, sodass sie effizienter und leistungsstärker arbeiten. Der Nutzen für das Unternehmen liegt in einer Imageverbesserung in der breiten Öffentlichkeit, wodurch die Personalrekrutierung oder die Bindung qualifizierter Mitarbeiter verbessert wird.^[93]

Förderung von Eltern/ Frauen

Weiterbildungsprogramme in der Elternzeit

Die längere Auszeit der Mitarbeiter in Elternzeit kann zu Wissensverlust führen. Demzufolge unterstützt diese Maßnahme den Erhalt des Know-how und bietet eventuell dem abwesenden Mitarbeiter die Möglichkeit, wieder schneller in den Beruf zurückzukehren. Durch die schnellere Rückkehr könnten Wiedereingliederungs-, Überbrückungs- und Einarbeitungskosten reduziert werden.

Kontakthalte- und Wiedereinstiegsprogramme

Diese Maßnahme bietet den Nutzen in der nachhaltigen Personalentwicklung, indem die Rückkehr aus der Elternzeit für Beschäftigte verkürzt und vereinfacht wird. Dieses bewirkt wiederum Einsparungen der Überbrückungs- und Einarbeitungskosten und führt zudem zu einer allgemeinen Imageverbesserung des Unternehmens.^[94]

6.2 Nachteile und Kosten für die Unternehmen

Den Unternehmen entstehen Kosten für Work-Life-Balance-Maßnahmen in Form von Planungs-, Entwicklungs- und Umsetzungskosten, wobei diese aus finanziellen Mitteln, Zeitaufwand, Personalkosten etc. bestehen können.^[95] Zusätzliche Kosten für die Unternehmen können aus dem Produktivitätsverlust resultieren, der aufgrund von Unterbrechungen der Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter, „Kosten für eine zwischenzeitliche Besetzung“^[96] etc. zustande kommen kann.

In diesem Kapitel werden die Nachteile und Kosten der einzelnen Work-Life-Balance-Maßnahmen, genauso wie die Vorteile, in die Bereiche Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilisierung, Kinderbetreuung, Familienservice/ Beratungsservice und Förderung von Eltern/ Frauen gegliedert, wobei einige Maßnahmen gebündelt analysiert werden, was mit der entsprechenden Literatur zu begründen ist.

Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilisierung

Arbeitszeitflexibilisierung und Teilzeitmodell

Die Erarbeitung, Abstimmung und Umsetzung von individuellen Arbeitszeitmodellen führt zu erhöhtem Kostenaufwand in der Personalabteilung und bei den Vorgesetzten.

In der Studie der Prognos AG wurden für die Abstimmung und Einführung von Teilzeitmodellen durchschnittlich zwei Personentage bzw. umgerechnet 600 € für Personal aufgewendet. Wenn diese Kosten mit der jährlichen Zahl der Wiedereinstiege in Beziehung gesetzt wird, sind die Aufwendungen für die Abstimmung und Einführung von Teilzeitmodellen sehr gering.^[97] Die Kosten der aufgrund der reduzierten Arbeitszeiten entstehenden Neueinstellungen sind in den Berechnungen der Einsparpotenziale enthalten.^[98]

Schwierig ist es jedoch für kleine und mittelständische Unternehmen, ihren Mitarbeitern flexible Arbeitszeiten zu ermöglichen.^[99] In kleineren Unternehmen besteht eine geringere Anzahl an Beschäftigten, sodass die Reduzierung eines Mitarbeiters eventuell die Arbeitszeiten der anderen Beschäftigten negativ beeinflussen könnte.

