Die moderne Arbeitswelt: Was zeichnet Führungs- und Nachwuchsführungskräfte aus?

Inhalt

1. Einleitung

2. Die Veränderung der Arbeitswelt
2.1 Fordismus und Taylorismus
2.2 Postfordismus
2.3 Die Führungskräfteentwicklung in der postfordistischen Arbeitswelt
2.3.1 Führungskräfteentwicklung im Kontext der Personal- und Organisationsentwicklung
2.3.2 Ziele und Aufgaben der Personal- und Führungskräfteentwicklung

3. Was Führungs- und Nachwuchsführungskräfte kennzeichnet
3.1 Derzeitiger Forschungsstand
3.2 Erläuterungen zum methodischen Vorgehen
3.3 Der Übergang zur Führungskraft als Transition
3.3.1 Die langfristige Beschäftigungsfähigkeit und Anforderungen an Nachwuchsführungskräfte
3.3.2 Die Wirksamkeit von Instrumenten zur Identifikation von Nachwuchsführungskräften
3.3.3 Die Bewältigung des Transitionsprozesses
3.4 Was kennzeichnet darüber hinaus eine moderne Führungskraft?

4. Resümee und Anknüpfungspunkte

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Unsere liberal-demokratische Gesellschaft ist einem andauernden Wandlungsprozess unterworfen. An die Stelle der Industriegesellschaft ist längst eine postindustrielle Gesellschaft getreten. Vor dem Hintergrund des technischen Fortschritts und gesamtgesellschaftlicher Tendenzen wie zum Beispiel der Globalisierung, dem demographischen Wandel und der Individualisierung vollziehen sich auf allen Ebenen der Arbeitswelt Umbrüche. Die über Jahrzehnte gebildeten und gefestigten grundlegenden Strukturen verändern sich immer rasanter. Die Dynamik der heutigen Zeit zwingt Organisationen und speziell Wirtschaftsunternehmen zur ständigen Anpassung an sich ändernde Erfordernisse. Aber nicht nur Unternehmen, sondern auch ihre Mitarbeiter sehen sich zunehmend einer veränderten Arbeitswelt gegenüber.

Im Kontrast zu den Charakteristika des Fordismus und Taylorismus werden im Theorieteil dieser Arbeit die in der postfordistischen Arbeitswelt zur Entfaltung kommenden Veränderungen und Auswirkungen auf die Akteure herauskristallisiert. So werden die Veränderung der Betriebs- und Arbeitsorganisation und ihre Folgen für die Mitarbeiter und Führungskräfte dargelegt. Diese Veränderungen ziehen das zunehmende Erfordernis der Personal- und Führungskräfteentwicklung nach sich.

Was aber macht die Akteure in dieser als postfordistisch charakterisierten Arbeitswelt aus? Gefragt wird nicht nach Arbeitnehmern, deren Berufe heute noch genauso ausgeübt werden wie vor beispielsweise 60 Jahren. Es soll vielmehr eine Zielgruppe betrachtet werden, bei der die vermeintliche Komplexität der heutigen Arbeitswelt besonders zum Vorschein tritt. Dafür wird die praktische Ebene betreten und betrachtet, welche Fähigkeiten Unternehmen von Führungs- und Nachwuchsführungskräften erwarten.

Angenommen wird hierbei, dass Anforderungen an eine Nachwuchsführungskraft besonders an einem schwierigen Prozess wie dem Übergang^[1] von der Mitarbeiterstelle zur Führungskraft deutlich gemacht werden können. Schließlich darf vermutet werden, dass die Anforderungen an Nachwuchsführungskräfte besonders beim Statuswechsel von der Mitarbeiterstelle zur Führungskraft zur Geltung kommen. So ist der Übergang des Mitarbeiters zur Führungskraft sowohl für den Betroffenen als auch für das Unternehmen mit Herausforderungen verbunden. Deswegen soll das Augenmerk nicht nur auf Seiten der Nachwuchskraft und dessen Fähigkeiten liegen bzw. den Fähigkeiten, welche das Unternehmen von ihr verlangt. Mindestens genauso wichtig ist die Betrachtung der Unternehmensseite, also wie die Unternehmen Nachwuchsführungskräfte identifizieren und inwiefern sie diese in ihrem Übergang zur Führungskraft unterstützen. Schließlich wird darauf eingegangen, was darüber hinaus eine moderne Führungskraft ausmacht.