Gleitzeit

Diese Maßnahme verursacht Kosten in Form von höherem organisatorischem Aufwand, da ständige Kontrollen bezüglich der Arbeitszeiten und der Leistung der Mitarbeiter erfolgen müssen. Es besteht ein erhöhter Kommunikations- und Abstimmungsaufwand.^[100] Dieser Aufwand kann langfristig durch die Einführung von Arbeitszeiterfassungssystemen verringert werden.^[101]

Arbeitszeitkonten

Für diese Maßnahme entsteht lediglich ein höherer Aufwand in der Planung und Organisation. Es wäre für die Unternehmen sinnvoll, die Minusstunden zu limitieren, sodass zwar erhöhte Mehrarbeit erfolgen kann, jedoch Minusstunden so minimal wie möglich gehalten werden sollten.^[102]

Sabbaticals

Bei dieser Maßnahme ist die Länge der Freistellung ausschlaggebend. Je kürzer die Abwesenheit und je früher und besser geplant, desto mehr können die Unternehmen an Aufwand für eventuelle Ersatzkräfte für die wegfallenden Arbeitskräfte sparen. Bei gleichzeitiger Freistellung von mehreren Mitarbeitern sind eine erhöhte Koordination und personeller Aufwand zu erwarten.^[103] Ein Problem könnte bei längeren Abwesenheiten auch der Qualifikationsverlust des Mitarbeiters sein, wobei bei der Rückkehr für die Unternehmen Kosten für Fort- und Weiterbildungen oder aber auch höhere Einarbeitungskosten entstehen könnten.

Abgestufte Teilzeit

Diese Maßnahme stellt einen Nachteil für die Unternehmen dar, da diese eine „langfristige Personalplanung und Personaleinsatzplanung“^[104] erfordert, wobei die Flexibilität der Unternehmen hierbei eingeschränkt wird, weil sie sich nach der persönlichen Bedarfssituation ihrer Mitarbeiter richten müssen. Zusätzlich könnten Überbrückungskosten aufgrund von Neueinstellungen entstehen.^[105]

Teilzeit während der Elternzeit

Der Nachteil dieser Maßnahme besteht in einem erhöhten Koordinations- und Organisationsaufwand der Personalverantwortlichen. Zudem könnte die Rücksichtnahme der Unternehmen auf die persönlichen Bedürfnisse des Mitarbeiters deren Handlungen und Möglichkeiten einschränken.^[106]

Jobsharing

Das Jobsharing erfordert im Unternehmen erhöhte Informations- und Kommunikationsaufwendungen.^[107] Diese entstehen zum einen durch die Verteilung der Aufgaben, die exakt zugeordnet werden müssen und zum anderen in dem Informationsaustausch bei der Schichtübergabe, so dass jeder Beteiligte die Aufgaben des anderen ohne Lücken übernehmen könnte.

Ferner ist für das Unternehmen bei Verlust eines der Jobsharing-Mitarbeiter die Problematik zu erwarten, dass die Besetzung mit einer Ersatzkraft für die geteilte Stelle schwierig zu realisieren ist.^[108]

Teleheimarbeit und alternierende Telearbeit

Mit dieser Maßnahme gehen enorme Kommunikations- und Koordinationsanforderungen einher. Diese sind damit zu begründen, dass Inhalte, Ziele, Terminvorgaben etc. mit dem Betrieb immer abgestimmt sein müssen, auch wenn der Mitarbeiter nur kurzzeitig oder auch gar nicht im Betrieb anwesend ist. Bei vollkommener Abwesenheit erhöht sich dieser Aufwand deutlich. Zudem könnte das Unternehmen damit die Einbindung des Mitarbeiters in wichtige Alltagssituationen oder Betriebsveranstaltungen vermindern, sodass evtl. das eigentliche Ziel verfehlt und genau das Gegenteil erreicht wird – nämlich die sinkende Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen.^[109]

Kinderbetreuung

Betriebskinderbetreuung

Mit der Betriebskinderbetreuung gehen erhöhte Aufwendungen für die Rekrutierung von zusätzlichem Personal, das Finden und Einrichten von geeigneten Räumlichkeiten, Planung und Abschätzung des Bedarfs und die Durchführung einher.

Die Prognos AG stellt die durchschnittlichen jährlichen Kosten mit dem Alter der zu betreuenden Kinder in Beziehung, hierbei liegen die Kosten für eine Ganztagsbetreuung für Kinder zwischen drei Jahren und dem Beginn des Schulalters bei ungefähr 7.800 €. Für altersgemischte Gruppen mit Kindern bis zu sechs Jahren werden ca. 10.100 € kalkuliert und 15.600 € werden für die Betreuung von null- bis dreijährigen Kindern berechnet.^[110]

Die Betriebskinderbetreuung stellt damit eine der aufwendigsten und teuersten Maßnahmen dar, wobei man Zuschüsse der Länder und Kommunen beachten muss. Diese Maßnahme wird mit steigender Bedeutung vom Staat finanziell unterstützt, sodass diese Zuschüsse von den entstehenden Kosten abgezogen werden können. Die Prognos AG gibt eine Kostendeckung durch Land, Kommunen und Elternbeiträge von 40 % an, demnach wird die Kostenübernahme von nur noch 60 % den Unternehmen zugeschrieben.^[111]

Eltern-Kind-Arbeitszimmer

Die Einrichtung dieser Maßnahme führt zu Kosten in Form von Personalaufwand, das die Planung und Organisation der Räume übernimmt, und Kosten für die Ausstattung der Räumlichkeiten. Diese Kosten betragen 1.000 € für Computer, ca. 250 € für den Schreibtisch, 150 € für einen Schreibtischstuhl.^[112] Ferner können Kosten für die Einrichtung einer Spielecke bzw. bei Schulkindern für einen Schreibtisch und Stuhl entstehen.

Familienservice/ Beratungsservice

Gesundheitsförderung

Die Gesundheitsförderung der Mitarbeiter bedeutet für die Unternehmen nur einen geringen zusätzlichen Personalaufwand und minimale finanzielle Kosten.^[113]

Angebote haushaltsnaher Dienstleistungen

Bei dieser Maßnahme entstehen für die Unternehmen erhöhte Zeitaufwendungen für die Planung und Organisation der Kooperationen mit Dienstleistungsanbietern.

Förderung von Eltern/ Frauen

Weiterbildungs-, Kontakthalte- und Wiedereingliederungsprogramme

Diese Maßnahmen verursachen keine zusätzlichen Kosten für die Unternehmen. Lediglich die Organisation dieser Programme führt zu einer erhöhten Aufwendung.

Zusammenfassend kann man mit der Darstellung von Nachteilen und Kosten der Work-Life-Balance-Maßnahmen erkennen, dass nicht jede Maßnahme mit finanziellem Aufwand verbunden ist, sondern meist mit erhöhtem Personalaufwand.

6.3 Kosten-Nutzen-Analyse für die Unternehmen

In diesem Kapitel wird die Auswertung der Kosten und des Nutzens der Work-Life-Balance-Maßnahmen dargestellt. Hierfür wird die Kosten-Nutzen-Kalkulation der Prognos AG herangezogen. Diese hat auf der Grundlage der zuvor errechneten Einsparpotenziale und Kosten eine Modellrechnung für ein fiktives Unternehmen erstellt. Anhand des fiktiven Unternehmens „Familien GmbH“ werden Kosten und Nutzen von Work-Life-Balance-Maßnahmen gemessen. Die „Familien GmbH“ soll ein mittelgroßes Unternehmen mit 1.500 Mitarbeitern darstellen. Es wird angenommen, dass die „Familien GmbH“ ihre überdurchschnittlich qualifizierten Mitarbeiter langfristig an ihr Unternehmen binden möchte. Man geht von einem Fachkräftemangel solcher Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt aus, sodass dem Unternehmen erhöhte Personalbeschaffungskosten zugeschrieben werden. Ferner wird angenommen, dass jährlich 20 Mitarbeiter in Elternzeit gehen. Die Vertretung der abwesenden Mitarbeiter erfolgt zu 70 % durch Ersatzkräfte mit befristeten Arbeitsverträgen, zu 20 % durch Beschäftigte mit unbefristeten Arbeitsverträgen und 10 % durch Umverteilung oder Mehrarbeit. Bei der Rückkehr aus der Elternzeit erhalten die Rückkehrer ihre ehemalige Stelle. Von den Ersatzkräften mit befristeten Arbeitsverträgen für die Überbrückungszeit bleiben 75 % im Unternehmen, wobei sie bei Nicht-Rückkehr der abwesenden Beschäftigten die zu ersetzende Stelle weiterhin besetzen, bei Rückkehr jedoch in einen Bewerberpool aufgenommen werden.^[114]