Die Überlegung, welche Fähigkeiten Unternehmen von Führungs- und Nachwuchs­führungskräften erwarten, wird auf folgende Forschungsfrage erweitert:

„Was kennzeichnet Führungs- und Nachwuchsführungskräfte in der postfordis­tischen Arbeitswelt?“

Durch diese Formulierung sollen auch die Eigenschaften von Führungs- und Nachwuchsführungskräften erfasst werden, die die vom Unternehmen geforderten Fähigkeiten nicht abdecken, aber für die Übernahme von Führungsverantwortung möglicherweise trotzdem eine Rolle spielen.

Um diese Fragestellung praxisnah beleuchten zu können, wurden insgesamt fünf per­sonalverantwortliche Mitarbeiter aus Unternehmen aus dem Regierungsbezirk Schwaben befragt. Bei den Unternehmen handelt es sich allesamt um Großunternehmen^[2]. Es ist anzunehmen, dass es bei diesem Thema zwischen großen, mittleren und kleinen Unternehmen zum Teil gravierende Unterschiede gibt, wobei der Fokus auf Großkonzerne eine einheitlichere Darstellung ermöglichen soll. Darüber hinaus besitzen Groß­unternehmen in personalstrategischen Fragen und Ansprüchen an Führungskräfte eine vermeintlich höhere Komplexität als mittelständische und kleine, was die Angelegenheit vielseitiger und interessanter gestalten könnte.

2. Die Veränderung der Arbeitswelt

Die Anforderungen an Führungskräfte^[3] sind in die postfordistischen Arbeitsstrukturen eingebettet, daher wird nachfolgend der Begriff des „Postfordismus“ erläutert. Aber bevor der Postfordismus mit seinen Auswirkungen auf die Betriebsstrukturen und Arbeitnehmer fokussiert wird, soll zunächst auf den „Fordismus“ und „Taylorismus“ eingegangen werden. Im Kontext der Begrifflichkeiten ‚Fordismus‘ und ‚Postfordismus‘ wird ein Kontrast geschaffen, was die Anforderungen an Arbeitnehmer in den beiden unterschiedlichen Wirtschaftsformen betrifft.

2.1 Fordismus und Taylorismus

Nach dem ersten Weltkrieg etablierte der amerikanische Automobilfabrikant Henry Ford (1863 – 1947) eine neue Produktionsweise, die gemeinhin als Fordismus bekannt ist. Der Fordismus bezeichnet „…die Gesamtheit der technischen, wirtschaftlichen. u. sozial politischen Grundsätze, (…) die in ihren Auswirkungen maßgeblich zur Herausbildung der Massenkonsumgesellschaft in den USA und danach in anderen westlichen Gesellschaften (Westeuropa, Japan) beigetragen haben.“ (Hillmann 1994, S. 230) Der Fordismus ermöglichte eine Produktivitätssteigerung, die eine kostengünstige Herstellung standardisierter Massengüter ermöglichte. So konnten breite Bevölkerungsschichten mit technisch vergleichsweise hochwertigen und gleichzeitig günstigen Gütern versorgt werden.

Das Augenmerk soll an dieser Stelle jedoch auf die Charakteristika der Arbeitswelt, die sich hinter dem Begriff des Fordismus verbergen, gelegt werden. Die fordistische Produktion basiert auf der Grundlage des Taylorismus ^[4] . Taylor entwarf ein System der wissenschaftlichen Betriebsführung, das mittels der Arbeitsrationalisierung ein Höchst­maß an Leistung zur Folge haben sollte - das „scientific management“ (Ritzer 1995,
S. 53). Die Arbeitszerlegung und die Spezialisierung der Teilarbeiter im Rahmen großbetrieblich organisierter Produktion legte es nahe, dass die Wiederverknüpfung und Verbindung der Arbeitsgänge durch eine Kontrolle bewirkt wird. Diese Kontrolle beinhaltet im Taylorismus die Überwachung der Arbeiter, die Zuweisung der Arbeit an einzelne Teilarbeiter und darüber hinaus die genaue Vorgabe an die Arbeiter, wie die Arbeit auszuführen sei (vgl. Abraham/Hinz 1984, S. 30). Die Prinzipien des Taylorismus sind in drei Grundsätzen zusammengefasst: Die Loslösung des Arbeitsprozesses von den Fertigkeiten des Arbeiters, die Trennung von Planung und Ausführung und die Verwendung des Wissensmonopols des Managements, jeden Schritt des Arbeitsprozesses und seiner Ausführungsweise zu kontrollieren (vgl. ebd., S. 31). Taylor entwickelte sein System nicht für vollmechanisierte Betriebe, sondern vorwiegend für einfache Tätigkeiten (zum Beispiel Verladearbeiten). Das erstmals von Henry Ford 1914 eingesetzte Fließband stellt den Höhepunkt und die Folge der systematischen Zerlegung der Arbeit dar (vgl. ebd., S. 32).