Es ergeben sich folgende Überbrückungskosten je Ersatzkraft: Für eine Überbrückung mit unbefristetem Arbeitsvertrag wird von Kosten in Höhe von 17.494 € ausgegangen. Für eine Überbrückung mit einem befristeten Arbeitsvertrag werden für einen Zeitraum von sechs Monaten 13.907 € angenommen, für zwölf Monate 14.986 €, für 18 Monate 16.064 € und für 36 Monate 17.494 €, wobei die Einstellung für einen Zeitraum von 36 Monaten mit einer unbefristeten Einstellung gleichgestellt werden kann.^[115] Ferner wurden folgende Wiedereingliederungskosten ermittelt:

Die Wiedereingliederungskosten variieren ebenfalls je nach Abwesenheitslänge. Nach sechs Monaten betragen die Kosten 1.200 €, nach zwölf Monaten 2.400 €, nach 18 Monaten 4.000 € und nach 36 Monaten 6.000 €.^[116]

Die Rechnungen für die „Familien GmbH“ werden in einem Basis-, einem Real- und einem Optimalszenario dargestellt.^[117] Das Basisszenario dient gewissermaßen als Maßstab für den Vergleich und stellt ein Unternehmen ohne familienfreundliche Maßnahmen dar. Das Real- und Optimalszenario haben denselben Kostenansatz, jedoch unterscheiden sie sich in der Höhe der Einsparungen. Das Realszenario bildet die Einsparungen im Rahmen der angenommen Maßnahmen ab, wobei das Optimalszenario die maximal möglichen Einsparungen darstellen soll.

Für das Real- und Optimalszenario wird folgendes Maßnahmenbündel angenommen:

- Beratungs- und Kontakthaltemöglichkeiten für Eltern, Eltern, die in die Elternzeit gehen werden und die, die sich in der Elternzeit befinden;
- flexible Arbeitszeitmodelle;
- Telearbeitszeitplätze;
- betriebliche Ganztagskinderbetreuung (täglich zehn Stunden, 48 Wochen im Jahr).^[118]

Insgesamt entstehen Kosten für die Maßnahmen in Höhe von 304.000 €. Diese setzen sich folgendermaßen zusammen: 81.250 € für Beratungs- und Kontakthalteangebote, 10.541 € für flexible Arbeitszeitmodelle, 30.000 € für fünf Telearbeitsplätze und 10.129 € für 30 Kindergartenplätze mit einem ungedeckten Gesamtaufwand von 183.322 €.^[119]

Die Analyse zeigt ein maximales Kosteneinsparpotenzial von 700.000 € auf. Im Basisszenario sind das 35.000 € je abgehenden Mitarbeiter in Elternzeit. Für das Realszenario und Optimalszenario können, im Vergleich zum Basisszenario, folgende Einsparungen ermittelt werden.