An den Prinzipien des Taylorismus lassen sich die Grundlagen der fordistischen Produktion anschaulich darlegen. Durch die systematische Zerlegung von Arbeitsschritten soll der Arbeiter seiner geistigen Leistung enthoben und leicht ersetzbar gemacht werden. Darüber hinaus wird dem Arbeiter durch die Zerlegung der Arbeitsschritte der Blick für den gesamtbetrieblichen Zusammenhang der Arbeitsschritte bewusst versperrt. Der Arbeiter wird insgesamt also gewollt seiner Fähigkeiten entmündigt. Dadurch entsteht eine klare Hierarchie zwischen Arbeiter und Management. Allein die Führungskräfte besitzen das Wissen über die Zusammenhänge der Arbeit (Planung und Durchführung) und können Entscheidungen treffen. Dieser patriarchalische Führungsstil ist also gekennzeichnet durch eine strenge hierarchische Ordnung, Gehorsam und Disziplin sowie die Nichtbeteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen. Neben dem charismatischen und bürokratischen Führungsstil stellt der patriarchalische Führungsstil eine der drei Grundformen der Führung dar (vgl. Zell, o. J.). Diese basieren auf dem Herrschaftsbegriff von Max Weber, der wie folgt definiert ist:

„Herrschaft soll heißen die Chance , für einen Befehl bestimmten Inhalts bei angebbaren Personen Gehorsam zu finden.“ (Weber 2005, S. 38)

Es ist wichtig zu verstehen, dass es sich bei dem fordistisch-tayloristischen Ansatz um einen Idealtypus handelt. Abweichungen und Modifizierungen der leitenden Prinzipien gab es in der Realität zur Genüge. Da ihre Realisierung einen relativ gleichförmigen Arbeitsablauf erfordert, der wiederum möglichst hohe Stückzahlen und eine möglichst geringe Variantenvielfalt und Produktkomplexität voraussetzt, wurden die Prinzipien nur in wenigen Branchen in Reinform umgesetzt. Die Vorstellung, Arbeitsabläufe vollständig standardisieren zu können, hat sich in vielen Branchen als Fiktion herausgestellt. In den meisten Arbeitsabläufen bleiben zumindest Nischen für unvorhergesehene Handlungserfordernisse. Die Bedeutung des Taylorismus liegt also nicht primär in seiner vollständigen Anwendung und Realisierung als vielmehr in seiner Funktion als Leitlinie von Rationalisierung; so hatte der Taylorismus erhebliche Bedeutung für die Maximen, unter denen Rationalisierung betrieben wurde (vgl. Minssen 2006, S. 30). Der Begriff des „Taylorismus“ muss bei der Betrachtung von Arbeitsabläufen also mit Vorsicht verwendet werden. Für die vorliegende Arbeit ist aber seine Funktion als Leitlinie von Rationalisierung von Bedeutung. Die Eingrenzung, die Arbeit durch die tayloristischen Prinzipien erfuhr, steht im scharfen Kontrast mit der Entgrenzung der Arbeitsanforderungen im Rahmen der Herausbildung der modernen Gesellschaft. Wie die Dynamik der modernen Gesellschaft sich auf die Arbeitswelt auswirkt, soll nun beschrieben werden.

2.2 Postfordismus

Im Kontext gesellschaftlicher Tendenzen, vor allem im Zusammenhang mit dem Werte­wandel zugunsten fortschreitender Individualisierung (vgl. Hillmann 1994, S. 230f.), kann schon seit den 1970er Jahren ein Übergang vom Fordismus zum Postfordismus postuliert werden. Die Entfaltung postfordistischer Strukturen und ihre Folgen für die Arbeitnehmer sollen in den nachfolgenden Punkten erläutert werden.

Die Veränderung der Betriebs- und Arbeitsorganisation durch neue Management­konzepte

Im Zentrum der heutigen Arbeitswelt steht nicht mehr die arbeitsteilige, hierarchisch organisierte, technisch unterstützte Fertigung größerer Stückzahlen von Sachgütern durch lohnabhängige Beschäftigte. Immer bedeutsamer wird die Organisation sozialer Beziehungen, vor allem durch wissens- und kommunikationsintensive Dienstleistungen. (Heidenreich 2000 S. 107, in: Hubig, Unterwegs zur Wissensgesellschaft). Die Betriebe reagieren auf den skizzierten Wandel mit grundlegenden Reorganisationen der Betriebs- und Arbeitsorganisation. Die berufstypischen Aufgabenprofile lösen sich tendenziell auf. Dieser Veränderungsprozess lässt sich als Weg von einer funktions- und berufs­bezogenen hin zu einer prozessorientierten Betriebs- und Arbeitsorganisation charak­terisieren (vgl. Schiersmann 2008, S. 18). Die traditionelle funktions- und berufsbezogene Strukturierung wird durch eine Orientierung an den Geschäftsprozessen und damit an den Abläufen ersetzt. Dieses neuartige Organisationsmodell soll die Innovations­fähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit der Betriebe gegenüber zunehmend dynamischer Marktentwicklungen erhöhen. Darüber hinaus wird die Erschließung von Wissens­potenzialen intensiviert und Kooperationsstrukturen enthierarchisiert.

Die in Kapitel 2.1 erläuterten Charakteristika der Arbeitsorganisation wie zum Beispiel hochgradig arbeitsteilige und streng hierarchische Organisationsformen verlieren gegenüber Dezentralisierung, Selbstorganisation und vernetzter Kooperation an Bedeutung. Dies erfordert in den Betrieben flexible Spezialisierung, kleine selbst organisierte Einheiten, neue Kooperationsformen (Team-, Gruppen- und Projektarbeit) und neue Steuerungsformen, die individuelle Motivation und Kompetenz prämieren.

Die fortschreitende Technisierung, die auch von den Unternehmen mitbetrieben wird, zwingt sie zur organisatorischen Anpassung. Veränderungen werden gleichzeitig aber auch als Zeichen hoher Managementeffektivität gewertet. Deshalb sind Unternehmen von sich aus bemüht, nicht nur in Bezug auf ihr Angebot innovativ zu sein, sondern auch im Hinblick auf ihre organisatorischen Prozesse und Strukturen. Maßnahmen und Tätigkeiten diesbezüglich werden unter dem Begriff change management zusammen­gefasst. Auch wenn sich die Manager, wie schon die Herkunft des Wortes verlauten lässt^[5], gerne in der Rolle des handelnden Akteurs sehen, so wird ihre Tätigkeit zu einem großen Teil von Faktoren wie dem Druck der globalen und lokalen Konkurrenz bedingt. Auch der Kapitalmarkt stellt die Bedingungen für das Handeln des Managements, während die Organisation, die Beschäftigung und die Arbeitsformen angepasst werden müssen. Die sich rasch wandelnden technischen und ökonomischen Bedingungen machen die radikale Restrukturierung der Organisation und der Arbeit zu einem notwendigen Sachzwang (ebd., S. 193).

Die durch die verstärkte Konkurrenz gebotene Kundenorientierung lässt die Qualität eines Produkts als immer wichtiger werdendes Kriterium des Wettbewerbsvorteils her­vortreten und nicht mehr so sehr den Preis wie bei fordistischen Massenproduktionsgütern. Durch die fortschreitende Individualisierung der Konsumenten sind standardisierte Massenprodukte zudem weniger absatzkräftig. Somit spielen so genannte „Total Quality“-Management-Programme in der Organisation von Unternehmen eine immer größere Rolle. Diese Programme zielen darauf ab, die Wettbewerbsposition der Unternehmen durch ein qualitativ differenziertes Angebot zu steigern (Mikl-Horke 1991, S. 193).

Als weiterer wichtiger Eckpfeiler für Unternehmen in der postfordistischen Arbeitswelt gilt das „Wissensmanagement“. Die Veränderung der Gesellschaft hin zu einer wissens­basierten Gesellschaft schlägt sich hierbei in den Unternehmen nieder. Das Ziel des Wissensmanagements besteht darin, „Wissen“, welches sowohl in menschlichen als auch in nicht-humanen Akteuren inkorporiert ist, für das Unternehmen nutzbar zu machen. Dies beruht weitestgehend auf der Sammlung von Informationswissen und findet seinen Niederschlag beispielsweise in Kennziffern, Trainings, Workshops, Simulationen, Analysen und Wissensbilanzen. Insgesamt beschränkt sich die flexible Unternehmung nicht mehr auf Kostenflexibilität, sondern wird zu einer Art „lernenden Organisation“: „(…) die Organisation, die Maschinen und die Produkte werden immer ‚intelligenter‘, das Wissen der Menschen jedoch reduziert sich auf das für Unternehmen und Wirtschaft nützliche.“ (Mikl-Horke 1991, S. 194)

Die „lernende Organisation“ wird durch die Integration des Wissens der Arbeitnehmer in das Unternehmen geschaffen. Ihre Expertise, Wissen und Talent werden systemisch integriert und digitalisiert und somit zum Wissen des Unternehmens, das sich durch den Aufbau von Datenbanken und Expertensystemen kontinuierlich kontrolliert. Das Unternehmen entkoppelt das Wissen somit von Personen und integriert es in personenunabhängigen, anonymisierten Regelsystemen, die von autopoietischer ( selbsterhaltender ) Natur sind. Das Unternehmen schafft sich also Wissensstrukturen, die unabhängig von Personen eine Art „kollektives Gedächtnis“ bilden (vgl. ebd., S. 194).