Mit der Reduzierung des Überbrückungszeitraums von 36 Monaten im Basisszenario auf 25 bzw. zwölf Monate im Real- und Optimalszenario können Kosteneinsparungen um 13 % im Realszenario und 21 % im Optimalszenario erzielt werden. Zu begründen sind diese im Vergleich geringen Einsparungen mit hohen Kosten, die trotz verkürzter Überbrückungszeit im Unternehmen anfallen.^[120]

Bei den Fluktuations- und Wiederbeschaffungskosten können deutliche Einsparungen ermittelt werden. Im Realszenario können diese Kosten um 31 % und im Optimalszenario bis zu 63 % verringert werden. Hierfür gibt es zwei Begründungen, zum einen die erhöhte Rückkehrquote, die von 20 % auf 80 % im Realszenario und 90 % im Optimalszenario verbessert wurde, und zum anderen durch ein erhöhtes Arbeitspensum der Rückkehrer.^[121] Weiter können die Wiederbeschaffungskosten bezüglich qualifizierter Mitarbeiter jährlich um 185.000 € reduziert werden. Dieses ist auf die erhöhte Attraktivität des Unternehmens und das Verfügen über viele qualifizierte Beschäftigte zurückzuführen.^[122]

Die Wiedereingliederungskosten konnten im Realszenario um 33 % auf 45.000 € und im Optimalszenario um 68 % auf 21.000 € verringert werden. Diese Einsparungen sind mit der schnelleren Aufnahme der Tätigkeit nach der Elternzeit möglich. Die Einsparungen an den Wiedereingliederungskosten betragen nach 18 Monaten 30 % und nach zwölf Monaten schon 60 % gegenüber einer Wiedereingliederung nach vollen 36 Monaten. Diese Kosten entfallen vollständig, wenn die Mitarbeiter während der Elternzeit in Teilzeit tätig sind.^[123]

Die hohe Rückkehrquote der Mitarbeiter führt zu einer erhöhten Aufnahme der Überbrückungskräfte in den Bewerberpool, sodass die Kosten für die Personalrekrutierung auf Arbeitsmärkten im Realfall auf 128.000 € und im Optimalfall auf 145.000 € reduziert werden können.^[124]

Zusammenfassend können in der „Familien GmbH“ die Gesamtkosten einer ungenügenden Vereinbarkeit von Beruf und Familie im Realszenario um 55 %, also 379.000 €, und um 78 %, also 540.000 € im Optimalszenario gesenkt werden. Pro in Elternzeit abgehenden Mitarbeiter wären das real 19.000 € und im Optimalfall 27.000 € im Vergleich zum Basisszenario. Damit übersteigt der Nutzen sehr deutlich die Kosten, wobei im Realfall jährlich 75.000 € und im Optimalfall 235.500 € an Nutzen gewonnen werden.^[125]

Diese Modellrechnung zeigt sehr deutlich, dass familienfreundliche Maßnahmen Einsparungen und Nutzen für das Unternehmen herbeiführen, sodass die Einführung solcher Maßnahmen sich als rentierende Investition darstellt. Wenn man den jährlichen Aufwand von familienfreundlichen Maßnahmen als Investition wertet, „so verzinst sich das in die Maßnahmen investierte Kapital bei der „Familien GmbH“ mit 25 %“^[126]. Demzufolge ergibt sich ein Return on Investment der Investitionen in vereinbarkeitsfördernde Maßnahmen von 25 %.

Mit dieser Berechnung kann man dem Argument, die Einführung von Work-Life-Balance-Maßnahmen wären zu teuer, entgegenwirken. Familienfreundliche Maßnahmen können als immer bedeutender werdende Investition der Unternehmen verstanden werden, womit sie ihr wichtigstes Kapital, nämlich ihre Mitarbeiter, an sich binden und entlasten. Hinzuzufügen ist, dass diese Berechnung weder die erhöhte Motivation oder Arbeitszufriedenheit noch die verbesserte Effizienz der Arbeit oder die Identifikation einbezogen hat.^[127]

[...]

^[1] Die Befragung wurde im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) und der Robert Bosch Stiftung durchgeführt und in Kooperation mit dem Institut der deutschen Wirtschaft Köln erstellt. Die Ergebnisse wurden im Bericht der BMFSFJ „Europäischer Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit“ veröffentlicht. Hierbei wurden sechs europäische Länder befragt: Deutschland, Italien, Polen, Schweden, Frankreich und das Vereinigte Königreich. Diese Arbeit bezieht sich auf die Ergebnisse von Dtl. (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010a): S. 4.)

^[2] Fluktuation stellt den Abgang bzw. die Abgangsrate von Mitarbeitern dar (vgl. Wirtschaftslexikon. Online im Internet. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/fluktuation.html [Stand: 25.11.2012]).

^[3] Gemeinnützige Hertie-Stiftung (2003): S. 28

^[4] Es ergeben sich ebenfalls positive Auswirkungen auf die Gesellschaft und das volkswirtschaftliche Wachstum, wie bspw. die Entlastung des Arbeitsmarktes etc., die jedoch in dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden. Siehe dazu u.a . Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2008.

^[5] Rost (2004): S. 141.

^[6] Vgl. Rost (2004): S. 141.

^[7] Die Kosten sind in diesem Fall der Aufwand, das Personal, das Geld und die Zeit, die verwendet werden, um Work-Life-Balance-Maßnahmen einzuführen und umzusetzen.

^[8] Vgl. Dorniok (2006): S. 13.

^[9] Vgl. Dorniok (2006): S. 13.

^[10] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung (2003): S. 24.

^[11] Die Kundenbefragung Audit „Beruf & Familie“ wurde mit Unterstützung von TNS EMNID realisiert (vgl. Beruf & Familie (2002)).

^[12] Vgl. Beruf & Familie (2002): S. 4.

^[13] Vgl. Beruf & Familie (2002): S. 5.

^[14] Vgl. Dorniok (2006): S. 16.

^[15] Vgl. Beruf & Familie (2002): S. 8.

^[16] Vgl. Beruf & Familie (2002): S. 7.

^[17] Beschäftigungszahl zwischen 1.001 und 3.000.

^[18] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung (2003): S. 23.

^[19] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung (2003): S. 24.

^[20] Besonders bei Unternehmen mit einer Beschäftigtenanzahl von 1.001 bis 3.000.

^[21] Vgl. Rost (2004): S. 141.

^[22] Rost (2004): S. 141.

^[23] In diesem Fall sind mit Einsparungen reduzierte oder ganz gesparte Kosten aufgrund von Work-Life-Balance-Maßnahmen gemeint.

^[24] Die Prognos-Studie wurde im Auftrag der Europäischen Union und des Familienministeriums durchgeführt. Sie ist die erste empirische Studie, die quantifizierbare Ergebnisse bezüglich der betriebswirtschaftlichen Effekte von Work-Life-Balance-Maßnahmen erforscht hat.

^[25] Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 18.

^[26] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 13.

^[27] Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 13.

^[28] Aufgrund der Elternzeit

^[29] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 12.

^[30] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 13.

^[31] Die Berechnung der Kosten erschwerte sich, da die Erfassung der Wiederbeschaffungskosten im Controlling noch nicht sehr entwickelt ist. Normalerweise wird bei der Berechnung der Wiederbesetzungskosten von 1,5 Jahresgehältern bei Hochqualifizierten und 0,75 Jahresgehältern bei Geringqualifizierten ausgegangen (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 14).

^[32] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 14.

^[33] Dadurch wird der Wiederbeschaffungsaufwand gesenkt, denn die Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung fließen in die Überbrückungskosten ein.

^[34] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 14.

^[35] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 14.

^[36] 36 Monate oder eine verlängerte Auszeit, die sich der Elternzeit anschließt

^[37] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 15.

^[38] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 15.

^[39] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 15.

^[40] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 16.

^[41] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 16.

^[42] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 17.

^[43] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 17.

^[44] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 17.

^[45] Die Prognos - Studie hat die Kosten für Fehlzeiten nicht in die Kosteneinsparungen integriert, da die Daten unzureichend waren, weil die Personalinformationssysteme die Fehlzeiten nicht nach Eltern mit oder ohne Kinder getrennt dokumentiert haben.(Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 18.)

^[46] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 18.