Veränderungen für Mitarbeiter und Führungskräfte

Die Veränderungen, die sich für die Arbeitnehmer daraus ergeben, können mit der Begrifflichkeit der „Entgrenzung von Arbeit“ beschrieben werden. Der Bezugspunkt der nachfolgend behandelten Entgrenzungsprozesse stellt die zuvor beschriebene Normalarbeit in fordistisch-tayloristischer Prägung dar.

Wie sieht die neue Arbeitswelt aus, die die Grundsätze des Taylorismus im Zuge gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen scheinbar hinter sich gelassen hat?

Durch Dezentralisierung, Selbstorganisation und vernetzter Kooperation werden Mobilität, Flexibilität und Selbstorganisationfähigkeit zu neuen Leitkategorien für das Individuum im Arbeitsverhalten. Zugleich wachsen, im gesellschaftlichen Zusammenhang gesehen, in einer durch starke Veränderungsdynamik und Unsicherheiten geprägten Umwelt Anforderungen an das Individuum, welche Lernbereitschaft, Selbstbewusstsein, Flexibilität und Kooperation betreffen (vgl. Schiersmann 2008, S. 19). Gerade die neuen Managementkonzepte und die Restrukturierung der Organisation der Arbeit verändern die Rolle und die Erwartungen an die Mitarbeiter grundlegend und transportieren Unsicherheiten. Die Maßnahmen des Managements umfassen oft negative Auswirkungen wie Kündigungen, Versetzung, Intensivierung des Arbeitsdrucks und der Belastung. Im Idealtypus der fordistisch-tayloristisch geprägten Arbeit war für die meisten Beschäftigten neben einer unbefristeten Vollzeitstelle die lebens­lange Betriebszugehörigkeit genauso der Regelfall wie „…inflexible, hochstandar­disierte Arbeitszeiten, ein fest umrissener Arbeitsort (Betrieb und Arbeitsplatz), eine gewisse und dauerhafte Übereinstimmung von erworbener Qualifikation und ausge­übter Tätigkeit, die Ein- bzw. Unterordnung in betriebliche Hierarchien und deutlich eingeschränkte individuelle Handlungs- und Dispositionsspielräume.“ (Kratzer 2003, S. 45) Flexibilisierungsmaßnahmen werden von Managern heutzutage oft mit der Alternative der Monotonie, die die fordistische Massenproduktion prägt, gerechtfertigt. Die Flexibilisierung wird aus ihrer Perspektive durchaus als Fortschritt und Verbesserung für die Mitarbeiter verkauft (vgl. Mikl-Horke 1991, S. 193).

Die Unternehmen erwarten heutzutage Aktivität und Eigenverantwortlichkeit von ihren Mitarbeitern, im Gegensatz dazu steht die bloß passive und restriktiv zur Verfügung stehende Arbeitskraft des Mitarbeiters im fordistischen Zeitalter. Die Sicherung der permanenten Qualifizierung der Arbeitskräfte und die Kontrolle der Qualität ihres Arbeitsbeitrags treten in den Vordergrund, während simple Arbeitsmotivation an Bedeutung einbüßt. Kontrolle ist in diesem Fall nicht als kostenintensive externe Kontrolle zu verstehen, sondern vielmehr als Selbstkontrolle. Für den Mitarbeiter zieht dies eine erhöhte Autonomie nach sich, die aber mit ständigem Erfolgsdruck verbunden ist. So erfolgen von Unternehmensseite immer seltener strenge Handlungsvorgaben, was die Zielerreichung angeht; was letztendlich zählt ist das Ergebnis (vgl. Böttcher 2010, S. 20). Dadurch wird der Arbeitnehmer verstärkt dem Markt ausgesetzt und fungiert als „Arbeitskraftunternehmer“ (Voss/Pongartz 1998). Somit wächst der Leistungs- und Konkurrenzdruck, da das Unternehmen mit der Art der Zielerreichung zufrieden sein muss, beispielsweise durch kostengünstiges Vorgehen. Im Gegensatz zum kontrollierten tayloristischen System geht es also nun nicht mehr um passive Erfüllung von fremdgesetzten Aufgaben, sondern um die „explizite und verstärkte aktive Selbststeuerung und Selbstüberwachung der eigenen Arbeit im Sinne allgemeiner Unternehmenserfordernisse“ (Voss/Pongartz 1998, S. 139). Das Individuum wird als Ganzes zur „human resource“ (Mikl-Horke 1991): Während im Taylorismus das Unternehmen sich lediglich an der Arbeitskraft des Menschen bediente und sich durch die Zerlegung der Arbeitsschritte von den persönlichen Fähigkeiten der Arbeitskräfte unabhängig machen wollte, beschreibt Mikl-Horke für die heutige Zeit eine scheinbar völlige Vereinnahmung des Mitarbeiters (seiner Persönlichkeit, Vorstellungen, Einstellungen und Werten, Erfahrungen) durch das Unternehmen. Wobei die Vereinnahmung nicht unbedingt als passiver Prozess, dem der Mitarbeiter ausgesetzt wird, zu verstehen ist, vielmehr muss sich der Mitarbeiter, um erfolgreich zu sein, über seine bloße Arbeitskraft hinaus miteinbringen. So werden Konkurrenz und Partizipation vermehrt zu Eckpunkten der (sozialen) Beziehungen in Unternehmen. Die Partizipation schlägt sich beispielsweise im Qualitätsmanagement nieder. Die Kundenzufriedenheit als oberstes Unternehmensziel erfordert die Partizipation der Mitarbeiter in Bezug auf das Einbringen von Vorschlägen für die Fehlerausmerzung, die Verbesserung der Qualität des Produkts und die Entwicklung neuer Ideen. Von ihnen wird daher ständiges Mitdenken im Sinne der Qualitätssicherung und -steigerung verlangt (vgl. Mikl-Horke 1991, S. 194f.). In diesem Sinne werden bei den Mitarbeitern besonders persönliche, soziale und kognitive Fähigkeiten vorausgesetzt, die über die normale Arbeitsleistung hinausgehen. Diese subjektiven Potenziale, die in der tayloristischen Arbeitsorganisa­tion als Störfaktor betrachtet und daher entfernt wurden, sollen nun wieder in die Arbeit eingebracht und genutzt werden (vgl. Böttcher 2010, S. 21).

Diese Integration des Arbeitnehmers als Ganzes muss durch Führungskräfte mitgestaltet werden. So betrachten fast alle neuen Führungstheorien sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte als bewusst handelnde Akteure und unterstreichen deren subjektive Wahrnehmung der Führungssituation. Diese wird als vielschichtig, komplex, dynamisch und mit der Umwelt vernetzt aufgefasst, also ein integrativer Führungsstil (Pretre, o. J.). Die Erwartungen an die Rolle der Führungskräfte haben sich in aktuellen Managementkonzepten wie der „lernenden Organisation“ in Richtung Berater, Coach und Entwickler von Zukunftskonzepten erweitert. Eine auf Vertrauen gegründete Führungskultur gewährt ihren Mitarbeitern Freiräume, überträgt Verantwortung und herausfordernde Aufgaben an diese; die Führung gibt Macht an ihre Mitarbeiter ab. Dadurch werden an die Mitarbeiter höhere Ansprüche gestellt.

Zugleich sollen Führungskräfte als Vorbild agieren und hohe Glaubwürdigkeit vermitteln. In Folge der Veränderungen in Organisationen sehen sich viele Führungskräfte einer neuen Komplexität und einem erhöhten Druck durch neue Anforderungen und Rollenerwartungen gegenüber (vgl. Böttcher 2010, S. 108f.).

Im Zuge der steigenden Ansprüche sowohl an Führungskräfte als auch an „normale“ Mitarbeiter investieren Unternehmen daher auch vermehrt in die Weiterentwicklung
(z. B. Fortbildungs- und Kompetenzentwicklungsprogramme) ihres Personals. Der einzelne Mitarbeiter (der in diesem Abschnitt als Arbeitskraftunternehmer identifiziert wurde) geht diese Entwicklungsmaßnahmen schon durch den Druck, der auf ihm lastet und im Sinne seiner beruflichen Perspektive, aktiv an. Laut dem Soziologen Matthias Knuth ist in flexibilisierten Arbeitsmärkten „eine relative Sicherheit neuer Art nur zu gewinnen durch die lebenslange Erhaltung bzw. ständige Wiederherstellung der Bewegungs- und Konkurrenzfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.“ (Knuth 1998, S. 302) Die Fähigkeit, am Berufs- und Arbeitsleben zu partizipieren, wird Beschäftigungsfähigkeit genannt (häufig auch Englisch: „employability“). Eine allgemein gültige Definition des Begriffs existiert nicht. Vielmehr gibt es einige Definitionsversuche. So beschreiben McKenzie & Wurzburg den Begriff als „the capacity to be productive and to hold rewarding jobs.” (McKenzie/Wurzburg 1998, S. 13. In Böttcher 2010, S. 50). Hillage & Pollard schlagen vor: „employability is about having the capability to gain initial employment and obtain new employment if required” (Hillage /Pollard 1998, S. 1. In Böttcher 2010, S. 50). Aus ihrer Sicht beschreibt der Begriff die Fähigkeit, sich innerhalb des Arbeitsmarkts zu bewegen.