^[47] Hierbei wurde Wert auf eine breite Streuung der Branche und der Regionen der Unternehmen geachtet, so dass unterschiedliche mittelgroße Unternehmen befragt wurden (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 10 und S. 34f.).

^[48] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 11.

^[49] Vgl. Dorniok (2006): S. 22f.

^[50] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 18.

^[51] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 18.

^[52] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 18.

^[53] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 18.

^[54] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 19.

^[55] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 18.

^[56] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 19.

^[57] Vgl. Gemeinnützige Hertie-Stiftung (2003): S. 7.

^[58] Vgl. Flüter-Hoffmann & Solbrig (2003): S. 9.

^[59] Vgl. Rost (2004): S. 22f.

^[60] Vgl. Rost (2004): S. 36.

^[61] Vgl. Rost (2004): S. 141.

^[62] Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010b): S. 8.

^[63] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 93.

^[64] Vgl. Rost (2004): S. 36.

^[65] Vgl. Rost (2004): S. 36.

^[66] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 103.

^[67] Vgl. Rost (2004): S. 51.

^[68] Vgl. Rost (2004): S. 33.

^[69] Vgl. Rost (2004):S. 33.

^[70] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 94.

^[71] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010b): S. 9.

^[72] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010b): S. 10.

^[73] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 99.

^[74] Fauth-Herkner (2004): S. 99.

^[75] Vgl. Rost (2004): S. 30.

^[76] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 23.

^[77] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 105.

^[78] Vgl. Rost (2004): S. 40f.

^[79] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 23.

^[80] Vgl. Rost (2004): S. 46.

^[81] Vgl. Beruf und Familie (2012). Online im Internet. http://www.beruf-und-familie.de/index.php?c=44&sid=&cms_det=1076 [Stand: 20.12.2012].

^[82] Vgl. Janke (2004): S. 129.

^[83] Da diese Anschubfinanzierung bis zu zwei Jahren gewährt wird

^[84] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2012): S. 3.

^[85] Vgl. Rost (2004): S. 46.

^[86] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010b): S. 17.

^[87] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010b): S. 17.

^[88] Vgl. Michalk (2007): S. 11f.

^[89] Vgl. Badura und Vetter (2004): S. 7.

^[90] Badura und Vetter (2004): S. 8.

^[91] Vgl. Badura und Vetter (2004): S. 7.

^[92] Vgl. Schobert (2012): S. 256.

^[93] Vgl. Dorniok (2006): S. 37.

^[94] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010b): S. 16 und 19.

^[95] Vgl. Dorniok (2006): S. 40.

^[96] Dorniok (2006): S. 40.

^[97] Die Prognos-Studie geht in ihrer Modellrechnung von einem Unternehmen mit 1.500 Beschäftigten, einer 45 % Frauenquote und einer jährlichen Wiedereinstiegszahl von 16 Personen aus. Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 23f.

^[98] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 24.

^[99] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 23.

^[100] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 93.

^[101] Vgl. Dorniok (2006): S. 41.

^[102] Vgl. Rost (2004): S. 37.

^[103] Vgl. Dorniok (2006): S. 41.

^[104] Dorniok (2006): S. 41.

^[105] Vgl. Dorniok (2006): S. 41.

^[106] Vgl. Dorniok (2006): S. 41.

^[107] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 99.

^[108] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 99.

^[109] Vgl. Fauth-Herkner (2004): S. 105.

^[110] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 25.

^[111] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 26.

^[112] Vgl. Dorniok (2006): S. 46.

^[113] Vgl. Dorniok (2006): S. 46.

^[114] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 27f.

^[115] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 28.

^[116] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 28.

^[117] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 28f.

^[118] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 29.

^[119] Der Rest wird von Land, Kommunen und Elternbeiträgen finanziert (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 30).

^[120] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 30.

^[121] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 30.

^[122] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 31.

^[123] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 31.

^[124] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 31.

^[125] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 31.

^[126] Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 31.

^[127] Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2008): S. 32.