2.3 Die Führungskräfteentwicklung in der postfordistischen Arbeitswelt

2.3.1 Führungskräfteentwicklung im Kontext der Personal- und Organisationsentwicklung

Die zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt zwingt Organisationen und die in ihnen beschäftigten Personen, sich permanent weiterzuentwickeln und zu verändern. Dabei kommt dem Qualifikationsmanagement ein immer höherer Stellenwert zu. Unternehmen sehen Personal zunehmend als zentrale Wettbewerbsgröße und investieren daher in Entwicklungsprogramme, um die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer an neue Erfordernisse anzupassen. Gerade die Führungskräfteentwicklung nimmt eine wichtige Rolle ein, schließlich treffen Führungskräfte für das Unternehmen wegweisende Entscheidungen. Nachfolgend soll der Begriff der Führungskräfteentwicklung definiert und eingeordnet werden.

Um den Begriff der Führungskräfteentwicklung darstellen zu können ist es sinnvoll, ihn in den gemeinsamen Kontext der Begrifflichkeiten „Organisations- und Personal­entwicklung“ zu bringen. Die Personalentwicklung versteht der Psychologe Walter Conradi als Summe von Maßnahmen, die „systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern.“ (Conradi 1983, S. 3) Darüber hinaus betont Ansfried Weinert die zunehmende Bedeutung der Personalentwicklung als Mittlerfunktion zwischen den Zielen des Unternehmens und den Zielen des Mitarbeiters (vgl. Weinert 1998, S. 718).

Im Gegensatz zur Personalentwicklung zielt die Organisationsentwicklung auf einen langfristig angelegten, umfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und richtet ihre Aufmerksamkeit nicht auf das Individuum, sondern auf die Organisation als Ganzes (vgl. Steinkellner et al. 2008, S. 150). In der systemischen Organisationsentwicklung wird die Personalentwicklung als eine in die Organisationsentwicklung integrierte Maßnahme angesehen. Gegenstand personaler Förderung in Organisationen ist stets das menschliche Verhalten und dessen Veränderbarkeit.

Personalentwicklungsmaßnahmen sollten dabei mehr als bloße Aus- und Weiterbildung darstellen. Vielmehr geht es um den Aufbau und die Weiterentwicklung von Qualifi­kationspotenzialen und Persönlichkeitsmerkmalen, die zur erfolgreicheren Bewältigung beruflicher und auch alltäglicher Situationen befähigen.

Sabine Jentjens definiert den Begriff „Führungskräfteentwicklung“ wie folgt: „Unter Führungskräfteentwicklung wird die gezielte und systematische Förderung von Führungskräften durch die Entwicklung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Grundhaltungen verstanden, und zwar zum Zwecke der besseren Erfüllung von aktuellen und zukünftigen Leitungsaufgaben.“ (Jentjens 1997, S. 54) Die „Führungskräfteentwicklung“ ist also als Personalentwicklung für den Adressatenkreis „Management“ (Leitung- und Führungsaufgaben) zu verstehen. Führungskräfteentwicklung umfasst aber neben der Entwicklung von Personen die bereits in Führungsverantwortung sind, auch die Entwicklung von Mitarbeitern zu Führungskräften. In der Gesamtheit von Organisationsentwicklungsprojekten eines Unternehmens ist die Berücksichtigung der Führungskräfteentwicklung eine wichtige Voraussetzung - gerade mit Blick auf die Veränderung der Arbeitswelt.

2.3.2 Ziele und Aufgaben der Personal- und Führungskräfteentwicklung

Aus dem Wandel der Arbeitswelt (Kap. 2.2) ist abzuleiten, dass der Personal- und speziell der Führungskräfteentwicklung zukünftig eine größere Rolle im Unternehmen zukommt. Die Personalentwicklungsstrategie soll dabei im besten Fall immer an der Unternehmensstrategie orientiert sein. Durch die Verbindung zwischen Unternehmens- und Personalentwicklungsstrategie wird vom Unternehmen verlangt, die Personalentwicklungsstrategie als Managementaufgabe wahrzunehmen. Das Management muss sich darüber im Klaren sein, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter im unmittelbaren Zusammenhang mit der Strategie des Unternehmens stehen und daher auch den Erfolg des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Dieser Zusammenhang bestimmt das Ziel der Personal- und Führungskräfteentwicklung: die Sicherstellung der langfristigen Verfügbarkeit von geeigneten Fach- und Führungskräften im Unternehmen. Um dies zu gewährleisten werden die Mitarbeiter in ihrer Handlungskompetenz gefördert. Diese Handlungskompetenzen umfassen soziale, fachliche und methodische Kompetenz. Die soziale Kompetenz befähigt zur wirksamen Zusammenarbeit und Kommunikation sowie zum effizienten Umgang mit Konflikten. Die fachliche Kompetenz setzt den Erwerb von fachlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen für die beruflichen Aufgaben voraus. Die methodische Kompetenz schließlich umschreibt die Fähigkeit zur Beschaffung und Verwendung von arbeitsrelevanten Informationen sowie die eigenständiger Problemlösungsfindung (vgl. Olfert 2004, S. 167).

Da sich in der Personalentwicklung zwischen unternehmens- und mitarbeiterbezogenen Zielen unterscheiden lässt, kann es zu Zielkonflikten kommen, denn die persönlichen Ziele der Mitarbeiter stimmen nicht immer mit den betrieblichen Zielen überein (vgl. Jung 2003, S. 247f.). So ist das Unternehmen vor allem daran interessiert, dem Mit­arbeiter betriebsbezogene Fähigkeiten zu vermitteln, die seine innerbetriebliche Mobilität erhöht. Dahingegen strebt der Mitarbeiter eher eine breitere Qualifikation an, die auch seine außerbetriebliche Mobilität steigert und seine Chancen am Arbeitsmarkt erhöht. Eine erfolgreiche Personalentwicklung ist also von einem Interessenausgleich beider Parteien abhängig.

Nun wurden die Ziele und Zielkonflikte der Personalentwicklung beschrieben. Worin aber bestehen aber die Aufgaben der Personal- und Führungskräfteentwicklung?

Hans Jung identifiziert die für die Personalentwicklung wesentlichen Hauptaufgaben, die sich auch speziell auf die Führungskräfteentwicklung anwenden lassen (vgl. Jung 2003, S. 250ff.):

Bestimmung der Entwicklungsziele

Die unternehmenspolitischen Ziele und personalpolitischen Grundsätze bestimmen die grundlegenden Entwicklungsziele. Diese werden mit den verantwortlichen Unternehmensbereichen analysiert und erarbeitet. Darüber hinaus werden die Entwicklungsziele von den Mitarbeitern und Vorgesetzten beeinflusst, die aufgrund der notwendigen Qualifikation für heutige und zukünftige Aufgaben entsprechende Ergebnisse von den betrieblichen Fortbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen erwarten.

Ermittlung des Entwicklungsbedarfs

Entwicklungsbedarf besteht immer dann, wenn Mitarbeiter den Anforderungen ihres derzeitigen Arbeitsplatzes nicht gerecht werden bzw. wenn sich neue Anforderungen ergeben. Hierbei wird zwischen einer direkten und indirekten Ermittlung des Entwicklungsbedarfs unterschieden. Die direkte Bedarfsermittlung erfolgt mit Hilfe eines Soll-Ist-Vergleiches, also einer Analyse der bestehenden und zukünftigen Arbeitsplatzan­forderungen im Vergleich zu den bereits vorhandenen Qualifikationen der Arbeitnehmer. Indikatoren für eine indirekte Bedarfsermittlung können zum Beispiel eine überdurchschnittliche Fluktuation und sinkende Qualität sein. Zusätzlich können aber auch betriebliche (Rationalisierung, organisatorische Veränderungen) und externe Veränderungen (Gesetzesänderungen, ökonomische Entwicklungen) Einfluss auf die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs haben.

Bedarfsdeckung

Nach der Bedarfsermittlung und Festlegung daraus abzuleitender Ziele werden die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen geplant und priorisiert. Bei der Planung sind die für die Entwicklungsmaßnahmen entstehenden Kosten sowie die personellen, zeitlichen, sachlichen und methodischen Voraussetzungen für die Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen miteinzubeziehen.

[...]

^[1] Der Übergang als „Transition“ wird in Kapitel 3.3 erläutert.

^[2] Im Handelsgesetzbuch werden Großunternehmen als solche eingestuft wenn sie zwei der folgenden drei Merkmale überschreiten: „1. 16 060 000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3). 2. 32 120 000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlußstichtag. 3. Im Jahresdurchschnitt zweihundertfünfzig Arbeitnehmer.“ (HGB § 267)

^[3] Zur Vereinfachung wird stets die männliche Form verwendet.

^[4] Benannt nach dessen Begründer, dem US-amerikanischen Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915).

^[5] Aus dem Englischen: to manage (handhaben, bewerkstelligen, leiten)